Unidade 6 -

Sistema de Gesto da
Qualidade e Certificao
Profa.: Rbia Bernadete Pereira dos Santos, MSc.
Itaja,
2016

Qualidade
o grau com que um
conjunto de caractersticas
inerentes atende aos
requisitos

Atendimento aos requisitos dos

consumidores.
Contexto do tempo - dinamismo.

Qualidade
a totalidade das caractersticas
de um produto ou servio que
permitam satisfazer as
necessidades requeridas

(... )satisfao das necessidades pelas quais o

projeto foi empreendido.

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Polticas e procedimentos com atividades de
melhoria contnua dos processos em todo o
projeto.
Materiais;
Servios;
Processos

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Gerenciamento moderno da qualidade complementa o
gerenciamento de projetos.
Satisfao do cliente:
Conformidade com os requisitos;
Adequao ao uso;
Entender, avaliar, definir e gerenciar expectativas.

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Objetivo
Verificar todos os processos da empresa e como esses
processos podem melhorar a qualidade dos produtos
e servios frente aos clientes.
Consumidores x Clientes

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Benefcios
Melhor entendimento do negcio;
Anlise das melhorias do negcio;
Requisitos mais claros, tornando o desenvolvimento de
sistemas mais fcil de gerenciar;
Reduo do tempo de execuo;
Melhoria da qualidade;
Padronizao.

Sistema de Gesto da Qualidade

Viso Estratgica
Inovao contnua;
Concorrncia;
Foco no
comportamento do
mercado
Responsabilidade
social;
Viso de futuro;
Foco em
necessidades.

Viso Ttica
Formao e
capacitao do
capital humano
Formao e
capacitao
gerencial
Gesto da
Qualidade

Viso Operacional
Eliminao de
defeitos;
Eliminao de
desperdcios;
Reduo de custos;
Controle e
Otimizao de
processos;
Controle e garantia
da qualidade.

Sistema de Gesto da Qualidade

Fonte: Slack (1999)

Avaliao por Indicadores

Processo da Qualidade
Diagrama aplicado a Construo Civil
Planejamento
Requisitos do
cliente

Projeto

QUALIDADE

Ps venda

Suprimento

Produo
AMBROZEWICZ, 2003.

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Melhoria Contnua e
Sistema de Gesto da Qualidade
Clarificar estratgia
(indicadores);
Analisar status.

Avaliao

Reportar
resultados;
Tomar aes
corretivas.

Tomada
de
Deciso

MonitoraExecuo
mento

Planejar e aprovar
projetos;
Decidir.

Implementar;
Operacionalizar;
Gerenciar
projetos.

Ciclo PDCA

Melhoria Contnua
Todo processo deve ter um controle
permanente, que permita a aferio do
desempenho e alterao dos
procedimentos para alcanar o objetivo do
projeto.
(MATTOS, 2010).

Desenvolvimento do Ciclo PDCA

Desde o perodo conhecido como
revoluo cientfica, no sculo XVII,
os pensadores europeus, como
Coprnico, Kepler, Telsio e da Vinci,
j se indagavam sobre a melhor
maneira de desenvolver
conhecimentos vlidos e que
substitussem os questionveis
dogmas da Igreja Catlica acerca do
mundo fsico, que eram baseados,
sobretudo, na metafsica aristotlica.

Galileu Galilei estabeleceu a primeira sequncia de

passos para a gerao de conhecimentos vlidos,
composta pela observao, anlise, induo,
verificao, generalizao e confirmao.
Outros filsofos, como Ren Descartes e Francis
Bacon, tambm descreveram seus mtodos, cada
qual fundamentado em sua prpria crena sobre o
melhor caminho a seguir para chegar ao mesmo
ponto: o conhecimento.

Nos primeiros anos do sculo

passado, as organizaes
industriais j conheciam os trs
processos da produo em massa:
especificao, produo e
inspeo.

