Livro Motivacao e Lideranca Online

MOTIVAO
E LIDERANA
Marilsa de S Rodrigues Tadeucci
2009
Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.iesde.com.br
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
T121
Tadeucci, Marilsa de S Rodrigues. / Motivao e Liderana. /

Marilsa de S Rodrigues Tadeucci. Curitiba: IESDE
Brasil S.A. , 2009.
184 p.
ISBN: 978-85-387-0613-7
1. Motivao no trabalho. 2. Liderana. 3. Administrao de pessoal. I. Ttulo.

CDD 658.314
Capa: IESDE Brasil S.A.

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Marilsa de S Rodrigues Tadeucci

Doutora em Administrao pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Mestre em Administrao de Empresas
pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Graduada em
Psicologia pela Faculdade Salesiana de Filosofia, Cincias e
Letras. professora de carreira da Universidade de Taubat, ministra disciplinas de Psicologia Organizacional e Trabalho na graduao em Psicologia, Gesto de Pessoas nos
programas de MBA de Recursos Humanos e Gerncia Empresarial. Professora do Programa de Mestrado em Gesto
e Desenvolvimento Regional.


Apresentao
O curso de Motivao e Liderana tem como objetivo apresentar aos alunos as principais ferramentas do gerente para compreenso do comportamento humano nas
organizaes de trabalho. Para o tecnlogo em Recursos
Humanos, o conhecimento desses temas permite a elaborao de estratgias e polticas que viabilizem as prticas
gerencias, diminuindo os nveis de estresse e gerando
maior produtividade. As abordagens tericas de motivao e liderana sero descritas e comparadas visando
compreenso total dos conceitos e principalmente sua
complementaridade. As aulas esto estruturadas seguindo a cronologia dos estudos de motivao e liderana e
ordenadas por tipos de pressupostos ou bases de sustentao. O conhecimento desenvolve-se por meio do acmulo das descobertas anteriores seja pela concordncia
dos resultados ou pela discordncia dos princpios norteadores dos estudos. Devem-se levar em considerao as
bases de cada autor para compreenso da proposta e posteriormente, comparando-a com abordagens antagnicas
ou complementares para aceitarmos as crticas realizadas
por outras teorias.
A preocupao maior desse curso retirar o conhecimento obtido pelo senso comum e substitu-lo por abordagens com fundamentao de pesquisa, o que far a
diferena na atuao profissional. Outra finalidade apresentar os estudos mais recentes de motivao e liderana
para melhor compreenso do comportamento organizacional nas empresas contemporneas.


Sumrio
Conceitos de motivao......................................................................................11
Primeiros estudos......................................................................................................................................11
Motivao intrnseca................................................................................................................................13
Importncia da motivao.....................................................................................................................18
O que realmente motivao?............................................................................................................18
Como ocorre a motivao?....................................................................................................................19
Consideraes finais.................................................................................................................................20
Teorias sobre motivao......................................................................................27

Abordagem comportamental de motivao...............................................43
Teoria da equidade de Adams..............................................................................................................43
Teoria da expectativa...............................................................................................................................46
Teoria do estabelecimento de metas.................................................................................................48
Polticas e prticas que do sustentao
s estratgias de motivao na abordagem comportamental................................................50
Papel do gerente para motivar segundo o modelo comportamental..................................53
Como motivar as pessoas no ambiente de trabalho................................59

O papel do gerente como agente de motivao...........................................................................59
Sistemas organizacionais de recompensas ....................................................................................61
Recompensas extrnsecas e intrnsecas............................................................................................64
A influncia do ambiente e suas relaes com a motivao.....................................................66
Identificar as necessidades individuais para compor um programa de motivao..........66
Liderana nos diversos contextos....................................................................77

Liderana no contexto poltico de poder ........................................................................................79
Liderana no contexto do trabalho ...................................................................................................81

Teoria de liderana com base nos traos de personalidade...................91

A importncia da teoria de traos para os estudos da liderana.............................................92
Diferenas de gnero e liderana........................................................................................................96
Pesquisa de traos contempornea...................................................................................................99
Teoria dos estilos comportamentais............................................................ 107

Estudos de Ohio.......................................................................................................................................107
Estudos de Michigan..............................................................................................................................112
Leadership grid (grid gerencial)...........................................................................................................114
Teorias situacionais............................................................................................ 123

Teoria das contingncias......................................................................................................................123
Modelo caminho objetivo ou caminho-meta de liderana.....................................................126
Modelo Liderana e participao......................................................................................................128
Liderana situacional de Hersey e Blanchard................................................................................130
Abordagens recentes de liderana............................................................... 139

Liderana transacional..........................................................................................................................140
Liderana transformacional.................................................................................................................141
Liderana carismtica............................................................................................................................142
Liderana servidora................................................................................................................................144
Liderana de nvel 5................................................................................................................................146
Liderana baseada em valores...........................................................................................................147
Como liderar reunies....................................................................................... 155

As reunies: princpios gerais.............................................................................................................155
Como distribuir papis em reunies para que sejam produtivas..........................................162
Preparao e conduo de reunies................................................................................................163
Gabarito.................................................................................................................. 171
Referncias............................................................................................................ 177
Anotaes.............................................................................................................. 181


Conceitos de motivao
Primeiros estudos
Existem duas abordagens filosficas que deram origem aos estudos subsequentes sobre a motivao humana. A primeira baseia-se nos estudos de Plato que partem
do princpio de que o homem um ser racional e que, portanto escolhe os seus objetivos, livre das influncias externas para optar por seus caminhos. J para Demcrito,
em oposio abordagem de Plato, a inteligncia humana, composta por tomos
chamados de psych, capaz de interagir com os demais tomos externos e, desta
forma, interpretar o mundo como se fosse uma abordagem mais biolgica do que racional (BOLLES, 1967).
A partir desses estudos, os psiclogos interessaram-se pelas pesquisas sobre a
motivao e tiveram trs pontos de partida: o primeiro foi a psicologia clnica, que tinha
como maior preocupao o alvio do sofrimento do paciente, e partia do pressuposto
que esse estado de conforto era obtido por meio do equilbrio entre as foras psquicas
(motivacionais), em uma abordagem freudiana.
O segundo ponto foi a psicometria. Nesse ponto o desenvolvimento de testes
de avaliao psicolgica levou os estudos de motivao para uma rea totalmente
oposta ao da psicologia clnica, constatou-se que os resultados dos testes dependiam do quanto as pessoas estavam engajadas para a realizao da tarefa. Finalmente o terceiro, as teorias de aprendizagem. Nelas foram desenvolvidas pesquisas
sobre a influncia da motivao na memria, no processo de aprendizagem entre
outros. Os estudos de Hull em 1943, sobre a personalidade levaram compreenso dos motivos que levam as pessoas a emitirem determinados comportamentos
(TODOROV; MOREIRA, 2005).

11
Motivao
Abordagem grega
Abordagem grega
Racionais
Biolgicos
Psicologia clnica,
psicometria e aprendizagem.
Contemporneos
motivos biolgicos e hereditrios.
Contemporneos motivos
cognitivos e emocionais.
Figura 1 Origens dos estudos de motivao.
Estudos contemporneos
Os estudos sobre motivao humana que, segundo Bergamini (1998), necessitam
de maiores comprovaes empricas, esto voltados para a descoberta de o porqu
as pessoas se movimentarem e de onde vem essa energia. Quando analisamos a motivao, devemos levar em considerao: o indivduo e o ambiente onde ela ocorre. O
ambiente social pode interferir no nvel de motivao tanto quanto as expectativas
individuais. As vrias expectativas individuais e condies ambientais so interdependentes, e a anlise de uma implica no conhecimento da outra (TADEUCCI, 2007).
Motivao e Liderana
Ainda para a autora quando existe associao entre recompensa e motivao, as

divergncias tericas so mais explcitas. A motivao pode ser abordada de vrias
maneiras, mas a principal diferenciao consiste em classific-la como intrnseca ou
extrnseca.
12
Para Bergamini (1993), a motivao intrnseca encontra-se no interior de cada

pessoa e est normalmente associada a um desejo. Esse desejo que impulsiona os
indivduos para a ao. Gooch e McDowell (1998 apud BERGAMINI, 1988) salientam
que ningum pode motivar ningum, o mximo que se consegue fazer estimular a
outra pessoa. Os desejos so individuais e dificilmente o indivduo seguir a orientao
de outrem (TADEUCCI, 2007).

A motivao extrnseca baseia-se no pressuposto de que o comportamento vai

ocorrer em determinada situao e no em outra. Implica em uma interao entre o
sujeito e o ambiente. Essa viso comportamentalista no compartilhada por Bergamini, no entanto, apoiada por Todorov e Moreira.
Essas observaes servem para esclarecer ao leitor que para a psicologia a motivao no foi estudada plenamente, existem divergncias profundas de concepo
filosfica tal qual na Grcia antiga. A abordagem de que a motivao est baseada em
pressupostos intrnsecos ao indivduo a mais usual e ser discutida a seguir.
Motivao intrnseca
A associao do termo motivao como motivos ou impulsos so comuns na rea
dos estudos sobre motivao.
Para os pesquisadores da personalidade e do comportamento humano o motivo
o que move o ser humano. Exemplificando: O que leva uma pessoa a se casar? A
estudar? A procurar comida? Trabalhar? Enfim, comportar-se, visando obteno de
alguma coisa?
Pelos conceitos apresentados na figura 1, verificou-se que os motivos podem ter
origens diferentes, ou seja, podem ser emocionais, cognitivos e biolgicos.
Os motivos emocionais: esto relacionados s necessidades de afeto, estima,
equilbrio psicolgico, raiva, medo, ansiedade, entre outros. As emoes, portanto podem ser positivas ou negativas, podem tambm ser internalizadas ou
no. Por exemplo, eu sinto raiva de algum colega mais no demonstro essa
raiva porque sei que no seria adequado.
Os motivos cognitivos: so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa. Sou motivado a votar em um determinado candidato
nas eleies de minha cidade por questes baseadas em minhas crenas e/ou
conhecimento sobre ele.
Os motivos biolgicos e/ou hereditrios: caractersticas fsicas que levam as
pessoas a terem motivos diferentes das outras.

A motivao resulta em um comportamento que deve ser avaliado como um

comportamento motivado ou no.
13
Motivo
emocional
cognitivo
biolgico
Motivao intrnseca
Figura 2 Esquema motivos e motivao.
A seguir sero apresentadas algumas conceituaes de motivao que tiveram

como base o artigo de Todorov e Moreira (2005) e que foram agrupadas por abordagens mais voltadas a aspectos biolgicos, cognitivos e emocionais por Oliveira e Tadeucci (2006). So compreendidos como biolgicos os que envolvam aspectos fsicos e
ou hereditrios, capazes de facilitar ou determinar os motivos que levam ao comportamento final. Um atleta com caractersticas fsicas que facilitem executar saltos, poder
ter mais sucesso nessa modalidade que um atleta sem o bitipo especfico. Os motivos
cognitivos esto associados ao raciocnio, conhecimento e valores pessoais. E tm como
comportamento final o resultado da reflexo sobre a situao a ser compreendida, isso
envolve deciso e escolhas. O comportamento tico e socialmente adequado fruto
de uma motivao com origens em motivos cognitivos. J os motivos emocionais tm
por resultado os comportamentos levados pela emoo, como as chamadas loucuras
quando estamos apaixonados, a emoo, neste exemplo, supera a razo.
Motivao associada aos aspectos biolgicos
14
Conceito
Autores
Motivos biolgicos
Uma busca de determinantes (todos os

determinantes) da atividade humana e
animal (apud TODOROV; MOREIRA, 2005,
p. 120-123).
Krench; Crutchfield, 1959, p.

272.
Biolgicos, mais focados em predeterminismo. Fatores de preservao da espcie.
Motivao: o termo geral que descreve o

comportamento regulado por necessidade
e instinto com respeito a objetivos. (apud
TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Deese, 1964, p.
404
Esse autor mescla conceitos de

instinto mais associado a aspectos biolgicos. A busca de sobrevivncia.
Entendemos por motivo algo que incita o

organismo ao ou que sustenta ou d
direo ao quando o organismo foi ativado. (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p.
120-123)
Hilgard; Atkingson, 1967, p.118.
Associa a motivao diretamente

aos aspectos biolgicos. Exemplos: sede, sono.

(TODOROV; MOREIRA, 2005. Adaptado.)
Motivao e Liderana
Quadro 1 Classificao das definies de motivao por meio dos motivos

biolgicos
O quadro a seguir apresenta as definies que consideram a motivao associada

aos motivos biolgicos e cognitivos.
Conceito
Autor
Um exame cuidadoso da palavra motivo e de seu

uso revela que, em sua definio, dever haver
referncia a trs componentes: o comportamento de um sujeito; a condio biolgica interna relacionada e a circunstncia externa relacionada.
(apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Ray, 1964,
p.101.
Motivos biolgicos
e cognitivos
O autor relaciona os dois
aspectos que podem interferir na motivao: fsicos e
comportamentais.
(TODOROV; MOREIRA, 2005.

Adaptado.)
Quadro 2 Motivao associada aos aspectos biolgicos e cognitivos
As concepes a seguir so as mais amplamente utilizadas e abordadas pelos autores cognitivos.
Autores
Motivos Influenciados pelo

ambiente externo e processos
de aprendizagem
Um motivo uma necessidade

ou desejo acoplado com a inteno de atingir um objetivo apropriado. (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Krench; Crutchfield,
1959, p. 272
Primeiro conceito de motivao associa

o termo ao desejo e inteno.
A propriedade bsica dos motivos a energizao do comportamento (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123).
Kimble; Garmezy,
1963, p. 405
Conceito de estmulo resposta.
O energizador do comportamento (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123).
Lewis, 1963, p. 560
Causa e efeito.
[...] a motivao o conjunto

de mecanismos biolgicos e
psicolgicos que possibilitam o
desencadear da ao, da orientao (para uma meta ou, ao
contrrio, para se afastar dela)
enfim, de intensidade e da persistncia: quanto mais motivada
a pessoa est, mais persistente
a atividade. (apud TODOROV;
MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Lieury; Fenouillet,
2000, p. 9
Aspectos comportamentais e cognitivos.
Pode-se falar em uma teoria

da motivao e significar uma
concepo coerente dos determinantes contemporneos da
direo, do vigor e da persistncia da ao. (apud TODOROV;
MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Atkingson, 1964,
p. 274
Contingncias que levam o comportamento ao.

Conceito
Quadro 3 Classificao dos conceitos de motivao por abordagem

cognitivista
15
Motivao e Liderana
16
Autores

de aprendizagem
Motivao um termo como

aprendizagem no sentido de
que tem sido usado de numerosas maneiras, com vrios graus
de preciso. No nos preocuparemos com seu sentido exato,
principalmente porque no tem
sido usado de maneira precisa
neste contexto. (apud TODOROV;
MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Logan; Wagner,
1965, p. 91
Associam motivao com o conceito de

aprendizagem, que comportamental,
devido falta de preciso da definio
operacional.
A psicologia tende a limitar a

palavra motivao[...] aos fatores envolvidos em processos de
energia, e a incluir outros fatores
na determinao do comportamento. (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Cofer, 1972, p. 2
Relaciona motivao, motivo e comportamento.
Motivao, como muitos conceitos na psicologia, no facilmente delimitado[...] Inferimos que

uma pessoa est motivada com
base em comportamentos especficos que observamos estarem
ocorrendo. (apud TODOROV;
MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Ferguson, 1976,
p.23
Motivao como comportamento observvel.
A questo da motivao a
questo por que formulada no
contexto do comportamento.
Interrogaes desse teor podem
ser feitas indefinidamente e limitamos o mbito de nossas respostas ao que delineamos, com
certa preciso, como a disciplina Psicologia. (apud TODOROV;
MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Evans, 1976, p. 23
Motivos que geram os comportamentos

se relacionam com as questes da psicologia como cincia.
O estudo da motivao a investigao das influncias sobre

a ativao, fora e direo do
comportamento (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120123).
Arkes; Garske, 1977,

p. 3
Motivos que levam as pessoas a se comportarem.
Mudana na significncia de estmulos a preocupao bsica

do estudo da motivao (apud
TODOROV; MOREIRA, 2005, p.
120-123).
Catania, 1979, p. 61
O autor discute a fora do estmulo como

agente de reforamento.

Conceito
Autores
Os motivos so concebidos
como foras que so moldadas
pela experincia (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120123).
Dweck, 1999, p. 134
Em abordagem operacional, mo- Penna, 2001, p. 19

tivao o conjunto de relaes
entre as operaes de estimulao ou privao e as modificaes
observadas no comportamento
que se processa aps as citadas
operaes. (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Motivao associada ao processo de

aprendizagem.
A motivao dependendo do estado de

necessidade orgnica ou psicolgica.

de aprendizagem
Conceito
O prximo quadro refere-se aos autores que descrevem a motivao envolvendo

aspectos emocionais.
Autores
Premissas
Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos em um estado de motivao. Motivao um sentimento interno
um impulso que algum tem de fazer alguma coisa. (apud TODOROV; MOREIRA, 2005,
p. 120-123)
Rogers; Lundigton;
Graham, 1997, p. 2
Motivao ligada emoo.
[...] A motivao intrnseca ocorre quando

trs estados psicolgicos estiverem presentes: sofrer grande presso no trabalho, vivenciar responsabilidades alm do trabalho e conhecimento atualizados sobre os resultados
do seu trabalho. (apud TODOROV; MOREIRA,
2005, p. 120-123)
Thomas, 2002, p.
116
Motivao voltada para realizao pessoal.
A motivao tem sido entendida ora como

fator psicolgico, ou conjunto de fatores,
ora como um processo. Existe um consenso generalizado entre os autores quanto
dinmica desses fatores psicolgicos ou do
processo, em qualquer atividade humana.
Eles levam a uma escolha, instigam, fazem
iniciar um comportamento direcionado a um
objetivo. (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p.
120-123)
Bzuneck, 2004, p. 9
A motivao vista como

interna e externa. Aborda
aspectos comportamentais,
cognitivos e emocionais.

Conceito
Quadro 4 Classificao dos conceitos de motivao com base em motivos

emocionais
17
Importncia da motivao
A compreenso dos fatores que interferem na motivao humana pode facilitar
as relaes interpessoais, o autoconhecimento alm das circunstncias que esto interferindo em determinadas situaes.
Para conhecermos como as pessoas so motivadas, precisamos conhecer o que
elas consideram uma recompensa ou uma punio, ou ainda quais os seus desejos.
Esta relao pode ser exemplificada atravs do esquema abaixo:
Comportamento desejado ou no = motivao + capacidade + ambiente
As pessoas podem ter resultados mais gratificantes, ou no em suas metas e objetivos pessoais, medida que se sentirem mais motivadas, capazes e tiverem condies
em seu ambiente para atingir as suas expectativas.
Exemplificando: vamos imaginar que um adolescente que reside na cidade de
So Paulo tenha o desejo de ingressar em uma universidade pblica, se ele estudar
o suficiente para superar os demais candidatos, ou seja, se motivar para se capacitar,
possvel que alcance essa meta porque o ambiente favorece, uma vez que existem
vrias escolas pblicas na cidade.
O que realmente motivao?

Para Spector (2007), a motivao um estado interior que leva uma pessoa a
emitir determinados tipos de comportamentos. Destaca que a motivao est associada direo, intensidade e persistncia de um comportamento no decorrer de um
determinado tempo.
Motivao e Liderana
O autor entende por direo a escolha que o sujeito determina entre as possibilidades existentes, exemplificando: um aluno tem que fazer um trabalho para ser
apresentado hoje, em vez de executar essa tarefa ele escolhe ir ao cinema, escolheu
outra direo.
18
Intensidade o esforo despendido para a realizao de uma determinada ao,

exemplificando: o aluno pode executar o trabalho de uma forma rpida, exigindo
grande esforo, ou vagarosamente. A persistncia o quanto a pessoa insiste em um
determinado comportamento ao decorrer do tempo, exemplificando: o aluno em vez

de desistir do curso porque foi mal avaliado em uma prova, insiste at melhorar o seu
desempenho.
Ainda para Spector (2007 p. 198), outra abordagem para a motivao est associada ao desejo de adquirir ou alcanar alguma meta, ou seja, a motivao resultado
dos desejos, necessidades ou vontades. Exemplifica, salientando que uma pessoa altamente motivada para ganhar dinheiro, provavelmente ter o comportamento voltado
para esse objetivo.
Como ocorre a motivao?

Para Griffin e Moorhead (2006), para se compreender o processo motivacional necessrio que se analisem as necessidades que geram os comportamentos especficos.
Os autores utilizam o termo necessidade em substituio a palavra motivo, explicitando que a motivao tem incio com base em uma necessidade. Se eu quero,
ou sinto a necessidade de comprar uma roupa nova, eu tenho que buscar uma forma
de realizar esta minha necessidade. Tenho que conhecer que tipo de roupa quero, se
tenho dinheiro para compr-la e onde compr-la. Os autores destacam ainda que a
necessidade determinada pelo desejo individual, o fato de a pessoa ter um nmero
muito grande de roupas no significa que ela no queira mais e esteja motivada para
adquirir mais peas, como dito no incio deste texto, os motivos so individuais.
A seguir o indivduo tem que escolher os comportamentos mais adequados
para alcanar o objeto desejado. Tenho por exemplo que trabalhar mais para comprar as roupas que desejo, negociar prazos para pagamentos, procurar os melhores
preos etc.
O passo seguinte , aps decidir o que tem que ser feito, colocar em prtica esse
comportamento. Se decidir por procurar o melhor preo tem que se organizar para
percorrer vrias lojas. O resultado desse esforo pode resultar em recompensa, ou seja,
conseguir achar uma loja com os preos dentro do seu oramento, ou pode ser punido,
gastar alm do possvel e ficar sem crdito.
Os autores propem o esquema a seguir como explicativo de como a motivao ocorre:

Nas duas situaes (recompensa ou punio) existe uma avaliao dos resultados
obtidos que podem originar novos motivos que levem ao incio do ciclo motivacional
novamente.
19
Busca de maneiras de satisfazer as

necessidades
Escolha de comportamentos para atingir os

objetivos
Reavaliao das
necessidades
Recompensas ou
punies
Adoo dos comportamentos escolhidos

(desempenho)
(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p. 15)
Necessidades
aprendidas
Figura 3 O sistema motivacional.
Consideraes finais
As dificuldades de explicaes tericas sobre a motivao no justifica o abandono da tentativa de compreenso desse fenmeno. Mais importante que entender por
que a motivao ocorre a constatao de que ela existe e que devemos encontrar
formas de compreend-la do ponto de vista das necessidades individuais e sociais,
como um processo de interao entre o indivduo e o meio. Essa compreenso talvez
torne mais claro o comportamento humano nos diversos contextos nos quais ocorre.
Texto complementar
Motivao
(WIKI KNOWLEDGES, 2008)
Motivao e Liderana
Motivao pode ser definida como um conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um indivduo.
20
No ambiente organizacional, a liderana a principal responsvel pelos estmulos motivacionais. Ela deve formar um ambiente que ao mesmo tempo d serenidade s pessoas e por outro lado provoque-as ao desempenho do trabalho, dos
desafios. E a marca pessoal da liderana reflete diretamente nos resultados.
O sucesso da motivao, dentro de uma empresa, no consiste em alcanar a
meta, mas na capacidade de fazer um movimento em direo meta. As pessoas
que compreendem isso, conseguem aproveitar melhor os conceitos de motivao

e, ento, chegar aonde querem.
Indicadores de uma equipe motivada

Produtividade;
Baixo turnover;
Maior responsabilidade social da equipe de trabalho em consonncia com o
marketing da empresa;
Sade das pessoas;
Reduzido ndice de pessoas com atestado mdico;
Equipe consciente para aceitar e trabalhar melhor novos desafios;
Resultados (essencial) seja de lucro final, de participao em mercado ou
de satisfao interna;
Clima de camaradagem, que propicia um crescimento sustentado, verdadeiro, sucesso em longo prazo.
Causas da motivao nas empresas

Para Robert Levering, autor de Great Place to Work (um excelente lugar para se
trabalhar) os pontos abaixo podem ser vistos como as principais causas de motivao nas empresas.
Aqui, todos so amigos

Pode parecer banal, mas a amizade uma das grandes caractersticas dos excelentes locais de trabalho. O que se pensa em locais de trabalho tem muito a ver com
a qualidade dessas conexes interpessoais.
Nos bons ambientes de trabalho, os colaboradores no parecem preocupados

em terem o tapete puxado e com sabotagens. As pessoas gostam de sentir que no
h manobras para obter, tirar ou negociar uma posio na empresa.
Aqui, no tem poltica
21
Tratam voc de maneira justa

Grande parte das pessoas possui um elevado senso de justia. Casos de preconceito, preferncias, desigualdade e abuso so fatores de desmotivao profissional.
Mais que um emprego

Quando as pessoas se identificam com as estratgias, a misso e com a equipe
de trabalho da empresa, elas passam a considerar o seu emprego como parte de
suas vidas e orgulham-se de represent-la.
como uma grande famlia

Nesse aspecto, Levering observa que os empregados descrevem com frequncia o sentimento de famlia que sentem e que podem ser generalizados em trs:
um ambiente acolhedor e protetor;
um compromisso de longo prazo;
estamos juntos nisso.
Teoria sobre motivao

A teoria das necessidades de Maslow o principal classificador terico da motivao humana. O psiclogo Abraham Maslow prope uma diviso hierrquica em
que as necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de escalar uma hierarquia de necessidades
para atingir a sua autorrealizao. Veja a sua proposio:
5. necessidades de segurana;
Motivao e Liderana
4. necessidades sociais;
22
3. necessidades de autoestima;
2. necessidades de autorrealizao;
1. necessidades fisiolgicas.

Satisfao
Satisfao o atendimento de uma necessidade, ou seja, sua eliminao. Por
isso a necessidade s um motivador quando a pessoa est privada da satisfao
daquela necessidade, caso contrrio, a necessidade no tem importncia.
Fatores de motivao
Reconhecer as diferenas individuais;
Utilizar os objetivos e feedback;
Permitir participao nas decises;
Vincular recompensas ao desempenho;
Verificar equidade do sistema.
Fatores de desmotivao
Falta de responsabilidade e participao nas decises de todos os processos;
Ambientes inadequados de trabalho;
Ausncia de ferramentas de trabalho;
Inexistncia de benefcios e recompensas;
Falta (m) de liderana;
Problemas de relacionamento entre membros de uma equipe.
Atividades
a) emoo e razo.
b) racional e biolgica.
1. Os estudos iniciais de motivao baseavam-se em:
23
c) racional e cognitiva.
d) biolgica e emocional.
2. Os estudos iniciais da psicologia sobre motivao foram alicerados nos conhecimentos da:
a) psicologia social , comportamental e aprendizagem.
b) psicologia clnica, social e comportamental.
c) psicologia clnica, aprendizagem e psicometria.
d) psicometria, psicologia clnica e psicologia social.
3. Os estudos de motivao partem do pressuposto que a motivao :
a) baseada em motivos que so internos.
b) baseada em motivos externos aos indivduos.
c) baseada em motivos relacionados ao ambiente.
d) baseada em motivos intrnsecos e extrnsecos.
4. Quais os motivos que levam motivao?
a) biolgicos, cognitivos e necessidades.
b) biolgicos, cognitivos e emocionais.
c) emocionais, cognitivos e comportamentais.
d) necessidades bsicas e necessidades sociais.
24
Divulgao Editora Vozes.
Motivao e Liderana
Ampliando conhecimentos
O livro dos professores lvaro Tamayo e Juliana Barreiro
Porto (org.) associa os valores e sua influncia no comportamento humano nas organizaes. A motivao permeia os captulos
de forma bastante intensa. Foi publicado pela editora Vozes com
o ttulo Valores e comportamento nas organizaes ano 2005.



Teorias sobre motivao

Os primeiros estudos sobre motivao tiveram suas origens na filosofia e na psicologia, com a finalidade de compreender melhor o comportamento humano nos seus
variados contextos. O foco principal deste captulo relacionar as principais teorias
sobre motivao e relacion-las com o contexto do trabalho.
O trabalho tem um significado especial na vida das pessoas, pois atravs dele
que conseguimos ter respeitabilidade social. Por exemplo, quando somos apresentados outra pessoa, aps falarmos nosso nome, a pergunta seguinte o que voc faz?
Se trabalharmos ou estudarmos, a conversa decorre de uma forma tranquila e com
pequenos espaos para julgamentos dependendo da viso que o interlocutor tenha
sobre a empresa qual estamos empregados, ou curso e escola que frequentamos.
Nesse caso h uma recproca de julgamento tambm verdadeira, ou seja, ns tambm
julgamos a pessoa que est se apresentando como sendo mais ou menos capaz, dependendo do que ela faz, da empresa na qual trabalha, do curso e escola que frequenta.
Os critrios estabelecidos para esses julgamentos, por sua vez, foram apreendidos no convvio social onde algumas profisses so mais valorizadas que outras.
O sucesso na vida profissional est, portanto, diretamente associado ao nosso status
social. A obteno ou manuteno do emprego, o alcance de uma posio dentro das
organizaes, ou as aes empreendedoras nos classificam como detentores de capacidades, habilidades, conhecimentos e aes pr-ativas na execuo do nosso trabalho.
A motivao para o trabalho segundo Kinicki e Kreitner (2006), so os processos psicolgicos que impulsionados, dirigidos e com persistncia, ao longo do tempo,
levam ao alcance de metas e objetivos organizacionais.
Ainda para os autores, com base nos trabalhos de Mitchell e Daniels, existe um
modelo de motivao para o desenvolvimento e alcance de metas no trabalho.
O primeiro fator que contribui para esse desenvolvimento o que os autores
chamam de contribuies individuais. Essas contribuies dependem do quanto o indivduo tem capacidade para realizar a tarefa e o conhecimento que tem do cargo que
ocupa. Outro fator seria a disposio para executar as funes e traos de personalidade que podem interferir nesse item, aspectos emocionais como humores e afetos,
alm de aspectos cognitivos como crenas e valores.
27
O segundo aspecto considerado pelos autores o contexto onde a tarefa realizada. Esse contexto leva em considerao o ambiente fsico (disposio de mquinas,
iluminao), caractersticas da tarefa (forma como deve ser executada), o sistema de
recompensas e reforos, o suporte fornecido pelos superiores (para redimir dvidas
sobre a execuo da tarefa), treinamento disponibilizado, normas do grupo que so estabelecidas por meio da cultura, desenvolvimento e amadurecimento da equipe. Alm
disso, para Schein (1986) a cultura organizacional o conjunto de crenas e valores
que foram aceitos e testados pelo grupo.
O contexto individual mais o contexto da tarefa levam ao processo motivacional
uma ateno sobre direo, intensidade e persistncia.
Como resultante desses fatores, os autores destacam os comportamentos motivados como:
foco direo e objetividade voltada para as metas;
intensidade esforo na realizao da tarefa;
qualidade estratgia e maneira como as tarefas so realizadas; e
durao tempo destinado execuo das mesmas.
Capacidade: conhecimento do cargo;
Habilidades
Disposies e traos;
Comportamentos
Motivados
Emoes, humores e afeto;

Crenas e valores.
Foco: direo;
Intensidade;
Processos motivacionais
Qualidade;
Excitao;
Durao.
Ateno e direo;
Intensidade e persistncia.
Contexto de emprego
Ambiente fsico;
Capacita limita
Motivao e Liderana
Desenho da tarefa;
28
Recompensas e reforo;
Suporte de superviso e treinamento;
Normas sociais;
Cultura organizacional.
Figura 1 Modelo de motivao para o desempenho no emprego.