Taylor recomendava o
PLAN

DO

SEE

(planeje, execute e veja)

como referncia para o planejamento das etapas

bsicas de um processo produtivo.

No final da dcada de 30, o

norte-americano Walter A.
Shewhart prope um
processo cientfico
dinmico de aquisio de
conhecimento.

PLAN

SEE

DO

Essa pequena modificao transformou o

modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado,
em que os resultados obtidos so considerados
no prximo planejamento.

Esse modelo, denominado Ciclo de

Shewhart, levado por Deming ao Japo
em 1950.
O verbo see no foi muito bem aceito pelos
japoneses, pois infere uma condio
passiva e rapidamente incorporaram
control e action ao modelo.
SEE

Check

Action

Ciclo de Deming

Assim, o modelo adotado no Japo passou a ser o

plan-do-check-action, que o PDCA conhecido
nos dias de hoje.

Deming tambm levou consigo a noo de

medida, isto , o conceito de que
"quem no mede, no gerencia"

DEMING

Qualidade no trabalhar muito, trabalhar direito.

Qualidade no obrigatria...
Sobrevivncia tambm no.
Qualidade uma questo de competitividade.
O trabalho de gerenciamento no superviso e sim
liderana.
Uma empresa pode ir bem com um mal
gerenciamento... Por pouco tempo.
O consumidor no est disposto a pagar o preo do
desperdcio.
Se voc quiser economizar tempo na procura do
culpado, comece na sua prpria mesa.
O culpado j se foi... Sobrou o problema.

PDCA: Mtodo ou Conceito?

Conceito um ordenamento lgico que
simboliza uma ideia.
Mtodo um desdobramento que possibilita
uma aplicao prtica consistente.

PDCA: Mtodo ou Conceito?

Exemplos de mtodos que utilizam o conceito:
ISO 9001;
ISO 14.001;
QC Story;
MASP;
OODA Loop (Observe, Orient, Decide e Act);
DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve,
Control);
DMADV (Define, Measure, Analyse, Design, Verify);
Metodologia Seis Sigma.

Ciclo PDCA
Plan Planeje a
melhoria
Determine
mtodos para
atingir os
objetivos

Proporcione
educao e
treinamento
Implemente o
trabalho

Determine os
objetivos com
base em dados

Act tome as
aes
adequadas

Do Execute
o plano

O que deu
certo e errado?

Incorpore o
que deu certo e
retome o ciclo

Por que?
Revisar o que
deu errado

Check Verifique os
resultados alcanados

Problema um resultado indesejvel de um

determinado processo, ou um resultado
negativo de uma meta, ou seja, uma meta no
atingida.
Resolver problemas atingir metas.

P: PLAN - PLANEJAMENTO
O planejamento comea pela anlise do processo.
Levantamento de fatos e dos dados;
Elaborao do fluxo do processo;
Identificao dos itens de controle;
Elaborao de uma anlise de causa e efeito;
Colocao dos dados sobre os itens de controle;
Anlise dos dados;
Estabelecimento dos objetivos.

P: PLAN - PLANEJAMENTO
O planejamento comea pela anlise do processo.
Qual o problema/processo a ser trabalhado?
Como chegar a este objetivo ou solucionar este problema?
Quais os melhores mtodos para alcanar o objetivo ou
resolver o problema?

Decide-se aonde quer chegar e planeja-se o que

ser necessrio para alcanar seus resultados.

D: DO - FAZER
Ento, o momento de colocar a mo na massa e
fazer o que for necessrio para chegar sua meta, seja
ela para manter uma situao ou solucionar um
problema.
Um ponto muito importante nesta etapa do ciclo PDCA
o envolvimento das pessoas na execuo das tarefas,
pois se no h comprometimento, no h sucesso nos
resultados.
Assim, importante investir em treinamento e
sensibilizao para preparar para a ao.

C CHECK - VERIFICAR

Verificar se os resultados alcanados conferem com

os esperados.
A partir disso ser possvel formular novas perguntas ou
encontrar outras respostas.

A ACTION AO
Criar um plano de ao para pr em prtica todas as
medidas necessrias para alcanar o que ainda no
teve sucesso ou criar novas mudanas.
De um modo geral, as etapas desta fase so:
Tomar aes corretivas: caso o projeto tenha sido desviado
dos objetivos.
Analisar os resultados individualmente: caso estejam fora
dos padres da empresa, analisar suas possveis causas,
bem como as aes que podem ser feitas para corrigi-lo.
Promover melhorias em sistemas e mtodos de trabalho.

Cuidados na Implementao do PDCA

Negligenciar qualquer uma das etapas do PDCA;

Fazer sem planejar; Planejar sem fazer;
Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las;
Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las;
Fazer e no checar;
Planejar, fazer, checar e no agir corretivamente, quando
necessrio;
Parar aps uma volta;
No analisar;
No envolver todas os atores do processo;
Errar na identificao da causa raiz do problema.

MASP
MASP o Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas que utiliza o ciclo PDCA por meio de
oito etapas:
Fase 1 - Identificao do problema;
Fase 2 - Observao;
Fase 3 - Anlise;
Fase 4 - Plano de ao;
Fase 5 - Ao;
Fase 6 - Verificao;
Fase 7 - Padronizao;
Fase 8 - Concluso.

MASP
A
C

MELHOR
(Item de
controle)

Padro

Plano

Padro
D

(QC STORY)
MTODO DE
SOLUO DE
PROBLEMAS

TEMPO

MASP
Fluxograma

PDCA

Fase
Identificao do problema

Definir claramente o problema e reconhecer a

sua importncia.

Observao

Investigar as caractersticas especficas do

problema com uma viso ampla e sob vrios
pontos de vista.

Anlise

Descobrir as causas fundamentais.

Plano de ao

Conceber um plano para bloquear as causas

fundamentais.

Ao

Bloquear as causas fundamentais.

Verificao

Verificar se o bloqueio foi efetivo.

O bloqueio foi efetivo?

D
C
NO

Objetivo

SIM

Padronizao

Prevenir contra o reaparecimento do problema.

Concluso

Recapitular todo o processo de soluo do

problema para trabalho futuro.

Problemas na Construo Civil

Origem do problema

Descrio

Alterao de projetos

Projeto

Erro de projeto (ou falta de

detalhes)

Falta de equipamento
Equipamento

Equipamento quebrado ou
parado

Falta de material fora de

especificao

Material

Falta de pessoal (absentesmo)

prprio

Falta de material entrega fora

do prazo
Falta de material perda
superior prevista

Falta de pessoal do empreiteiro

Mo de obra

Retrabalho

Ambiente de
Falta de frente de servio
trabalho

Fonte: Mattos (2010).

Baixa produtividade
Superestimao da
produtividade

Condies meteorolgicas
adversas
Interferncia com outros
servios/equipes

Falta de operador

Atraso na tarefa antecedente

Programao

Erro de programao
Programao incompreensvel

CICLO PDCA
PROBLEMA

Ciclo da Melhoria Contnua

Presena das pessoas envolvidas para a soluo
do problema.

Diagnosticar o problema
Diagrama de Ishikawa; Causa e Efeito; Espinha de Peixe.
Essa ferramenta tem por objetivo encontrar a causa raiz do problema.
Teorema de Pareto: 80% dos problemas decorrem a 20% das causas.
Ishikawa, engenheiro de controle da qualidade no Japo, orienta
que:
Setores produtivos sejam analisados os 6 Ms;
Setores administrativos (servios) avaliar os 4Ps.

BRAINSTORMING - Tempestade de Ideias

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Preveno ao invs de inspeo:
Planejar, projetar e incorporar ao invs de inspecionar.
Responsabilidades da gerncia:
Participao de todos os membros da equipe.

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Definies

Grau: uma categoria atribuda aos produtos ou

servios que tem a mesma utilidade funcional,
mas diferentes caractersticas tcnicas.