Desempenho
Contribuies individuais
(KINICKI; KREITNER, 2006, p. 151. Adaptado.)
Visualmente os autores propem o seguinte esquema:
Exemplificando: considere um empregado de uma empresa de produtos qumicos, fabricante de soda custica que est preparado, tem apoio da chefia, est em
harmonia do ponto de vista pessoal, mas o resultado do seu desempenho no o
esperado porque as condies de trabalho, no sentido da segurana, esto aqum do
esperado. O nmero de colegas que sofreram queimaduras nos ltimos meses tem
aumentado significativamente e ele no percebe nenhum movimento da empresa em
resolver esse problema. Fica evidenciado por meio deste exemplo que as condies
ambientais podem limitar o comportamento motivado.
Teorias da necessidade de motivao a abordagem

sobre necessidades dos autores: Maslow e Mcclelland
Teoria da hierarquia das necessidades de Maslow
Para Kinicki e Kreitner (2006), as necessidades humanas podem ter duas origens,
as psicolgicas ou fisiolgicas. Quaisquer deficincias em qualquer um dos fatores desencadeiam necessidades que precisam ser satisfeitas, seja pela busca do equilbrio
psicolgico ou a satisfao da fome, por exemplo.
A teoria de motivao teve como base os estudos das necessidades, a mais difundida foi a Teoria das Hierarquias das Necessidades de Maslow. Antes de entramos na
teoria propriamente interessante contextualizar as ideias do autor, comeando por
explicitar quem era Abraham H. Maslow.
Era um professor do Brooklyn College, dentre outras atividades foi presidente
da Associao de Psicologia, e chamado de o pai da psicologia humanista. Maslow
discordou dos autores da psicologia da poca que eram psicanalistas (freudianos) ou
comportamentais. Sua viso do homem diferenciava-se das demais por partir do pressuposto que o homem era um ser saudvel e capaz. Morreu em junho de 1970, aos 62
anos. Suas ideias podem ser sintetizadas na frase de sua autoria a seguir:
Em 1943 o autor publicou a Teoria Hierrquica das Necessidades de Motivao, sua

mais conhecida obra. Para Maslow a motivao tem funo de cinco necessidades bsicas para o comportamento humano: fisiolgicas, segurana, social, estima e autorrealizao (KINICKI; KREINER, 2006; MASLOW, 2001).
Um msico deve fazer msica, um artista deve pintar, um poeta deve escrever se quiser ficar,
em ltima instncia, em paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve fazer. Esta
necessidade podemos chamar de autorrealizao [...]. Ela se refere ao desejo de autorrealizao do
homem, ou seja, a tendncia de se tornar verdadeiramente o que ele potencialmente: de se tornar
tudo que algum pode se tornar. (MASLOW, 2001, p. 3)
29
Necessidades fisiolgicas o autor entendia como necessidades que esto

na base da pirmide e esto associadas s necessidades fsicas bsicas como
gua, alimentos, repouso. Se as necessidades bsicas no esto atendidas, o
sujeito tentar satisfaz-las e aps conseguir saciar suas necessidades passar
ao outro nvel de motivao (DUBRIN, 2003).
Necessidades de segurana esto relacionadas ao ambiente no qual o
trabalho realizado. Nesse ambiente tem que haver segurana tanto fsica
quanto mental. Se for um ambiente onde ocorre algum tipo de assdio moral
tambm considerado uma ameaa ao comportamento motivado. Se esse
nvel de necessidade est satisfeito, o funcionrio passa para o terceiro nvel.
Necessidades sociais so compreendidas como necessidade de dar e receber afeto e afiliar-se a um grupo e ou famlia. Para Dubrin (2003) a no-realizao desses fatores pode gerar problemas de ajustes psicolgicos muito
graves.
Necessidades de estima incluem autorrespeito e respeito aos outros de
uma forma autntica e real. Pressupe ser reconhecido pelo grupo, ter prestgio social e ser apreciado.
Motivao e Liderana
Necessidade de autorrealizao significa atingir o mximo que a pessoa

quer e deseja do seu potencial. O desenvolvimento pessoal a necessidade
mais alta na sua hierarquia. Esta necessidade a mais controvertida da teoria
de Maslow, pois alguns autores no aceitam os pressupostos de viso do
homem adotado pelo autor. Para Maslow todo ser humano capaz de realizar
os seus desejos, gosta de assumir desafios e de sentir-se capaz.
30
A aplicabilidade dessa abordagem pode ser mais bem compreendida por meio
do exemplo a seguir: considere um jovem que se formou no ensino mdio e busca a
sua primeira colocao no mercado de trabalho. A sua necessidade inicial garantir o
seu sustento para, partindo desta satisfao, almejar novas propostas de vida. Quando
ele consegue o seu primeiro emprego a maior motivao est em poder se sustentar, ganhar uma autonomia e depender menos dos recursos familiares. medida que
comea a permanecer no emprego suas necessidades passam a ser outras, como por
exemplo, a estabilidade no emprego e a segurana fsica, sua sade. A prxima necessidade seria a de ser aceito pelo grupo e considerado pela chefia imediata. medida
que obtm essa satisfao comea a sentir a necessidade de respeito e considerao
tanto da sua parte como do grupo e da famlia. A busca pela ltima necessidade da
escala proposta por Maslow, a autorrealizao, poderia ser a obteno de outros cargos
mais diferenciados, ou o alcance de outros aspectos pessoais que o trabalho poderia
proporcionar. Caso a empresa no possa lhe oferecer a satisfao dessa necessidade,
poderia ocorrer at a troca de emprego.
Teoria das necessidades de McClelland

Para o autor as necessidades de motivao humana so trs: realizao, afiliao
e poder.
Necessidade de realizao esta necessidade pode ser compreendida como
aquela em que o sujeito tem o desejo de realizar algo difcil e complexo, como
trabalhos que exijam criatividade, habilidades motoras, ou capacidade para
modificar relaes de comportamentos entre as pessoas e grupos de trabalho
(KINICKI; KREITNER, 2006).
Ainda para os autores, as pessoas motivadas para a realizao possuem trs
caractersticas:
a primeira executar tarefas que apesar de desafiadoras sejam possveis de
realizao. A tarefa tem que estar delimitada e com objetivos claros;
a segunda est relacionada ao comportamento, o seu desempenho depende exclusivamente de esforos e no atribui os resultados obtidos a fatores externos e fora de seu controle como sorte, destino, entre outros. Esta
atribuio de causa conhecida na rea de estudos do comportamento
organizacional e da psicologia como atribuio de casualidade. O indivduo pode atribuir ao acaso os fatos que ocorrem em sua vida, como sorte
e destino, chamado por lcus1 de controle externo; ou assumir como sua
responsabilidade o que acontece, lcus de controle interno. No objeto de
anlise que a busca pela realizao, o lcus dominante seria o interno, a
pessoa assume a responsabilidade pelos seus atos e determina o seu destino (SPECTOR, 2007);
a terceira caracterstica o retorno de seus sucessos e fracassos. Os retornos com baixa realizao necessitam de feedback para o aprimoramento
do seu trabalho. No temem uma avaliao negativa, utilizam-se dessas
informaes para correo de decises a serem tomadas.
Necessidade de afiliao as pessoas que apresentam estas caractersticas

esto mais preocupadas com as relaes sociais do que serem aceitas pelos
1
O Lcus de controle refere-se ao fato de as pessoas acreditarem ou no que controlam as contingncias em sua vida. Para Spector (2007) um trao de
personalidade que caracteriza as pessoas. Para o autor a dominncia de lcus de controle interno (aqueles que acreditam ter domnio sobre a vida) so mais
satisfeitas com o trabalho que as que no acreditam que possam exercer qualquer tipo de controle.

Os autores Kinicki e Kreitner (2006), destacam os resultados de uma pesquisa

onde foi constatado que pessoas com caractersticas de personalidade empreendedora apresentam maior necessidade de realizao. Luziari e Tadeucci (2008) encontram
a dominncia de lcus interno em pessoas com ciclo de carreira mais voltado para o
crescimento profissional.
31
grupos dos quais fazem parte. Os indivduos com essas necessidades sentem
dificuldades de tomar decises como demisses, chamar a ateno de amigos
ou subordinados, com receio de se tornarem antipticos ao grupo. Para Kinicki
e Kreitner (2006), pessoas com essas caractersticas tm muita dificuldade de
assumirem papis gerenciais e de liderar grupos.
Necessidade de poder o desejo de influenciar, de treinar, de formar as pessoas com disciplina, encorajando indivduos ou grupos para que alcancem as
metas desejadas. Pessoas com alto desejo de poder tendem a trabalhar muito,
so exigentes consigo mesmas e se respeitam pelo que conseguem realizar.
Para Kinicki e Kreitner (2006), a necessidade de poder pode ser positiva ou negativa. Ela negativa quando envolve um jogo de se eu ganhar voc perde. A abordagem
positiva quando a necessidade de poder est voltada para desenvolver competncias de ensino e desenvolvimento do outro. Essa caracterstica ajuda a desenvolver as
competncias grupais para o alcance das metas organizacionais.
McClelland acredita que os altos cargos gerencias deveriam ser ocupados por
pessoas com baixa necessidade de afiliao e grande necessidade de poder. Acredita
tambm que pessoas com alto grau de realizao no sejam adequadas para essas
posies gerenciais (KINICKI; KREITNER, 2006).
Motivao por delineamento do cargo
Motivao e Liderana
Essa abordagem considera que a motivao est associada s mudanas provocadas no desenho do cargo ou qualquer atividade pertinente ao seu exerccio, e essas
mudanas podem levar a modificaes no comportamento das pessoas responsveis pela sua execuo. Para Kinicki e Kreitner (2006) existem quatro abordagens que
podem resultar em um delineamento de cargo com expectativas de resultados diferentes: mecanicista; motivacional; biolgicas e perceptivo-motora.
32
Abordagem mecanicista as bases dessa abordagem esto nos estudos de

Taylor, da escola cientfica de administrao. As bases da engenharia industrial
estavam focadas na busca do menor esforo para a realizao das tarefas e
maior produtividade. Os autores Kinicki e Kreitner (2006) salientam que existem aspectos positivos e negativos nesta abordagem. Os positivos referem-se
ao aumento da produtividade e da eficincia do funcionrio e consequente
aumento de lucro da organizao. O aspecto negativo a repetio e a rotina
do trabalho que levam insatisfao, provocando alienao e o aumento do
estresse, o que acaba prejudicando a autoestima.
Abordagem motivacional procura aumentar o nvel de satisfao do funcionrio com a execuo da tarefa, melhorar sua atitude frente ao trabalho
com a finalidade de diminuir o absentesmo, a rotatividade e melhorar o desempenho. Para alcanar este resultado utiliza trs tcnicas motivacionais relacionadas ao cargo: ampliao do cargo, rotao do cargo e enriquecimento
do trabalho.
Ampliao do cargo essa tcnica foi utilizada em 1940, como reao ao
excesso de mecanicismo existente nos cargos pela influncia do modelo
taylorista. Para Kinicki e Kreitner (2006, p. 154) introduzir mais variedade
no cargo de um trabalhador, combinando tarefas especializadas de dificuldade comparvel.
Rotao do cargo consiste em mudar o funcionrio de uma funo
especializada para outra. Esta tcnica tambm conhecida como job rotation. A vantagem que o empregado conhece de forma mais ampla as
tarefas que so realizadas, tendo maior viso do processo, sendo assim
para a empresa a substituio de um empregado que faltou fica mais
rpida e fcil. O job rotation pode ocorrer em diversos nveis hierrquicos
da empresa e s vezes serve como preparao para novas funes, como
por exemplo, gerentes que rodam pelas reas para assumirem, posteriormente, a gerncia geral.
Enriquecimento de trabalho a teoria de motivao que melhor se aplica
a esta tcnica a de Herzberg. Para o desenvolvimento de sua teoria, entrevistou 203 contadores e engenheiros com perguntas relacionadas satisfao e insatisfao no trabalho. Os resultados apontaram para dois
agrupamentos de fatores. O primeiro agrupamento que Herzberg denominou de motivadores ou fatores de motivao que reuniam fatores relativos realizao, reconhecimento, formato do trabalho, responsabilidade
e progresso de todos associados ao contedo da tarefa (KINICKI; KREITNER,
2006). O segundo agrupamento reuniu fatores relacionados ao contexto e
ao ambiente de trabalho, esses fatores estavam associados insatisfao
no trabalho. Este agrupamento composto pelos seguintes fatores: a poltica e a administrao da empresa, as polticas salariais, relacionamento
com os supervisores, condies de trabalho e a superviso tcnica das atividades desenvolvidas. A este agrupamento Herzberg denominou fatores
de higiene (KINICKI; KREITNER, 2006).
Apesar de no serem considerados fatores motivacionais, eles podem ser decisivos para a permanncia ou no no emprego. Uma pessoa que est descontente com a
superviso, ou condies e polticas da empresa pode pensar em trocar de emprego.
Os autores salientam ainda que para Herzberg os fatores de higiene no interferiam no nvel de motivao dos funcionrios, pois eles esto associados insatisfao,
ou seja, a melhoria dessas condies provoca maior satisfao, mas no motivao.
33
Herzberg em seu estudo sobre enriquecimento do trabalho, que foi desenvolvido

em uma empresa de aviao sobre processo de inovao no atendimento ao cliente,
props cinco critrios para enriquecimento do cargo, visando o melhor atendimento:
controle alm dos recursos;
autoprogramao;
responsabilidade pessoal;
comunicao direta com as autoridades;
feedback direto.
Esses fatores levariam ao aumento de novos processos de aprendizagem e novas
experincias que aproximariam o cliente (HERZBERG, 1979, traduo nossa).
Feedback direto
Comunicao
direta com o
responsvel
Nova
aprendizagem
Relao com o cliente
Controle alm
da empresa
(HERZBERG, 1979, p. 61)
O esquema a seguir demonstra o pensamento de Herzberg:
Nova
experincia
Responsabilidade
social
Autoprogramao
Motivao e Liderana
Figura 2 Ingredientes para um bom trabalho de atendimento ao cliente.
34
Outro modelo que leva em conta as caractersticas do cargo foi proposto por Hackamn e Oldham (apud KINICKI; KREITNER, 2006), eles estavam preocupados em desenvolver estudos para motivar os funcionrios por meio da estruturao do trabalho
para que possa desencadear um sentimento de realizao voltado para a motivao
intrnseca.
Para que haja a motivao interna e realizao do trabalho, os autores propuseram que necessrio que estejam presentes trs estados psicolgicos: significado
vivenciado no trabalho, responsabilidade vivenciada pelos resultados do trabalho, conhecimento dos resultados reais das atividades de trabalho.
Dimenses centrais
da tarefa
Variedades de habilidades
Identidade da tarefa
Significao
Autonomia
Feedback
Estados psicolgicos
crticos
Significncia percebida do
trabalho
Responsabilidade percebida pelos resultados do
trabalho
Conhecimentos reais do
trabalho
Resultados pessoais
e de trabalho
Alta motivao interna para o

trabalho.
Alta qualidade de performance.
Alta satisfao no trabalho.
Absentesmo e rotatividade
baixa.
(HACKMAN; OLDMAN, 1976 apud NADLER;

HACKAMN; LAWER, 1983, p.88)
A proposta de Hackman e Oldham ser reproduzida a seguir:
Fora da necessidade
de crescimento dos
empregados
Figura 3 O modelo das caractersticas da tarefa.
Abordagem biolgica esto centrados nos estudos da fisiologia do trabalho e na ergonomia, todos para minimizar os efeitos da fadiga e esforo, visando diminuio dos nveis de estresse, melhorando a qualidade de vida dos
funcionrios.
Esses estudos visam diminuio por leses sseas musculares provocadas por
repetio dos movimentos na execuo da tarefa. O nmero de funcionrios afastados
de suas atividades por leses provocadas por esforo repetitivo muito alto, a preocupao com condies ergonmicas para a realizao do trabalho cada vez maior
nas empresas.
Abordagem perceptivo-motora derivada de pesquisas que examinam a
engenharia de fatores humanos, habilidades perceptuais e cognitivas e processamento de informaes (KINICKI; KREINER, 2006, p. 160). O funcionrio
pode controlar a temperatura ambiente, controlar sua privacidade para trabalhar com arranjos no espao fsico.
Occupacional Safety and Health Administration.

As abordagens biolgica e perceptivo-motora esto sendo aplicadas cada vez

mais nas empresas em funo da OSHA2 que implementou uma srie de diretrizes para
padres ergonmicos no trabalho, visando diminuio das leses e doenas causadas por inadequao do espao fsico onde as tarefas so executadas. O redesenho do
cargo deve seguir s exigncias para implantao das mudanas necessrias.
35
Papel do gerente para motivar

os funcionrios por meio dessas abordagens
As aplicaes das tcnicas gerenciais abordadas por Maslow para motivar os funcionrios no ambiente de trabalho, pressupem o conhecimento detalhado das necessidades de cada funcionrio e das polticas da empresa. Para Maslow (1970), alm do
conhecimento do funcionrio necessrio que o gerente faa uma autoanlise para
verificar suas crenas com relao ao comportamento humano. Se ele acredita que as
pessoas so capazes de aceitar desafios, assumir responsabilidades, este gerente est
apto para lidar com os fatores que motivam. Por outro lado, se as suas crenas esto
mais voltadas para o pressuposto que as pessoas no so responsveis, no gostam de
trabalhar e se esquivam de desafios, ele s poder trabalhar com os fatores de higiene.
Quando nos referimos s polticas da empresa, podemos incluir tambm a sua
posio no mercado. Se for uma empresa que no oferece estabilidade, os seus funcionrios tm que administrar o medo de serem demitidos de uma hora para outra.
Se a remunerao no acompanhar as faixas de mercado, esse funcionrio estar mais
preocupado em pagar as suas contas do que com o contedo do seu trabalho. Nas
duas situaes o papel gerencial de suma importncia, uma vez que o gerente deve
fornecer informaes sobre as possibilidades de permanncia e de aumento salarial.
Pensar que as necessidades bsicas no so reais seria negar as contingncias que regulam grande parte das empresas nacionais.
As necessidades sociais tambm podem ser facilitadas pelo gerente medida
que este administra os conflitos existentes no grupo, proporcionando um ambiente de
aceitao e participao no grupo.
Motivao e Liderana
Os fatores diretamente ligados motivao como a necessidade de estima pressupem que o grupo reconhea as potencialidades do indivduo para que posteriormente ele possa desenvolver a autoestima. O reconhecimento pelo trabalho bem feito
uma forma de recompensar o bom desempenho, e com respeito e orientao explicar a correo das tarefas que no apresentaram desempenho exigido, tentando
melhorar a estima do funcionrio.
36
A busca pela autorrealizao pode estar associada ao desafio que a funo possa
apresentar, assim como o apoio que o gerente d ao desenvolvimento pessoal do funcionrio, respeitando suas crenas e desenvolvendo a espiritualidade dentro das empresas com um clima baseado em valores ticos (MASLOW, 1970).
Pela abordagem dos dois fatores de Herzberg a funo gerencial pode ater-se s
relaes interpessoais com os subordinados, procurando agir com franqueza e honestidade, e com melhorias salariais e condies ambientais para no gerar insatisfao
com a realizao do trabalho.
A mudana e o aumento de dificuldade na realizao das tarefas podem gerar

um aumento significativo de motivao para os funcionrios, conforme detalhado no
esquema proposto por Herzberg descrito anteriormente.
O aumento da produtividade, os novos desafios, as responsabilidades e aprendizagem constante propiciaram um melhor relacionamento com o cliente e aumentaram a eficcia organizacional.
O esquema a seguir mostra detalhadamente os resultados antes e depois da implantao das mudanas nos cargos.
Trabalhador faz
o diagnstico da
tarefa
Supervisor verifica
as tarefas
Empregado
corrige tarefa
Antes do projeto
Empregado realiza
todas as tarefas
Depois do projeto
Texto complementar
Herzberg1
(HERSHBERG, 1979)
Traduzido por Marilsa de S Rodrigues Tadeucci.

Abraham Maslow normalmente fazia a seus alunos as seguintes perguntas:

Quem de vocs acredita que vai alcanar a grandeza? Quem de vocs vai mudar o
mundo? medida que todos olhavam para ele, perplexos e confusos, ele continuava o seu dilogo perguntando: Se no forem vocs, quem mais?
37
Como fica claro nesses dirios, o Dr. Maslow acreditava que as pessoas buscavam significado em seu trabalho, queriam se envolver em causas maiores e eram
capazes de arrebentar a boca do balo quando envolvidas em uma tarefa, papel ou
responsabilidade que valha a pena.
Nossas organizaes so frteis no que diz respeito a permitir que as pessoas
arrebentem a boca do balo. Mas, muitas delas extinguem o potencial humano ao
invs de liber-lo. Ao buscar um exemplo de uma empresa que forneceu oportunidade para os funcionrios arrebentarem, analisamos o incio da Apple Computer.
No incio dos anos 1980, a Apple atraiu centenas de assumidores de risco inteligentes e idealistas, que foram atrados pela viso dos fundadores de desenvolver
computadores para as massas. A causa era empolgante mudar o mundo atravs de
tecnologia de ponta. O compromisso dos funcionrios nesse tempo tornou-se lenda
no Silicon Valley.
Quando se pergunta a algum quem trabalhou l naquela poca (e perguntamos) voc ouvir: era um grupo inacreditvel de pensadores visionrios, um grupo de
pessoas que superava limites pessoais. A Apple foi minha famlia naqueles dias ns
amvamos uns aos outros e sabamos que estvamos fazendo algo muito especial. Seu
fundador, Steve Jobs, declarou: eram pequenas equipes de grandes pessoas fazendo
coisas maravilhosas.
Motivao e Liderana
A empresa e seus funcionrios conquistaram mais da metade do mercado de

microcomputadores, e sozinhos, sustentavam a responsabilidade de serem os pioneiros no mercado de microcomputadores. A Apple desenvolveu no somente funcionrios leais, mas tambm clientes fanticos e, s vezes, cult. Pode-se facilmente
menosprezar essas realizaes, considerando-as frutos dos primeiros a comercializar. Achamos que o sucesso deve-se a muito mais coisas que simplesmente ser o
primeiro e ter boa tecnologia. Acreditamos que grande parte da equao de sucesso
tenha sido o ambiente que permitiu s pessoas alcanarem seu potencial, envolverem-se com uma causa e descobrirem significado em seu trabalho.
38
Embora o desempenho empresarial recente da Apple deixe dvidas sobre o seu

futuro, e muitas pessoas questionem suas escolhas estratgicas, achamos que h um
outro captulo na histria Apple que ainda no foi escrito: a capacidade da empresa
de desenvolver lderes de alta tecnologia que pensam diferente e que acreditam que
podem mudar o mundo. Em nossa conta oficiosa, pelo menos 34 ex-funcionrios da
Apple agora so principais executivos e 11 exercem posies de liderana em outras
grandes empresas.
A Apple ainda est arrebentando a boca do balo? Talvez no em termos financeiros, em que os preos das aes medem valor; mas em termos humanos a Apple
ainda tem uma histria rica.
Atividades
1. A motivao depende das contribuies individuais que so:
a) capacidades, desenho da tarefa, disposio e traos, normas sociais.
b) disposio e traos, capacidade, emoes e crenas e valores.
c) ambiente fsico, capacidade, emoes e crenas e valores.
d) recompensa e reforo, capacidade, emoes e normas sociais.
2. Outro fator que interfere na motivao o contexto onde a tarefa realizada,
esse contexto leva em considerao alguns fatores, quais so eles?
a) Ambiente fsico, emoes, crenas e valores e normas sociais.
b) Recompensas e reforo, crenas e valores, emoes e capacidade.
c) Ambiente fsico, desenho da tarefa, recompensas e reforo, normas sociais
e cultura.
d) Cultura organizacional, capacidade, recompensas e reforo, crenas e
valores.
3. Quais so os itens que so estudados na teoria da hierarquia das necessidades
de Maslow?
a) Autorrealizao, estima, social, segurana e fisiolgicos.
b) Psicolgicas, de realizao, superviso tcnica e reforo.
c) Poder, realizao e afiliao.
d) Poder, autorrealizao, estima, social e segurana.
a) A necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo.
4. Para McClelland a necessidade de poder pode ser positiva ou negativa, a respeito desse conceito assinale a alternativa correta.
39
b) A necessidade de poder positiva quando o gerente pensa nas metas organizacionais e no nas metas individuais e, negativa quando o gerente no
prioriza as metas da organizao.
c) A necessidade de poder positiva quando voltada para a realizao dos
desejos do gerente e negativa quando voltada para o alcance dos desejos
do grupo.
d) A necessidade de poder positiva quando voltada para o desejo do gerente
de formar a equipe de trabalho e negativa quando deseja manipular o comportamento dos integrantes.
Esta obra de Maslow o resultado da compilao do seu dirio.

So apresentadas cartas, pensamentos, entrevistas e trabalhos realizados por esse psiclogo humanista. A sua teoria sobre a hierarquia das necessidades de motivao uma das mais conhecidas do
mundo. O prefcio foi escrito por Warren Bennis uma das referncias
mundiais em comportamento organizacional e segundo depoimento de Peter F. Drucker este o mais importante livro de Maslow e,
sem dvida, o de maior alcance no tempo. Exerceu um impacto duradouro sobre as minhas ideias.
Motivao e Liderana
Divulgao Qualitymark Editora.
40



Abordagem comportamental de motivao

Teoria da equidade de Adams
Para os autores Kinicki e Kreitner (2006), as bases da teoria da equidade proposto
por J. Stacy Adams est na procura, por parte dos empregados, da imparcialidade e
justia tanto nas relaes interpessoais como nos critrios de recompensas.
A base dessa teoria est nos trabalhos de Festinger realizados na dcada de 1950
do sculo passado. Para Festinger as pessoas so motivadas para buscar o equilbrio
entre as suas crenas cognitivas e seu comportamento. Para o autor a inconsistncia
percebida cria dissonncia cognitiva ou desconforto psicolgico, o que por sua vez
leva o sujeito a buscar o equilbrio psquico (KINICKI; KREITNER, 2006).
Quando a pessoa percebe alguma injustia tenta reagir de alguma forma. Esta
reao nem sempre traz benefcios, por exemplo, se a pessoa percebe que foi tratada
de forma discriminada no ambiente de trabalho pode comear a diminuir o ritmo de
trabalho, aumentar o nmero de faltas, roubar, ou at mesmo deixar de cumprimentar os colegas, provocando um ambiente de trabalho desagradvel. Segundo Kinicki e
Kreitner (2006), os especialistas divulgaram que os custos com a violncia e roubo no
local de trabalho ultrapassam a faixa dos 200 bilhes de dlares anuais.
Para Adams existem dois componentes bsicos nas relaes de troca entre os indivduos e as organizaes: os insumos e os resultados. As expectativas dos funcionrios
quando ingressam em uma organizao podem ser consideradas como os insumos.
Esses insumos podem ser as habilidades, criatividade, aparncia pessoal, esforo, qualificao, entre outras caractersticas pessoais que o funcionrio acredita que possam
agregar valor empresa e espera ser recompensado por isso. Almeja como resultado:
bonificaes, benefcios, novas responsabilidades no trabalho, aprendizagem constante entre outros (KINICKI; KREITNER, 2006).
Adams utilizou o termo iniquidade, que significa desigualdade, injustia, desrespeito igualdade de direitos para contrapor o termo equidade. Existem dois tipos de
iniquidade: a positiva e a negativa.

43
A positiva quando percebo que os esforos despendidos so recompensados

acima dos demais colegas de trabalho. negativa quando os insumos (esforo, dedicao etc.) so recompensados abaixo dos colegas de trabalho. Uma situao equitativa
seria o equilbrio entre os insumos do sujeito e do grupo, proporcionais aos resultados.
Exemplificando, vamos supor o caso de um funcionrio que sempre aceita ficar
depois do expediente, terminando trabalhos urgentes por solicitao da chefia e o
colega que nunca faz horas extras recompensado com um aumento salarial, surge
o sentimento de iniquidade negativa. Se olharmos o mesmo exemplo pelo lado do
funcionrio que fica depois do expediente receber a remunerao adicional o caso
de percepo de iniquidade positiva.
Os autores Kinicki e Kreitner (2006) ressaltam que para Adams existem duas dinmicas da iniquidade percebidas e que devem ser consideradas pelos gerentes: a
primeira que a sensibilidade de uma pessoa difere de outra quando se refere percepo de equidade e iniquidade; a segunda que algumas pessoas podem ser classificadas como benevolentes, ou seja, so as que tm mais resistncia s situaes consideradas injustas, por outro lado, tem um grupo que muito sensvel a essas situaes
e incomodam-se com qualquer situao que considerem injustas.
As formas de controle dessas situaes de iniquidade podem ser solucionadas, recompensando os comportamentos dos funcionrios benevolentes e fornecendo feedback mais direcionado com a inteno de apresentar de forma clara as diferenas de desempenho e/ou comportamentos das pessoas que servem de parmetros de comparao.
A equidade proposta por Adams envolve conceitos de justia que podem ser
classificados, segundo Rego e Souto (2002) de duas formas: justia distributiva e justia
procedimental.
Motivao e Liderana
A justia distributiva diz respeito forma como a organizao distribui seus recursos entre os seus membros. Refere-se, por exemplo, aos salrios, classificaes obtidas
nas avaliaes de desempenho, medidas disciplinares, distribuio oramentria entre
os departamentos, (PALOZOLLI, 2000).
44
A justia procedimental baseada na percepo que os funcionrios tm a respeito do que foi atribudo a eles no processo de distribuio. Eles podem considerar
esse procedimento justo ou injusto. Por exemplo: adicionais de salrio, procedimentos
disciplinares, critrios utilizados no recrutamento e seleo, ou seja, refere-se percepo de justia do sujeito em relao aos procedimentos adotados nos critrios de
distribuio.
A percepo de justia distributiva engloba a percepo procedimental. Uma est
na distribuio dos recursos e a outra est na percepo dos funcionrios sobre os procedimentos adotados para efetivar esta distribuio.
Rego e Souto (2002) propem mais dois tipos de justia: a justia interpessoal/
social que representa o grau em que a gerncia adota um tratamento digno e respeitoso com os empregados. Quando ocorre esse tratamento, as percepes de justia
so otimizadas, o grau de aceitao das medidas adotadas aumenta e vrias reaes
positivas aparecem. Os autores propem ainda a justia informacional que reflete o
fornecimento de informaes e explicaes das decises.
Kim e Mauborgne (1977, p. 73 apud REGO; SOUTO, 2002, p. 3-4), desenvolveram
um modelo (que est no quadro a seguir) que explicita as vrias formas da justia em
relao aos aspectos que diferem as reaes dos membros da organizao, tendo diferentes consequncias para as organizaes relativas ao seu desempenho.
Justia procedimental/
informacional
Justia distributiva
Confiana
e comprometimento
Satisfao com
os resultados
Sinto que valho como

membro do grupo e que
me reconhecem valor
intelectual e emocional.
Recebi o que merecia.
2x2x2=8
Cooperao obrigatria
Cooperao espontnea
2+2+2=6
Fao mais do que aquilo

que me pedem.
Alcance das expectativas

de desempenho
Ultrapassagem
das expectativas
de desempenho
Fao que me dizem

para fazer.
Desempenho
organizacional
Desempenho
organizacional
Figura 1 Dois caminhos complementares para o desempenho.

Fao que me dizem

para fazer.
(KIM; MAUBORGNE, 1977 apud REGO, 2002. Adaptado.)
Os aspectos de justia aplicam-se a todos os tipos de recompensas, sejam elas psicolgicas, sociais ou econmicas, o que torna a tarefa gerencial muito mais complexa.
Os funcionrios comparam o esforo para executar determinada tarefa com o valor do
prmio recebido, e tendem a comparar a sua recompensa com a dos demais membros
da sua equipe (TADEUCCI, 2007).
45
Para os autores a justia distributiva est limitada ao desempenho solicitado ao

funcionrio, ele no faz nada alm do necessrio, conforme a figura, o seu desempenho resultado de uma soma. J na segunda situao, quando o funcionrio acredita
que a forma de distribuio equitativa e tem uma percepo positiva da justia procedimental, com isso os resultados so multiplicados, ou seja, os resultados organizacionais so muito melhores, pois o funcionrio sente-se valorizado e realiza alm do
que lhe foi solicitado.
Teoria da expectativa
Segundo Kinicki e Kreitner (2006), Victor Vroom formulou a teoria da expectncia
ou das expectativas baseado em um modelo matemtico do seu livro: Work and Motivation (1964). Os autores resumiram a definio de expectncia proposta por Vroom
da seguinte forma:
A fora de uma tendncia para agir de uma certa maneira depende da fora de uma expectncia
de que o ato ser seguido por uma das consequncias (ou resultados) e no valor ou capacidade de
atrao daquela consequncia (ou resultado) para o ator1. ( KINICKI; KREITNER, 2006, p. 184)
Em outras palavras a ao de motivao de uma pessoa est em saber que esta

ao levar a um resultado e que este resultado a recompensa que se espera obter,
por este motivo a teoria se chama expectativa porque est associada uma expectativa de recompensa.
A teoria da expectncia, ou expectativa foi desenvolvida por Vroom e ampliada
por Pore e Lawer (apud MITCHELL, 1974). uma teoria ampla, sobre motivao, que
tenta explicar as atitudes dos comportamentos no local de trabalho. Os trs principais
conceitos so: os de valncia, instrumentalidade e expectativa (TADEUCCI, 2007).
Motivao e Liderana
Ainda para a autora, com base nos trabalhos de Wagner III e Hollenbeck (1999), o
conceito de valncia tem base na suposio de que a qualquer momento uma pessoa
prefere certos resultados a outros. Exemplo: o quanto uma pessoa deseja uma recompensa. Os resultados podem ter valncia positiva (quando uma pessoa prefere alcan-lo), negativa (quando a pessoa prefere no alcan-lo). Os autores distinguem isso
como valncia de valor.
46
A valncia refere-se satisfao antecipada, e valor representa a satisfao efetiva

que se experimenta por alcanar os resultados desejados. J a instrumentalidade, ou
expectativa de desempenho-resultado, a relao entre executar uma ao e experimentar um resultado, ou seja, o quanto as pessoas acreditam que o seu desempenho
resultar em recompensas (DAVIS; NEWSTROM, 1988).
1
Ator no sentido do sujeito que espera a recompensa, um termo comum na psicologia social.

As expectativas so convices relativas do vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenh-lo bem. Todas as vezes que um indivduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, apesar da incerteza ele ter uma alternativa de
sua preferncia, segundo a qual ele acredita que o resultado ser mais provvel.
Spector (2007, p. 205) prope uma frmula para representar a teoria de Vroom:
Fora = Expectativa x (Valncia x Meio)
Onde fora no sentido de impulso, motivao e o meio a probabilidade subjetiva de que um determinado comportamento tenha como resultado uma recompensa
especfica.
Wagner III e Hollenbeck (1999) apresentam uma definio de motivao baseada
na teoria da expectativa, conceituando-a em termos de desejo e esforo por meio dos
quais a realizao de resultados desejados resulta da interao de valncia, instrumentalidade e expectativa. O desejo ocorre somente quando a valncia e a instrumentalidade so altas, e o esforo somente quando todos os trs so altos.
Um exemplo citado por Kinicki e Kreitner (2006) representa com clareza a afirmao acima. Em uma empresa onde os funcionrios eram estudantes e a forma de
remunerao era por hora, eles trabalhavam em ritmo lento na tendncia de acumular
horas e no voltados para o desempenho. Com a alterao do sistema de pagamento por produto fabricado e no mais por horas, houve um estmulo para o esforo.
Esse novo procedimento criou dois resultados importantes: o pagamento garantido e
mais a oportunidade de sair mais cedo. Com isso reverteu quantidade de esforo que
passou a ser maior.
Os autores Kinicki e Kreitner (2006) desenvolveram um quadro onde explicitam as
vantagens e comportamentos que os gerentes devem considerar atravs da abordagem de Vroom e o seu consequente resultados para as organizaes.
Implicaes para a organizao
Determine os resultados que os funcionrios valorizam.
Recompense as pessoas pelo desempenho desejado e no mantenha segredo de decises

de pagamento.
Identifique o bom desempenho de

modo que comportamentos adequados
possam ser recompensados.
Projete cargos desafiadores.