Preciso: valores de medies agrupados, com

pouca disperso.

Exatido: valor medido prximo ao valor correto.

Planejar a Qualidade
Processo de identificar os requisitos e/ou padres
de qualidade e documentar a conformidade do
projeto.

O que o cliente pediu

O que foi descrito

O que est documentado

O que foi vendido

O que cliente pagou

O que foi planejado

O que cliente recebeu

Palestra da empresa Technique

Planejar a Qualidade
Anlise de Custo-benefcio
Menos retrabalho;
Maior produtividade;
Custos mais baixos;
Aumento das satisfao das partes envolvidas.
Custo da Qualidade (CDC)
Custo total de todos os esforos relativos a qualidade
durante o ciclo de vida do projeto;
Custo de falha: no cumprimento requisitos.

Planejar a Qualidade
Grfico de Controle
Determinar se o processo estvel
Monitorar variveis: prazos, volume e frequncia de
mudana.
Benchmarking
Comparao de prticas de projetos reais ou
planejados para identificar melhores prticas.

Projeto de Experimentos
Mtodos estatstico para identificar fatores que
podem influenciar variveis especficas de um
produto ou processo de produo.

Planejar a Qualidade
Amostragem Estatstica
Escolha de parte da populao de interesse para
inspeo.
Fluxogramas
Representao grfica de um processo que mostra as
relaes entre as etapas de processo.
Metodologias de Gerenciamento
Seis Sigmas;
Lean Seis Sigmas;
Desdobramento da funo qualidade;
CMMI.

Planejar a Qualidade
Plano de Gerenciamento do Projeto

Poltica da qualidade;

A construtora tem como objetivo o crescimento contnuo da

empresa, tendo como meios a satisfao de seus clientes, o
atendimento a requisitos, a parceria com fornecedores, a
qualificao dos colaboradores, a organizao, limpeza e
segurana nas obras e a melhoria contnua de suas atividades.

Controle da qualidade;
Garantia da qualidade;
Melhoria contnua do processo.

Planejar a Qualidade
Mtricas da Qualidade
Descrio em termos especficos, um atributo do
projeto ou do produto, e como o controle do processo ir
medi-lo.
Medies: valor real;
Tolerncia: variaes aceitveis na mtrica.
Listas de Verificao da Qualidade
Ferramenta estruturada para verificar um conjunto
de etapas necessrias foi executado.

Planejar a Qualidade
Listas de Verificao da Qualidade

Planejar a Qualidade
Plano de Melhorias no Processo
Limites do processo;
Configurao do processo;
Mtricas do processo;
Metas para melhoria do desempenho.
Atualizao dos Documentos do Projeto
Registro das partes interessadas;
Matriz de responsabilidades;
Entre outros documentos.

Planejar a Qualidade
Plano de Melhoria no Processo
SETORES ENVOLVIDOS

Qualidade, RH, Diretoria

O QUE

PRINCIPAIS ATIVIDADES
Controle de Documentos e Registros
Gesto de Indicadores
Aes de Melhoria
Auditorias Internas e Externas
Pesquisa de Satisfao de Clientes
Qualificao de Mo-de-Obra Direta

ENTRADAS
DE QUEM

Propostas de Novos formulrios

reas

No-conformidades
Reclamaes/solicitaes clientes
Resultados pesquisa satisfao
Aes corretivas e preventivas
Aes corretivas de auditoria
Relatrios de Auditoria

reas
reas
Clientes
reas
reas
Auditores

OBJETIVOS

COMO
Por escrito
(lay-out)
FR- 018
FR-044
FR-046
FR-027
FR-043
FR-042

QUALIDADE

O QUE
Regulamentao dos registros
Relatrios de Anlise de dados
Atas das reunies comit
Documentos Controlados
Resultados das auditorias
Programa de Auditoria
Pesquisa de satisfao