(KINICKI; KREITNER, 2006, p. 187)
Implicaes para os gerentes
Quadro 1 Implicaes gerenciais e organizacionais da teoria da

expectncia
47
Implicaes para a organizao
Confira se os funcionrios podem atingir Vincule algumas recompensas a realizaes de

os nveis-alvo de desempenho.
grupo para construir trabalho de equipe e incentivar a colaborao.
Associe resultados desejados aos
nveis-alvo de desempenho.
Recompense os gerentes pela criao, monitoria e manuteno de expectativas, instrumentalidade, e resultados que levem ao alto esforo e
realizao da meta.
Implicaes para os gerentes
Confira se as mudanas em resultados Monitore a motivao do funcionrio atravs

so grandes o suficiente para motivar o de entrevistas ou questionrios annimos.
alto esforo.
Monitore o sistema de recompensa para Acomode as diferenas individuais promovendetectar iniquidade.
do a flexibilidade no programa de motivao.
Existem crticas com relao teoria da expectncia, por algumas razes apresentadas por Kinicki e Kreitner (2006), a reaplicao metodolgica da teoria difcil em
funo das dificuldades de mensurao das expectncias, instrumentalidade e valncia. Os instrumentos desenvolvidos at o momento tm sido questionados, no entanto
como demonstra o quadro 1 de grande importncia prtica para os gerentes e para
as organizaes.
Teoria do estabelecimento de metas

O estabelecimento de metas fundamental para qualquer rea da atividade
humana. As pessoas que obtm sucesso em suas vidas tm clareza de onde pretendem
chegar, ou seja, estabelecem metas e tentam alcan-las no decorrer de suas vidas.
Para Kinicki e Kreitner (2006, p. 189) Locke, um estudioso do estabelecimento de
metas e sua equipe de trabalho, define metas como: "o que um indivduo est tentando realizar; o objeto ou alvo de uma ao".
Motivao e Liderana
Os autores ressaltam ainda, que o estabelecimento de metas est constantemente associado s recompensas financeiras, e que o primeiro terico da administrao a
fazer esta associao foi Taylor, quando determinou os padres de produo. Para que o
trabalho fosse realizado nesses padres, os funcionrios receberiam uma bonificao.
48
Outra proposta veio na dcada de 1950, nos Estados Unidos, denominada de Gerncia por Objetivos (GPO). Este sistema incorpora a participao na tomada de deciso, no estabelecimento de metas e em retornos.
Outro fator importante para a teoria de fixao de metas o comprometimento
relacionado com a participao na meta. Para que as pessoas estejam envolvidas com
as metas, elas necessitam participar de sua fixao, desse modo, as metas podem ser
atingveis. Uma meta que fixada num patamar muito alto pode ser encarada como
impossvel e ser totalmente rejeitada. Outro fator de influncia a definio e clareza dos meios para o alcance das metas, pois nem sempre os funcionrios conhecem
como executar determinada tarefa. O simples fato de conhecer a meta no assegura um melhor desempenho, porque o funcionrio pode no saber o que fazer para
alcan-la.
(DUBRIN, 2003, p. 119)
Dubrin (2003) prope um esquema para maior compreenso da teoria de fixao

de metas apresentado na figura 2.
Metas que so:
especficas;
duras, porm realsticas;
aceitas pelas pessoas;
Valores
usadas para avaliar desempenho;
Desempenho
melhorado
ligadas a feedback e recompensas;

estabelecidas por indivduos ou
grupos;
orientadas para a aprendizagem.
Figura 2 Teoria do estabelecimento de metas.
Kinicki e Kreitner (2006) salientam que existem cinco concluses bsicas sobre os
estudos de motivao pelo estabelecimento de metas que devem ser consideradas
pelos gerentes. So elas:
2. metas especficas e difceis levam a um desempenho superior para tarefas

simples, em vez de tarefas complexas. As metas podem ser difceis de serem
alcanadas, mas se as tarefas forem de fcil execuo as metas podero ser
atingidas. As tarefas complexas, por sua vez, devem ser muito bem esclarecidas para que possa ocorrer o engajamento do funcionrio. Quando o trabalho
do conhecimento do funcionrio as metas tambm podem ser obtidas;
3. o retorno aumenta o efeito de metas especficas difceis. A palavra-chave feedback, quanto mais frequentes e precisos forem, maiores sero as possibilidades
de comportamentos voltados para os resultados e para alcance das metas;
1. metas difceis levam a desempenho mais alto. Os autores destacam que o desempenho superior at o momento que o funcionrio percebe a meta como
impossvel de ser atingida, neste momento o desempenho tende a cair;
49
4. metas participativas, atribudas e autoestabelecidas so igualmente efetivas.

Como no existem dados que comprovem a eficcia de nenhum dos modelos
descritos, os gerentes so aconselhados a utilizarem as estratgias que melhor
se adaptarem s circunstncias;
5. os compromissos com as metas e incentivos monetrios afetam os resultados
do estabelecimento destas. Neste caso os gerentes so aconselhados a considerar o desejo de realizao e percepo de autoeficcia dos subordinados.
Funcionrios que buscam a realizao por meio do trabalho se consideram
competentes, tendem a alcanar metas e superar obstculos.
Polticas e prticas que

do sustentao s estratgias
de motivao na abordagem comportamental
As empresas que esto preocupadas com a prtica do sistema de gesto pela qualidade total, e que almejam continuar sobrevivendo no mercado de forma competitiva
necessitam encontrar frmulas que as tornem geis na adequao situao presente
e futura, ou seja, devem aceitar a mudana como um processo natural e consequentemente, estabelecer a flexibilizao como o sentido norteador para o seu desenvolvimento (KOHN, 1998).
Motivao e Liderana
Para alcanar essa flexibilidade, as organizaes precisam aceitar fundamentalmente as mutaes nos seus processos de remunerao, investir na educao e na
capacidade da sua mo-de-obra. Devem partir para um novo tipo de relacionamento
em que a remunerao e os benefcios gerem nos empregados o comprometimento,
criando uma cultura organizacional na qual a ampliao tenha fora dentro de sua
estrutura, e em que as mesmas regras e valores sejam aplicados entre os acionistas,
corpo gerencial e empregados, estabelecendo uma condio de comprometimento
altamente favorvel para todos (BELLUCCI; TADEUCCI, 2005).
50
Com a flexibilizao, deve-se instituir uma poltica de pessoal que valorize os aspectos humanos dos empregados e a concepo de uma verdadeira identidade dentro
da empresa, onde eles sintam-se satisfeitos e motivados para trabalhar e se autodesenvolver (KHON, 1998).
Do ponto de vista de Spector (2006), a insatisfao com o trabalho um dos fatores que determinam a rotatividade dos funcionrios na empresa. Esta troca gera altos
custos operacionais para a organizao, alm da perda do conhecimento gerado e abEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
sorvido por este empregado. O processo de exonerao gera novos processos seletivos e novas admisses e tem um custo elevado para as organizaes, alm dos riscos
do conhecimento ser utilizado pelos concorrentes.
Ainda para o autor a admisso de executivos pode levar um perodo muito longo,
pois passa pelo processo de recrutamento at a contratao e a admisso de empregados novos, o que pode gerar longos perodos de treinamento para as qualificaes
e adaptaes necessrias.
J para Wagner III e Hollenbeck (1999), o absentesmo e a rotatividade esto relacionados ao nvel de insatisfao, a prticas organizacionais, sistemas de recompensas,
estabelecimento de metas, e percepo de justia. Esta insatisfao pode levar a altos
ndices de estresse que geram custos mdicos para as organizaes por afastamentos,
e ao aumento do nmero de consultas e exames no plano mdico.
As prticas de promoo, remunerao, benefcios, contratao, demisso, treinamento, ou seja, todos os subsistemas de recursos humanos interferem, promovem e
do sustentao s estratgias motivacionais da organizao.
Motivao e recompensas2
A aplicao dos conceitos behavioristas como forma de controlar a motivao
das pessoas teve grande aceitao, quando associada s teorias de administrao de
Taylor. A possibilidade de aumentar o desempenho com recompensas financeiras parecia infalvel, no entanto, segundo Bergamini (1998, p. 10), o controle faz evaporar
a motivao. A percepo de que a motivao um fator em si mesmo um grande
erro, pois so inmeras as variveis que afetam o desempenho organizacional. Por
acreditarem nos efeitos dos programas de recompensas, inmeras empresas adotaram este sistema como campanhas de motivao. Para a autora, existem alguns efeitos
provocados por sistemas de recompensas, como:
h uma transitoriedade, no sentido de que o prmio perde o sentido, se for

repetido vrias vezes;
os critrios de atribuio de prmios precisam estar claramente definidos, para
no provocarem uma sensao de injustia ou iniquidade.
2
Extrado da tese de doutorado da autora.

haver uma reao positiva imediata ao programa de incentivos, uma vez

que os funcionrios passaro a receber um dinheiro adicional, e, passado
esse efeito, o estado de euforia ser substitudo por consideraes menos
positivas;
51
Em 1961, Miller (apud KOHN, 1999) encontrou um resultado que no esperava,

quando terminou a sua dissertao. Ela organizou uma srie de desenhos simples e
pediu que setenta garotos de nove anos reconhecessem imagens idnticas projetadas, prometendo recompensar alguns meninos com pagamentos, e a outros prometeu apenas informar quando acertassem ou errassem. Houve uma clara inferioridade
de produtividade no grupo que recebeu recompensa.
Em um estudo semelhante, Locke (apud KOHN, 1999), nos anos 1960, mostrou
que empregados pagos base de velocidade da linha de montagem no se mostraram
mais produtivos. Constatou tambm que os trabalhadores tendiam a escolher tarefas
mais fceis medida que o pagamento pelo desempenho aumentasse, levando-o a
concluir que as recompensas desencorajavam os indivduos a assumirem riscos.
Nos anos 1970, foi produzida uma srie de relatrios que confirmavam os resultados das pesquisas anteriores. Nos anos 1980, as pesquisas continuavam revelando
a ineficincia dos sistemas de recompensa como desencadeadores de resultados de
produtividade (KOHN, 1999). Segundo o autor, em 1992 os pesquisadores estavam
ainda descobrindo que as recompensas prejudicam diferentes tipos de desempenho.
Para Deutsch (apud KOHN, 1999), no se pode afirmar que as pessoas trabalham mais
produtivamente quando esperam ser recompensadas proporcionalmente pelo seus
desempenhos do que quando esperam ser recompensadas de acordo com as suas
necessidades.
Para Kohn (1999), existem cinco problemas com as recompensas no trabalho:
o primeiro seria a ideia de que as recompensas punem. Para o autor isso ocorre
quando no h compatibilidade entre o que se espera e o que se recebe;
segundo, as recompensas rompem relacionamentos, conforme enfatizam
Deming e outros. Os programas de incentivos reduzem as possibilidades das
pessoas cooperarem, pois geram competio;
Motivao e Liderana
o terceiro problema seria que as recompensas ignoram as razes, ou seja, a falta

de conhecimento das tarefas ou dos meios para o alcance das metas pode
levar ao no alcance das recompensas. Esse tipo de situao leva ao baixo
comprometimento com as tarefas;
52
como quarto problema tem-se a ideia de que as recompensas desencorajam

assumir riscos, conforme citado anteriormente e reafirmado por Kohn, que
acredita que toda vez que uma pessoa levada a pensar na recompensa, ganhar por seu desempenho, por sua realizao, isso restringir apenas o que
absolutamente necessrio para obt-la.
como ltimo problema, o autor cita que as recompensas minam o interesse.
Acredita que os motivadores extrnsecos, como o dinheiro, no s falham
como tambm enfraquecem a motivao intrnseca.
Em contrapartida, ainda para Kohn (1998), para que as recompensas sejam eficazes, como agentes de motivao, necessrio que estejam associadas ao enriquecimento da funo, ao relacionamento com a chefia para discusso e feedback dos desempenhos, do trabalho em equipe, da organizao do trabalho, comunicao e s
habilidades para o desempenho.
Papel do gerente para motivar

segundo o modelo comportamental
As prticas e as polticas adotadas pelas empresas so estabelecidas, frequentemente pela alta administrao da empresa, cabendo ao corpo gerencial implantar e
adaptar essas prticas.
A seguir a descrio de comportamentos adequados s chefias que pretendem
motivar seus funcionrios por meio das teorias apresentadas.
Tendo as metas organizacionais estabelecidas, determine os nveis de desempenho dos funcionrios para o alcance das metas: a transparncia dos
critrios, finalidades do trabalho e acompanhamento constante das metas so
fatores que podem favorecer motivao no local de trabalho. O gerente deve
ter certeza de que estas metas so possveis de serem alcanadas.
Invista no treinamento e estimule os funcionrios ao autodesenvolvimento: a percepo por parte do funcionrio de que ele consegue realizar
uma determinada tarefa ou alcanar uma meta fundamental para que ele
aumente a autoestima, e sinta-se capaz de realizar algo que imagina ser impossvel. A funo gerencial ensinar e estimular o processo de constante
aprendizagem.
Use o encorajamento e recompensas muito mais do que castigos e punies: as duas formas de reforamento podem ser adequadas para conseguir
aumentar a frequncia de um comportamento desejado ou a punio para
extinguir um determinado comportamento indesejado.

A probabilidade de gerar satisfao com o sistema de recompensas positivas

muito maior do que com punies e castigos. As punies podem gerar sentiEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
Perceba as diferenas individuais na atribuio de valncias: conhecendo

as expectativas de recompensa de cada funcionrio, o sistema torna-se muito
mais eficaz. As recompensas generalizadas no levam em considerao o valor
individual aos resultados e recompensas oferecidas.
53
mentos de revolta que levam os funcionrios a cometer pequenas faltas, como

quebra de mquinas, faltas desnecessrias, lentido na execuo de trabalho,
alm de favorecer a um clima desagradvel de trabalho.
Texto complementar
Qual o preo da motivao

(GRIFFIN; MOORHEAD, 2006, p.100)
Voc se sentiria motivado caso seu chefe lhe desse uma pizza? E se fosse uma
viagem para ver a final da Libertadores da Amrica? A motivao pode ser reduzida
a uma mera transao comercial?
No h dvidas de que as empresas se beneficiam da motivao dos funcionrios. Estudos mostram que funcionrios que apresentam grande motivao so
tambm mais produtivos e inovadores, faltam menos, mudam menos de emprego e
oferecem um servio melhor aos clientes. Nunca se comprovou, porm, um mtodo
certo para gerar motivao e evitar questes ticas decorrentes desse esforo.
As preocupaes ticas em relao s recompensas por desempenho incluem
as seguintes:
os funcionrios podem sentir que as recompensas tornam mais triviais e as
suas contribuies significativas. Alguns comparam recompensas a subornos; outros, a ameaas implcitas.
difcil determinar quem merece recompensa. o que positivo pode se
tornar negativo se parecer injusto, afirma o consultor de motivao Alex
Heim.
Motivao e Liderana
os funcionrios podem se acostumar a receber recompensas e esper-las

frequentemente, ficando insatisfeitos e exigentes todas as vezes que elas
no vm.
54
as recompensas, que chegam a valores na casa das centenas de milhares,

no tm relao direta com os resultados da empresa e podem tirar recursos de outros programas de maior retorno.
Tais preocupaes, junto com a observao de que aumentos de produtividade decorrentes de recompensas podem ser passageiros se que existem , explicam por que muitas empresas esto desiludidas. Ainda assim, a motivao continua
sendo um problema fundamental: pesquisa recente descobriu que um quinto dos

funcionrios to negativo que contamina os outros, e que os empregadores estariam melhor sem eles.
Organizaes com alto desempenho no perdem esse fato de vista. Empresas como Microsoft, Sun Microsystems e General Eletric no tentam mais motivar
todos os funcionrios. O ex-presidente da General Eletric, Jack Welch, ensina: Uma
empresa que aposta seu futuro nas pessoas deve demitir os 10% piores e continuar
demitindo-os a cada ano. Talvez a filosofia de Welch constitua a mensagem mais
motivadora: "do meu jeito ou no olho da rua".
Atividades
1. A teoria da equidade de Adams tem como pressuposto a:
a) busca da saciao das necessidades bsicas.
b) busca da desigualdade entre os componentes do grupo.
c) busca da imparcialidade e justia.
d) busca dos fatores intrnsecos da motivao.
2. Para Adams os insumos so:
a) o que se espera receber em troca pela contribuio individual.
b) o reconhecimento do grupo pelo trabalho realizado.
d) quando a remunerao varivel aplicada.

3. A teoria da expectativa ou expectncia pressupe os conceitos de:
a) valncia, equidade e procedimento.
b) valncia, instrumentalidade e expectativa.
c) equidade, insumos e resultados.
d) instrumentalidade, motivao e procedimento.
c) quando as metas propostas so alcanadas.
55
4. As bases da teoria da fixao de metas esto em:

a) escola cientfica de Taylor e gerncia por objetivos.
b) escola das relaes humanas e abordagem comportamental.
c) enfoque sistmico e abordagem comportamental.
d) escola das relaes humanas e enfoque sistmico.
O livro recomendado trata de uma viso crtica sobre a abordagem comportamental da motivao com base apenas na motivao extrnseca. O autor aborda a importncia da associao
das recompensas sociais e financeiras para a situao de trabalho.
Trata ainda da utilizao dos conceitos de motivao para outras
reas de atuao profissional como a escola e instituies.
Motivao e Liderana
Divulgao Editora Atlas.
56



Como motivar as pessoas

no ambiente de trabalho
O papel do gerente como agente de motivao
A busca da eficcia organizacional a garantia de sobrevivncia das organizaes.
Para Nadler et al (1983) esta eficcia depende de um grande nmero de fatores e de sua
inter-relao. Existe um consenso de que elas dependem da natureza do negcio no
qual atuam as pessoas que contratam nas organizaes e do ambiente no qual operam.
Ainda para os autores, a maneira como as organizaes so estruturadas e organizadas interfere diretamente nos seus resultados, lgico que alguns fatores fogem do
controle da estrutura e da gerncia como: as polticas mundiais, as mudanas na economia, os acontecimentos polticos entre outros. Mas o gerenciamento das pessoas
decisivo para seu sucesso.
Um dos principais papis gerenciais a tomada de deciso. Para que esse processo ocorra de forma adequada preciso de dados corretos para que se possa tomar
a melhor deciso no momento. Outro papel fundamental a soluo de problemas,
onde o gerente tem que ter a competncia de analisar a situao, verificar as variveis que esto controlando e interferindo no processo, para que em seguida tome a
melhor deciso para solucionar o problema. O terceiro papel gerencial que merece
destaque o tratamento das pessoas, ou as habilidades sociais como so conceituadas
pela psicologia.
As habilidades sociais so comportamentos aprendidos durante a vida das pessoas. Dependendo da quantidade de comportamentos aprendidos eles podem ser
teis em diversas situaes das relaes interpessoais. Por exemplo, saber quando devemos ficar quietos, olhar nos olhos dos nossos interlocutores entre outros comportamentos que so socialmente adequados. medida que nossos comportamentos
sociais so adequados para as situaes especficas, eles so valorizados (reforados)
pelas pessoas envolvidas. Essa situao de reforo social tende a melhorar a autoestima e diminuir o estresse associado a situaes sociais conflitivas, pois as pessoas tm
mais confiana na eficcia de seu comportamento social (GIL; LEON, 1998).
59
Para Ivancevich e Konopaske (2006), as pesquisas sobre motivao, geradas na

academia, muitas vezes so ignoradas pelos gerentes das empresas. Para os autores o comportamento adequado seria exercer um papel ativo na motivao de seus
funcionrios. Esses autores sugerem nove pontos que os gerentes devem levar em
considerao:
1. os gestores tm o poder de influenciar o comportamento voltado motivao
de seus empregados. No caso do desempenho estar abaixo do esperado, o
gerente deve propiciar uma atmosfera que incentive a aprendizagem e aprimoramento constante, ou seja, a motivao pode ser gerenciada;
2. os gestores devem levar em considerao que a capacidade, a competncia e
a oportunidade variam de pessoa para pessoa. dever do gerente considerar
as diferenas individuais e principalmente estar atento s suas possibilidades
de desenvolvimento;
3. os gestores devem ser capazes de perceber as variaes nas necessidades, capacidades e nas metas dos funcionrios. As expectativas (valncias) com as
recompensas recebidas devem estar de acordo com as expectativas atuais,
pois as necessidades mudam de um momento para outro assim como o valor
atribudo s recompensas recebidas;
4. como as necessidades, capacidades e metas so mutveis os gerentes devem
estar aptos para executar um monitoramento constante;
5. a canalizao da automotivao apresentada por alguns funcionrios
deve ser valorizada e mantida pelo gestor para que no perca o seu valor
motivacional;
6. o modelo de comportamento apresentado pelo gerente pode ajudar na motivao, pois o comportamento do gerente quando imitado pode aumentar a
possibilidade de sucesso e a obteno de resultados, o que pode gerar maior
motivao;
Motivao e Liderana
7. os gestores devem incentivar seus colaboradores, pois eles percebendo que

existe a possibilidade de atingir os padres de desempenho esperado, por
meio de resultados valorizados, isso aumentar a possibilidade de motivao;
60
8. o estabelecimento de metas por parte da gerncia, com dificuldade de realizao moderada, pode direcionar o comportamento para resultados, isto , uma
importante parte de qualquer programa de motivao;
9. os gerentes devem propiciar possibilidades de ascenso a cargos que sejam
desafiadores, e que envolvam a possibilidade de aprender novos comportamentos e vivenciar as diversidades do ambiente organizacional e alternativas
variadas de realizao de necessidades.
Em sntese, a motivao deve ser energizada, direcionada e sustentada para que

os gestores entendam as necessidades, as preferncias, as metas, as recompensas e
as comparaes entre e intragrupos. O no-entendimento desses pressupostos pode
gerar queda de produtividade por falta de motivao.
Ivancevich e Konopaske (2006) com base em estudos desenvolvidos em empresas americanas e canadenses relacionaram as teorias de motivao com a possibilidade de prever os comportamentos individuais relativos a: nveis de produtividade dos
funcionrios, absentesmo e satisfao profissional.
Teorias
Produtividade
Baseada na
necessidade
Reforo
Autogesto
comportamental
Expectativa
Equidade
Definio
de metas
Absentesmo
Satisfao
pessoal
(IVANCEVICH; KONOPASKE, 2006,

p. 176)
Tabela 1 Poder de previso das teorias de motivao
Sistemas organizacionais de recompensas

Os gestores que dominarem o maior nmero de conceitos sobre motivao tero
maior probabilidade de executar projetos motivacionais bem sucedidos. As teorias
possibilitam a previsibilidade do sistema e o conhecimento terico facilita a implantao em situaes reais de trabalho.
O sistema de recompensas est passando por grandes transformaes, esse sistema que antigamente valorizava o desempenho por pea, hoje privilegia o desempenho do grupo e a participao acionria do seu grupo gerencial.
Como motivar as pessoas no ambiente de trabalho
Pode-se observar com os resultados demonstrados acima que a teoria que consegue prever melhor a produtividade seria a teoria da definio de metas, uma vez que
os funcionrios sabem exatamente o que deve ser feito. Com relao ao absentesmo,
as teorias baseadas nas necessidades e definio de metas no exercem nenhuma influncia, entretanto, pode ser mais bem controlado por meio do reforo ou punio,
desde que seja aplicado individualmente e no em grupo. A teoria da autogesto prev
a responsabilidade do indivduo, por essa razo, o autocontrole sobre as faltas. J com
relao teoria das expectativas depende do quanto o absentesmo estiver associado
ao sistema de recompensas e ao valor dado a esta recompensa. A teoria da equidade
pode melhorar os ndices de falta desde que os critrios de controle sejam percebidos
como justos. Aparentemente as empresas pesquisadas possuem sistemas adequados
para o controle das faltas.
61
A forma de avaliar o desempenho da empresa de maneira global e por unidade

de negcio tem levado as organizaes a adotarem sistemas de gratificaes baseadas
em remunerao por competncias e resultados gerais da equipe.
No entanto, essas novas estratgias de sistemas de recompensas devem levar em
considerao os aspectos particulares de cada organizao e tambm a eficcia de
cada um dos sistemas propostos, seja por recompensas individuais, por grupos, por
unidade de negcio ou por resultados globais da companhia.
Para Ivancevich e Konopaske (2006), todos os modelos devem ser analisados para
que as organizaes consigam optar e para que os demais se adaptem a ela. Para os
autores os sistemas de recompensas tm os seguintes objetivos:
atrair pessoal qualificado para juntar-se organizao;
manter o empregado no trabalho;
motivar o funcionrio a alcanar melhores desempenhos.
Os autores ressaltam ainda que a motivao no seja suficiente para garantir o desempenho esperado pela organizao. O funcionrio deve esforar-se para atingir as
metas, ter a capacidade necessria e a experincia para a execuo das atividades propostas. Os gerentes avaliam o desempenho dos funcionrios constantemente de forma
oficial (formal) ou no (informal), conforme o resultado apresentado, os gerentes premiam com recompensas extrnsecas. A atribuio do valor da recompensa feita pelo
indivduo que vai torn-la eficaz ou no, do ponto de vista da motivao. Quanto recompensa intrnseca o funcionrio pode conseguir, indiretamente, quando a recompensa financeira estiver associada ao reconhecimento por parte da chefia ou quando ele interpretar o ganho financeiro como a qualidade do trabalho realizado. Desta forma pode
se sentir valorizado e reconhecido pela sua autonomia e capacidade de realizao.
Mas afinal o que faz o funcionrio sentir-se satisfeito com a recompensa que
recebeu?
Motivao e Liderana
Lawer et al. (1983) resumiu cinco concluses tericas com base em aplicaes de
pesquisas publicadas. Estes resultados esto expostos a seguir:
62
1. importncia a recompensa deve ser valorizada pelo indivduo ou pelo

grupo. Nem sempre as recompensas tm o mesmo valor para todos os membros da organizao. O papel do gerente consiste em identificar as diferenas
individuais e na medida do possvel atender s expectativas. Em alguns casos
isso pode ser conseguido, deixando os funcionrios escolherem o que querem
ganhar, por exemplo, terminar o trabalho e voltar para casa antes do horrio
ou permanecer e receber a recompensa em dinheiro;

2. flexibilidade condio para ajustar as recompensas aos indivduos. As empresas precisam ser flexveis com relao quantidade e qualidade de recompensas atribudas s pessoas que as recebem. A menos que as recompensas
sejam flexveis, impossvel variar de acordo com a performance do indivduo
e a percepo de equidade para que a motivao no seja prejudicada;
3. frequncia a frequncia est relacionada com a flexibilidade. Para manter a
motivao e a satisfao adequado recompensar frequentemente. A psicologia experimental destaca a importncia do reforamento positivo logo aps
a emisso do comportamento como a maneira mais eficaz de aumentar a probabilidade de ocorrncia e aumento de frequncia;
4. visibilidade as recompensas devem ser visualizadas tanto pelo indivduo
que a recebeu como por seus pares. Esta visibilidade aumenta a autoestima e
o reconhecimento. Recompensas com baixa visibilidade no podem satisfazer
essas necessidades e, assim, so quase sempre menos valorizadas pelos empregados. A visibilidade tambm importante para a clarificao do relacionamento recompensa/performance, que um ingrediente muito importante
para a motivao;
5. baixo custo (do ponto de vista da organizao) os custos das recompensas
devem ser passveis de serem sustentados pelas organizaes, pois instalar
um sistema de recompensas financeiras e depois no conseguir mant-lo
pior que a no criao do projeto.
A tabela a seguir representa o pensamento de Nadler et al. (1983), sobre a eficcia
dos sistemas de motivao propostos nos trabalhos de Lawer.
Visibilidade
Frequncia
Custo
monetrio
Salrio
Moderada e
alta
Alta
Potencialmente
alta
Alta
Alta
Promoo
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Demisso
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Smbolos
de status
Moderada
Alta
Alta
Baixa
Moderada
Prmios
especiais
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Benefcios
adicionais
Alta
Moderada
Moderada
Baixa
Alta

Importncia Flexibilidade
mdia
na quantidade
(NADLER et al., 1983, p. 76)
Tabela 2 Avaliao das recompensas extrnsecas
63
Para os autores, o grande desafio dos gerentes descobrir qual a melhor forma
de motivar seus funcionrios fugindo das generalizaes, pois o que pode ser eficaz
para um pode no ter o mesmo valor para outro. Aparentemente, pelos resultados
do quadro as recompensas financeiras so as que mais apresentam resultados como
motivao extrnseca.
Recompensas extrnsecas e intrnsecas

Recompensas extrnsecas
Este tipo de recompensa classificado como externa ao trabalho desenvolvido,
como remunerao, promoo e/ou benefcios adicionais.
Recompensas financeiras: remunerao o dinheiro uma recompensa importante, no entanto muito pouco se sabe sobre seu funcionamento. Para
Ivancevichi e Konopaske (2006), para compreendermos quais comportamentos o dinheiro capaz de alterar, necessitamos entender as percepes e preferncias da pessoa recompensada, o que realmente uma tarefa muito difcil para os gestores. A observao minuciosa nem sempre possvel dada s
presses do ambiente de trabalho.
Motivao e Liderana
Recompensas financeiras: benefcios adicionais o sistema de recompensas por meio de benefcios adicionais um fator de escolha da empresa como
uma forma de reter os talentos. Segundo o instituto Gallup, em pesquisa realizada nos Estado Unidos, 74% dos trabalhadores so determinantes na escolha
e na permanncia no emprego. Os benefcios geralmente no dependem do
desempenho dos funcionrios, o que acaba limitando a sua ao como reforador de produtividade. Este tipo de recompensa est mais associado experincia profissional e ao tempo de casa. Em suma os benefcios podem facilitar
a permanncia do funcionrio na empresa porque se torna atrativa, mas no
garante o aumento de produtividade.
64
Recompensas interpessoais este tipo de recompensa pode aparecer por

meio de um reconhecimento de um trabalho bem feito ou status. A promoo
por meio do status somente ser eficaz se o grupo considerar o empregado
beneficiado por este cargo como merecedor da recompensa. Status e reconhecimento esto relacionados e dependem da viso tanto do gestor quanto
do grupo de trabalho (IVANCEVICHI; KONOPASKE 2006).

Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas esto associadas ao indivduo no sentido da realizao pessoal, valores e crenas pessoais. Na situao de trabalho esto ligadas realizao da tarefa de forma completa e independente onde o funcionrio sinta-se responsvel pela sua execuo, qualidade e principalmente que esse trabalho acrescente
conhecimento para o seu crescimento pessoal.
As recompensas intrnsecas so classificadas por Ivancevichi e Konopaske (2006),
como:
execuo completa a execuo completa da tarefa ou a possibilidade de visualizar o seu processo como um todo serve de fonte de automotivao para
as pessoas. Entender a importncia do seu trabalho como um todo fundamental para que sinta que algo importante. Por exemplo, em uma orquestra
a juno dos instrumentos faz a beleza da msica. Obviamente cada instrumento tem sua beleza, mas ficam mais potentes se executados juntos;
realizao esta abordagem tem origem no trabalho de McClelland, onde o
autor ressalta as diferenas individuais como critrio para a busca da autorrealizao. Algumas pessoas se realizam com metas desafiantes, outras com
metas moderadas, depende de como encaram os desafios;
autonomia a autonomia est associada possibilidade de tomada de decises. Alguns funcionrios sentem-se estimulados quando esta possibilidade
lhes dada, outros preferem que as decises sejam tomadas pelas chefias ou
em grupo. A responsabilidade do processo decisrio pode funcionar como punio em alguns e no como um processo de independncia e autonomia;
Para os autores Ivancevichi e Konopaske (2006), as recompensas extrnsecas tm

como fonte direta de recebimento a figura do gestor, enquanto que as recompensas
intrnsecas tm o gestor como fonte indireta de recompensa e como fonte direta o prprio indivduo. Observa-se, portanto, que seja qual for a forma de motivao a figura
do gestor imprescindvel para que ocorra a motivao no ambiente de trabalho.

crescimento pessoal est associado a como o indivduo percebe o seu

desenvolvimento pessoal. Pode por exemplo, associ-lo ao crescimento em
conhecimento, desenvolvimento do seu potencial, seja relacionado criatividade e inovao, ou s suas habilidades de relacionamento e execuo das
tarefas.
65
A influncia do ambiente e
suas relaes com a motivao
O ambiente de trabalho pode restringir atuao das pessoas no contexto organizacional. Os fatores ambientais que podem impactar no comportamento de indivduos e grupos vo desde a disposio das mquinas e equipamentos que pode
facilitar ou dificultar a realizao da tarefa, at mesmo relacionamentos que interferem
no clima interno de trabalho.
O clima de trabalho o nvel de satisfao dos funcionrios com as prticas organizacionais e procedimentos. Existe um clima organizacional geral, no entanto cada
rea pode apresentar diferenas de percepo de clima devido s particularidades do
ambiente, estilo da chefia, tipo de trabalho realizado dentre outras variveis.
O funcionrio precisa de um ambiente propcio para demonstrar sua capacidade
de realizao da tarefa. Uma mquina quebrada, instrumentos e ferramentas obsoletas
levam baixa produtividade e consequentemente a desmotivao. As condies de
higiene do espao fsico de trabalho, alimentao, pausas para repouso todos esses
aspectos interferem no nvel de motivao.
Um ambiente de relacionamento hostil, onde as pessoas no se cumprimentam e
no se tratam com respeito tambm so fatores de insatisfao no trabalho. O gerente
deve garantir o mnimo necessrio do ponto de vista ambiental para que a motivao
possa ocorrer, pelo menos para a grande maioria das pessoas.
Motivao e Liderana
A funo gerencial muito arriscada, as estratgias devem ser planejadas para

que a efetividade ocorra. Nadler et al. (1983) comparam os gerentes a tcnicos de futebol que devem estabelecer estratgias para cada situao ou adversrio, e tambm
contar com um pouco de sorte devido ao grande nmero de variveis que interferem
no comportamento individual e no ambiente de trabalho, sobre os quais no tm o
menor controle.
66
Identificar as necessidades individuais

para compor um programa de motivao
Para que o gerente possa entender as diferenas individuais os primeiros pesquisadores Nadler et al. (1983) resumem seis diferenas bsicas expostas a seguir:
1. as pessoas tm diferentes tipos de comportamentos e por consequncia diferem entre si. Atravs do processo de aprendizagem as capacidades foram
sendo desenvolvidas. Por mais estimulante, rico e diferenciado que possa ter
sido esse processo de aprendizagem sempre apresentar limitaes;
2. as expectativas quanto aos resultados esperados diferem de pessoa para
pessoa, o que pode ser atraente para um, pode no ter nenhuma importncia para o outro, o que torna as coisas atraentes ou no, so as necessidades. Para os autores, existem as necessidades superiores e inferiores. As
necessidades superiores referem-se motivao intrnseca e as inferiores
motivao extrnseca, isto significa que algumas pessoas valorizam recompensas psicolgicas e outras recompensas materiais ou sociais. No existe
um comportamento mais adequado, trata-se de necessidades individuais e
no devem ser julgadas;
3. as pessoas escolhem os comportamentos que julgam ser mais adequados
para cada situao. Esta escolha consciente e baseada atravs da percepo
do meio ambiente e de experincias anteriores. Quando se faz uma escolha do
comportamento, est gerando uma expectativa, a forma mais adequada de
analisar essa escolha pela teoria da expectativa, onde importante ressaltar
que as percepes diferem, o que torna ainda mais difcil o papel gerencial em
lidar com esse tipo de comportamento individual;
4. as percepes individuais podem ser distorcidas. As emoes, amizades, sentimentos de iniquidade, entre outros comportamentos, podem distorcer a realidade percebida. Quando ocorre este tipo de comportamento difcil para o
gerente administrar as argumentaes e para diminuir o efeito das distores
percebidas;
6. capacidades, expectativas, necessidades, experincias passadas e limitaes ambientais influenciam diretamente o comportamento. Como todas
essas caractersticas comportamentais so individuais, elas tm forte influncia nos resultados de desempenho do grupo de trabalho, o que acaba
interferindo no ambiente organizacional, pois podem facilitar ou dificultar
as aes gerenciais.

5. quando o comportamento emitido, ele gera um resultado. Se esse resultado for positivo leva satisfao, o contrrio leva insatisfao. As duas reaes so afetivas e por estarem relacionadas s emoes so mais difceis de
serem administradas. A satisfao desencadeia um tipo de comportamento
mais favorvel, enquanto que a insatisfao pode levar ao sentimento de
vingana e ressentimento;
67
Habilidades
Motivao
Esforo
Desempenho
Resultados
Satisfao
(NADLER et al., 1983, p. 48)
Os autores Nadler et al. (1983) desenvolveram um modelo para explicar a motivao e os sistemas de recompensas apresentado a seguir, o que foi aprimorado por
Ivancevichi e Konopaske (2006).
Restries ambientais
Figura 1 A sequncia bsica do comportamento.
Observa-se na figura acima que as habilidades individuais e as condies ambientais interferem no desempenho. Por exemplo: o funcionrio pode estar motivado para
vender um determinado tipo de computador, tem conhecimento sobre o produto e
tem habilidade para vender, se esfora e demonstra empenho em atingir os resultados,
no entanto o computador est ultrapassado no mercado e desta forma ele no consegue vender o produto, gerando insatisfao ao invs de satisfao.
(IVANCEVICHI; KONOPASKE, 2006, p. 178)
Para Ivancevichi e Konopaske (2006), o sistema de recompensas influencia a motivao segundo esquema descrito abaixo:
Feedback
Capacidade
habilidade
Resultado de
desempenho
individual
Motivao e Liderana
Motivao para
exercer esforo
68
Recompensas
intrnsecas
Experincia
Avaliao de
desempenho
Satisfao
Recompensas
extrinsecas
Figura 2 Processo de recompensa.