SAIDAS
PARA QUEM
reas
Comit Qualidade
reas
reas
reas
reas e auditores
Clientes

COMO
Procedimentos
Relatrios
FR-002
Pastas
FR-042 e 043
FR-040 e 41
FR-046

METAS

PERIODICIDADE

SETOR RESPONSVEL

ndice de Satisfao

Mnimo 85%

Na entrega dos
empreendimentos

ndice de Reclamaes

Mximo 30% nos primeiros meses

Semestral

Mdia dos questionrios de

avaliao da satisfao
Nmero de reclamaes atendidas
no perodo

Melhoria contnua dos

processos

Nmero de aes de melhoria

Mnimo 1 ao por ms na mdia

anual

Mensal

N de RAC/RAP

Melhoria contnua do SGQ

Nmero de RNC em auditoria

Max. 4 RNC por dia de auditoria

Medido a cada
auditoria

Garantir a qualificao dos

colaboradores

Cumprimento do programa
de treinamento

100%

Trimestral

Somatrio de no-conformidades
por dia de auditoria
Treinamentos realizados x100
Treinamentos programados

Buscar a satisfao dos

clientes

INDICADORES

DOCUMENTAO APLICVEL
PQ-001 Controle de Documentos e Registros
Mapeamentos de Processo, FR-007
PQ-013 Ao Corretiva e Preventiva
PQ-014 Operacionalizao de Auditorias Internas
PQ-012 Comunicao com o Cliente
PQ-008 Competncias e Treinamento

Garantir a Qualidade
Auditar os requisitos de qualidade e seus resultado,
para garantir os padres de qualidade e
definies operacionais apropriadas.

Garantir a Qualidade
Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano da qualidade: garantia da qualidade;
Plano de melhorias no processo: analisar os processos
e identificar as atividades que aumentam o seu valor.
Informaes sobre o Desempenho do Trabalho
Medies do desempenho tcnico;
Andamento das entregas do projeto;
Progresso de cronograma;
Custos incorridos.
Mtricas e Medies de Controle da Qualidade

Garantir a Qualidade
Auditoria da Qualidade
Identificar boas/melhores prticas;
Identificar lacunas/deficincias;
Compartilhar boas prticas;
Oferecer apoio proativo para favorecer implantao
melhorias;
Destacar as lies aprendidas.
Anlise de Processos
Identificar melhorias necessrias;
Identificar um problema e as causas;
Aes preventivas.

Controlar a Qualidade
Grficos de Controle

Controlar a Qualidade
Mapas Cognitivos

Controlar a Qualidade
Histograma

Controlar a Qualidade
Diagrama de Pareto

80% dos problemas se devem a 20% das causas.

Diagrama de Ishikawa,
Diagrama de Causa e Efeito
Espinha de peixe
Kaoru Ishikawa, nos anos 50 no Japo,
desenvolveu um mtodo, aps ter verificado
que um efeito raramente tem somente uma
causa, principalmente aquela que bastante
evidente.

Diagrama de Ishikawa
Setores Produtivos: 6M
Mo de obra
Causa

Meio Ambiente
Causa

Causa
Causa
Causa

Mquinas

Materiais
Causa

Causa
Causa
Causa

Medio

Causa
Causa
Causa

Mtodos

Efeitos

Diagrama de Ishikawa
Pintura Interna
Mtodo

Meio Ambiente

Material

Decises do
Engenheiro Resp.

Massa corrida

Recomendaes do
Fabricante

Pvto Tipo

Rolo de textura

Desempenadeira

Esptula

Indicadores
Oficiais

Lixa

Ferramentas

Medida

Mo de obra

Diagrama de Ishikawa
Setores Administrativos: 4P
Ambiente
Causa

Processos
Causa

Causa

Causa

Causa
Causa

Efeitos

Causa
Causa

Polticas

Pessoas

8P: Preo, Promoo, Pessoas, Processos, Ambiente,

Polticas, Procedimentos, Produto.