A grande dificuldade em gerenciar as fontes individuais de motivao dificulta o

desempenho gerencial, no entanto alguns princpios devem ser garantidos para que
haja condies mnimas de satisfao no trabalho. O cumprimento das leis trabalhistas, os acordos sindicais e estabelecimento de polticas de gesto de pessoas precisam
estar condizentes com o mercado de trabalho, pois com isso tendem a diminuir o nvel
de insatisfao geral dos empregados.
Cabe ao gerente aplicar essas prticas, mas se ele se ater s diferenas individuais
e tentar descobrir as expectativas de seus funcionrios individualmente, aumentar
muito a possibilidade de gerenciar com maior sucesso.
Texto complementar
A influncia do tempo de prtica na motivao

intrnseca de atletas de futebol masculino,
da categoria juvenil de clubes profissionais
(ANDRADE et al. 2008)
Introduo
Existem muitos fatores de ordem emocional e motivacional que esto diretamente relacionados com as condies impostas ao jogador no treinamento, na
competio e no ambiente que o cerca, tais como: a torcida, a arbitragem, o local de
competio, adversrios, entre outros.
A psicologia do esporte e do exerccio, segundo Weinberg e Gould (2001) o
estudo cientfico de pessoas e seus comportamentos em contextos esportivos e de
exerccios e as aplicaes prticas de tal conhecimento.
O treinamento psicolgico tem como objetivo modificar os processos e estados psquicos (neste caso, a motivao), ou seja, as bases psquicas da regulao do
Nos ltimos anos, o surgimento dos clubes-empresa decretou uma nova postura nos grandes times de futebol de campo, viabilizando uma nova filosofia organizacional, onde um dos itens mais importantes tem sido o reconhecimento da
necessidade de preparo psicolgico para os atletas, com o intuito de garantir um
rendimento positivo e estvel para as equipes.
69
movimento. Essa modificao pode partir do ntimo do prprio atleta ou partir da

comisso tcnica e de situaes particulares.
Um dos principais meios psicolgicos, utilizados no futebol, a motivao que
pode provocar modificaes no rendimento e desempenho dos atletas. Ela est
presente em treinamentos, prelees, concentraes e principalmente nas competies, onde ocorrem vrios fatores que podem provocar alteraes no estado do
atleta e da equipe.
Os psiclogos do esporte e do exerccio podem considerar motivao a partir
de diversos pontos de vista especficos, incluindo a motivao para a realizao,
motivao na forma de estresse competitivo e motivaes intrnseca e extrnseca.
Essas formas variadas so partes da definio mais geral de motivao (WEINBERG;
GOULD, 2001).
Machado (1997) ainda expe que alguns motivos so predominantes sobre
outros, direcionando comportamentos. Da mesma forma, alguns deles tm intensidades desiguais em diferentes indivduos, dependendo da personalidade de cada
um, explicando como pessoas distintas podem realizar as mesmas atividades animadas por motivos divergentes e de intensidades diferenciadas.
Na prtica esportiva, de acordo com Samulski (2002) e Weinberg e Gould
(1999), a motivao depende de uma interao entre aspectos da personalidade
como, expectativas, necessidades e interesses e fatores ambientais como desafios,
influncias sociais e facilidades.
Motivao e Liderana
Para Samulski (2002), o sucesso e o fracasso podem ser atribudos a diversas

causas como: fator estvel (potencial do atleta, talento, habilidades e capacidades);
fator instvel (sorte ou azar); fator interno (esforo, determinao e fora de vontade); fator externo (clima, nvel do adversrio e condies de jogo); fator sob controle
interno (preparao mental para a competio); fator fora de controle externo (nvel
fsico e tcnico do adversrio).
70
As atribuies, segundo Weinberg e Gould (2001), so importantes, pois influenciam nas expectativas de sucesso futuro e nas reaes emocionais. A atribuio
a certos tipos de fatores estveis se liga a expectativas de sucesso futuro. Por exemplo, se um indivduo atribui o seu sucesso em alguma ao a uma causa estvel,
como sua capacidade, provavelmente esperar que este resultado ocorra novamente no futuro e estar mais confiante e motivada. Ao contrrio, se a atribuio for feita
a uma causa instvel, ele no esperar que este resultado ocorra regularmente, logo
sua motivao e confiana no aumentaro. Naturalmente, um fracasso, quando
atribudo a uma causa estvel (baixa capacidade), diminuiria a confiana e a motivao, ou a uma causa instvel (falta de sorte), no diminuiria. Da mesma forma as
atribuies a fatores internos e a fatores sob controle, frequentemente ocasionam
reaes como orgulho e vergonha, mais do que fatores externos e fora de controle.
A Teoria da motivao para a competncia que sustenta que as pessoas so motivadas a sentirem-se dignas ou competentes, e que alm disso, esses sentimentos
so os principais determinantes de motivao (WEINBERG; GOULD, 2001). As percepes de controle dos atletas para aprender e desempenhar habilidade, trabalham juntamente com as avaliaes de autovalor e de competncia, influenciando a
motivao de forma indireta, e os estados afetivos e emocionais (satisfao, alegria,
orgulho ansiedade e vergonha). Logo, estados afetivos positivos resultaro em uma
motivao maior, ao contrrio de estados emocionais negativos que tendero a diminuio da motivao.
No mbito da atividade fsica e do esporte, a motivao, produto de um conjunto de variveis sociais, ambientais e individuais, que determinam a escolha de
uma modalidade fsica ou esportiva, e a intensidade da prtica dessa modalidade
que determinar o rendimento (HERNANDEZ, VOSER, LYKAWKA, 2004). Logo a
orientao da motivao um tema chave quando tratamos de compreender a participao esportiva e o seu progresso na execuo, principalmente no futebol que
um dos esportes mais praticados no mundo.
O futebol se encaixa nos ltimos contextos citados, pois uma atividade que
envolve inmeras variveis e requer motivao pelo alto grau de exigncia e cobrana de rendimento. Logo a motivao um fator muito importante na busca de
qualquer objetivo pelo ser humano (PAIM, 2004).
Manter a boa forma fsica e tcnica, por um longo perodo de tempo torna-se
uma tarefa extremamente difcil para os atletas, principalmente se eles no estiverem conscientizados destas dificuldades, o que impossibilita o controle e eliminao
dos problemas, fechando os espaos para o alcance de um bom nvel de desempenho (DANTAS, 2001). Por isso a preparao psicolgica s tende a ajud-lo, racionaEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
No contexto esportivo, alguns autores argumentam que a motivao refere-se

aos fatores da personalidade, variveis sociais, e/ou cognies que entram em jogo
quando uma pessoa realiza uma tarefa para a qual avaliada, entra em competio
com outros, ou tenta mostrar certo nvel de domnio (aspectos muito presentes no
futebol). A participao nos treinamentos e o cumprimento das diferentes atividades esportivas que os atletas devem realizar dependem fundamentalmente da motivao, sendo este o aspecto nmero um do desempenho esportivo (FARIA, 2004).
71
lizando junto comisso tcnica, no somente sua metodologia de treinamento,

como tambm o desempenho nas temporadas de competio.
Os resultados dessa pesquisa mostram uma tendncia dos atletas com menos
tempo de prtica apresentar motivao intrnseca (valores mdios) em nveis mais
elevados do que os atletas com maior tempo. Embora esta diferena no tenha sido
significativa estatisticamente, h a hiptese de que atletas no incio de sua carreira so mais motivados do que os atletas com mais tempo na modalidade. Pode-se
ento fazer um paralelo com as ideias de Samulski (2002, p. 113) quando diz que
a relao entre a intensidade de motivao e a dificuldade da tarefa curvilnea,
isto , com uma dificuldade muito baixa ou extremamente muito alta, a motivao
mnima; com uma dificuldade mdia a motivao mxima. Segundo o mesmo
autor, tarefas fceis produzem monotonia e saturao psquica. Tarefas muito difceis, tem como consequncia fracasso e frustrao. Logo os atletas menos experientes tm muito mais a experimentar com a prtica do futebol do que os que j
tm certo tempo de futebol, principalmente em clubes de renome nacional, com os
quais foi realizado o estudo, o que pode render a eles uma carreira no futebol profissional. Os mais experientes provavelmente j experimentaram diversas situaes
dentro da prtica do futebol, podendo influenciar na sua motivao extrnseca.
A grande maioria dos jogadores apresentou como principal motivo para a escolha do esporte, o prazer ou a paixo pelo futebol. A motivao para Weinberg e Gould
(2001) se refere ao esforo de uma pessoa a fim de solucionar tarefas, adquirir excelncia esportiva, superar obstculos, procurar e demonstrar uma melhor performance do
que outras pessoas e principalmente sentir-se orgulhoso mostrando seu talento.
Motivao e Liderana
Concluses
72
O fenmeno da motivao muito complexo. Ela se edifica a partir das diferenas individuais, fruto de experincias acumuladas e liga-se diretamente histria
de cada um. Alm das variveis intrnsecas, h os fatores extrnsecos ao indivduo,
que tambm o motivam s suas aes e escolhas. Conclui-se neste estudo que o
tempo de prtica no influencia significativamente a motivao intrnseca, mesmo
que, apesar de pouca diferena, os atletas mais motivados intrinsecamente so os
que tm menos experincia na modalidade. Logo, sugere-se que novos estudos a
respeito sejam realizados, a fim de que surjam outras possibilidades e caminhos no
entendimento dessas variveis, no contexto esportivo.

Atividades
1. O consenso que existe entre diversos autores sobre a garantia de sobrevivncia
das organizaes depende do (a):
a) tipo de negcio, estrutura organizacional e tecnologia.
b) natureza do negcio, das pessoas contratadas e ambiente no qual operam.
c) estrutura da organizao, pessoas contratadas e natureza do negcio.
d) tecnologia desenvolvida, estrutura da organizao e ambiente.
2. Os sistemas de recompensas tm os seguintes objetivos:
a) mostrar a flexibilidade da organizao, aumentar o desempenho e incentivar a motivao intrnseca.
b) manter pessoas qualificadas, aumentar a flexibilidade e recompensar comportamentos produtivos.
c) atrair pessoal qualificado, manter o empregado no trabalho e motivar para
alcanar maiores desempenhos.
d) manter o pessoal satisfeito, aumentar a motivao intrnseca e atrair pessoal
qualificado.
a) importante, flexvel, frequente e visvel.

b) importante, flexvel, baixo custo e frequente.
c) de baixo custo, flexvel, frequente e visvel.
d) intrnseca, flexvel, de baixo custo e visvel.

3. Do ponto de vista do funcionrio, a satisfao das recompensas tem valor

quando for:
73
4. Quais so os tipos de recompensas extrnsecas?

a) Financeiras e benefcios adicionais.
b) Sociais e benefcios adicionais.
c) Sociais e recompensas financeiras.
d) Financeiras e reconhecimento do grupo.
Este livro da Dra. Ceclia Bergamini apresenta as principais

questes relacionadas s diferenas individuais e motivao intrnseca extrnseca. Essa autora uma referncia no Brasil, no somente pela qualidade do seu trabalho, mas tambm por ter sido a
pioneira nesta rea do conhecimento.
Motivao e Liderana
74



Liderana nos diversos contextos

Desde os primeiros relatos do desenvolvimento humano aparece constantemente a figura de uma pessoa proeminente que tenha provocado uma revoluo ou
avano, estes lderes que fizeram a histria da humanidade como Gandhi, Hitler, Napoleo entre tantos outros nos levam a acreditar que a liderana s encontrada em
situaes de grandes mudanas sociais.
Para Maximiano (1997), os lderes podem ser figuras comuns que surgem em organizaes, em diversas situaes e no mbito social.
A competncia para liderar fundamental em todas as situaes e no especificamente nos indivduos que fundaram naes ou religies. A competncia de liderar
crucial nos treinadores de times de futebol, ou qualquer outro esporte, coordenadores
de grupos e equipes dentro das organizaes de trabalho, regentes de orquestras, professores e obviamente administradores de empresas.
A competncia para gerenciar mensurada por meio de resultados. O alcance
dos objetivos propostos como meta para um setor ser o resultado do esforo de cada
membro da equipe. Quanto mais o gerente for capaz de obter resultados, tanto dos indivduos quanto da equipe como um todo, melhor ser sua competncia para liderar.
O fenmeno da liderana sempre chamou a ateno de estudiosos da natureza
e do comportamento humano, que procuram relacionar quais os fatores interpessoais
que levam algumas pessoas a ter sucesso como lderes influentes, e quais os fatores
que determinam a aceitao ou no do lder por parte do grupo de liderados. Vale destacar que, embora a liderana seja considerada um fenmeno tpico da natureza e do
comportamento humano, ela no um fenmeno exclusivo ou privativo deles.
A natureza, por sua vez, est repleta de exemplos de animais de praticamente todas as espcies que interagem entre si num relacionamento alternado entre o
animal lder e seus liderados dentro do seu bando. Alguns exemplos so bem conhecidos, como o das abelhas, com sua hierarquia perfeita e harmnica sob o comando
da abelha rainha. Os lees tm o lder que guia seu bando em busca de alimento e
protege as fmeas e seus filhotes do ataque de outros animais. O mesmo ocorre com as
girafas, bfalos, lobos e outros animais de grande e pequeno porte (HUNTER, 2006).
Os gansos selvagens, por exemplo, so famosos porque costumam viajar pelo cu
com um lder frente, acompanhado por duas fileiras de seguidores em forma de um
77
grande V, formando uma aerodinmica perfeita em vrios sentidos, pois o vcuo deixado pelas aves da frente diminui o atrito e a resistncia do ar, facilitando o voo para os
seguidores atrs. O nico que no se beneficia do vcuo o lder, que se dispe a fazer
um esforo redobrado para enfrentar a resistncia do ar (HUNTER, 2006).
O ganso lder faz isso a fim de servir ao grupo, alm de assumir a responsabilidade
de gui-lo pelo melhor trajeto, rumo ao destino desejado. Colocando ento essas lies
numa linguagem mais tcnica, pode-se dizer que o estilo de liderana dos gansos durante a migrao apresenta as seguintes caractersticas:
desempenho maximizado ao baterem suas asas, os gansos provocam um
deslocamento de ar que d sustentao para a ave seguinte, fazendo com que
o grupo inteiro, na formao em V, consiga voar pelo menos 70% a mais do que
se cada ave voasse isoladamente. Aplicando a frmula esfera humana, lderes
que trabalham em equipe e compartilham a mesma misso e objetivos conseguem ampliar os resultados, facilitando o trabalho e desempenho de todos por
meio da confiana e apoio mtuos;
interdependncia da equipe se, por qualquer razo, um ganso sai da formao, o esforo requerido pela resistncia do ar faz com que a ave sinta falta da
equipe e retorne formao para aproveitar o poder de sustentao oferecido
pelos companheiros de voo. Do mesmo modo, o trabalho em equipe proporciona fora, poder e segurana aos membros da equipe;
encorajamento e apoio mtuos os gansos costumam grasnar enquanto
voam como forma de incentivo mtuo, enquanto todos se esforam para manter
o ritmo e a velocidade; os slogans e os gritos-de-guerra das torcidas organizadas
dos times de desportos tm a mesma finalidade e surtem os mesmos efeitos;
Motivao e Liderana
liderana partilhada nenhuma ave lder consegue permanecer sozinha

por muito tempo na cansativa posio de lder. Em outras palavras, quando se
cansa, o ganso lder desloca-se para a parte traseira do grupo enquanto outra
ave assume a ponta, fazendo com que diferentes lderes se alternem nessa posio, partilhando o esforo e a responsabilidade de guiar o grupo; assim, em
toda equipe, o lder deve poder contar com vice-lderes to preparados quanto
o lder, para substitu-lo em necessrias ausncias;
78
senso de comunidade em caso de doena ou ferimento, a ave ferida

deixa o grupo, seguida por dois outros gansos que saem da formao para
proteger e ajudar o companheiro machucado at que ele se sinta restaurado ou morra. S, ento, levantam voo, sozinhos ou em outra formao, a
fim de alcanar seu bando.
Para Maximiano (1997) existem muitas definies de liderana, por ser um comportamento social de extrema importncia. O autor destaca duas que sero apresenEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
tadas a seguir; a primeira define liderana como um processo de influenciar o comportamento e a forma de pensar de outras pessoas, tem a caracterstica de ser atemporal
e no exigir a proximidade fsica. Exemplifica salientando que lderes religiosos de
muitos anos atrs influenciam naes inteiras apesar do tempo e da no presena
fsica do lder espiritual.
A outra definio proposta pelo autor com base em Prentice (1961) a de que a
liderana a realizao de metas por meio da organizao de esforos de seus colaboradores. Para estes autores, a pessoa que alcana o sucesso pelo tipo de comando
exercido, ser lder com muita frequncia, por longo perodo de tempo e numa variedade de situaes.
A existncia de personagens na histria da humanidade, como os citados no
incio do captulo, comprova a importncia da liderana para o desenvolvimento das
naes, das guerras, revolues, criao de preceitos religiosos, ticos, morais, sociais
e polticos.
Liderana no contexto poltico de poder

Para Griffin e Moorhead (2006), o poder est diretamente relacionado ao desejo,
ou permisso, de uma pessoa ou grupo de ser comandado por uma determinada
pessoa ou por um grupo.
Para Maximiano (1997, p. 177) o poder depende de uma pergunta "por que o liderado segue o lder?" Para o autor a resposta a esta questo remete aos estudos de Max
Weber, que estudou o processo de autoridade e obedincia.
Para Weber o poder significa a probabilidade de impor a prpria vontade em uma
relao social, mesmo com toda resistncia e qualquer que seja o que fundamenta esta
probabilidade (WEBER, 1987, p. 43, traduo nossa).
Weber (1987, p. 172) salienta trs motivos para que a obedincia ocorra:
de carter tradicional este tipo de obedincia a uma liderana se deve tradio de submeter-se autoridade que tradicionalmente aceita pelo grupo
ou sociedade. Por exemplo, a sabedoria e deciso dos mais velhos em determinadas culturas, ou a obedincia ao gerente numa situao emprego;
de carter racional as pessoas obedecem porque acreditam que a autoridade do lder foi delegada por uma autoridade superior que tem poder legal
para isso. Por exemplo, obedincia a um juiz que foi denominado pelo estado
para julgar uma causa;
79
de carter carismtico que se baseia na novidade, na retido de carter, no

herosmo ou exemplo de uma pessoa e as autoridades por ela designadas ou
reveladas (autoridade carismtica traduo e adaptao nossa).
Maximiano (1997) acrescenta dois outros motivos mais contemporneos para
que o lder seja obedecido:
a competncia de relacionamento pessoal forma como o lder trata as
pessoas com quem pretende estabelecer metas e alcanar resultados, seja
qual for o ambiente;
a competncia tcnica conhecimentos que permitam ao lder discutir ideias
e ter condies de valorizar contribuies que sejam pertinentes para o projeto em execuo.
De volta aos conceitos de Weber, o autor sinaliza que a tradio era a base de
poder do passado, e era exercida pelos senhores feudais sobre os seus sditos. Hoje
este tipo de poder muito encontrado nas organizaes empresariais onde as pessoas
so empregados ou cidados de estados.
Este tipo de autoridade conhecido hoje por autoridade formal. A seguir ser apresentado um quadro com as principais caractersticas da autoridade formal.
Autoridade formal
Baseia-se em normas que formam uma legislao e so aceitas por seguidores e condutores.
Pertence ao cargo, e no ao indivduo. O ocupante do cargo uma figura de autoridade, chefe, juz, comandante, presidente.
(MAXIMIANO, 1997, p. 179)
Quadro 1 Caractersticas da autoridade formal
A legislao estabelece o comportamento desejado dos seguidores e os limites para a ao

das figuras de autoridade.
permanente para o cargo, enquanto o cargo existir.
Motivao e Liderana
temporria para a pessoa que ocupa o cargo. Terminado o mandato, o ocupante perde os
poderes formais que o castigo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor.
80
O autor destaca ainda a importncia de se diferenciar liderana de autoridade

formal. As bases conceituais so opostas. A liderana a probabilidade de exercer influncia em um grupo, e esta probabilidade tambm depende da aceitao das pessoas que fazem parte deste grupo. J a autoridade formal um poder designado pela
empresa ou organizao, e independe da aceitao do grupo.

O autor diferencia no quadro a seguir as principais diferenas entre a autoridade

formal e a liderana.
Autoridade formal
Liderana
Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, Fundamenta-se na crena dos seguidores a resque criam figuras de autoridade dotadas do poder peito das qualidades do lder e de seu interesse
de comando.
em segui-lo.
O seguidor obedece lei incorporada na figura de O seguidor obedece ao lder e misso que ele
autoridade, e no pessoa que ocupa o cargo.
representa.
(MAXIMIANO, 1997, p. 180)
Quadro 2 Distino entre autoridade formal e liderana
A lei o instrumento para possibilitar a convivn- O lder instrumento para resolver problemas
cia social.
da comunidade.
A autoridade formal limitada no tempo e no es- A liderana limitada ao grupo que acredita no
pao geogrfico, social ou organizacional. Os limi- lder ou precisa dele. Os limites da liderana detes definem a jurisdio da autoridade.
finem a rea de influncia do lder.
A autoridade formal temporria para a pessoa A liderana tem a durao da utilidade do lder
que desempenha o papel de autoridade.
para o grupo de seguidores.
A autoridade formal inclui o poder de forar a obe- Os lderes detm o poder representado pela
dincia das regras aceitas para a convivncia.
massa que o segue.
A autoridade formal atributo singular.
A liderana produto de inmeros fatores. No

qualidade pessoal singular.
Para Griffin e Moorhead (2006), e Maximiano (1997) o poder depende das pessoas, de sua competncia tcnica, das relaes pessoais, gosto pelo poder, traos de
personalidade, habilidades e carisma.
Para Dubrin (2003), a poltica organizacional est diretamente associada ao poder,
ou seja, para o autor a poltica uma forma de alcanar o poder. Nas organizaes a
poltica utilizada para chegar a resultados onde existem discordncias que dificultam
o alcance das metas.
As fontes ou base de poder nas organizaes podem ser classificadas de vrias

formas. Dubrin (2003) destaca que este poder pode ser utilizado tanto para os interesses da organizao como para interesses pessoais. As fontes de poder individual so
aqui apresentadas de duas formas. Para o autor existe o poder socializado que o utilizado para alcanar metas que visem beneficiar a empresa como um todo, por exemplo,
aumentar os nveis de satisfao com o produto. J o poder personalizado voltado para
ganhos pessoais das pessoas que exercem esse tipo de influncia, como por exemplo,
sugerir a mudana da empresa para uma cidade onde ele j possui investimentos.
Liderana no contexto do trabalho
81
Poder concedido pela organizao

As organizaes atribuem o poder aos gerentes e supervisores com base nos
cargos que ocupam. Para Dubrin (2003), Ivancevich e Konopaske (2006), existem trs
tipos de poder:
1. poder legtimo tem por base os direitos que o cargo lhe confere. compreendido tambm como a capacidade do gerente de influenciar seus subordinados por estar ocupando determinado cargo.

Os subordinados exercem um papel importante nessa relao que envolve o

poder legtimo, ou seja, se os funcionrios no aceitarem esse poder como
legtimo o gerente ter dificuldades de exercer a administrao neste grupo.
As variveis como cultura organizacional, os costumes e valores pessoais interferem nessa percepo dos subordinados.
2. poder coercitivo o controle do grupo tem por base as ameaas e punies.

Apesar das pessoas obedecerem por medo das aes que possam ser tomadas contra elas, este tipo de controle muito utilizado nas organizaes. A
utilizao de procedimentos punitivos pode gerar uma reao de vingana e
improdutividade. A sensao de injustia pode levar ao questionamento do
poder legtimo, ou seja, se este gestor tem realmente condies de coordenar
a equipe de trabalho.
3. poder de recompensas o oposto do poder coercitivo, neste caso o gestor
tem o poder de oferecer premiaes pelos trabalhos bem executados. Se as
recompensas forem valorizadas pelo grupo este tipo de exerccio de poder
pode formalizar o poder de posio ou legtimo do cargo. O gerente pode recompensar com aumentos salariais, transferncias de cargo, promoes, entre
outras estratgias de gesto de pessoas. Esse poder trar melhores resultados se os subordinados souberem exatamente que tipos de comportamentos
devem ter para serem recompensados.
Motivao e Liderana
Poder que tem origens no indivduo
82
Poder de especializao ou expertise a pessoa que tem grande conhecimento em uma rea de especializao respeitada por esse conhecimento,
exercendo um poder sobre o grupo que valoriza esse tipo de saber. O conhecimento sobre prticas e procedimentos organizacionais torna-se fontes eficazes de poder uma vez que todos precisam dos seus conhecimentos para
no cometer erros e correrem o risco de serem punidos ou perderem uma
oportunidade de recompensa.
Poder de referncia a habilidade de influenciar os outros, baseado no carisma

pessoal decorrente de traos de sua personalidade. Esses traos so valorizados
pelo grupo que apresenta o desejo de ser direcionado por este tipo de pessoa.
Poder estrutural e situacional

Poder originado da proviso de recursos
Outra forma de compreender o poder nas organizaes entender as fontes de
poder pela perspectiva da dependncia de recursos. Para que uma organizao tenha
xito ela necessita de recursos humanos, financeiros, clientes, tecnologia e desenvolvimento de aprendizagem contnua e material para fabricao just-in-time. Quem tiver o
poder de garantir estes recursos para sua rea ter maior poder, pois com certeza ter
melhor resultados que os demais.
Este tipo de poder envolve outras habilidades para ser exercido com eficcia como
o relacionamento interpessoal, muita experincia e conhecimento de procedimentos
internos, conhecimento global das reas da empresa e do negcio, relacionamento
com os parceiros e fornecedores.
Poder de tomada de decises

o grau de autonomia que um departamento, chefia ou subordinados tm para
decidir sobre os assuntos pertinentes sua rea de atuao. O grau de liberdade para
tomada de deciso varia entre fatores que interferem na execuo da tarefa at opinies
ou participao no planejamento estratgico da organizao.
Poder de informao
Os tipos de poder apresentados podem resultar em formas eficazes de gerenciamento ou no. A eficcia do uso do poder est relacionada a gerar menos resistncia e
o mnimo de aceitao dos padres de comportamentos estabelecidos. Cada situao
deve-se adequar ao tipo de poder que ir gerar menos dificuldades para ser exercido.
O acesso s informaes independente da posio ocupada estabelece um poder

genuno em quem detm as informaes. Por exemplo, um contador pode no ocupar
um cargo tido como de alto escalo na organizao, no entanto ele tem informaes
privilegiadas sobre a sade financeira da organizao. O garom que serve o caf na
reunio de diretores tem informaes que provavelmente muitos gerentes no possuem com tanta rapidez.
83
Griffin e Moorhead (2006), baseados nos trabalhos de Cartwrigth (1959), desenvolveram um quadro onde relacionam os tipos de poder e influncia do lder com os
resultados obtidos.
Influncia do lder
Comprometimento
Tipos de resultados
Aceitao
Resistncia
Provvel se a solicitao parecer importante

ao lder.
Possvel se a solicitao
for considerada pouco
importante para o lder.
Possvel se a solicitao for para algo prejudicial ao lder.
Provvel se a solicitao for convincente e os

subordinados compartilharem os objetivos da
tarefa do lder.
Possvel se a solicitao
for convincente, mas os
subordinados estiverem
apticos quanto aos objetivos da tarefa do lder.
Possvel se o lder for

arrogante e grosseiro ou
se os subordinados se
opuserem aos objetivos
da tarefa.
Poder
legtimo
Possvel se a solicitao for educada e muito

adequada.
Provvel se a solicitao ou a ordem for considerada legtima.
Possvel se forem feitos pedidos arrogantes

ou solicitaes que no
paream adequadas.
Poder de
recompensa
Possvel se usado de
maneira sutil, muito
pessoal.
Provvel se usado de
modo mecnico, impessoal.
Provvel se usado de
modo manipulador e
arrogante.
Improvvel.
Possvel se usado de
modo no-punitivo.
Provvel se usado de
maneira hostil ou manipuladora.
Poder de
referncia
Poder de
percia
Poder
coercitivo
Quadro 3 Usos e resultados do poder
Outra grande contribuio dos autores para o conhecimento das bases de poder
e o comportamento do lder que ser apresentado a seguir. Este trabalho teve como
base os estudos de Yuki (2002) e foi adaptado por Griffin e Moorhead (2006).
Motivao e Liderana
Base do poder
84
Diretrizes para o uso
Poder de
referncia
tratar os subordinados de maneira justa;

defender os interesses dos subordinados;
ter sensibilidade em relao necessidade e sentimentos dos subordinados;
selecionar subordinados parecidos consigo mesmo;
optar por exemplos a serem seguidos.
Poder de
percia
promover a imagem de especialista;

manter credibilidade;
atuar de modo confiante e decisivo;
manter-se informado;
reconhecer as preocupaes dos funcionrios;
evitar ameaas autoestima dos subordinados.

Quadro 4 Diretrizes para o uso do poder
Diretrizes para o uso
Poder
legtimo
ser cordial e ter boas maneiras;

ter autoconfiana;
ser claro e fazer acompanhamento para verificar a compreenso;
ter certeza de que o pedido adequado;
explicar o motivo do pedido;
seguir os canais adequados;
exercer o poder com regularidade;
reforar a aceitao;
ser sensvel s preocupaes dos subordinados.
Poder de
recompensa
verificar a aceitao;
fazer pedidos possveis e razoveis;
pedir apenas coisas ticas e adequadas;
oferecer recompensas desejadas pelos subordinados;
dar apenas recompensas dignas de crdito.
Poder
coercitivo
manter os subordinados informados sobre regras e sanses;

advertir antes de punir;
administrar as sanes de maneira coerente e uniforme;
compreender a situao antes de agir;
manter a credibilidade;
estabelecer sanes para transgresses;
punir em particular, apenas na presena do funcionrio.
(GRIFFIN; MOORHEAD 2006, p. 312)
Base do poder
A compreenso da importncia do poder e o exerccio da liderana so fundamentais para o gestor estabelecer um relacionamento adequado com o seu grupo de
trabalho. A liderana e o poder no ocorrem necessariamente juntos, pois quando o
lder no tem o poder pessoal, ele pode utilizar-se do poder atribudo a ele pela organizao atravs do cargo, nesse caso ele no precisa ser necessariamente um lder para
exercer poder no grupo de trabalho.
Texto complementar
Algumas verdades sobre poltica

A poltica tem sido por muito tempo, uma fora dentro das organizaes. E,
provavelmente, seria ingnuo imaginar uma mudana nesse quadro. No ambiente
organizacional, raramente, passa-se um ms sem que a poltica seja responsabilizada pela demisso de um executivo ou por uma reorganizao. Muitos outros problemas so tambm causados por ela.

(IVANCEVICH; KONOPASKE, 2006, p. 301)
85
Embora ela, certamente, seja parte da realidade da vida organizacional, a poltica muitas vezes acaba afastando empregados valiosos. Quando Roger Farah deixou
a R.H. Macy and Company1, ele recebeu diversas ofertas de cargos executivos em
muitas das principais companhias varejistas. Farah as recusou afirmando que: J fui
queimado pela poltica corporativa tanto na Macys como no setor geral e decidi
apresentar meu prprio show.
A poltica pode, tambm, exercer influncia sobre quem consegue o qu dentro
da organizao. Alguns acreditam na existncia de certas artimanhas polticas para
impedir as mulheres de galgarem postos corporativos mais altos. Eles acreditam
na adoo de mtodos polticos informais para a organizao pender o poder em
favor dos homens: 1. incentivando trabalhadores a passarem bastante tempo no
escritrio, dificultando, assim, a situao para as mulheres, que tm compromissos
familiares; 2. agendando reunies em horrios inviveis; 3. conversando a respeito
de assuntos sobre os quais as mulheres no tm muita facilidade de participar; e 4.
oferecendo creches inadequadas ou nem mesmo oferecendo este tipo de suporte.
A poltica pode, tambm, influenciar negativamente a produtividade. Com
tantas organizaes implementando equipes de trabalho autogerenciadas e equipes interfuncionais na sua cultura, no seria de surpreender se uma das causas mais
frequentes do fracasso do conceito de equipe fosse o surgimento ou a permisso de
uma interferncia da poltica da companhia nas metas da equipe.
O que pode ser feito com a poltica? Provavelmente, tentar conviver com ela.
Estas so algumas sugestes para influenciar seu gestor em alguma questo poltica
interna: 1. buscar orientao de um mentor ou de uma parte neutra, 2. coletar argumentos e ensai-los mentalmente, 3. escolher o momento certo e 4. manter a mente
aberta durante toda a mudana.
1
Esta empresa norte-americana especializada em lojas de departamentos. Possui unidades em todas as grandes cidades dos Estados Unidos da Amrica.
Atividades
Motivao e Liderana
1. Para o autor Maximiano (1997) a liderana :
86
a) uma caracterstica apenas de pessoas que provocam grandes mudanas.

b) uma caracterstica que as pessoas apresentam nos mais variados contextos.

c) apenas algumas pessoas nascem com essas caractersticas de transformaes.

d) uma caracterstica que aparece em uma pessoa a cada 100 habitantes.
2. A liderana para Hunter (2006) envolve:
a) desempenho maximizado, grandes mudanas, contextos diferenciados,
senso de comunidade e participao.
b) participao, liderana partilhada, transgresses de regras, encorajamento
de equipe e grandes mudanas.
c) desempenho maximizado, interdependncia da equipe, encorajamento e
apoio mtuos, liderana partilhada e senso de comunidade.
d) senso de comunidade, liderana partilhada, transgresses s regras, desempenho maximizado e participao.
3. Para Max Weber existem trs motivos para que a obedincia ocorra, so eles:
a) motivo de carter racional, tradicional e carismtico.
b) motivo de carter racional, relacionamento pessoal e carismtico.
c) motivo de carter de relacionamento, tradicional e carismtico.
d) motivo de carter carismtico, de competncia tcnica e racional.
4. A liderana no contexto do trabalho tem como fontes de poder:
a) o poder concedido pela organizao, o poder concedido pela sociedade, o
poder pessoal e o poder de relacionamento.
b) o poder concedido pela organizao, o poder do indivduo e o poder estrutural e situacional.
d) o poder estrutural e situacional, o poder concedido pelo grupo, o poder

legtimo do cargo.

c) o poder concedido pela sociedade, o poder concedido pelo grupo e o poder

estrutural e situacional.
87
Alm da Hierarquia como implantar estratgias participativas para administrar a empresa enxuta livro do prof. Dr. Antonio
Csar Amar Maximiano, autor de vrios livros de introduo
administrao, fecha um ciclo de estudos do autor sobre administrao participativa. Este tipo de administrao envolve conceitos
de poder e estilo de liderana.
Motivao e Liderana
88



Teoria de liderana com base

nos traos de personalidade
A natureza dos estudos da liderana procura diferenciar a liderana do gerenciamento. Para Dubrin (2003) o gerenciamento lida com a complexidade organizacional que exige a preservao da ordem e a consistncia dos comportamentos e
aes gerenciais. J a liderana lida com as mudanas ocasionadas pela concorrncia
de mercado.
O quadro abaixo diferencia o comportamento do gerente do comportamento
do lder.
Lder
Gerente
Visionrio
Racional
Passional
Consultivo
Criativo
Persistente
Flexvel
Solucionador de problemas
Inspirador
Firme em seus pensamentos
Inovador
Analtico
Corajoso
Estruturado
Imaginativo
Deliberado
Experimental
Autoritrio
Independente
Slido
(DUBRIN, 2003, p. 265)
Quadro 1 Lder versus gerente
As duas figuras so essenciais para o sucesso organizacional. Para o autor existem empresas que contratam dois funcionrios, um para inspirar, motivar e persuadir
o grupo e outro executivo para gerenciar as mudanas.
Outro aspecto importante para se destacar nos estudos de liderana que ela contribui para a eficcia organizacional. Um novo conceito estabelece a seguinte regra:
91
liderana eficaz = atributos X resultados.

A equao indica que lderes verdadeiramente eficazes conseguem demonstrar
os atributos desejveis (DUBRIN, 2003 p. 205). Se um lder apresenta fraqueza nos atributos ou diminuio dos resultados ele perde em eficcia.
Hoje cresce o nmero de empresas que acreditam que a liderana faz a diferena, porque o lder eleva o moral da organizao em situaes de turbulncias de
mercado.
No entanto, autores como Ivancevich e Konopaske (2006) destacam que o lder
eficaz pode fazer a diferena na organizao. Esta diferena aparece principalmente
relacionada sua capacidade de produo, sua eficincia, qualidade do trabalho, comportamento flexvel, capacidade de causar satisfao nos liderados e competitividade.
No entanto para alguns pesquisadores essas afirmaes no so conclusivas, pois as
pesquisas embasaram-se no que o lder faz, desta forma no introduzem nenhuma
inovao nos conceitos de liderana. Destacam ainda que as organizaes seguem o
mesmo padro de seleo de antigamente onde a tendncia procurar lderes semelhantes aos j existentes na empresa. Em segundo lugar, nenhum lder tem total autonomia para a tomada de deciso, pois ele sempre precisa do acordo de outros lderes
de outros setores envolvidos e por ltimo, os lderes no podem controlar o mercado,
as polticas governamentais e ambientais por mais que ele seja sensvel e perspicaz.
A importncia da teoria de
traos para os estudos da liderana
Motivao e Liderana
Apesar dos lderes serem responsveis pelas grandes transformaes sociais e

terem influenciado sensivelmente os comportamentos individuais e grupais, os estudos sobre liderana comearam somente h cerca de 100 anos. Os primeiros estudos
concentraram-se nos traos ou caractersticas pessoais do lder.
92
Essa teoria baseia-se na premissa de que os lderes apresentam traos de personalidade que os tornam diferentes dos liderados, essa teoria concentrou-se em pesquisar
quais as caractersticas individuais que esto associadas liderana. Berganimi (1994)
explica que os pesquisadores dessa corrente de pensamento referiam-se a trs tipos
de traos como responsveis pelas qualidades de liderana. Primeiro os traos fsicos:
como a aparncia, altura, peso e outros. Em segundo os traos mentais: como a inteligncia, habilidade verbal, escolaridade e, finalmente, os traos psicolgicos: como a
extroverso, autoconfiana, sociabilidade e controle emocional.
Para Ivancevich e Konopaske (2006) os traos de lideranas foram avaliados por

meio de testes de pessoal, observao do comportamento, escolha por parte do grupo,
sistema de votao, indicao ou avaliao de observadores do comportamento do
lder frente ao grupo e pelo estudo de suas biografias.
Para os autores existem alguns traos que identificam os lderes que sero descritos a seguir.
Capacidade
Um dos aspectos pesquisados relativo capacidade foi a inteligncia. O coeficiente de inteligncia foi avaliado e relacionado com o lder e com o liderado. Os primeiros
estudos constataram que existe uma diferena entre o QI do lder e do liderado, mas
no so passveis de generalizao. Outro dado resultante dos estudos que a diferena de QI quando muito alta entre lderes e liderados dificulta o exerccio da liderana.
Outra capacidade destacada pelos autores a de lidar com pessoas. A habilidade
de relacionamento interpessoal inclui a capacidade de persuaso tato e diplomacia. A
competncia tcnica indispensvel ao lder, mas se no estiver associada s competncias sociais o lder no alcanar a eficcia.
A ltima capacidade destacada pelos autores a de superviso. Esta capacidade
envolve a competncia de estabelecer objetivos, planejamento, escolha de pessoas
adequadas para a execuo das tarefas alm do controle sobre os resultados.
Grandes lderes de corporaes apresentam esta caracterstica e trabalham muito

sobre presso, tornando-se criativos para solucionarem os problemas que ocorrem.
Traos de personalidade
Os traos de personalidades salientados pelos autores Ivancevich e Konopaske
(2006) so: nvel de energia, ateno, tolerncia ao estresse ou estratgias de enfrentamento adequadas, maturidade emocional, originalidade/criatividade, integridade pessoal (tica pessoal), e autoconfiana. Os estudos que compararam lderes em diversos
nveis organizacionais como supervisores, gerentes de nvel intermedirio e diretores
presidente constataram algumas diferenas em traos de personalidade.
Outra anlise da teoria de traos comprova a relao entre liderana e realizao, motivao, ambio, tenacidade, iniciativa e autoconfiana. Embora estes traos
Teoria de liderana com base nos traos de personalidade
Complementando as conceituaes de Ivancevich e Konopaske, Dubrin (2003),

considera que a inteligncia uma capacidade cognitiva relacionada soluo de problemas. Para o autor esta capacidade engloba a antecipao do problema.
93
no possam predizer o comportamento dos lderes, com certeza eles vm sendo

utilizados pelas reas de recursos humanos como levantamento de indicadores de
potencial de liderana.
Outro trao de personalidade destacado por Dubrin (2003) o da inteligncia
emocional que inclui os conceitos de autoconfiana, empatia e liderana visionria.
Motivao
A motivao para a liderana est associada necessidade de poder. Para Ivancevich e Konopaske (2006), os lderes lidam com esta necessidade de forma adequada,
ou seja, para obter resultados socialmente aceitveis. Essa orientao para o uso do
poder foi denominado de orientao de poder socializado. Outra caracterstica que distingue os lderes dos demais funcionrios alta necessidade de realizao, principalmente quando estiver voltada para a rea de seu prprio interesse. Essa abordagem de
McClelland prev como terceiro fator de motivao, alm de poder e realizao, o fator
afiliao que seria a necessidade de fazer parte de um grupo e ser aceito por ele. Os
lderes no apresentam esta caracterstica, contudo a pouca necessidade de afiliao
no significa que o lder no tenha a habilidade de relacionamento interpessoal.
Os autores apresentam um quadro resumo da teoria dos traos, apresentado a seguir:
Personalidade
Motivao
Capacidade
Nvel de energia.
Orientao para o poder socializado.
Habilidade interpessoal.
Tolerncia ao estresse.
Muita necessidade de realizao.
Habilidade cognitiva.
Autoconfiana.
Pouca necessidade de afiliao.
Habilidade tcnica.
Maturidade emocional.
Capacidade de persuaso.
Quadro 2 Traos associados com eficcia na liderana
Motivao e Liderana
Integridade.
94
A teoria dos traos assume que as pessoas j nascem com as caractersticas que
as tornam lderes ou liderados. Um estudo conduzido por Ralph Stogdill, (1948, apud
FREDLER; CHEMERS, 1981), no entanto, encontrou resultados inconsistentes e contraditrios na teoria dos traos, levando-os a concluir que os traos por si s no identificam liderana em um indivduo.

A abordagem dos traos, no entanto, apresenta pelo menos quatro limitaes.

A primeira que no existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em
qualquer situao. Na verdade, os traos parecem prever a liderana em situaes
fracas mais do que em situaes fortes. As situaes fortes seriam aquelas em que existem rgidas normas comportamentais, fortes incentivos a tipos especficos de comportamento e claras expectativas em relao s quais comportamentos so recompensados ou punidos. Por outro lado, essas situaes criam menos oportunidades para que
os lderes expressem suas tendncias inerentes.
A segunda abordagem, as organizaes altamente formais e com forte cultura
tambm inviabilizam a anlise individual o que prejudica a capacidade dos traos em
prever a liderana. Como existem vrias empresas cuja a cultura muito forte provvel que a previso da liderana por meio de identificao de traos seja limitada
em muitas empresas. A terceira abordagem, as evidncias, so pouco claras quanto
separao de causa e efeito. Por exemplo, seriam os lderes mais autoconfiantes ou
o sucesso na liderana o que leva autoconfiana? E finalmente a quarta, os traos
funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre
lderes eficazes e ineficazes (FREDLER; CHEMERS, 1981).
Robbins (2002) ratifica a afirmao acima e conclui que a abordagem dos traos
apresenta algumas limitaes tais como:
a no existncia de um trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao;
os traos podem funcionar para prever o potencial de liderana, mas no garantem necessariamente que o comportamento surgir.
Para Ivancevich e Konopaske (2006), a teoria de traos no totalmente invlida. Eles afirmam que os lderes no precisam ser necessariamente mais inteligentes
que as demais pessoas, mas que eles tm determinados comportamentos que os
distinguem dos demais membros do grupo. Apesar destas caractersticas ainda no
serem totalmente conhecidas. Os autores destacam o pensamento de Stogdill sobre
a teoria de traos.
A viso de que a liderana totalmente situacional na origem e de que nenhuma caracterstica
pessoal possa ser um motivo para a previso da liderana [...] parece enfatizar demais a natureza
situacional e atenuar a importncia da natureza pessoal da liderana. (IVANCEVICH; KONOPASKE,
2006, p. 316)

a no evidncia em relao separao de causa e efeito. Por exemplo, seriam

os lderes hbeis socialmente ou o fato de serem lderes faz com que este comportamento tenha que ocorrer para a obteno do sucesso;
95
Diferenas de gnero e liderana

Para Kinicki e Kreitner (2006), o aumento da insero de mo-de-obra feminina no
mercado de trabalho gerou muito interesse para entender as semelhanas e diferenas entre lderes do sexo masculino e do sexo feminino. As pesquisas revelaram que:
os homens e as mulheres no apresentavam diferenas quanto liderana
em tarefas sociais;
as mulheres eram mais democrticas e participativas que os homens, que
utilizavam mais o estilo mais autocrtico que as mulheres;
os homens e as mulheres eram igualmente assertivos;
as mulheres eram classificadas como mais efetivas quando eram avaliadas
pelos subordinados e pares;
os homens exibiam uma liderana mais liberal e apresentavam uma falha
no gerenciamento.
Apesar das pesquisas mostrarem diferenas nos comportamentos femininos e
masculinos de liderana estes resultados no devem ser considerados como um fato
que deve ser reconhecido para qualquer situao.
Para Machado (1999) por volta de 1980 os estudos realizados sobre mulheres empreendedoras foram voltados para a definio de um perfil psicolgico e comportamental que representasse este grupo pesquisado.
Ainda para a autora Neider (1987, apud MACHADO, 1999), em um estudo exploratrio realizado com 52 empreendedoras, conseguiu caracterizar uma personalidade
predominante em mulheres empreendedoras que so: ativas, persistentes e inclinadas
a influenciar os outros.
Motivao e Liderana
A autora destaca que Neider (1987, apud MACHADO, 1999) encontrou necessidades motivacionais com o alto desejo de realizao, autonomia e poder. Observa-se que
a necessidade de afiliao no foi detectada tambm neste grupo, o que denota no
existir diferenas com o grupo masculino.
96
Bowen e Hisrich (1986, apud MACHADO, 1990) afirmam que este grupo de mulheres tende a atribuir os fatos que ocorrem em suas vidas aos seus atos mais do que ao
acaso ou destino, existe neste grupo ento a predominncia da crena de atribuio
de causalidade (lcus de controle interno).

Sexton e Bowman-Upton (1990, apud MACHADO, 1999) encontraram, em uma

amostra de 105 empreendedoras, um alto desejo de independncia e um forte desejo
por experincias novas e diferentes. Os principais resultados da pesquisa de Machado
so descritos a seguir:
apesar da alta escolaridade apresentam pouco conhecimento das ferramentas
gerenciais;
h o predomnio de primognitas ou filhas nicas, o que os autores explicam
como resultado de maior tempo dedicado pelos pais a essas filhas, gerando
assim uma maior confiana em si prprias, que pode ter contribudo para a
iniciativa empresarial;
no grupo pesquisado a maioria das mulheres empreendedoras tem pai que
tambm foram empreendedores e que possivelmente serviram de modelo;
a faixa etria predominante entre elas encontra-se entre 31 a 50 anos de idade.
Principais caractersticas gerenciais

A mulher empreendedora procura traar objetivos culturais e sociais nas organizaes que dirige, alm dos objetivos financeiros comprovando os dados de que
tanto homens quanto mulheres privilegiam trabalhos de cunho social. Elas escolhem
tambm objetivos relacionados segurana no trabalho, satisfao dos clientes e
dos empregados (MACHADO, 1999).
Processo decisrio e estilo de liderana a forma predominante do processo de tomada de deciso em organizaes dirigidas por mulheres, apontada
por autores, tem sido a participativa, predominando a valorizao do indivduo. Moore (1997, apud MACHADO, 1999) refere-se a estudos recentes, os
quais sugerem que mulheres lderes tendem, mais do que homens, a utilizar
comportamento transformacional. Segundo a autora esse comportamento
caracteriza-se por: articular a viso de sua firma de forma compartilhada com
seus subordinados, descentralizar, mostrar respeito pelas diferenas individu-

A autora categorizou os comportamentos para anlise da seguinte forma: processo decisrio e estilo de liderana; postura frente ao risco e comportamento financeiro;
estilo estratgico e estrutura organizacional. Com essas categorias a autora pretendeu
conhecer como as mulheres desse grupo de estudo planejam, organizam, direcionam
e avaliam as organizaes geridas por elas.
97
ais entre os subordinados e preferncia pela eficcia em detrimento da eficincia. Neste trabalho, Machado tambm encontrou os comportamentos de
flexibilidade, inovao, integrao, e orientao para a ao.
Postura face ao risco e comportamento financeiro poucos trabalhos referem-se a esse aspecto do comportamento gerencial da mulher empreendedora. No entanto, h evidncias que a postura adotada por essas mulheres,
face ao risco, configura-se como conservadora de mdio risco. Se forem consideradas as dificuldades de acesso a financiamentos bancrios, apontadas por
alguns autores como encontradas pelas mulheres empreendedoras, verificase que o desempenho financeiro tem se apresentado como uma caracterstica
positiva no desempenho da funo gerencial pelas empreendedoras. Sexton
e Bowman-Upton (1990, apud MACHADO, 1999) ao analisarem as diferenas
de caractersticas psicolgicas e papis entre 105 mulheres empreendedoras e
69 homens empreendedores nos Estados Unidos, concluram que as mulheres
so menos propensas a se envolverem em situaes nas quais os resultados
financeiros so incertos.
Estilo estratgico e as escolhas estratgicas algumas escolhas estratgicas
tm se mostrado comuns em organizaes dirigidas por mulheres, tal como
a preocupao com qualidade dos servios. Examinando escolhas estratgicas entre homens e mulheres empreendedores, concluram que as mulheres
tendem a enfatizar qualidade mais do que os homens. As mulheres tendem
mais a empregar mulheres do que os homens, e tambm manifestam uma
postura favorvel ao envolvimento familiar na organizao.
Motivao e Liderana
Estrutura organizacional para Moore (1997, apud MACHADO, 1999) na organizao dirigida por mulheres empreendedoras predomina no a estrutura
hierrquica tradicional, mas um tipo de estrutura que se assemelha a uma roda,
com a proprietria no centro, conectada diretamente com seus empregados e
estes unidos um ao outro ao longo da borda. Finalmente, h que se considerar
que a sobrevivncia das empresas dirigidas por mulheres, alm dos padres
encontrados como tempo mdio de sobrevivncia dos negcios constatouse que as empresas dirigidas por mulheres tm maior longevidade do que as
dirigidas por homens.
98

Tendncias do comportamento gerencial

da mulher empreendedora
Machado, com base em seus resultados de pesquisa com mulheres empreendedoras brasileiras, desenvolveu o quadro a seguir:
Objetivos
Culturais e sociais.
Segurana e satisfao no trabalho.
Satisfao dos
clientes.
Responsabilidade
social.
Estrutura
Estratgia
Estilo de liderana
nfase na cooperao.
Caracteriza-se como
tipo inovativa.
Poder compartilhado.
Baixo grau de
formalismo.
Busca de qualidade.
Motivar os outros.
Busca de sobrevivncia e crescimento.
Valorizar o trabalho
dos outros.
Busca satisfao geral.
Ateno s diferenas individuais.
Busca de integrao e de boa

comunicao.
Descentralizao.
(MACHADO, 1999, p. 6)
Quadro 3 Tendncias do comportamento gerencial de mulheres

empreendedoras
Pesquisa de traos contempornea
Esses pesquisadores aplicaram novos procedimentos estatsticos em um banco

de dados coletados h muito tempo e demonstraram que a maioria dos comportamentos de um lder poderia ser atribuda a traos estveis. No entanto, a metodologia
no permitiu identificar traos especficos de liderana.
Ainda para os autores, os estudos desenvolvidos por Lord (1986, apud KINICKI;
KREITNER, 2006) levaram concluso de que existe um fenmeno chamado prottipo

Segundo Kinicki e Kreitner (2006) dois pesquisadores de comportamento organizacional, nos anos de 1983, nos Estados Unidos da Amrica, levantaram a hiptese
de que a inconsistncia dos dados obtidos como resultados de pesquisa de traos de
liderana podem ter sido ocasionados por procedimentos estatsticos ultrapassados.
99
de liderana, que uma representao mental que as pessoas fazem sobre o comportamento do lder, ou seja, os comportamentos que as pessoas acreditam que fazem parte
de um comportamento do lder quando encontrados em uma determinada pessoa,
esta passa a ser tratada como lder do grupo. Esse estudo concluiu tambm que os
traos esto associados masculinidade, inteligncia e dominncia.
Texto complementar
Perfil do lder brasileiro

(BENNIS, 2008)
Gerentes fazem certo as coisas. Lderes fazem as coisas certas.

A Caliper, consultoria em recursos humanos, com sede em Princeton, NJ - EUA,
com atuao global, vem realizando inmeros estudos a partir da avaliao de milhares de executivos ao longo dos ltimos 41 anos, os quais lhe permitiram identificar caractersticas e atitudes que diferenciam lderes de gerentes.
Descobrimos que gerentes focamse em resultados, comandam, expressam
suas opinies e, em geral, so seguidos porque so chefes. Lderes, por sua vez,
buscam atingir seus resultados por meio das pessoas, inspiram, ajudam a formar
opinies e so seguidos porque acreditamos neles. Lderes so iniciadores, influenciadores e motivadores. So caractersticas que fazem muita diferena dentro das
organizaes.
Motivao e Liderana
Como disse um de nossos clientes: lderes criam a viso. Eles so inspiradores.

Eles no somente do a direo para onde ir, mas criam a 'msica', orquestram os
recursos e criam ambientes onde novas realizaes podem florescer.
100
Isso no quer dizer que todos ns no possamos, em um determinado momento, ser capazes de prover direcionamento a outras pessoas. Acreditamos que
todos ns podemos nos deparar com uma situao na qual descobrimos nossa capacidade de liderar um grupo de pessoas, como em uma situao de emergncia,
conduzindo pessoas para fora de um incndio, por exemplo. Todos ns possumos a
capacidade de liderar em algumas situaes.
A diferena para os verdadeiros lderes, no entanto, que liderana parte do
que eles j so. Liderana faz parte do carter e estilo pessoal deles representa um
sentido e objetivo de vida.
Em um estudo feito recentemente pela Caliper Brasil, em parceria com a HSM,

223 CEOs e diretores brasileiros completou nosso instrumento de avaliao denominado Perfil Caliper, permitindo-nos identificar as caractersticas deles em termos de
liderana e gesto de pessoas. Os resultados que iremos apresentar, alm de traar
o perfil desses executivos, fornecem aos leitores uma ideia do que se deve procurar
nos jovens profissionais, para que possam, assim, reconhecer aqueles que possuem
potencial para exercerem papis de liderana no futuro.
Do ponto de vista de relacionamento interpessoal, os executivos avaliados
mostram um bom nvel de empatia, o que indica que so capazes de entender as
dicas sutis sugeridas pelas pessoas com as quais esto se comunicando. Geralmente,
colocam-se no lugar de seus interlocutores, o que lhes possibilitam escutar novas
ideias e ajustar-se s necessidades de seus pares, subordinados ou clientes. Por
serem ousados e mais motivados por desafios do que por reconhecimento, ou seja,
no precisarem da aceitao por parte dos outros, nem sempre lembram de elogiar,
deixando, muitas vezes, de dar feedback s pessoas de sua equipe. Por isso, podem
beneficiar-se na medida em que controlem seu lado mais impulsivo, a fim de acompanhar ritmos diferentes dos seus, lembrando sempre de elogiar em pblico e criticar
em particular. importante salientar que se forem capazes de aprimorar a percepo das habilidades e competncias das pessoas com quem convivem e trabalham,
podem aproveitar melhor o potencial de cada uma e valoriz-las.
Embora apresentem um nvel de extroverso e sociabilidade medianos, quando
entendem a necessidade e a importncia de se colocar em pblico, so capazes de
se exporem, estabelecendo um bom vnculo com as pessoas, devido empatia e
flexibilidade j mencionadas.

Com relao resoluo de problemas, possuem uma tendncia a serem perspicazes e criativos, mas no muito analticos para avaliar, com riqueza de detalhes, a
raiz dos problemas. Eles tendem a basear-se mais em seus instintos do que nas pesquisas de fatos. Isso pode parecer benfico quando estiverem elaborando planos estratgicos, mas quando estiverem exercendo funes burocrticas/menos complexas, outras pessoas podero no apreciar o estilo no to estruturado e detalhado de
trabalho deles. Dessa forma, a percepo dessas pessoas, por parte da organizao
e em especial durante o comeo de suas carreiras, poderia ser a de que eles tomam
decises apressadas e de que nem sempre so bem planejadas. Por buscarem incessantemente sucesso nos negcios, apresentam uma predisposio a se arriscar, sem
receio de tomar decises. Entretanto, estes empreendedores, que se arriscam, so
frequentemente as mesmas pessoas que criam novas ideias e estabelecem novas
metodologias, mostrando-se capazes de adentrar no desconhecido e em caminhos
nunca experimentados.
101
Por fim, o grupo de CEOs e diretores, participantes da nossa pesquisa, apresentam uma tendncia a se motivarem com a variedade dos assuntos com que lidam
no dia-a-dia, mais do que por concluir trabalhos j iniciados, passando rapidamente
de uma atividade ou tarefa para outra. Como se sentem pouco confortveis em ambientes muito estruturados e no se prendem s regras organizacionais j estabelecidas, muitas vezes as questionam no mpeto de implementar um novo projeto.
Essa necessidade de buscar o novo pode, em muitos casos, ser vantajosa, contudo,
poder, em alguns momentos, lev-los a dar o prximo passo sem estar de posse de
toda a informao de que necessitam.
Esse estilo autoconfiante talvez possa, mais uma vez, causar impacto perante as
outras pessoas da organizao, especialmente quando estiverem apenas iniciando
sua carreira na companhia. De maneira geral, estes profissionais precisam ter em sua
equipe pessoas que os auxiliem na administrao de suas agendas e organizao
dos papis e fluxo de trabalho.
Motivao e Liderana
Considerando o que relatamos desde o incio deste artigo, facilmente pode ser
notada a similaridade entre o perfil do executivo brasileiro pesquisado, com o dos
lderes americanos. Podemos dizer, com isso, que este grupo tende, em sua maioria,
a se comportar muito mais como lderes do que como gerentes.
102
De fato, muitas das competncias mencionadas na nossa anlise, como: a capacidade de influenciar e dirigir pessoas de criar novos conceitos de arriscar-se,
experimentar o novo e de ser gil na busca de resultados, condizem com nossas
afirmaes iniciais de que lderes so iniciadores, influenciadores e motivadores. Lderes criam a viso e so inspiradores. Outras caractersticas presentes na populao
pesquisada, que so os nveis relativamente baixos de sociabilidade e a necessidade de ser aceito, aparecem um pouco mais exacerbados na populao americana de lderes, o que demonstra um pouco das nossas diferenas culturais. Todavia,
como dissemos, isso no os impede de se expor e de se colocar em pblico, quando
entendem essa necessidade e importncia. Com relao tendncia a serem perspicazes e criativos, mas no muito analticos para avaliar a raiz dos problemas, deve-se ao fato de que lderes esto mais focados em questes gerais e em atingir
resultados, do que em trabalhar com os detalhes. Ainda, quando afirmamos que
so capazes de buscar o novo e situaes nunca antes experimentadas, ou mesmo
quando dizemos que apresentam uma tendncia a se motivarem pela constante
variedade dos assuntos com que lidam no dia-a-dia, todos esses so traos que
caracterizam os lderes.

A anlise do perfil do lder brasileiro demonstra que nossos lderes apresentam fortes caractersticas de personalidade, como: persuaso, que lhes permite influenciar e dirigir pessoas, senso de urgncia, desejo de assumir riscos com ousadia,
assertividade, habilidade de expor de forma clara um ponto de vista, flexibilidade
para ajustar-se a mudanas e fora do ego (autoestima), habilidade necessria para
mant-los otimistas e resistentes s objees, sem deixar que uma atitude errada ou
uma crtica eventual prejudique a prxima tentativa. Com isso, so capazes de se recompor aps uma rejeio, sem que deixem de atuar nas decises que precisam ser
tomadas. Podem, no entanto, aprimorar ainda mais o seu perfil na medida em que
temperem suas aes com cautela, antes de experimentar o novo, adotando atitudes
mais criteriosas e avaliando com mais cuidado as informaes, de forma que possam
ficar menos propensos a cometer erros.
Identificar e desenvolver lderes so um dos maiores desafios que os executivos
enfrentam hoje em dia. Infelizmente, a maioria das empresas ainda possui a tendncia a sufocar seus lderes em potencial.
essencial reconhecer o potencial de lderes futuros, trein-los e desenvolv-los,
deixando que se responsabilizem desde cedo por suas tarefas e desafios. As empresas
precisam reconhecer que o lder em potencial de hoje poder ser necessrio amanh.
Como pode ser visto pelos resultados dessa pesquisa, em organizaes fechadas e que no valorizem novas ideias, pode ser difcil para lderes em potencial
serem reconhecidos e promovidos, especialmente em se tratando de um ambiente
corporativo que no necessariamente encoraje as pessoas a demonstrarem seus diferentes pontos de vista. Lderes em potencial, pela sua prpria natureza, podero
ser como um espinho para seus gerentes e incmodos para seus colegas de trabalho.
No entanto, uma vez que a habilidade desses lderes para inspirar e motivar outras
pessoas for identificada, cabe organizao fazer uso dela para seu benefcio, colocando-os em posies nas quais possam maximizar seus potenciais. Ajudar lderes
em potencial a usarem seus pontos fortes deve ser uma das metas e cuidados mais
importantes que uma organizao deve ter, uma vez que so estas as pessoas que
levaro suas equipes e a empresa a alcanar com brilhantismo o futuro.

Entretanto, ao julgarmos os atributos demonstrados pelos lderes, talvez no

consigamos facilmente reconhec-los em meio fora de trabalho. Por exemplo, no
comeo de sua carreira, um forte lder em potencial poder ser visto como sendo
desorganizado e disperso, como mencionado anteriormente.
103
Atividades
1. Para Dubrin (2003) existem diferenas entre lderes e gerentes quanto sua
natureza:
a) o gerente tem que lidar com o cotidiano organizacional e o lder com as
diversidades ocasionadas pelo mercado.
b) o gerente tem que administrar as pessoas com boa educao e bom relacionamento e o lder deve apoiar o gerente.
c) o gerente tem que preservar o futuro da organizao com ideias criativas e
o lder tem que gerenciar as pessoas.
d) o gerente deve estar preocupado com aspectos ligados tecnologia do
produto enquanto que o lder deve lidar com a concorrncia de mercado.
2. Para Ivancevich e Konopaske (2006) os traos foram avaliados das seguintes
formas:
a) avaliao de desempenho, avaliao de potencial, avaliao de sua histria de
vida, avaliao pelos pares, e observao, avaliao pelos gerentes da unidade.
b) testes pessoais, pelos pares, avaliao de desempenho pela chefia, escolha
por parte do grupo, avaliao da organizao como um todo.
c) teste de pessoal, observao do comportamento, escolha por parte do grupo, votao, avaliao de observadores e estudo de sua biografia.
d) avaliao pelos gerentes da unidade, avaliao de desempenho pela chefia,
observao dos pares, votao, histria de vida e avaliao 360.
3. Quais os traos que identificam os lderes?
Motivao e Liderana
a) Capacidade, personalidade e motivao.
104
b) Conhecimento tcnico, capacidade de planejamento e observao.

c) Habilidade de relacionamento, capacidade tcnica e planejamento.
d) Motivao para trabalhar, planejamento e relacionamento interpessoal.

4. Para Kinicki e Kreitner (2006), as diferenas de gnero so:

a) os homens so mais assertivos, so diferentes quando executam tarefas sociais, as mulheres tm o estilo mais participativo e os homens mais autoritrio, as mulheres so menos eficazes, as mulheres so mais liberais no estilo
gerencial.
b) os homens so mais assertivos, so iguais quando executam tarefas sociais,
as mulheres so mais autoritrias e os homens mais participativos, as mulheres so mais liberais, e os homens so mais eficazes.
c) as mulheres so mais assertivas, os homens so melhores para executar tarefas
sociais, as mulheres so mais liberais, os homens so mais autoritrios, os homens so considerados mais eficazes quando avaliados pelos subordinados.
d) os homens e mulheres so iguais quando realizam tarefas sociais, so igualmente assertivos, as mulheres so mais participativas e os homens mais
autoritrios, as mulheres so mais efetivas quando avaliadas pelos pares e
subordinados, os homens so mais liberais.
Este livro de Peter E. Drucker contm estudos de caso em

que os estilos de liderana so analisados e tratados de forma
clara e objetiva. As situaes enfrentadas pelas empresas e as
solues encontradas demonstram a importncia da figura
do gestor frente das organizaes. uma excelente leitura
complementar.

Divulgao Editora Pioneira

Thomson Learning.
105

Teoria dos estilos comportamentais

Esse tipo de pesquisa teve incio durante a Segunda Guerra Mundial e tinha como
principal objetivo desenvolver melhores lderes para os exrcitos americanos. Esses
estudos sofreram duas grandes influncias: a no confiabilidade demonstrada nas
pesquisas de traos de liderana e os estudos desenvolvidos pela escola de Relaes
Humanas na dcada de 1930. O objetivo era mudar o foco dos estudos de traos de
personalidade do lder para o comportamento do lder. Acreditava-se que o comportamento do lder influenciava diretamente o comportamento de seus subordinados. Os
pesquisadores desenvolveram estudos sobre os estilos de liderana que descreviam
comportamentos comuns em lderes e seus grupos, (KINICKI; KREITNER, 2006).
Para Dubrin (2003), o estilo de liderana pode ser conceituado como o padro de
comportamento emitido pelo lder com certa frequncia. Essa constncia na emisso
de comportamentos ou consistncia devida a alguns traos de personalidade presentes no lder. O autor ressalta ainda que se a situao exige que o lder mude o seu
comportamento, para adaptar-se situao, isso no significa que seus traos tenham
sido alterados. Por exemplo, um lder com muita energia de realizao, que um trao
de personalidade, pode perceber que o grupo no est acostumado a tanto trabalho e
diminui a sua exigncia no primeiro momento, at chegar aos padres que ele espera.
Isso no significa que ele deixou de ter energia de realizao, apenas que est se adaptando realidade do grupo para chegar aos objetivos de desempenho.
Estudos de Ohio
O pioneiro e principal estudo sobre a influncia do comportamento na liderana
foi desenvolvido por duas universidades americanas, Ohio State University e University
of Michigan, na dcada de 1940.
Nos estudos de Ohio foram analisadas as caractersticas dos cargos que deveriam ser ocupados por pessoas com habilidades de liderana, entendendo-se que tais

107
cargos exigiam aes comportamentais diferentes, uma vez que parte das atividades
desenvolvidas tinha um carter tcnico e outra parte um carter vinculado administrao de pessoas (CARVALHO, 2006).
Os principais resultados dos estudos da Universidade de Ohio State era a nfase
em duas dimenses da liderana: estrutura de iniciao e considerao.
A estrutura de iniciao, segundo Dubrin (2003), descrever a forma de como a
tarefa atribuda, determinada, se h especificidade de procedimentos e o estabelecimento de expectativas para o grupo.
A considerao descreve como o lder consegue criar um ambiente baseado na
confiana, na amizade e no apoio emocional. Ainda para Dubrin (2003), ele consegue
este ambiente por meio de comportamentos amigveis para com o grupo, buscando
solues para os problemas e mantendo o grupo informado sobre o que est acontecendo no local de trabalho.
O autor prope um grfico que representa as duas dimenses propostas no
estudo de Ohio apresentado a seguir:
C Alta
O
N
S
I
D
E
R
A
O Baixa
Baixa estrutura e alta

considerao.
Estrutura e alta considerao.
Baixa estrutura e baixa considerao.
Alta estrutura e Baixa

considerao.
(DUBRIN, 2003, p. 271)
Grfico 1 Estilo de liderana baseado em uma combinao de iniciao e

considerao
Alta
Estrutura de iniciao
Motivao e Liderana
Com base nos questionrios desenvolvidos pela Universidade de Ohio, Spector

(2006), prope um questionrio para descrever o comportamento do lder.
108
O autor destaca que este questionrio preenchido pelo subordinado que presta
informaes sobre o comportamento de seu supervisor.

Oito itens das escalas da considerao e estrutura de

iniciao no questionrio de descrio do comportamento
do lder Formulrio XII
Itens da considerao
(SPECTOR, 2006, p. 337)
Quadro 1 Questionrio de descrio do comportamento do lder
Ele amigvel e acessvel.