Diagrama de Ishikawa
Processo para Construir o Diagrama
1. Reunir o grupo relacionado com o efeito ou problema em questo.
2. Escolher um lder para conduzir a elaborao do diagrama.
3. Definir claramente o efeito, caracterstica da qualidade ou problema.
4. Desenhar o diagrama de causa efeito.
5. Escrever o problema no retngulo (cabea do peixe).
6. Escrever as causas primrias (espinhas grandes), que afetam a
caracterstica da qualidade nas extremidades das espinhas primrias.
7. Para identificar as causas deve-se fazer a pergunta"Por que isto acontece?"
8. Escrever as causas secundrias que afetam as causas primrias.
9. Estipular uma importncia para cada causa e assinalar as particularmente
importantes que sejam mais significativas sobre o efeito em estudo, com base
em dados.
10. Registrar outras informaes necessrias.

5 POR QUS?

5 POR QUS?
Priorizao das causas
1. Por que a atividade no foi realizada?
Porque no havia material.
2. Por que a atividade no havia material?
Porque o material no foi entregue.
3. Por que o material no foi entrega?
Porque o material no foi pedido.
4. Por que o material no foi pedido?
Porque no havia especificao.
5. Por que no havia especificao?
Porque o projeto foi alterado.

5 POR QUS?
5 WHY CONCEPT
Defect

Process

Condition

Clarify the Process

Date Occurred

When

Area

Where

Responsible Division

Who
Find The Cause (5 WHY)

1 WHY

2 WHY

3 WHY

4 WHY

5 WHY

Cause

Direct cause
Why?
Investigation of Root Cause

Counter Measure

Proposed / Suggested Improvement

Enforcement Limit

Evaluate & Test Run

Enforcement
Responsible Person

Who - Owner

Grfico de Pareto

O nome se originou no trabalho

de Vilfredo Pareto, 1906,
durante seus estudos na rea de
economia sobre distribuio de
renda, e descobriu que 80% da
riqueza estava concentrada em
cerca de 20% da populao.

Grfico de Pareto
O Princpio de Pareto tambm
conhecido como a regra dos
80/20.
80% dos problemas so
causados por 20% das causas.
Nem sempre o elemento que aparece com maior
frequncia em um problema o mais importante.
Tudo depende do peso que ele tem no geral.
Assim, segundo esse princpio, 80% das dificuldades
vm de 20% do problema.

Grfico de Pareto

Fonte: http://www.cedet.com.br/index.php?/Tutoriais/Gestao-da-Qualidade/grafico-de-pareto.html

BRAINSTORMING - Tempestade de Ideias

De autoria de Alex Osborn, EUA, a tcnica prope que um

grupo de pessoas, de diferentes setores, se renam e
se utilizem das diferenas em seus pensamentos e
ideias para que possam chegar a um denominador
comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias
inovadoras que levem o projeto adiante.

Plano de Ao
O objetivo dessa etapa bloquear as causas
fundamentais.
Manter ou melhorar.
A tcnica 5W2H, orienta a definio de o que,
quando, quem e onde ser feito, esclarecendo e
detalhando por que e como ser feito,
quantificando a meta e determinando os itens de
controle.

5W2H
Qual (what) o que/qual o assunto ou problema?
Quem (who) quem est envolvido?
Quando (when) quando acontece?
Por que (why) porque acontece?
Onde (where) onde acontece?
Como (how) como acontece?
Quanto (how much) quanto custar?

Plano de Ao
P

D
Meta objetivo:
Meta prazo:
Meta valor:

P1 Plano de ao Proposta / Projeto / Estratgia:

Medida ou aes (O que)

Quando

Onde

Quem

Razo,
Por que,
Por quem

Como
(Procedimento)

Indicador

Quanto
(R$)

Posio
__/__/__

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Em andamento

Realizado

A ser feito

Plano de Ao
AO PREVENTIVA: Ao tomada para eliminar a(s)
causa(s) de uma potencial no-conformidade ou outra
situao potencialmente indesejvel;
AO CORRETIVA: Ao para eliminar a causa de
uma no-conformidade identificada ou outra situao
indesejvel.
AO DE MANUTENO: Ao para manter uma
condio satisfatria ou ideal. Criar momentos de
reviso.