Ele faz pequenas coisas para que a participao no grupo seja agradvel.
Ele coloca em prtica sugestes feitas pelo grupo.
Ele trata todos os membros do grupo como iguais.
Itens de estrutura de iniciao
Ele deixa que o grupo saiba o que esperado dele.
Ele encoraja a utilizao de procedimentos uniformes.
Ele experimenta suas ideias no grupo.
Ele deixa suas atitudes claras para o grupo.
Para Spector (2006) os estudos desenvolvidos por Fleishman e Harris em 1962 descobriram que os resultados das avaliaes dos comportamentos dos lderes por seus
subordinados apresentavam relao com os ndices de reclamaes e rotatividade.
Concluram que supervisores com baixa pontuao em considerao e alta pontuao em estrutura de iniciao recebiam mais reclamaes de seus subordinados e consequentemente maiores ndice de rotatividade em seus departamentos que supervisores com mdias altas em considerao e menores mdias em estrutura de iniciao.
Apesar dos resultados das pesquisas serem indicadores do comportamento do

lder, para Spector (2006) existem dois motivos para considerar os resultados como

Os supervisores com resultados piores em considerao chegavam a ter uma

rotatividade quatro vezes maior que os supervisores com pontuaes maiores em
considerao.
109
totalmente vlidos. Primeiro que os pesquisadores pretendem descobrir se os subordinados no respondem aos questionrios baseados em preconceitos e esteretipos
que possam ter com relao aos supervisores. Alm de no terem certeza sobre exatamente o que os subordinados querem dizer quando do uma determinada resposta.
O segundo problema refere-se ao estabelecimento de causa e efeito. Por exemplo, no se pode afirmar que nos estudos de Fleishman e Harris (1962), em que ficou
constatado que os lderes com baixos resultados em considerao tinham um aumento nos ndices de rotatividade ou se eles tinham este comportamento porque tinham
os problemas de rotatividade para administrar. Outros estudos comprovaram que
o comportamento dos supervisores influenciado pelo comportamento dos seus
subordinados.
A maioria dos estudos desenvolvidos pela universidade de Ohio foi conduzida
por supervisores de primeira linha, criando uma grande dvida, pois o estudo foi aplicado a escales mais altos da estrutura administrativa como a mdia chefia e gerncia,
j que o comportamento estudado era de um escalo inferior.
Segundo Yulk, Wall e Lepsinger (1990, apud MUCHINSKY, 2004) com base nos estudos do questionrio, propuseram uma taxonomia integrativa1 com 11 categorias de
comportamentos genricas aplicveis a qualquer lder.
Tomada de
decises
Influncia
pessoal
Desenvolver
relacionamentos
Procurar
informaes
Soluo de problemas.
Motivao.
Apoio.
Informao.
Planejamento e
organizao.
Reconhecimento e
recompensas.
Comunicao.
Esclarecimento.
Gerenciamento de
conflitos e desenvolvimento de equipes.
Monitoramento.
Consultoria e delegao.
(MUCHINSKY, 2004, p. 412. Adaptado.)
Quadro 2 Taxionomia integrativa dos comportamentos de lderes
Motivao e Liderana
Para melhor compreender os objetivos dos comportamentos da liderana com

base na taxionomia integrativa, Yukl et al. (apud MUCHINSKY, 2004) desenvolveram representao destes comportamentos conforme quadro a seguir:
110
Com a expresso Taxonomia Integrativa a professora est se referindo a uma classificao integrada de diversos autores.

Comportamento
gerencial
Contexto interno
Contexto externo
Bom relacionamento com
colegas, superiores e pessoas
fora da organizao.
Apoio
Boas relaes com subordinados, tolerncia dos subordinados ao estresse.
Bom relacionamento com colegas, supervisores e pessoas

fora da organizao.
Gesto de conflito e
desenvolvimento
de equipe

subordinados, coeso de grupo,
cooperao entre subordinados.

colegas, superiores e pessoas
fora da organizao.
Esforo do subordinado.
Cooperao e apoio de colegas, superiores, pessoas fora

da empresa.
Reconhecimento e
recompensa
Esforo do subordinado e clareza do papel, boas relaes com

subordinados.
Cooperao e apoio de colegas, superiores, pessoas fora

da empresa.
Planejamento e
organizao
Eficincia e coordenao da
unidade.
Adaptao ao ambiente, coordenao externa.
Soluo de
problemas
Estabilidade das operaes,

eficincia e coordenao da
unidade.
Adaptao ao ambiente, coordenao externa.
Consultoria e
delegao
Qualidade da deciso, esforo

do subordinado.
Qualidade da deciso e implementao.
Monitoramento
Deteco de problemas, avaliao do desempenho.
Identificao de problemas e
de oportunidades.
Informao
Qualidade da deciso, eficincia

e coordenao da unidade.
Coordenao externa, valorizar

a reputao da unidade.
Esclarecimento
Clareza do papel, eficincia e

coordenao da unidade.
Coordenao externa.
Motivao

Bom relacionamento com os

subordinados.
Comunicao
(MUCHINSKY, 2004, p. 413)
Quadro 3 Principais objetivos dos comportamentos de liderana na

taxionomia integrativa
111
Estudos de Michigan
Os estudos conduzidos pelo Survey Research Center da Universidade de Michigan,
tendo como principal pesquisador Rensis Likert, tambm chegaram a duas dimenses
bsicas denominadas: orientao para o funcionrio e orientao para a produo.
Para Griffin e Moorhead (2006) os estudos de Michigan tinham como objetivo
identificar qual o comportamento do lder era mais eficaz para o grupo. A metodologia
para este estudo utilizou como instrumento para coleta de dados a entrevista com
supervisores e subordinados de grupos de alta e baixa produtividade, em vrias organizaes americanas. Os pesquisadores compararam os autorrelatos com as opinies
dos funcionrios para identificar em quais comportamentos os lderes eficazes diferiam dos no eficazes. Dois tipos de comportamentos foram identificados: centrado no
trabalho e centrado no funcionrio.
Ainda para os autores o lder que apresenta o comportamento voltado para o trabalho acompanha passo a passo as tarefas de seus subordinados, explica como executar
as tarefas e est voltado para o desempenho. O lder voltado para os funcionrios tem
por meta criar grupos de trabalho de alto desempenho, apesar de preocupar-se com o
alto desempenho, o lder leva em conta os aspectos pessoais de seus subordinados.
Primeiramente os pesquisadores acreditaram que esses comportamentos fossem
opostos, no entanto, concluram que qualquer lder pode apresentar qualquer um
dos dois estilos, mas no os dois simultaneamente. Concluram tambm que o comportamento centrado no funcionrio pode levar a um desempenho mais eficaz por
parte do grupo.
Motivao e Liderana
Com base nesses resultados, Likert (1979) prope o modelo consultivo participativo e relaciona uma srie de caractersticas que as empresas devem apresentar para
serem participativas. A crena de que os empregados podem ter ideias que contribuam para o desenvolvimento da empresa e a confiana na aplicao das sugestes
so fundamentais. Devem existir: um sistema de recompensas materiais previamente
estabelecidas e negociadas, um comprometimento de todos para o alcance das metas;
comunicao e troca de informaes em todos os sentidos da estrutura organizacional; trabalho em equipe e confiana na superviso.
112
As decises devem ser tomadas levando-se em considerao todas as variveis

internas e externas que afetam a empresa. Para obteno das informaes relativas

s variveis internas, todos os nveis hierrquicos, inclusive os mais baixos, devem ser
consultados. As decises so tomadas em conjunto, o que aumenta a motivao para
implement-las; os controles so exercidos por todos os nveis da empresa e tm a
funo de auto-orientao e no de punio; os grupos informais esto em consonncia com os objetivos formais, gerando parceria e no conflito. A proposta do autor
aborda as bases dos programas de participao nos lucros e resultados quando prev o
aumento do comprometimento por meio da participao no processo decisrio, informaes e comunicao eficaz para o estabelecimento e acompanhamento de metas e
consequentes recompensas financeiras pelo desempenho.
Para Maximiano (1995), a proposta de Likert baseia-se em aspectos comportamentais, e a participao na empresa envolve tambm os aspectos estruturais da organizao, que podem ser analisados em trs nveis: cargos, equipes e organograma.
Na viso tradicional de administrao, o cargo o conjunto de atribuies e tarefas executadas pelo ocupante. Nas organizaes participativas, os limites do cargo so
estipulados por critrios de amplitude, tomada de decises e informao. A amplitude
refere-se variedade das tarefas e profundidade de conhecimentos exigidos para
a sua execuo. A tomada de decises refere-se ao grau de autonomia para decidir
sobre o trabalho. As informaes devem ser pertinentes a todo o contexto do trabalho. A qualidade da informao propicia melhores decises. Na empresa participativa,
as pessoas que dominam o conhecimento do cargo devem ter informaes que lhes
possibilitem tomar a deciso mais adequada. O cargo ainda deve propiciar viso de
conjunto, da inter-relao da tarefa com as demais funes da empresa e de sua importncia para o negcio. O reconhecimento deve ocorrer por meio de recompensas
psicolgicas e materiais.
A administrao participativa pressupe uma estrutura mais ampla na base, ou

seja, os nveis tcnicos especializados devem ficar mais prximos dos operacionais,
pois somente dessa forma os grupos autogeridos podero funcionar, facilitando o

A descentralizao do processo decisrio com a consequente distribuio do

poder o principal objetivo da administrao participativa. Para isso a empresa precisa desenvolver equipes com capacidade de autogerenciamento. Outra caracterstica
dos grupos autogeridos a multiplicidade de funes executadas pelos membros a
especialidade pouco valorizada. As pessoas passam a desempenhar vrios papis
dentro do grupo e se tornam multifuncionais. Para as equipes autogerenciadas, o importante o desempenho de papis, e no o cargo.
113
atendimento ao cliente. O desenho organizacional deve ser flexvel a ponto de acompanhar as exigncias do mercado; as estruturas podem ser elaboradas tendo como
foco o cliente, o produto ou o projeto. A administrao participativa pressupe estratgias para o aprendizado da deciso compartilhada, como as comisses de fbrica,
colgio de acionistas e empregados, assembleias e conselhos (MAXIMIANO, 1995).
Esses conselhos podem inclusive ditar e propor normas para a conduo tica nas
empresas (CLUDTS, 1999).
Para Maximiano (1995), a administrao participativa pode ocorrer de trs formas
e em diferentes graus. Elas podem ocorrer por meios dos resultados, o que levaria
participao nos resultados; pela participao no processo decisrio que caminharia
em uma escala de graus, indo da simples informao e evoluindo para a participao
nas decises, na direo at a autogesto; podem evoluir tambm por meio da estrutura, perfazendo o caminho crescente do simples enriquecimento do cargo, s equipes
autogeridas, e chegando finalmente a um organograma descentralizado.
Leadership grid (grid gerencial)

As descobertas de Ohio e Michigan foram imediatamente transformadas em recursos que visavam operacionaliz-las para serem aplicadas no contexto organizacional. Durante a dcada de 1960 do sculo XX, os pesquisadores Robert Blake e Jane
Mouton, em obra intitulada Grade Gerencial, desenvolveram uma representao grfica de uma viso bidimensional dos estilos de liderana orientados para o funcionrio
e orientado para a produo, que est ilustrada na figura 1 (BERGAMINI, 1994; BOWDITCH; BUONO, 2004).
Para Kinicki e Kreitner (2006), os pesquisadores foram capazes de identificar cinco
estilos de liderana:
(1-1) o estilo de gerenciamento empobrecido;
(1-9) o gerenciamento do clube de campo;
(9-1) o estilo autoridade conformidade;
Motivao e Liderana
(5-5) o estilo gerenciamento do meio da rua; e
114
(9-9) gerenciamento de equipe.

Para os autores o estilo de gerenciamento de equipe o melhor de todos.

9,9
Gerncia de Equipe.
O trabalho realizado por pessoas que
tm um compromisso; a interdependncia atravs de um interesse comum nos
propsitos da organizao leva a relaes de confiana e respeito.
1,9
Gerncia de Clube de Campo Grande.
Ateno s necessidades das pessoas
de relacionamentos profcuos, levando
a um clima organizacional e ritmo de
trabalho confortveis e amistosos.
Preocupao com as pessoas
(BOWDITCH; BUONO, 2004, p.123)
Alta
6
5,5
Gerncia do Homem da Organizao.
O desempenho adequado da organizao
possvel atravs do equilbrio da necessidade
de realizar o trabalho com a manuteno da
moral das pessoas num nvel satisfatrio.
2
Baixa
1,1
9,1
Gerncia Empobrecida.
O exerccio de um mnimo de esforo
para obter o trabalho necessrio o
suficiente para manter a aflio organizao.
Obedincia autoridade.
A eficincia operacional resulta da
proviso de condies de trabalho de
modo que os elementos humanos interfiram ao mnimo.
1
1
Baixa
9
Alta
Preocupao com a produo

Figura 3 Grade gerencial.
(9-1) lder tarefa, orientado para a produo;

(1-9) lder pessoa, orientado para as pessoas;
(1-1) lder negligente, que no se preocupa com a tarefa nem com as pessoas;

J para Maximiano (1997), a viso bidimensional da liderana proposta pela grade

gerencial, possibilitou uma anlise para a eficcia da liderana. Ainda para o autor, o
lder pode dar muita ou pouca importncia para a tarefa e ao mesmo tempo dar pouca
ou muita ateno s pessoas. As cinco combinaes possves so denominadas por
Maximiano da seguinte forma:
115
(9-9) lder equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas;

(5-5) lder meio-termo, medianamente preocupado com resultados e pessoas.
Para o autor a proposta de Blake e Mouton de que o melhor estilo o 9-9, foi muito
criticada por no levar em considerao a situao onde o comportamento ocorre.
Em contrapartida concordando com a posio de Dubrin (2003) de que o estilo
9-9 (gerenciamento de equipe) considerado o mais adequado porque pode levar
maior produtividade, devido s consequncias positivas que acarreta como a possibilidade dos subordinados manifestarem a sua criatividade e satisfao com o trabalho.
O estilo apresenta um alto grau de flexibilidade permitindo ao gestor avaliar a situao
e aplicar a melhor estratgia para a soluo, tendo por base os princpios do comportamento humano no trabalho.
A grade gerencial contm 9 posies possveis em cada eixo, criando, assim, a
possibilidade de 81 posies diferentes nas quais pode se encaixar o estilo de liderana. Com base nesses dados pode-se inferir que os administradores teriam um melhor
desempenho em um estilo 9,9, em comparao com administradores que adotassem
um estilo 9,1 (autoritrio) ou 1,9 (laissez-faire liberal). No entanto, tal representao
grfica oferece apenas uma estrutura para analisar os fatores dominantes na forma de
pensar do lder em relao obteno de resultados, no demonstrando, porm, uma
evidncia de que o estilo mais alto (9,9) , necessariamente, o mais eficaz em todas as
situaes (ROBBINS, 2002).
Motivao e Liderana
Bergamini (1994) traz uma importante contribuio para a anlise da eficcia

da grade gerencial ao questionar o fato de que a hiptese dos lderes mais eficazes
sejam aqueles que consigam altas classificaes nas duas dimenses uma caracterizao bastante questionvel, uma vez que difcil comprovar a existncia do denominado lder ideal.
116
Pesquisadores escandinavos, aps estudos conduzidos na Sucia e na Finlndia,

no incio da dcada de 1990 do sculo XX, questionaram a existncia de apenas duas
dimenses para definir o comportamento de liderana, entendendo que em ambientes de intensas mudanas, a eficcia de um lder estaria vinculada a um comportamento orientado para o desenvolvimento, valorizando a experimentao, a busca por
novas ideias e a implementao de solues. Lderes que exibem este tipo de comportamento tm maior probabilidade de contar com funcionrios mais satisfeitos e so
vistos por estes como mais competentes (ROBBINS, 2002).
Junto com as suposies das teorias comportamentais passou-se a crer que as pessoas poderiam ser educadas para certos comportamentos e atitudes caso desejassem tornarse lderes eficazes. O que parecia faltar era uma anlise dos fatores situacionais que poderiam afetar, de maneira significativa, o sucesso ou o fracasso de um lder (ROBBINS, 2002).
A grande crtica que se faz das duas teorias tratadas neste captulo que tanto o
estudo de Ohio quanto o de Michigan foram simplistas porque deixaram de considerar
a situao ou contingncias que controlam os comportamentos. Nenhum estudo
conclusivo, todos coloboram para o crescimento do conheciemento.
Textos complementares
Estudo sobre liderana no Japo e na China

A relao entre a eficcia na liderana e comportamento do lder tem implicaes internacionais. Em particular, os pesquisadores tm-se interessado pelos estilos
de liderana de gestores do Japo e da China, as grandes potncias econmicas asiticas. Nos ltimos anos, vm surgindo inmeras reflexes com base nos estudos do
comportamento eficaz de lderes no Japo. O mais interessante que os dois principais comportamentos examinados nesses estudos japoneses so idnticos aos dos
estudos norte-americanos , ou seja, tarefa versus pessoa.
Os estudos japoneses empregaram o termo desempenho para se referir
nfase de um lder no desempenho do subordinado e manuteno para se referir
nfase do lder na harmonia interpessoal. Consequentemente, os autores dos estudos cunharam a expresso teoria da liderana DM (desempenho e manuteno)
para representar suas ideias. As expresses equivalentes na teoria de liderana norte-americana so centrados no trabalho e centrados no empregado. Embora as palavras empregadas e a amostragem de pesquisados sejam diferentes, as descobertas
so, no geral, consistentes.
Assim apesar da possibilidade de identificar alguns comportamentos de liderana que sugerem fronteiras culturais e nacionais, as diferenas persistem nas crenEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
Os estudos sobre os lderes chineses constataram uma forte relao entre a metodologia adotada pelos chineses para tratar das questes relacionadas ao trabalho,
e s pessoas com as quais eles trabalham para resolver as questes. Se o lder trabalha
com outro chins, a questo resolvida com razovel agilidade, por causa das crenas compartilhadas entre os parceiros sobre como resolver o problema. Contudo, se
o lder chins tiver de trabalhar com japoneses ou ocidentais para resolver a questo,
o processo para se atingir um consenso fica razoavelmente mais complicado.
117
as e nos valores bsicos. Os lderes ocidentais realizando negcios no Japo e na

China estariam mais bem preparados se conhecessem tanto as semelhanas quanto
as diferenas no comportamento de liderana em outros pases.
Dicas de Peter Drucker para

aprimorar a eficcia da liderana
1 Determine o que deve ser feito.

2 Determine a coisa certa a fazer para o bem-estar de todo o empreendimento ou a organizao.
3 Desenvolva planos de ao que especifiquem resultados desejados, restries provveis, revises futuras, pontos para serem verificados, e implicaes de como algum deve dispensar seu tempo.
4 Assuma responsabilidade pelas decises.
5 Assuma a responsabilidade por comunicar planos de ao e dar s pessoas
as informaes que elas precisam para realizar o trabalho.
6 Concentre-se nas oportunidades e no nos problemas. No varra os problemas para baixo do tapete, e trate a mudana como uma oportunidade e
no como ameaa.
7 Dirija reunies produtivas. Tipos diferentes de reunies exigem formas diferentes de preparao e resultados diferentes. Prepare-se de acordo.
8 Pense e diga ns em vez de eu. Considere as necessidades e oportunidades
da organizao antes de pensar em suas prprias oportunidades e necessidades.
Motivao e Liderana
9 Oua primeiro, fale por ltimo.
118

Atividades
1. Os estudos sobre estilos comportamentais tiveram incio devido:
a) curiosidade dos pesquisadores em entender o comportamento do lider e
por no acreditarem nos trabalhos de outros pesquisadores.
b) aos pesquisadores detectarem falhas nos estudos desenvolvidos sobre
traos de personalidade e os conceitos advindos da escola das relaes
humanas.
c) desconfiana dos pesquisadores nas metodologias adotadas e pelos conceitos da escola clssica de administrao.
d) s falhas encontradas nos estudos da teoria de traos e por no acreditarem nos resultados dos trabalhos sobre liderana da escola clssica de
administrao.
2. Os principais resultados dos estudos de Ohio State enfatizavam:
a) a pessoa do lder e seus subordinados.
b) o relacionamento do grupo com o lder e planejamento.
c) a estrutura de inciao e considerao.
d) conduta do lder e conduta do grupo.
3. A considerao um comportamento voltado para:
a) ambiente de confiana, amizade e apoio social.
c) ambiente onde as opinies so consideradas, punio e conflito.

d) persuaso, considerao da chefia e conflitos.

b) ambiente de qualidade de vida, persuaso e confiana.
119
4. Os estudos de Michigan chegaram a duas dimenses, quais so elas?

a) O comportamento do lder estava voltado para os resultados e para a organizao.
b) O comportamento do lder estava voltado para a produo e para os funcionrios.
c) O comportamento do lder estava voltado para as vendas e para as pessoas.
d) O comportamento do lder estava voltado para aspectos financeiros e para
as pessoas.
A leitura do texto original do trabalho desenvolvido por

Blake e Mouton sobre O grid Gerencial acrescentar uma viso
mais pormenorizada da metodologia da pesqusia e a ampliao de seus resultados.
Motivao e Liderana
Divulgao Editora Pioneira

Thomson Learning.
120



Teorias situacionais
As teorias comportamentais de liderana basearam-se na premissa de que o comportamento do lder pode ser voltado para as pessoas ou para as tarefas. Aps estes estudos surgiu uma nova tentativa de explicar o comportamento do lder, especificando
as condies que controlam os estilos de liderana. O grande questionamento dessa
abordagem responder a seguinte pergunta: Quais as condies ambientais que favoreceriam o estilo de liderana? (DUBRIN, 2002).
Esses estudos, ainda para o autor, buscavam tornar os estudos de liderana mais
cientficos, esta teoria foi denominada teoria da contingncia de liderana.
Teoria das contingncias

Para Dubrin (2003) a eficcia da liderana depende de duas variveis. A primeira
seria o ambiente e em segundo os membros que compem o grupo, tanto o ambiente fsico como as limitaes de espao, distribuio de equipamentos, entre outros,
podem influenciar as condies ambientais, e quanto aos membros, as mudanas influenciam na dinmica organizacional com os seus comportamentos. Essas duas variveis influenciam a dinmica organizacional e consequentemente o comportamento
do lder, o que nos leva a deduzir o que a liderana.
Os autores Bowditch e Buono (2004) acrescentam que dificilmente se chegar a
um padro de liderar em todas as situaes, uma vez que o estilo mais eficaz contingencial, ou seja, depende da situao. Os lderes mais eficazes so aqueles que conseguem adaptar seus estilos s situaes. Esses estilos so influenciados por aspectos
pessoais do lder como as suas crenas e valores. Esses aspectos influenciam diretamente s variveis que esto controlando o comportamento das pessoas em uma determinada situao ou controlada por um grupo especfico.
Essa abordagem enfatiza as variveis que influenciam o processo de liderana,
considerando os diferentes tipos de personalidades e comportamentos dos lderes.
Bergamini (1994) acrescenta que a abordagem contingencial dever levar em conside-

123
rao tanto os traos de personalidade do lder como as caractersticas pessoais dos

subordinados e das contingncias que provocam alteraes no ambiente interno e
externo no contexto estudado.
Um dos pioneiros estudos sobre a influncia dos fatores situacionais no desempenho da liderana foi conduzido por Fred E. Fiedler. O modelo da contingncia de Fiedler enfatizava a dependncia entre a eficcia da equipe, o estilo do lder e o quanto de
controle e influncia a situao proporcionava a ele. O autor acreditava que um fator
fundamental para o sucesso da equipe era o estilo de liderana do indivduo. Ainda
para Fiedler, o lder era predominantemente voltado para a tarefa ou voltado para as
relaes. Esta inferncia foi estudada na pesquisa relatada a seguir.
Atravs de um processo de pesquisa, denominado medida LPC (Least Prefered
Coworker), no qual o lder era solicitado a descrever (atravs de um questionrio que
utilizava uma escala com adjetivos opostos como agradvel e desagradvel) o colega
com o qual tinha maior dificuldade em trabalhar. Constatou-se que apesar de terem
que escolher a pessoa com a qual menos gostavam de trabalhar, os lderes que eram
voltados para relacionamento, respondiam com adjetivos mais positivos do que negativos, porque no conseguiam olhar os funcionrios de forma totalmente negativa. J os
lderes voltados para tarefa tendiam a classificar as pessoas com as quais no gostavam
de trabalhar com adjetivos negativos, ou seja, no se incomodam em deixar o funcionrio chateado e com isso atrapalhar as relaes profissionais.
Maximiano (1995) e Dubrin (2003) destacam que tais dimenses contingenciais bsicas foram descritas por Fiedler da seguinte maneira:
relaes entre lder e liderados esta dimenso refere-se ao quanto os
liderados apoiam e aceitam a liderana;
estrutura das tarefas o lder tem clareza das tarefas que tm de ser realizadas, com que preciso e detalhamento so definidas e repassadas ao
grupo;
Motivao e Liderana
poder da posio do lder autonomia dada pela organizao para que

o lder puna ou recompense os comportamentos de seus subordinados a
autoridade formal delegada pela organizao para o exercco das funes.
124
Portanto, ao combinar os dois estilos de liderana com as trs dimenses contingenciais, Fiedler elaborou um modelo de liderana, veja a figura 1, que possibilitava a
identificao de oito situaes (ou categorias) que permitiriam avaliar o provvel desempenho de um lder em funo da orientao ou estilo adotado.

(ROBBINS, 2002, p. 311)
Orientado para tarefa

Orientado para relacionamento
Desempenho
Bom
Fraco
Favorvel
Categoria
Moderado
Desfavorvel
II
III
IV
VI
VII
VIII
Relaes lder-liderados
Estrutura da tarefa
Boa
Boa
Boa
Boa
Ruim
Ruim
Ruim
Ruim
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Poder da oposio
Forte
Fraco
Forte
Fraco
Forte
Fraco
Forte
Fraco
Figura1 Modelo de Fiedler.
Com base no modelo proposto por Fiedler existem apenas duas formas para interveno nos resultados da equipe, a primeria pode ser a troca do lder para atender
s necessidades da situao e do grupo, e a segunda intervir na situao seja por interveno na estrutura das tarefas, alterao no poder do lder ou na sua autonomia de
recompensas e punies.
Dubrin (2003) destaca que Fiedler props um estilo intermedirio de liderana,
denominado liderana sociodependente, que est em um ponto mdio entre o lder
voltado para tarefa e o voltado para os relacionamentos, o autor destaca ainda que a
eficcia do comportamento do lder proporcional ao seu grau de controle, quanto
maior for o controle maior a eficcia.

Fiedler (1967, apud BERGAMINI, 1994, p. 56) conclui que o ponto mais importante
do seu modelo contingencial que a eficcia da liderana depende tanto da situao
em que o grupo se encontra quanto do lder. No existe um estilo de liderana identificado como o melhor de todos, como tambm no existe um tipo de comportamento
do lder que seja mais apropriado para todas as condies. A melhoria do desempenho
organizacional depende no s do estilo do lder, mas tambm dos fatores que promovem a influncia sobre ele.
125
Modelo caminho objetivo ou

caminho-meta de liderana
Outra teoria contingencial foi o modelo desenvolvido por Robert House denominado Meta-Caminho (path-goal) ou tambm conhecida como caminho-meta de
liderana.
Para Dubrin (2002), essa teoria especifica o que o lder deve fazer para conseguir
manter um alto moral e a produtividade da equipe em determinadas situaes. A expresso caminho-meta relaciona-se ao lder ajudar o empregado a encontrar o melhor
caminho para atingir as metas.
Em conformidade com o pensamento do autor anterior, House (1971, apud BERGAMINI, 1994) salienta que os lderes eficazes so aqueles que asseguram que os liderados compreendem as metas da organizao e que deixam evidente os caminhos
para atingi-las, bem como os auxiliam a atingirem seus prprios objetivos, minimizando as dificuldades e os bloqueios que podem dificultar o alcance das metas.
Ainda para Bergamini (1994) o lder deve sempre recompensar os liderados
quando atingem as metas organizacionais, procurando aumentar os nveis de satisfao pessoal com as atividades desenvolvidas na organizao. Portanto, um requisito
bsico para a eficcia do lder que os liderados visualizem o resultado da sua ao no
sentido de conseguir atingir as recompensas esperadas, o mesmo correr com teoria
da expectativa de motivao proposta por Adams.
[...] as pessoas podem estar dispostas a fazer um grande esforo quando tiverem como resultado
situaes altamente desejadas por ser muito valorizadas, como por exemplo, reconhecimento,
prmios materiais, promoes e assim por diante. (BERGAMINI, 1994, p. 60)
Motivao e Liderana
Skinner (2003) destaca que o reforo tem o poder de aumentar a frequncia de

um determinado comportamento. O reforo ou recompensa s ter valor se o sujeito
que quer modificar o comportamento tiver desejo por essa recompensa, por exemplo:
no adianta colocar como reforo positivo dar uma bala para uma criana que terminar
a tarefa com menos erros se ela no gostar de balas.
126
O tipo de comportamento que o lder deve praticar, precisa considerar no s as

caractersticas pessoais dos liderados, como tambm os fatores contingenciais dentro
dos quais eles exercem suas atividades.

Robbins (2002, p. 314) ressalta que House identificou quatro comportamentos de

liderana:
1. o lder diretivo aquele que relata aos integrantes da equipe o que se
espera deles, organizando as atividades e fornecendo informaes precisas
sobre como execut-las;
2. o lder apoiador aquele que demonstra sensibilidade pelas necessidades
individuais dos membros da equipe;
3. o lder participativo aquele que consulta a equipe e leva em considerao
as sugestes e ideias dos componentes do grupo antes de tomar decises;
4. o lder orientado aquele que para a conquista estabelece metas desafiadoras e tem a expectativa de que os integrantes da equipe apresentem, da
mesma forma que ele, um alto desempenho.
Se for levado em conta o grau de estruturao das tarefas, pode-se recomendar
alguns comportamentos de liderana mais apropriados para diferentes tipos de atividades. No caso de atividades muito estruturadas e rotineiras o estilo apoiador minimizar
alguns aspectos negativos da situao. Para atividades complexas e no-estruturadas
haver necessidade de um estilo diretivo. Se o grupo for composto por integrantes
com alto grau de necessidade de realizao, a liderana participativa ser a mais eficaz.
Por fim, quando se deseja estimular um aumento da autoconfiana no grupo, o estilo
orientado para a conquista facilitar o lder a atingir tal objetivo (BERGAMINI, 1994;
ROBBINS, 2002).
Para Ivancevich e Konopaske (2006) as crticas mais comuns ao modelo de caminho-meta esto relacionadas consistncia encontrada nas pesquisas sobre a hiptese de que quanto maior for a estrutura da tarefa, menor ser o relacionamento entre
o comportamento do lder e a satisfao dos subordinados. Os resultados no apresentam a consistncia necessria. A diferena encontrada no comportamento do lder
e a estrutura da tarefa s encontram relao quando o lder utiliza o estilo apoiador.
Quanto segunda hiptese de satisfao no foi encontrada nenhuma relao significativa. Outra crtica ao modelo o nmero (duas) limitado de hipteses levantadas
pelos pesquisadores.
A seguir ser apresentado um esquema que sintetiza os principais aspectos tericos dos estudos sobre a teoria contingencial do caminho-meta.

127
(DUBRIN, 2002, p. 277)
Fatores de contingncias
Pessoais dos membros do
grupo
Resultados
Estilos de liderana
Diretiva
Produtividade
De apoio
Moral
Participativa
Orientada pela realizao
Exigncias da tarefa
Fatores de contingncias
Figura 2 Fatores de contingncias.
Modelo Liderana e participao
Motivao e Liderana
Segundo Bergamini (1994), em 1973 os pesquisadores Vroom e Yetton desenvolveram um modelo que relacionava o comportamento de liderana com o processo
decisrio, o qual foi denominado de modelo liderana-participao.
128
Basicamente esse modelo sugere que a participao do liderado nas decises aumente sua motivao em implantar a tarefa ou projeto que ajudou a decidir. O processo decisrio pode variar desde a mais simples forma de realizao de uma determinada
tarefa at a deciso sobre aplicao de recursos. Essa cooperao entre lder e liderado
no processo de tomada de deciso s ser possvel caso o liderado possua o maior
nmero possvel de informaes sobre a tarefa em questo. Esta informao dever vir
atravs do lder que possua as informaes sobre o processo (BERGAMINI, 1994).
Para Vroom e Yetton (1973, apud ROBBINS, p. 315) o comportamento do lder deveria se ajustar estrutura da tarefa.
Com base nessa abordagem podem-se identificar cinco estilos bsicos de liderana que vo desde uma postura intensamente autocrtica (A), passando por um
estilo consultivo (C), at o estilo orientado para o grupo (G). Vroom (apud BOWDITCH ;
BUONO, 2004, p.129) resume ento tais estilos da seguinte maneira:
AI o lder decide sozinho, utilizando as informaes de que dispe no
momento.
AII o lder obtm as informaes necessrias atravs dos funcionrios, e
ento decide sozinho. Nesse estilo os funcionrios no participam da criao
e avaliao de solues alternativas.
CI o lder compartilha o problema com os funcionrios, porm de forma individual, sem reun-los em grupo. Obtm ideias e sugestes e decide posteriormente. Tal deciso pode ou no refletir a influncia dos funcionrios.
CII o lder compartilha o problema com os funcionrios em grupo, obtendo
ideias e sugestes de forma coletiva. Posteriormente ele decide, podendo tal
deciso refletir ou no a influncia do grupo.
GII o lder compartilha os problemas com o grupo e juntos levantam as possibilidades de riscos e oportunidades, procurando buscar um consenso entre
as possveis decises. O papel do lder nesse modelo o de um moderador.
Para Spector (2006) a proposta de Vroom e Yetton, tem por base. Alm do j exposto anteriormente, sete questes:
1. O problema exige qualidade?
2. Voc tem informaes suficientes para tomar uma deciso de qualidade?
3. O problema est estruturado?
4. A aceitao da deciso por parte dos subordinados importante para sua implementao efetiva?
5. Se voc fosse tomar a deciso sozinho, tem certeza de que ela seria aceita por
seus subordinados?
6. Os subordinados compartilham os objetivos organizacionais a serem alcanados, resolvendo este problema?
A repesentao grfica deste processo decisrio foi apresentada na forma de

uma rvore com vrios galhos. Este modelo conhecido como rvore do processo,
Spector (2006).
7. provvel a ocorrncia de conflitos entre os subordinados devido s solues

preferidas?
129
No
A. O problema exige qualidade?
B. Voc tem informaes suficientes para
Sim
No
tomar uma deciso de Expressar o
No
problema
qualidade?
Sim
Sim
Sim
C. O problema est
No
Sim
estruturado?
No
Sim
Sim
No
D. A aceitao da deciso por parte
Sim
dos subordinados importante para
No
No
sua implementao efetiva?
No
E. Se voc tomar a deciso sozinho, tem certeza de
que ela seria aceita por seus subordinados?
Sim
Sim
F. Os subordinados compartilham os objetivos organizacionais a
No
serem alcanados, resolvendo este problema?
G. provvel a ocorrncia de conflitos entre os subordinados devido s solues preferidas?
1:AI, AII, CI, C

Sim
No
Sim
2:GII
3:AI, AII, CI,

4:AI, AII, CI,
No
Sim
5:GII
6A:C
6B:C
No
Sim
No
No
7:AII, C
Sim
8: AII, CI
No
Sim
Sim
No
9: CII
10: CII,
11: GII
12 : CII
Liderana situacional de Hersey e Blanchard

Conforme Maximiano (1995), de todas as variveis que afetam o estilo de liderana a mais importante a maturidade dos integrantes do grupo. O mais significativo
modelo de liderana que enfatiza tal ideia foi elaborado por Hersey e Blanchard.
Motivao e Liderana
Conhecido como modelo SLT (Situational Leadership Theory) esta abordagem leva
em considerao o fato de que so os liderados que aceitam ou no um lder. Robbins
(2002, p. 312) cita que independentemente do que fizer um lder, a eficcia depender
das aes de seus liderados.
130
Conforme Hersey e Blanchard (1986) a parte importante desse modelo a avaliao da habilidade e disposio que os integrantes de um grupo demonstram ao
realizar determinada atividade, denominando esta situao de prontido. Assim, o
comportamento de liderana mais eficaz depende da capacidade e da motivao dos
liderados, ou seja, da maturidade dos mesmos em uma determinada situao. Portanto deve-se avaliar o nvel de maturidade tanto dos liderados como do grupo, pois pode
haver necessidade de uma abordagem diferenciada no tratamento de ambos.

Leadership and Decision-Making, de V. H. Vroom e P. W. Yetton, 1973,

Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
A rvore de deciso de Vroom-Yetton, utilizada para decises em grupo, e as sete

questes numeradas que determinam a abordagem que deveria ser usada.
A figura 3 representa o modelo SLT de Hersey e Blanchard, na qual verifica-se a

relao entre a maturidade relativa tarefa e os correspondentes estilos de liderana
mais adequados a serem adotados.
Comportamento de
relacionamento.
At que ponto um lder
facilita comportamentos
dando apoio socioemocional:
comunicando;
Comportamento de relacionamento
Comportamento
de tarefa.
At que ponto o lder se dedica a definir papis, dizer o
qu, como, quando, onde
e, se mais de uma pessoa,
quem deve fazer o que em:
estabelecimento de
metas;
organizao;
estabelecimento de
prazos;
direo;
controle.
Alto
Comportamento do lder
Participar
Persuadir
Compartilhar ideias e
facilitar a tomada de
decises.
Explicar as decises
e dar oportunidades
para esclarecimento.
Estilos de deciso
1
Deciso tomada pelo
lder.
2
Deciso tomada pelo
lder com dilogo /
explicao.
3
facilitando interaes;
Deciso tomada pelo

lder/liderado.
Delegar a responsabilidade pelas decises

e implementao.
Definir instrues
especficas e supervisionar
diretamente a execuo.
4
Deciso tomada pelo
liderado.
prestando ateno;
dando feedback.
Delegar
Determinar
Alto
Maturidade do liderado
Alta
Moderada
Baixa
M4
M3
M2
M1
Capaz e
Capaz mas
Incapaz mas
Incapaz e
disposto.
no disposto.
disposto.
no disposto.
Capacidade:
conhecimento, experincia e habilidade.
Disposio:
compromisso, confiana e motivao.
(BOWDITCH; BUONO, 2004,

p.128)
Comportamento de tarefa
Baixo
Figura 3 Modelo de liderana situacional.
O estilo de liderana vinculado a cada um dos quatro nveis de maturidade inclui

a combinao correta entre o comportamento de tarefa (direo) e o comportamento
de relacionamento (apoio). Essa combinao estabelecer, portanto, quatro estilos de
liderana os quais podem ser caracterizados da seguinte maneira:
Hersey e Blanchard (1986, p.190) analisam o modelo representado na figura 3 da

seguinte maneira:
131
determinar quando a equipe revela um nvel baixo de maturidade devido

incapacidade e/ou desmotivao para executar uma determinada tarefa,
ou ainda por se sentirem despreparados para executar uma determinada atividade. Nessas situaes o comportamento diretivo do lder tem maior probabilidade de ser eficaz. Esse estilo implica em um comportamento de tarefa
alta (ou seja, o lder d mais nfase s tarefas) e em um relacionamento baixo
(o lder enfatiza menos as relaes, no se preocupa com os relacionamentos). Portanto, se caracteriza pelo fato de o lder definir, ou seja, determinar
as funes e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde
devem executar vrias tarefas.
persuadir quando a equipe revela um nvel de maturidade moderado, relacionado com a incapacidade para realizar determinada tarefa demonstrando, porm, disposio e confiana para assumir responsabilidade, o lder deve
continuar adotando um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade do grupo. No entanto, ao mesmo tempo deve adotar um comportamento de apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas. Nesse estilo
de liderana, que envolve um comportamento de alta tarefa e alto relacionamento, a maior parte da direo ainda dada pelo lder, porm mediante explicaes e comunicaes bilaterais ele procura convencer os liderados a adotarem os comportamentos desejados. Nesse nvel de maturidade do grupo as
decises so aceitas apenas quando o lder explica os motivos das mesmas.
Motivao e Liderana
compartilhar quando a equipe apresenta um nvel de maturidade moderado, relacionado com a no disposio em fazer o que o lder orienta, apesar
de possuir capacidade para realizar a tarefa, o lder precisa dialogar intensamente com os liderados (comunicao bilateral e escuta ativa) no sentido de
motiv-los e apoi-los a utilizarem a capacidade que j possuem. Um estilo
participativo tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. Lder e liderado devem participar juntos
da tomada de deciso, sendo que o papel principal do lder facilitar a execuo da tarefa e aprimorar os processos de comunicao. Esse estilo envolve
comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa por parte do lder.
132
delegar quando a equipe apresenta um alto nvel de maturidade, caracterizado pela grande capacidade e disposio para assumir responsabilidades
e executar atividades, um estilo de delegao, por parte do lder, apresenta a
maior probabilidade de ser eficaz. Ainda que o lder identifique o problema, a
responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, que por sua conta
desenvolvem solues e decidem onde, como e quando sero implantadas.
Como so maduros, os liderados no necessitam de uma intensa comunicao com o lder ou de uma atitude de excessivo apoio do mesmo. Esse estilo
envolve um comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa por parte

do lder, ou seja, ele no precisa despender energia para explicar e controlar
tarefas e muito menos resolver problemas de comunicao ou de relacionamento entre os membros do grupo. O grupo conhece as tarefas e se relaciona
de forma eficaz.
Texto complementar
O lder empreendedor e a liderana situacional

(FERRUCCIO, 2007)
O lder empreendedor assume riscos calculados, gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanas tecnolgicas que aparecem em uma velocidade
estonteante, assim como desenvolve sua competncia tcnica para formular conhecimentos necessrios e imprescindveis que suportem as decises estratgicas que
ele ter que tomar diariamente.
Um lder, para exercer sua liderana, necessita de poder e autoridade. Necessita
principalmente desenvolver a capacidade de saber se comunicar com sua equipe
de trabalho. Liderana sempre foi um tema estudado por muitos cientistas sociais
e psiclogos, pois uma importante caracterstica presente dentro dos grupos e
particularmente dentro das organizaes. A infinidade de teorias sobre esse tema
pode, de certa maneira, esclarecer muitos pontos, porm, pode tambm, dificultar a
escolha de um modelo mais adequado.
O lder convive todos os dias com a diversidade e complexidade dos sistemas.
Nesses sistemas processos, tecnologia e pessoas se misturam. Em um ambiente de
profundas mudanas o lder precisa ser empreendedor e facilitador de processos
alm de aliar s necessidades da empresa e s necessidades individuais de seus
colaboradores.
Atualmente, a liderana passou a ser vista mais como um ato simblico, em

que o lder toma para si a responsabilidade de identificar e desenvolver para os seus
A definio de liderana tambm sofreu algumas modificaes ao longo dos

anos. A mais difundida diz que liderana um processo de influenciar as atividades
de um grupo organizado com relao aos seus esforos em relao ao estabelecimento de objetivos e ao esforo para atingi-los.
133
subordinados um senso do que importante definindo a realidade organizacional. Essa segunda definio mais fluida que a primeira. Nela, o papel do lder promover valores que resultaro em um significado comum para o grupo/organizao
sobre a natureza do negcio. Teoria da Liderana Situacional, defendida por Hersey
e Blanchard (1977) afirma que o lder deve considerar a maturidade dos seus funcionrios, o contexto e a tarefa que eles esto desempenhando. Ao mesmo tempo,
deve mudar o seu perfil de mais autocrtico a mais liberal se adaptando situao
mais adequada de liderana.
Pode-se descrever quatro tipos bsicos de liderana:
liderana autocrtica o lder quem determina as ideias e o que ser
executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais.
liderana democrtica nesse estilo de liderana, o grupo considerado
o centro das decises, no to somente a pessoa do lder. Isso no significa
que, na liderana democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois
exatamente a que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das
funes de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
liderana liberal aquela em que o lder funciona apenas como agente
de informao, reduzindo sua importncia na atividade de grupo e obtendo
o mnimo de controle; o lder estimula a iniciativa e a criatividade, atuando
como facilitador do processo.
liderana situacional a ideia de liderana situacional parte do princpio
de que o estilo de liderana a ser utilizado deve depender mais da situao
do que da personalidade do lder.
Motivao e Liderana
H pelo menos cinco problemas bsicos que os gestores enfrentam: identificar

quem lder; saber qual o objetivo da liderana; qual o contexto cultural que envolve a liderana; qual a tarefa a ser realizada e qual a fase evolutiva do lder e dos
subordinados. Estes cinco problemas precisam ser solucionados para que a liderana obtenha um bom diagnstico e possa ter bons resultados.
134
A forma como os objetivos so passados para as pessoas pode influenciar a maneira como elas executam as suas atividades e consequentemente afetar o significado que o trabalho tem para elas. A clareza dos objetivos faz com que as pessoas se
sintam mais orientadas e seguras com relao ao papel que tero que desempenhar
nos planos e aspiraes da organizao.

Quando os lderes das empresas iniciarem seus processos de mudana, devem

envolver as pessoas para que as mesmas se sintam participantes do processos e essa
aproximao poder facilitar a comunicao entre os diferentes nveis. A aproximao feita atravs da formao de times e a comunicao dos objetivos organizacionais de forma clara.
Entre as habilidades humanas necessrias para um bom lder, destaca-se a capacidade de ser um lder empreendedor, que facilita o processo de mudana e o trabalho da sua equipe. O papel do lder empreendedor como facilitador, mobilizar-se
de forma efetiva, como um propulsor de mudanas, de resultados e de satisfaes.
H vrias competncias que precisam ser desenvolvidas: ter viso de futuro;
catalisar as solues dentro e fora da empresa; transformar dados em informaes;
distribu-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa;
avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber
e atender s necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar tendncias; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir projetos e promover mudanas.
Esse perfil totalmente diferente do lder do sculo passado que impunha os
objetivos sem a participao das pessoas. Sua liderana tem que ser visionria e ao
mesmo tempo capaz de formular estratgias para materializar, junto com a equipe
que ele foi capaz de formar e capacitar, a viso de futuro estabelecida de forma participativa. Ver que o sucesso tambm est no fato de se ter uma equipe com formao coesa, preparada e envolvida com diretrizes bem definidas. Saber identificar
novas oportunidades, internamente, para fazer a estratgia se materializar dentro
da viso de futuro e que no adianta determinar nada se as pessoas que sero impactadas no estiverem se sentindo envolvidas no processo. Seria como perguntar
para todos: onde queremos chegar e fazer com que todos, de maneira organizada,
desenhem o caminho.
Um lder empreendedor tem uma viso mais crtica e reivindicativa perante as

atitudes e aes que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da
equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua
Outro ponto a questo da comunicao entre os liderados e o lder. Saber se

comunicar com sua equipe importante para o bom processo de gesto. Independentemente da postura do lder o feedback essencial ao aprendizado. O lder, do
mais autocrtico ao mais liberal, poder errar se deixar de construir um canal direto
e aberto para a comunicao entre as partes. Dessa forma, estimular uma cultura
empresarial que valorize o feedback torna-se decisivo para eliminar as restries que
impedem o crescimento dos trabalhadores e, por conseguinte, da empresa.
135
satisfao pessoal nessa trajetria. Enquanto lder ter que basear a sua gesto na
confiana, na valorizao das pessoas, na sinergia, na cooperao e em um processo
de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado.
A liderana empreendedora deve ser levada em considerao para a eficcia
das organizaes, uma vez que pode ser um fator que influencia na motivao e no
comportamento do grupo de trabalho.
Atividades
1. Para Dubrin o comportamento do lder controlado por algumas variveis contingenciais, quais so essas variveis?
a) Comportamento voltado para tarefa e pessoas.
b) Condies do ambiente e membros do grupo.
c) Condies do ambiente e nfase nas tarefas.
d) Condies do grupo e nfase nas tarefas.
2. Fiedler aplicou o teste do pior companheiro para verificar se o lder era mais
voltado para a tarefa do que para os relacionamentos. O que esse autor apresentou como resultado?
a) Quando o lder tendia a avaliar melhor os seus pares era voltado para tarefas
e pessoas.
b) Quando o lder avaliava os seus colegas menos preferidos de forma negativa era voltado para tarefas.
Motivao e Liderana
c) Quando o lder avaliava os seus colegas menos preferidos de forma negativa era voltado para as pessoas.
136
d) Quando o lder no conseguia definir quem eram as pessoas com as quais

se identificava era considerado neutro.

3. Para Fiedler existem dimenses relacionadas entre o lder e sua equipe, entre
a estrutura da tarefa e poder de posio do lder. A dimenso relaes entre
lderes e liderados proposta por Fiedler refere-se a:
a) quanto o lder aceito e apoiado pelo grupo.
b) quanto o lder privilegia tarefa ou relaes.
c) quanto o lder se preocupa em divulgar suas ideias e decises.
d) quanto o lder aplica os conhecimentos da estrutura da tarefa.
4. Outra abordagem contingencial de liderana foi a desenvolvida por House, este
modelo recebeu o nome de caminho-meta, nessa abordagem o lder deve ter o
seguinte comportamento segundo o autor:
a) o lder desenvolve a equipe por meio da determinao das tarefas para atingir metas.
b) o lder desenvolve a equipe apoiando os comportamentos individuais para
atingir metas.
c) o lder ajuda o empregado a encontrar o melhor caminho para atingir metas.
d) o lder acredita que com a determinao das tarefas os funcionrios atingiro as metas.
Divulgao EPU Editora.
Os autores Paul Hersey e Kennety Blanchard so os idealizadores da teoria da liderana situacional que considera o nvel de
maturidade do grupo como uma varivel a ser considerada no
exerccio de liderana. O livro Psicologia para Administradores um
clssico da literatura sobre liderana, portanto torna-se uma leitura
obrigatria para quem vai lidar com grupos ou gerenciar pessoas.

137

Abordagens recentes de liderana

A teoria da atribuio segundo Schermerhom et al. (1999), engloba as teorias tradicionais, comportamentais e as contingenciais de liderana, pois ressalta os aspectos simblicos da liderana. As pessoas atribuem valor, significados e comportamentos aos lderes, por esse motivo a abordagem denominada de teoria da atribuio.
Vale ressaltar que os estilos de liderana so mais reconhecidos pelos liderados do
que propriamente uma caracterstica intencional do lder. Esses aspectos simblicos
constituem elementos fundamentais nos estudos de liderana mais considerados
nos tempos atuais, ou seja, a liderana carismtica, a visionria, a transformacional e a
transacional.
Para Bergamini (2005), os estudos contemporneos de Burns de 1979, apresentados no final da dcada de 1970 elegem trs estilos de liderana: o transacional, o
transformacional e o laissez-faire (liberal).
Para Muchinsky (2004), os estudos de Meindl e Ehrlich realizados em 1978, discutiram o que chamaram de "romance da liderana". Estes estudos relacionavam as atribuies dos indivduos da organizao com relao ao desempenho organizacional.
Os resultados demonstraram que os sujeitos atriburam melhores resultados organizacionais quando associados liderana do que quando os resultados no estavam associados liderana. Os autores acreditam que o lder passa a ter uma funo heroica. A
liderana pode exercer um papel simblico que atribui segurana aos componentes.
J para Ivancevich e Konopaske (2006) a teoria atributiva oferece algumas previses sobre o comportamento do lder diante do seu subordinado. Quando ocorrem
problemas ou falhas existe uma tendncia a atribuir este fato ao comportamento do
lder ou do liderado, os autores ressaltam ainda que no caso de sucesso a procura pela
atribuio tambm ocorre, a pergunta que surge qual o motivo do sucesso?
Os autores construram uma figura que demonstra como a teoria da atribuio
pode ser compreendida. No primeiro ponto de ligao o lder faz atribuies em funo
do baixo desempenho (sinais informativos). Segundo os autores essas atribuies so
moderadas por trs tipos de informao: distinguibilidade, consistncia e consenso. J
o segundo ponto de ligao indica que o comportamento do lder em funo das
atribuies feitas por ele (origem percebida da responsabilidade).

139
Sinais informativos
Origem
percebida da
responsabilidade
Distinguibilidade
Consistncia
Consenso
Observao de
produo de baixa
qualidade
Rejeio, excesso
de perda produtos
devolvidos.
Custos excessivos
de produo.
Atribuio causa
baixa qualidade
Comportamento do
lder em resposta s
atribuies
Causas internas
Advertncia
Pouco esforo
Ligao 1
pouco
compromisso
Falta de
capacidade
Causas externas
Equipamento
inadequado
Na sequncia o lder procura compreender a consistncia desse comportamento

ou a frequncia com que esse comportamento ocorre e finalmente o consenso que ele
compara at que ponto esse comportamento no ocorre com outras pessoas.
Transferncias
Ligao 2
Rebaixamento de
funo
Preocupao
pessoal
Treinamento
Prazos injustos
Doena dos
membros da
equipe de
produo
Figura 1 Modelo de liderana atributiva.
Motivao e Liderana
Liderana transacional
140
Na liderana transacional a relao entre lder e liderado ocorre com transaes

mutuamente significantes em situaes especficas. Para Limongi-Frana (2002), o lder
transacional leva o seu grupo em direo s metas a serem atingidas, alm de deixar
claro o que se espera dos papis profissionais representados por seus liderados.
J para Bergamini (2005), a liderana transacional tem por base o estabelecimento de trocas, sejam elas de ordem econmica, poltica ou psicolgica. Como uma
troca, o lder mantm o controle do comportamento do liderado que estar sempre
atento s possibilidades de ganhos ou perdas.
Outra caracterstica dessa teoria, segundo Robbins (2002), que ela tem por base
metas previamente definidas e divulgadas minuciosamente com a inteno de motivar os liderados a alcanar os objetivos organizacionais. O lder pode estabelecer um
sistema de recompensas ou punies de forma a conduzir o comportamento do grupo
da forma esperada.
Liderana transformacional
Segundo Robbins (2002) nesta teoria de liderana o lder tem o papel de inspirar
o liderado a ultrapassar seus prprios interesses em favor dos interesses organizacionais. O lder preocupa-se com o desenvolvimento dos seus liderados, trabalhando suas
necessidades desde a falta de motivao para a execuo das tarefas at a falta de
conhecimento ou habilidade para execut-las.
Ainda para o autor a liderana transformacional uma relao de justaposio,
ou seja, o lder influencia e inspira os seus liderados para alcanar as metas organizacionais ao mesmo tempo em que tambm sofre a influncia do comportamento do
grupo. Essa inter-relao de influncia o que deu origem ao nome transformacional.
Como todo relacionamento que implica em trocas, o lder no impe suas ideias,
mas expe ao grupo suas carncias e necessidades, permitindo desta forma uma
aprendizagem conjunta. Como o foco est no alcance das metas organizacionais este
tipo de relacionamento permite a liberao do potencial criativo e motivacional tanto
de lderes quanto de liderados (BERGAMINI, 2005).
Para Griffin e Moorhead (2006) a liderana transformacional est diretamente
associada capacidade do lder em provocar e instalar a mudana. Devido sobrevivncia da empresa hoje em dia estar relacionada sua capacidade de inovao, a
mudana torna-se primordial para a sua sustentabilidade, permanncia no mercado
e diferencial competitivo. Como a liderana transformacional a mais adequada para
este tipo de necessidade torna-se fundamental compreend-la de forma ampla.
1. influncia idealizada (carisma) o lder est em consonncia com a viso e a

misso da organizao transmitindo esta percepo aos liderados, com firmeza e determinao, passando, desta forma, confiana e credibilidade ao grupo.
Comumente o grupo tem o lder transformacional como referncia.
2. motivao inspiradora neste componente o lder demonstra acreditar nos
resultados e nas possibilidades da equipe em atingi-los. Demonstra entusiasEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
Bass (1997) acredita que a liderana transformacional baseia-se em quatro

componentes:
141
mo e otimismo, se expressa de forma clara e acessvel ao grupo. Utiliza de histrias e situaes j vividas pela equipe como forma de facilitar a compreenso e aumentar a motivao e otimismo para o alcance das metas.
3. estmulo intelectual a criatividade incentivada pelo lder. Os funcionrios
so estimulados a fornecer novas ideias e caso elas no sejam aplicveis no
sero ridicularizados o que aumenta a probabilidade de que esse comportamento permanea por muito tempo. As sugestes podem ser para novas situaes ou melhorias de antigos processos e procedimentos.
4. considerao individualizada este componente da liderana transformacional exige que o lder seja capaz de conhecer cada funcionrio em suas
diferenas individuais, o que permeia conhecer desde a sua personalidade,
necessidades, dificuldades e seu potencial. Os funcionrios precisam perceber que so indivduos dentro do grupo e que so reconhecidos pelas suas
diferenas.
Para Robbins (2002) a liderana transformacional uma espcie de evoluo da
liderana transacional j que alcana melhores resultados.
Na liderana transformacional os liderados veem os lderes como uma pessoa que
motiva e inspira, ou seja, com caractersticas da liderana carismtica. As metas so obtidas pelo uso da intuio e valoriza a contribuio individual dos membros da equipe,
esta posio de Robbins (2002) est em consonncia com as ideias de Bass (1997).
Enquanto que na liderana transacional o lder oferece e d o suporte necessrio
para as aes, na transformacional o lder procura informar os liderados para que eles
se conscientizem da importncia de alcanar as metas organizacionais, s vezes at
priorizando as metas organizacionais em detrimento de objetivos pessoais.
Para Nemanich (2004), a liderana transformacional interfere nos nveis de satisfao dos empregados com relao ao trabalho que executam, no apenas porque so
desafiadoras a atingirem metas, mas tambm porque o ambiente de trabalho torna-se
transparentes com relao as mudanas organizacionais.
Motivao e Liderana
Os autores associam a liderana transformacional as caractersticas de carisma do

lder, portanto se faz necessrio discorrer sobre a liderana carismtica.
142
Liderana carismtica
Ivancevich e Konopaske (2006) definem carismtica como uma palavra de origem
grega que significa graa, dom divino. Para os autores hoje no existe uma definio
clara para o comportamento da liderana carismtica. Para House (apud Ivancevich;
Konopaske, 2006, p. 350) lderes carismticos so aqueles que exercem influncia carismtica, extraordinariamente incomum, sobre seus seguidores.
Ainda para os autores existem dois tipos de lderes carismticos: lder carismtico
visionrio e o lder carismtico baseado na crise.
O lder carismtico visionrio tem como perspectiva aes de longo prazo que
so feitas mediante comunicao efetiva com os membros do grupo, convencendo
seus seguidores a associar as metas organizacionais com as metas pessoais, alcanando dessa forma os seus objetivos.
J a liderana carismtica baseada na crise tem perspectivas em curto prazo e
depende da habilidade do lder em convencer as pessoas sobre as aes que devem
ser tomadas frente a uma situao de crise e mudanas no previstas. Ele deve resolver
problemas e principalmente corrigir situaes que esto contribuindo com a crise.
Como as situaes so emergenciais, a tica pessoal do lder torna-se fundamental, pois em nome da soluo dos problemas surgidos da crise empresarial as decises
podem ser prejudiciais para a imagem da empresa ou para a vida de seus funcionrios.
O poder delegado a este tipo de liderana torna-se necessrio que tenha uma conduta
tica impecvel.
O lder carismtico
Ser visionrio
Incentivar
Articular uma viso que

leve as pessoas ao.
Demonstra entusiasmo
pessoal.
Estabelecer expectativas
elevadas.
Expressar autoconfiana.
Modelar comportamentos
coerentes.
Buscar, descobrir e utilizar

o sucesso.
Capacitar
Expressar apoio pessoal.
Demonstrar empatia.
Expressar confiana nas
pessoas.
Griffin e Moorhead (2006) elaboraram um quadro exemplificando os atributos da

liderana carismtica.
Nesta figura observa-se que o papel do lder est atrelado a trs comportamentos
bsicos: ser visionrio, o lder deve planejar como uma viso pode levar as pessoas a
uma ao, exigir sempre o melhor, ou seja, ter altas expectativas quanto ao desempenho e reforar ou punir comportamentos que sejam adequados ou inadequados para
a realizao da viso. Outro comportamento esperado o de incentivar. Esse comportamento implica em o lder apresentar um entusiasmo pessoal e autntico para convencer os liderados das metas organizacionais, demonstra que confia no seu prprio
Figura 2 O lder carismtico.
143
desempenho (autoconfiana em seu desempenho) e buscar o sucesso. Uma vez alcanado esse sucesso, ele utiliza-o de forma a alcanar novos resultados positivos, pois na
medida em que alcana bons resultados ganha tambm maior credibilidade por parte
da equipe. O terceiro e ltimo comportamento descrito pelos autores o de capacitar.
Esse comportamento exige do lder carismtico que ele encoraje os seus seguidores
apoiando as suas ideias, minimizando as suas dificuldades pessoais e atendendo s
suas necessidades. Tem que demonstrar empatia, ou seja, colocar-se no lugar do outro
para melhor compreender a situao e por ltimo, demonstrar que confia nos membros do grupo e nas pessoas que o rodeiam.
Os autores destacam ainda que lderes carismticos podem ser malficos na
medida em que podem levar o grupo ou pessoas a comportamentos pouco ticos e s
vezes ilegais, reafirmando a importncia da tica pessoal no comportamento do lder
carismtico.
Liderana servidora
Para Kinicki e Kreitner (2006) a liderana servidora mais uma filosofia de vida do
que propriamente uma teoria de liderana.
Esta abordagem foi desenvolvida por Greenleaf em 1970 (apud KINICKI; KREITNER,
2006) acredita que os lderes devem abdicar de seus interesses pessoais em favor dos
seus subordinados, da empresa, clientes e at mesmo da comunidade na qual est inserido. Os interesses pessoais devem ficar em segundo plano e os interesses dos outros
se tornam prioridade nesse tipo de liderana.
Motivao e Liderana
O autor mais conhecido do livro Lder Servidor George Merck III que foi CEO1
da Merck & Co. em 1950. Foi considerado pela revista Fortune como um dos quatro
maiores CEO de todos os tempos. Ele instalou este tipo de liderana na sua empresa
e descobriu que esta filosofia tambm era muito lucrativa medida que assegurava
os lucros da organizao, pois os comportamentos estavam voltados para atender s
necessidades dos outros, inclusive acionistas.
144
Essa abordagem pressupe que todos os funcionrios tornem-se lderes servidores por meio de autonomia, sabedoria e, consequentemente, menos estressados e
mais saudveis.
A seguir ser apresentada a descrio dos comportamentos dos lderes servidores segundo os autores citados.
1
Georg Mark foi o principal executivo da empresa Merck & Co. CEO a sigla utilizada principalmente nos Estados Unidos da Amrica que significa Chief Executive Officer traduzindo para o portgus diretor geral.

Caractersticas da
liderana servidora
Descrio
Os lderes servidores concentram-se em ouvir
para identificar e estabelecer as necessidades e
desejos de um grupo.
2 Empatia
Os lderes servidores tentam enfatizar os sentimentos e as emoes dos outros. As boas intenes de um indivduo so pressupostas, mesmo
quando ele ou ela tem mau desempenho.
3 Cura
Os lderes servidores lutam para preservar sua integridade e a dos outros, diante do fracasso ou de
sofrimento.
4 Conscincia
Os lderes servidores so muito conscientes de

suas foras e limitaes.
5 Persuaso
Os lderes servidores dependem mais da persuaso que da sua autoridade posicional quando
tomam decises e tentam influenciar os outros.
6 Conceitualizao
Os lderes servidores tomam tempo e esforo para

desenvolver pensamento conceitual mais amplo.
Os lderes servidores buscam um equilbrio adequado entre o foco no curto prazo, no dia-a-dia e
uma orientao conceitual de longo prazo.
7 Viso antecipada
Os lderes servidores tm a capacidade de prever

resultados futuros associados a um curso corrente
de ao ou situao.
8 Intendncia
Os lderes servidores supem que so intendentes de pessoas e dos recursos que gerenciam.
9 Compromisso como crescimento das pessoas.
Os lderes servidores esto comprometidos com

as pessoas alm de seu papel de trabalho imediato. Eles se comprometem a estimular um ambiente que incentiva o crescimento pessoal, profissional e espiritual.
10 Construo de comunidade.
Os lderes servidores lutam para criar uma noo

de comunidade tanto dentro quanto fora da organizao de trabalho.
Observa-se no quadro sobre liderana servidora alguns comportamentos semelhantes aos lderes transformacionais e carismticos, como a responsabilidade pela
conduo do grupo, viso a curto e longo prazo e desenvolvem sua equipe para a
liderana servidora.

1 Ouvir
(KINICKI ; KREITNER, 2006, p. 367)
Quadro 1 Caractersticas do lder servidor
145
Liderana de nvel 5
Kinicki e Kreitner (2006) destacam que este modelo de liderana resultado de
uma pesquisa longitudinal, ou seja, o tipo de pesquisa que acompanha um determinado fenmeno por um longo perodo de tempo. Este estudo tinha como problema
de pesquisa a seguinte questo: Uma boa empresa pode se tornar uma excelente empresa? Em caso afirmativo: Como? Os pesquisadores coordenados por Collins, basearam-se nos resultados dos 15 anos de relatrios de empresas divulgados pela revista
Fortune, que antecederam pesquisa. A amostra foi composta inicialmente por 1435
empresas no perodo de 1965-1995. Foram consideradas as empresas que se mantiveram, durante este perodo, no rol das empresas com melhores resultados. Do total anterior apenas 11 conseguiram manter-se em crescimento. Aps este levantamento os
pesquisadores foram entrevistar e analisar os documentos das empresas e chegaram
elaborao da abordagem de liderana de nvel 5.
Para Collins (apud KINICKI; KREITNER, 2006), grande parte desse sucesso das empresas estava associada s caractersticas de liderana de seus gestores.
A teoria de liderana de nvel 5 tem por base uma escala de propulso que transforma os resultados de uma empresa de bom para excelente. A importncia dos funcionrios comea na base at o nvel executivo mais alto conforme modelo abaixo.
Nvel 4 lder efetivo: catalisa o compromisso e a busca vigorosa de uma viso clara e contundente, estimulando padres de desempenho mais alto.
Nvel 3 gerente competente: organiza pessoas e recursos para a busca efetiva e eficiente de objetivos
predeterminados.
Motivao e Liderana
Nvel 2 membro contribuinte da equipe: contribui com as capacidades individuais para a realizao
de objetivos do grupo, trabalhando efetivamente
com os outros em uma formao de grupo.
146
(KINICKI; KREITNER, 2006 p. 368)
Nvel 5 executivo: constri uma grandeza duradoura atravs de uma mistura paradoxal entre a humildade pessoal e a vontade profissional.
Nvel 1 indivduo altamente capaz: faz contribuies produtivas atravs de talento, conhecimento, habilidades e bons hbitos de
trabalho.
Figura 3 O nvel 5 de hierarquia.

Observa-se a diferena entre uma empresa com resultados bons das que obtiveram resultados excelentes. Comea com a base da estrutura piramidal (nvel 1) onde a
empresa deve contar com funcionrios que tenham competncias que levem a resultados diferenciados, alm de hbitos adequados de trabalho.
A prxima escala da pirmide descreve a necessidade da empresa em contar com
membros que contribuam com os resultados do grupo (nvel 2). Estes grupos devem
ser formados por pessoas que efetivamente saibam compartilhar o espao de trabalho
para que os resultados sejam alcanados.
O nvel 3 prev que as empresas possam contar com gerentes que saibam
lidar com pessoas e administrar os recursos disponveis, para alcanar objetivos
predeterminados.
A prxima escala da pirmide (nvel 4) destinada ao lder efetivo, o autor descreve como aquele que tem a capacidade de agregar esforos destinados a alcanar cada
vez mais resultados por meio de alta performance.
Finalmente a liderana de nvel 5 onde o lder demonstra uma grande humildade
pessoal associada vontade profissional. A humildade condio para aceitar novas
ideias de mudanas e permitir a participao de outras pessoas na dinmica empresarial. A vontade de ter uma vida profissional voltada para uma realizao pessoal
fundamental para as caractersticas desse estilo de liderana.
O autor destaca ainda que no necessariamente o lder de nvel 5 tenha que
passar por todos os estgios anteriores, mas fundamental que ele tenha todas as
caractersticas descritas anteriormente.
Para Kinicki e Kreitner (2006) importante salientar trs pontos desta teoria: o
primeiro refere-se a outros fatores que levam a empresa a excelncia sem ser o lder de
nvel 5, a liderana de nvel 5 ajuda a implementar esses propulsores; o segundo que
at 2006, quando o livro foi lanado, no havia nenhuma outra pesquisa que comprovasse a teoria proposta por Collins e, finalmente, o terceiro destaque que Collins acredita que algumas pessoas jamais se tornaro lderes de nvel 5 devido ao narcisismo
e egocentrismo e necessidade de ostentao demonstrada por alguns profissionais
que no se sujeitariam a submeter-se, com humildade, s sugestes e participao de
outras pessoas.
Valores tm sido utilizados para explicar as mudanas sociais, o comportamento

das pessoas, julgar aes, alm de diferenciar naes e grupos.
As bases dos estudos dos valores encontram-se nos estudos desenvolvidos pelos
filsofos da antiga Grcia. No incio do sculo XX os cientistas sociais se apropriaram do
tema e passaram a dar contribuies significativas para a compreenso do fenmeno.
Liderana baseada em valores
147
Para Schwartz (apud TAMAYO, 1999; PORTO, 2005) os valores so definidos como
critrios ou metas que transcendem situaes especficas, que so ordenados por sua
importncia e que servem como princpios que guiam a vida do indivduo. Ainda para
o autor, os valores pessoais so estabelecidos considerando os objetivos e os critrios
pessoais, ou seja, variam de pessoa para pessoa.
Os valores podem ser estruturados em dois nveis: o da estrutura social geral da
qual o indivduo faz parte, e das situaes especficas da vida como a famlia, trabalho,
religio dentre outros fatores que interferem no cotidiano das pessoas.
A cultura de um pas influencia o comportamento e consequentemente os valores dos indivduos que compem esta sociedade. Da mesma forma que a cultura organizacional influencia e influenciada pelos valores dos integrantes dessa organizao
(TORRES, 2005).
Para o autor a liderana sofre grande influncia dos valores organizacionais. O
autor acredita que os comportamentos dos lderes so moldados para que se adaptem
cultura. Em contrapartida outros valores so extintos para que o indivduo consiga
sobreviver na organizao. Os valores organizacionais e pessoais esto relacionados ao
conceito de tica. Tanto a tica da empresa quanto a tica do indivduo.
Texto complementar
O criador de lderes
(HSMANAGEMENT, 2008)
Motivao e Liderana
Immelt, atual presidente-executivo de General Electric (GE), descreve Bill Conaty

de maneira retumbante: ele encarna tudo que tem de ser um grande lder de recursos humanos; algum capaz de atrair e reter as melhores pessoas do mundo. o mais
brilhante que conheo. Algo parecido pensava Jack Welch, antecessor de Immelt:
no acredito que exista no mundo outro lder de RH to bom quanto Conaty. Tem
uma conexo incrvel com as pessoas de todos os nveis da organizao: desde os
funcionrios das fbricas at os executivos que respondem diretamente ao CEO".
148
"Os dirigentes sindicais o respeitam tanto como nossos gerentes seniores.