Aps Plano de Ao
Definir rotinas para verificar e monitorar
se o problema realmente foi bloqueado, ou
seja, se a soluo proposta foi eficiente;
Normalizar e Padronizar o processo;
Reviso do procedimento.

Representao de Processo
Buscar material Sim
no estoque
intermedirio
No
Incio

Aplicar 1
demo de tinta

Aguardar
secagem

Material
prximo?

Lixar a parede

Verificar
imperfeies

Aguardar
secagem

Sim

No
O reboco
est seco?

Aguardar
secagem

Aplicar 2
demo de tinta

Lixar a parede

Aplicar 2
demo de
massa corrida

Verificar
imperfeies

Aplicar 1
demo de
massa corrida

Aguardar
secagem

Fim

Plano de Ao
Para cada ao importante colocar o
INDICADOR, ou seja, como a ao ser
verificada, como comprovar a melhoria ou
manuteno.
Indicador pode ser qualitativo ou
quantitativo.

CICLO PDCA

Ciclo PDCA
Simulao
Renam-se em grupos
com at 3 integrantes;
Desenvolvam o ciclo
PDCA em um problema
de execuo de obra.

Sistema de Gerenciamento da Qualidade

Melhoria Contnua

Controlar a Qualidade
Grfico de Execuo
Desempenho tcnico
Desempenho dos custos e prazos
Diagrama de Disperso
Amostragem Estatstica
Inspeo
Reviso de solicitaes de mudanas aprovadas

Certificaes

PBQP-H
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat
Instrumento do Governo Federal para cumprimento dos
compromissos firmados pelo Brasil quando da
assinatura da Carta de Istambul (Conferncia do
Habitat II/1996).
A sua meta organizar o setor da construo civil em
torno de duas questes principais: a melhoria da
qualidade do habitat e a modernizao produtiva.

PBQP-H
Universalizar o acesso moradia, ampliando o estoque
de moradias e melhorando as existentes;
Fomentar o desenvolvimento e a implantao de
instrumentos e mecanismos de garantia da qualidade
de projetos e obras;
Fomentar a garantia da qualidade de materiais,
componentes
e
sistemas
construtivos;
Estimular o inter-relacionamento entre agentes do
setor;

PBQP-H
Combater a no conformidade tcnica intencional de
materiais, componentes e sistemas construtivos;
Estruturar e animar a criao de programas especficos
visando formao e requalificao de mo de obra
em todos os nveis;
Promover o aperfeioamento da estrutura de
elaborao e difuso de normas tcnicas, cdigos de
prticas e cdigos de edificaes;

PBQP-H
Coletar e disponibilizar informaes do setor e do
Programa;
Apoiar a introduo de inovaes tecnolgicas;
Promover a melhoria da qualidade de gesto nas
diversas formas de projetos e obras habitacionais;
Promover a articulao internacional com nfase no
Cone Sul.

PBQP-H
CLIENTE - REQUISITOS
Alta Direo
Pedidos

Comercial
Projetos

Fornecedor

Compras
TCNICO
Servios e Materiais

Planejamento da
Obra

Obra

ADMINISTRAO

Qualidade
Dados para indicadores
Documentos para
Formatao e Controle

Financeiro

Documentos
Formulrios para registro
Auditorias: Planejamento e
Resultados

RH
Concluda

CLIENTE - SATISFAO

ISO 9001
1 Foco no cliente
2 Liderana
3 Envolvimento das pessoas
4 Abordagem por processos
5 Abordagem sistmica
6 Melhoria contnua
7 Decises baseadas em fatos
8 Relacionamento com fornecedores

Unidade 6 -

Sistema de Gesto da
Qualidade e Certificao
Obrigada pela ateno.
Itaja,
2016