Todos confiam nele e ele merece, porque conquistou isso. Em 2003, depois de uma
greve de dois dias de 25 mil trabalhadores em protesto contra o aumento no custo
das coberturas mdicas, Conaty assinou um acordo de quatro anos com os 14 sindicatos que os representavam e conseguiu que ambas as partes assumissem o acordo.
O episdio boa mostra de sua principal contribuio como diretor de RH da GE

durante mais de uma dcada: transformar o departamento em pea-chave da empresa. Em vez do papel secundrio que tem em muitas companhias, o responsvel
por atrair talentos e desenvolver lideranas na GE to importante quanto o diretor
da rea de finanas ou de planejamento estratgico.
Nesta entrevista exclusiva a HSM Management, Conaty descreve os programas de desenvolvimento da GE, seus sistemas de prmios e recompensas, e opina
sobre os principais desafios que vo enfrentar os responsveis por RH nos prximos anos.
A GE famosa por sua capacidade de produzir lderes cobiados por outras
empresas.
Como vocs encontram talentos e de que forma os desenvolvem?
A maioria das pessoas que contratamos recm-graduada da universidade;
no habitual procurarmos executivos no mercado externo, preferimos form-los
internamente.
Escolhemos os estudantes que obtiveram as melhores qualificaes e, durante dois anos, os capacitamos em produo industrial, finanas e recursos humanos,
entre outras reas.
Uma pea central em nosso programa de desenvolvimento de talentos o que
chamamos de Sesso C, um processo de avaliao dos recursos humanos que se realiza uma vez por ano. Primeiro, cada profissional descreve seus pontos fortes, suas
necessidades de desenvolvimento, suas conquistas no ano que passou e suas expectativas, ou para onde ele acha que sua carreira se dirige. Depois, essa descrio
analisada por seu chefe imediato e pelo gerente deste, de forma que cada indivduo
receba feedback sobre o lugar que ocupa na organizao e descubra se seu chefe
concorda com ele sobre seus pontos fortes e as habilidades a desenvolver.
De que maneira a rea de RH participa na Sesso C?
O sr. afirmou que poucas vezes vocs procuram executivos no mercado

externo. Quando o fazem?
Quando uma posio exige um conjunto de habilidades que nenhum de
nossos funcionrios cobre. Nesses casos, procuramos os melhores profissionais e os
entrevistamos extensamente antes de contrat-los.
O departamento de RH o facilitador de todo o processo. Ele garante que as

avaliaes se faam em tempo e da maneira correta, que haja franqueza e honestidade nas respostas; o rbitro nos casos de desacordo entre o avaliado e seu chefe.
149
O sr. se lembra de algum caso?

Faz alguns anos, nossa diviso de cuidados da sade ocupava o quarto lugar
no negcio de ultra-som. Embora tivssemos trazido sucessivamente vrios executivos de outras divises para que se encarregassem dos produtos e servios desse
negcio, no conseguamos melhorar nossa posio. Ento, tomamos a deciso de
procurar e contratar um especialista em ultra-som. Pouco tempo depois, passamos
do quarto lugar para o primeiro.
Esse profissional tinha paixo pelo assunto e possua grande experincia na
rea. Nem o melhor treinamento e a melhor liderana da GE haviam sido suficientes
para obter o que ele conseguiu, com profundo conhecimento tcnico.
Quais so as melhores prticas no desenvolvimento de talentos? Planos
de carreira, feedback, prmios?
Pode-se falar muito de reconhecimento e de prmios, mas o mais importante oferecer uma tarefa significativa, um cargo no qual a pessoa possa aprender,
desenvolver-se e melhorar seu desempenho.
Tambm somos partidrios da diferenciao, ou seja, distinguir os melhores
e recompens-los, de um lado, e dizer com franqueza para os menos eficientes, de
outro, que seu rendimento est longe de ser o esperado pela empresa e que suas
expectativas de crescimento na organizao no so realistas.
Motivao e Liderana
As novas tecnologias e as mudanas nas preferncias dos consumidores

podem fazer com que o conhecimento adquirido durante anos perca valor.
Como vocs lidam com o problema da obsolescncia do conhecimento de seu
pessoal, levando em conta que os ciclos de vida dos produtos so cada vez mais
curtos? Quando conveniente retreinar algum?
150
A gama de setores dos quais participamos to ampla desde entretenimento,

com filmes e programas de TV na NBC e na Universal, at o consumo de massa, com
produtos como lmpadas e eletrodomsticos que os conhecimentos que deixam
de ser aplicados em um setor com frequncia servem em outro. Temos a oportunidade de movimentar pessoas entre diferentes divises e fazemos isso como rotina.
De outro lado, tambm investimos muito em treinamento e atualizao de
nosso pessoal; destinamos cerca de US$ 1 bilho por ano para o desenvolvimento
de pessoas.
O sr. poderia descrever as diferentes modalidades dos cursos de treinamento?

H programas para aqueles que entram na empresa, os recm-formados nas
universidades, de dois anos de durao. Nesse perodo, eles desempenham vrias
tarefas dentro de uma rea finanas ou recursos humanos, por exemplo e participam de cursos especficos e de palestras, o que lhes d a oportunidade de se relacionar com outros funcionrios e construir redes de contatos. Temos tambm um
tipo de universidade corporativa, nosso centro de educao para altos executivos
em Crotonville. Ela abriu suas portas em 1956 e foi a primeira escola de administrao de empresas criada com o objetivo de formar gestores. Alis, a maior parte do
US$ 1 bilho que investimos em treinamento consumida ali. Os executivos mais
brilhantes assistem aos cursos de alto nvel ministrados em Crotonville; durante trs
semanas aperfeioam suas habilidades de liderana e se relacionam com colegas de
diferentes unidades de negcios da GE.
O corpo docente de Crotonville permanente ou so contratados professores temporrios?
Com o passar dos anos, fomos evoluindo. No incio, tnhamos um corpo permanente de executivos da GE para treinar outros. A partir da dcada de 1980, durante a era Jack Welch, contratamos professores externos, em geral das melhores
escolas de administrao do mundo. E durante os ltimos dez anos aplicamos um
enfoque misto: cerca de 30% so especialistas externos e 70% lderes da GE. Estes
ltimos so, na maioria, executivos em exerccio, chefes de unidades de negcios ou
de departamentos que viajam para Crotonville para desenvolver, durante meio dia,
um grupo de pessoas. Eu, por exemplo,participava de todos os cursos ministrados,
dedicando quatro horas para cada um: trs para as aulas e a quarta para atividades
sociais externas. Welch, quando era presidente executivo, tambm passava vrias
horas na frente de cada curso. H forte compromisso de nossos executivos seniores
com o desenvolvimento de talentos; de fato, capacitar outros faz parte do trabalho
cotidiano dos lderes da GE.
Houve vrias mudanas. Em primeiro lugar, os cursos tm enfoque mais mundiais. Hoje, metade dos funcionrios da GE est fora dos Estados Unidos, algo que
no acontecia h dez ou 15 anos. Portanto, os assuntos, as discusses e os estudos
de caso precisam ter, necessariamente, alcance mais global. Outra das mudanas
decorreu do fato de que, na ltima dcada, boa parte de nosso crescimento veio
de aquisies de empresas, e com elas incorporamos distintas culturas. Em consequncia, tambm temos de nos esforar para integrar essas culturas em uma
nica cultura GE.
Os contedos dos programas de desenvolvimento foram modificados nos

ltimos anos? O que vocs vo ensinar nova gerao de executivos?
151
Atividades
1. O sentido simblico atribudo liderana pode estar relacionado :
a) representao mental que os funcionrios atribuem ao lder como, por
exemplo, a figura do heri.
b) representao mental que os funcionrios atribuem ao lder como, por
exemplo, a marca da empresa.
c) representao mental que associa o lder aos resultados bons e ruins da empresa.
d) representao mental que associa os resultados do grupo com os resultados do grupo.
2. A teoria atributiva atribui ao lder e a seus liderados a:
a) capacidade de inovao e tecnologia da empresa.
b) capacidade de gerar resultados financeiros e de vendas.
c) capacidade de atribuir os fracassos e sucessos obtidos.
d) capacidade de atribuir os fracassos nas vendas e o sucesso de produo.
3. A liderana transacional tem suas bases na:
a) percepo do comportamento do lder e do liderado relativo ao grupo
b) possibilidade de troca seja ela econmica, poltica ou psicolgica.
c) possibilidade de receber reconhecimento social do grupo.
Motivao e Liderana
d) possibilidade de receber uma promoo ou transferncia.
152

4. A liderana transformacional tem como principal funo:

a) desenvolver as competncias intelectuais dos seus subordinados para aumentar a produtividade.
b) desenvolver as competncias emocionais para que os funcionrios no sintam a presso do trabalho.
c) fazer com que os liderados desenvolvam a automotivao.
d) fazer com que os funcionrios se inspirem para alcanarem as metas organizacionais.
Divulgao Editora Campus.
Neste livro o autor relata toda a pesquisa desenvolvida para
chegar teoria de liderana de nvel 5. uma leitura que possibilita uma reflexo no apenas sobre os estudos sobre liderana
como tambm ressalta a importncia da busca constante pela
excelncia corporativa.

153

Como liderar reunies

As reunies: princpios gerais
As reunies ocorrem em diversos contextos sociais. Elas podem acontecer em
momentos familiares como almoos dominicais, casamentos e festas em geral. No
mbito social que mais amplo, as reunies ocorrem em rituais religiosos, festas
populares entre outras situaes onde um grupo de pessoas se agrega para atingir
um objetivo comum.
Nas organizaes de trabalho as reunies so normalmente destinadas a resolver
problemas, apresentar e defender novos projetos, passar informaes, ou seja, uma
forma bastante utilizada de comunicao grupal.
As reunies envolvendo situaes internas da organizao so voltadas para os
problemas ou situaes especficas da corporao, e so realizadas exclusivamente
com funcionrios da empresa, ou podem tambm, ser orientadas para resolver problemas com os clientes externos e/ou parceiros. Nesse tipo de reunio os grupos podem
ser mistos, ou seja, constitudos de funcionrios da empresa e seus acionistas, ou formados por funcionrios, por parceiros e clientes.
As reunies envolvem um componente essencial para a sobrevivncia organizacional, pois durante este processo muitas decises que so tomadas podem levar as empresas a uma situao de desenvolvimento, lucratividade ou estagnao e prejuzos.
As reunies so constitudas por grupos de pessoas que so lideradas por um
gestor, com objetivos definidos para soluo de problemas ou tomada de decises. Segundo Maximiano (1993) a oportunidade que o gestor tem para identificar os pontos
fortes e fracos de sua equipe, pois esto em uma situao que exige a exposio de
ideias, sugestes e conhecimento para a soluo de problemas e tomada de decises.
Alm desses aspectos o autor destaca ainda que as reunies so uma tima fonte
de observao das relaes interpessoais, exemplo: visualizao do trabalho dos funcionrios, e os aspectos do comportamento individual. Nas reunies aparecem comportamentos que dificilmente so observados em situaes do cotidiano empresarial.

155
As reunies so tambm ferramentas muito importantes para o desenvolvimento de equipes de trabalho. Pois no momento que o grupo se rene para resolver
problemas e encontrar solues que os conflitos pessoais podem emergir. Quando os
conflitos pessoais ficam evidenciados so mais passveis de interveno por parte da liderana que pode tentar encontra solues ou minimiz-las. Os comportamentos que
podem ser trabalhados pelo lder para facilitar as relaes interpessoais so: o respeito
pelas ideias divergentes, diversidades, entre outros comportamentos relacionados s
relaes sociais no trabalho.
Apesar da importncia incontestvel das reunies de trabalho existem crticas
a esse mecanismo. Para Maximiano (1993) a falta de objetividade das reunies e o
tempo de durao so os principais pontos que so destacados como prejudiciais nas
reunies.
O autor salienta ainda que Robert Townsend ficou muito em evidncia quando
conseguiu recuperar a empresa Avis Rent-Car, ele chegou a propor que as reunies
fossem realizadas sem cadeiras para que as pessoas ficassem desconfortveis e desta
forma as decises seriam tomadas mais rapidamente e o desperdio de tempo seria
menor. O autor destaca que a durao e a falta de objetividade das reunies foram discutidas em um livro intitulado Odeio Reunies, onde as reclamaes sobre as reunies
so bastante frequentes. Nessa linha de pensamento Maximiano (1993) destaca seis
motivos para as pessoas no gostarem de reunies que esto descritos a seguir:
1. marcar reunies constantemente ou dizer que est sempre em uma reunio,
antigamente denotava que o gerente era uma pessoa muito importante e
que nunca tinha tempo para atender ningum. Atualmente este excesso de
reunies ou indisponibilidade de atender ao cliente pode significar que o seu
desempenho como gerente no est sendo eficaz. Hoje, dizer ao cliente que
est em reunio e no pode atend-lo, deixou de ser sinnimo de importncia
e transformou-se em possibilidade de perder o cliente;
Motivao e Liderana
2. as reunies tambm podem ser utilizadas para complicar uma tarefa ou um

trabalho que poderia ser mais eficaz e rpido se fosse executado individualmente. Quando algum no consegue resolver algum problema tende a dividir a sua responsabilidade com o grupo;
156
3. pode tambm servir como uma espcie de proteo para o gerente que no
quer assumir a responsabilidade pelas decises tomadas, com isso atribui essa
responsabilidade ao grupo dizendo que a deciso foi resultado do grupo;
4. o autor destaca que algumas reunies so utilizadas como teatros onde as pessoas convocadas no sabem que alguns membros j combinaram os resultados
antes da discusso e fazem uma representao at chegarem ao resultado combinado previamente, ou seja, manipulam as pessoas que esto na reunio;
5. o gerente pode utilizar as reunies para reafirmar o seu poder autoritrio

quando, por exemplo, cita que determinado assunto j foi resolvido em reunio anterior e que, portanto no deve ser discutido novamente;
6. as reunies apresentam srios problemas relacionados falta de agenda e administrao do tempo. As reunies muitas vezes atrasam, no tem prazo para
acabar, no tem um objetivo definido e a falta de credibilidade nas decises
tomadas em reunies anteriores. Exemplificando: foi decidido que as secretrias no poderiam deixar descoberto o atendimento telefnico e para isso deveriam se organizar em revezamento de horrios. A deciso no foi colocada
em prtica e na prxima reunio esto discutindo novamente as queixas dos
clientes quanto ao atendimento telefnico.
Ainda para Maximiano (1993) existem cinco tipos de reunies, sendo que o
autor destaca que genericamente pode-se chamar praticamente todas as reunies de
grupos.
Reunies de socializao e sensibilizao o objetivo principal desse tipo
de reunio facilitar a interao entre as pessoas que compem um grupo
ou uma comunidade. Alm de facilitar a interao, visa tambm despertar o
interesse do grupo por novas possibilidades ou propostas que atendam s
necessidades sociais do grupo. Para alcanar esses objetivos o grupo deve
trocar ideias, realizar comemoraes, fazer reconhecimento em pblico de
algum fato realizado por um membro do grupo, apresentar novas pessoas
e receber novos visitantes. Nas reunies de socializao as atividades mais
comuns so:
um funcionrio apresentando a empresa para um novo grupo de funcionrios;
os integrantes do grupo se apresentam e falam sobre si como nas situaes
de dinmica de grupo de seleo e aquecimento de grupo para incio de
treinamento;
as pessoas conversam umas com as outras sem agenda ou progra-mao.
Produzir informaes para Maximiano (1993) a grande diferena desse tipo

de reunio para o anterior se d atravs do movimento da informao. No primeiro caso, as informaes so apresentadas principalmente por meio de uma
Apresentar informaes esse tipo de reunio visa no apenas promover a

possibilidade das pessoas se conhecerem, mas tambm de transmitir algum
tipo de informao. Pode ser exemplificado como as aulas que ocorrem nos
cursos de treinamento ou nos seminrios, onde algumas pessoas falam mais
tempo que as outras, pois elas tm informaes a passar aos demais membros
do grupo participante. uma forma de trabalho coletivo.
157
pessoa responsvel. J nesse caso, as informaes devem fluir do grupo, das

pessoas que esto participando, ou seja, a informao deve sair de diversas
fontes. Por exemplo, nesse tipo de reunio pode ser apresentado inicialmente
um problema, um documento ou um processo que necessite de melhorias. O
grupo estimulado a oferecer sugestes para o aprimoramento da ideia ou a
soluo do problema, trabalhando na seguinte sequncia:
o coordenador questiona o grupo e anota as ideias;
o coordenador faz uma sntese das principais ideias e submete ao grupo
novamente;
os participantes do informaes e opinies e fazem perguntas entre si.
Analisar esse tipo de reunio tem por objetivo analisar fatos e situaes
problemas. Os participantes devem compreender o sentido, amplitude do
problema ou situao para poder prever suas consequncias. A ltima etapa
desse tipo de reunio encontrar a melhor deciso para a situao. As atividades mais comuns nessas reunies so:
fazer perguntas para ter uma viso maior do que est acontecendo;
testar suposies para verificar as causas dos problemas;
levantar ideias para ver como funcionariam na prtica;
contextualizar o problema para entender melhor o seu funcionamento;
listar as ameaas e oportunidades possveis;
propor alternativas de interpretao ou explicao de um fato ou problema.
Motivao e Liderana
Resolver problemas e decidir para Maximiano (1993) as atividades mais

complexas em termos de reunies so as que envolvem escolhas, anlise
de problemas, seleo de alternativas, negociaes de barganhas ou trocas.
Nessa etapa o grupo deve estar em um nvel de maturidade mais avanado e
desta forma apresentar solues mais concretas e objetivas. O autor destaca
graus de complexidade nessa modalidade de reunies expostas a seguir:
158
uma reunio entre a empresa e a comisso da fbrica para resolver por

meio de negociao as reivindicaes dos empregados;
uma reunio entre o gerente de logstica negociando prazos com os
parceiros;

uma equipe do banco visita a direo da empresa para cobrar um emprstimo e negociar novos prazos;
os coordenadores de um projeto envolvendo clientes de outros pases negociam novos prazos e procedimentos de implantao.
O grau de complexidade do processo de trabalho depende do nvel de dificuldade da deciso a ser tomada, ou seja, as decises que envolvem mais conflitos de
interesses so as de maior complexidade.
Os trabalhos desenvolvidos em grupos ou reunies de trabalho devem levar em
considerao o tipo de grupo que est sendo formado. Segundo proposta da Equipe
Grifo (1996) existem diferenas nos grupos, quanto as suas finalidades, durao e
componentes.
Para os pesquisadores da Equipe Grifo (1996) os grupos podem se reunir para a
realizao de trabalhos que tenham interface, ou seja, um departamento depende da
sequncia do trabalho de outra rea. Por exemplo, um time de produo reunindo-se
com grupo de logstica para que no faltem peas na produo.
Outro tipo o grupo de gerentes, nesse grupo as pessoas convivem h mais
tempo, portanto se conhecem mais facilitando o conhecimento e integrao entre
os componentes. As reunies gerenciais so mais de processo decisrio e soluo de
problemas.
Grupo de trabalho permanente o grupo onde as pessoas convivem
diariamente, neste grupo podem existir problemas de relacionamento interpessoais dependendo do nvel de amadurecimento da equipe. Se o grupo j
estiver com os papis definidos a tendncia que os conflitos j estejam solucionados ou sob controle.
Grupos de trabalho contingencial so formados em funo de contingncias ambientais. Por exemplo, as pessoas que trabalham prximas uma das
outras podem formar um grupo em funo das contingncias ou situaes
do ambiente. Alunos podem formar um grupo de estudos por morarem no
mesmo bairro.

Grupo de trabalho temporrio nesta situao o grupo formado com a

finalidade de resolver uma situao especial. Por exemplo, um grupo de professores que se renem para decidir um problema disciplinar de um aluno da
escola, na medida em que este problema ou situao no existir mais, o grupo
tambm deixa de se reunir.
159
Grupo de gerentes
Grupo de
trabalho de
interface
Trabalho de
equipe
Grupo de
trabalho
contingencial
Grupo de
trabalho
permanente
(Times de trabalho autodirigidos, 2006 p. 5)
A figura a seguir demonstra o pensamento da equipe:
Grupo de
trabalho
temporrio
Figura 1 Unidades onde o trabalho em equipe pode existir.
No importa o tipo de grupo, finalidade ou durao para que as reunies sejam

produtivas, elas sempre devem levar em considerao o contedo e a dinmica das
reunies.
Para Maximiano (1993), para que o lder saiba qual o contedo necessrio para a
sua reunio ter resultados eficazes deve seguir o seguinte roteiro de questes.
quanto ao problema
Motivao e Liderana
Qual o objetivo? Qual o nosso problema? A finalidade conhecer o

problema ou tomar uma deciso para solucion-lo? Caso seja necessria uma deciso quais so as alternativas possveis?
160
Quais as relaes de causa e efeito?

Quais as diferenas entre a situao real onde existe o problema e a
situao desejada com a soluo do mesmo?
Em quais circunstncias ocorre este problema? Abrangncia e gravidade?
Com que frequncia e regularidade ocorrem?

Como conseguir informaes que facilitem a compreenso do problema?
Terminologia: existe diferena de significado nas expresses dos
participantes?
quanto soluo
Como a soluo pode ser descrita?
Qual o impacto desta deciso sobre os resultados da organizao?
Qual o seu impacto sobre o clima organizacional, como as pessoas
reagiro?
como lidar com a dinmica das reunies para que o grupo alcance a
eficcia deve levar em considerao dois aspectos fundamentais:
as regras devem ser apresentadas e asseguradas para que o grupo atinja
a eficcia esperada;
as relaes interpessoais devem ser asseguradas para que o clima no
prejudique a realizao dos objetivos.
Com relao primeira condio dos aspectos fundamentais apresentadas acima,
o autor destaca que existem condies que o grupo deve se ater antes e durante a atividade, so elas:
definir a necessidade da reunio e se seus objetivos esto claros;
designar um coordenador e seus auxiliares;
definir uma agenda;
definir a sequncia dos temas e o tempo de dedicao a cada um deles;
estabelecer a sequncia das falas dos participantes;
definir o que se espera como resultado final e como ser registrado (ata,
relatrio entre outros).

Existe outro problema que deve ser levado em considerao pela sua relevncia,
que as relaes entre os participantes. Essa relao tem de ser harmoniosa para que
as reunies alcancem os resultados esperados. As decises precisam ser tomadas com
bases racionais, antes das intuitivas. No entanto as decises baseadas na racionalidade
devem estar calcadas em um nmero significativo de informaes que sustentem as
decises.
161
O autor Maximiano (1993) destaca como fundamental que sejam seguidas as seguintes regras:
inicie a anlise pelas informaes concretas, percorra o caminho do racional para o intuitivo, ou seja, baseie-se em fatos objetivos primeiramente, e s aps ter se esgotado todos os fatos, utilize a intuio;
evite as conversas paralelas, pois deslocam a ateno do grupo;
estimule a participao de todos, evitando desta forma o individualismo exagerado;
evite que a reunio se torne um espao para discusses de problemas
de relacionamento do grupo.
Como distribuir papis em

reunies para que sejam produtivas
Nas reunies todos os elementos seguem as regras para tomarem decises baseadas em informaes e em competncias tcnicas, porm so essencialmente racionais, mas no so as nicas formas das reunies serem produtivas ou gerarem bons
resultados. Muitas vezes as reunies dependem de ideias criativas e inovadoras. Essa
criatividade no pode surgir em ambientes onde as regras so rgidas e no h espao
para novas ideias. Por esse motivo Maximiano (1993) prope que as reunies devem
conter participantes que desempenhem diferentes papis que, quando somados,
aperfeioem os resultados.
O autor destaca os seguintes papis que tiveram por base os estudos de Lauro de
Oliveira Lima e Glen M. Parker, so eles:
Motivao e Liderana
tcnico quem representa este papel tem como caractersticas principais a

capacidade de legislar e organizar as informaes, ele ajuda a definir regras
para facilitar a produtividade do grupo. O tcnico comea a desempenhar o
seu papel assim que a reunio tem incio.
162
piloto quem mantm o grupo em foco no objetivo das reunies, relembra

as regras propostas pelo tcnico, toda vez que um membro deixa de cumpri-la
mantendo desta forma a disciplina e os objetivos da reunio.
avaliador o avaliador tem como caracterstica principal resumir os pontos
principais discutidos que ajudam na convergncia dos objetivos. EventualEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
mente levanta questes para o grupo como: Ento, como podemos colocar
essa ideia no papel? Como podemos sintetizar essa ideia? Ser que no estamos
falando a mesma coisa?
dicionarista uniformiza os termos tcnicos falados por profissionais de diferentes reas do conhecimento. Desempenha papel fundamental eliminando
barreiras de compreenso de terminologias especficas de reas de atuao.
Este membro do grupo facilita a compreenso de termos tcnicos, por exemplo se o grupo possuir pessoas formadas na rea de humanas e de engenharia
aeronutica o vocabulrio tcnico com certeza no ser o mesmo. O dicionarista traduzir para ambos os grupos os termos que no forem de compreenso de seus membros.
cientista o cientista preocupa-se com as informaes prestadas. Frequentemente faz perguntas como: Isso uma informao ou uma opinio? Quantas
pessoas sero afetadas?
desafiador seu papel questionar os objetivos, os mtodos de trabalho e as
relaes entre os membros do grupo. Ele procura evitar que o grupo se atenha
a detalhes e perca a viso do todo.
comunicador diminui os rudos de comunicao entre os elementos do
grupo. Acalma as discusses e cria um ambiente de descontrao, ouve as
ideias alheias e facilita a comunicao entre as pessoas que tm dificuldades
de relacionamentos.
Todos os papis so muito importantes para o sucesso das reunies. Cabe ao
gerente estimular os participantes a desempenharem os papis que melhor se adaptem a eles.
Preparao e conduo de reunies

Os resultados das reunies no so apenas afetados pelos seus componentes,
outros fatores como: o ambiente onde ela se realiza, o horrio, os problemas que j deveriam ter sido resolvidos. Todos estes fatores predispem negativamente as pessoas
a se envolverem no processo.

Imaginem uma reunio marcada em uma sexta-feira, vspera de feriado, s 17

horas para resolver um problema de produo que j est ocorrendo h uma semana?
Ou uma reunio agendada para depois do almoo onde haver uma palestra extremamente tcnica com slides e traduo simultnea. Nas duas situaes dificilmente as
pessoas convocadas sentir-se-iam estimuladas a participar.
163
Para Maximiano (1993) a coordenao de uma reunio envolve vrias atividades

que devem ocorrer antes e depois delas. Sugere uma lista de atividades que facilitam
a coordenao dessas reunies.
1. Preparao:
estabelecer objetivos e regras;
selecionar quem deve participar;
determinar o melhor horrio e local;
convocar os participantes e avis-los para trazerem o material que dever
ser utilizado para que no cheguem despreparados;
preparar e distribuir o material que dever ser utilizado na reunio para
que todos possam ter contato antes da atividade;
preparar o local. Disposio do material, local de apresentao, equipamentos, material de apoio entre outras necessidades.
2. Conduo:
comear a reunio apresentando a agenda e os problemas que sero
discutidos;
definir o resultado final esperado;
definir as regras de participao, inclusive o tempo disponvel para cada
assunto;
identificar as pessoas do grupo, por meio de nomes sobre a mesa, pedindo
para que todos se apresentem;
estabelecer a ligao com assuntos discutidos em reunies anteriores;
estimular a participao de todos;
administrar o tempo, tanto das pessoas que esto falando quanto do
tempo destinado a cada assunto;
Motivao e Liderana
resumir as principais concluses.
164
3. Finalizao:
estabelecer com base nas concluses finais quem e quando dever executar as aes decididas;

testar a compreenso, ou seja, verificar se todos esto de acordo com as

decises tomadas e os compromissos assumidos. Alm da compreenso
necessrio verificar se concordam e aderem s propostas;
providenciar a distribuio dos resultados ou concluses.
A habilidade de liderana para coordenar reunies um grande desafio para as
pessoas que devem executar estas funes.
Alm de um grande preparo sobre o assunto em pauta, o lder da reunio deve
tambm conhecer as pessoas que estaro presentes, pois uma vez que houver conflitos entre os membros do grupo, ele ter que administr-los. Administrar conflitos
uma tarefa a mais a ser desempenhada na reunio, o que pode dificultar o alcance dos
objetivos.
Administrar conflitos sem dvida um papel gerencial de grande desafio. O lder
deve exercer a liderana de acordo com os objetivos da reunio e com a composio
de seus membros.
Texto complementar
Reunies a diferentes vozes

(EXPRESSO EMPREGO, 2008)
Hoje dia de reunio! Como so as suas reunies de trabalho? Produtivas e

divertidas ou frustrantes e autnticas perdas de tempo? Conseguem ouvir e aceitar
ideias divergentes sem derrubar a mesa?
Quando pensar em agendar uma reunio pense tambm em distribuir responsabilidades a cada um dos colaboradores que vai estar presente. Desse modo, consegue evitar que falem todos ao mesmo tempo e sobre o mesmo assunto. importante conhecer as ideias prprias dos seus empregados, mas tem outras maneiras
para fazer, sem prejudicar uma reunio que est definida para tratar de determinadas questes.

Isso consegue-se facilmente com um pouco de organizao. O problema maior

coloca-se quando, entre os seus colaboradores, existem estilos de comunicao muito
diferentes.
165
A forma de comunicar o fator essencial para se conseguir ter uma REUNIO, na

verdadeira acepo da palavra. Ou seja, aproveitar determinado perodo de tempo
para organizar projetos, reunir informao e construir uma interao e proximidade
entre todos os colaboradores, com sucesso.
Concretizar este objetivo , por vezes, difcil porque todos nascemos da mesma
forma, mas nem todos vivemos e aprendemos as mesmas coisas. Falamos de cultura! Se a diversidade contribui para o nosso enriquecimento, estilos de comunicao
diferentes tambm podem criar dificuldades e at mal-entendidos numa reunio,
quando o objetivo chegar-se a um consenso.
Se analisarmos apenas o comportamento do homem e da mulher j somos capazes de perceber a existncia dessas diferenas. Dedique algum tempo e perceba
as atitudes e posies que cada um deles toma.
Por exemplo, quase regra geral que o homem interrompe mais vezes a reunio do que a mulher. Esse fator no necessariamente negativo, apenas quando
essas interrupes acabam por perturbar, interferindo com a comunicao e impossibilitando aos outros de contribuir para a reunio. Em algumas culturas, como por
exemplo as asiticas, o ato de interromper algum que est a falar, durante uma
reunio, considerado m educao e falta de respeito.
Outras situaes problemticas surgem quando existem colaboradores estrangeiros ou com sotaques que dificultam a clareza da comunicao. Nestes casos, o
medo de serem incompreendidos pode dificultar ainda mais a reunio. Procure dar
ateno e espao para eles transmitirem as suas ideias.
No fundo, encontrar uma forma para compatibilizar essas diferenas o ideal.
Sugerimos-lhe trs posturas que deve tomar, a partir do momento em que tomar
conscincia deste problema:
Motivao e Liderana
Todos participam!
166
D oportunidade a cada um para participar na reunio. Para que no haja confuses e falem todos ao mesmo tempo, no dia em que marcar a reunio refira os
assuntos que vo ser tratados e o que quer ouvir de cada um dos colaboradores.
Deste modo, podem preparar com cabea, tronco e membros os comentrios a
fazer e todos tm um espao e tempo formal para comunicar, sem desrespeitar a
comunicao dos outros.
Cada um responsvel!
Se so avisados que tm de fazer uma comunicao durante a reunio, os seus
colaboradores ficam responsveis por ela e o melhor mesmo serem originais. ProEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
cure que adotem um estilo de comunicao que aumente a produtividade da reunio e a torne mais criativa.
H ideias boas que no despertam a ateno pelo simples fato da forma como
foram transmitidas. Facilite a vida aos seus colegas, tornando-se compreensvel se eles
compreendem, contribuem para o sucesso da reunio e, quem sabe, das suas ideias.
Poucas interrupes e distraes!
No pode permitir que a ateno se perca, por isso tente agarr-la a todo o
custo, criando formas criativas para minimizar as interrupes e distraes. Por
exemplo, estabelea uma multa para quem interromper um colega que est a falar.
uma ideia divertida e pode dar resultados!
O importante criar um ambiente agradvel e receptivo s ideias de todos. Se
sentem que so ouvidos, mais motivao tm para apresentar pequenas questes
que se podem revelar importantes.
As diferentes vozes ou os diferentes estilos de comunicao podem tornar-se uma
verdadeira fonte de riqueza!
Fazer reunies um dos grandes passatempos dentro da vida empresarial. Admitimos que as reunies podem ser muito teis quando se trata de informar ou de tomar
uma deciso. Mas, muitas vezes, consomem tempo, o seu e o dos outros participantes,
sem produzir resultados.
Faa uma reunio apenas quando for realmente necessrio. Muitas vezes as
reunies so feitas apenas por hbito. Faa-a quando for relevante ou regularmente
para fazer um ponto da situao.
Elabore uma ordem de trabalho com antecedncia. Comunique-a com antecedncia s pessoas que convocou para a reunio, para estas poderem se preparar.
Tente tambm respeitar a ordem do dia, evitando assim grandes divagaes.
Reunir durante demasiado tempo no serve de nada. A concentrao dos participantes desaparece depois de 75 minutos. Se ficar preso numa reunio "maratona",
tente introduzir intervalos regulares.
Tente comear a tempo, mesmo se ainda faltam algumas pessoas.

Pode jogar com o timing dependendo do tipo de pessoas com as quais vai
reunir. Se souber que os participantes tm a tendncia de se alargarem sobre os
assuntos, marque a reunio para pouco antes do almoo ou para o fim do dia. Se so
pessoas que nunca so pontuais, marque para uma hora estranha, por exemplo 17
minutos depois de uma hora, para despertar a pontualidade.
167
Mantenha o nmero de participantes limitado. Quanto mais pessoas, mais

vises diferentes. Alis, pessoas que no fazem verdadeiramente falta na reunio
s iriam perder tempo. O mesmo vlido para si mesmo: se no faz falta, no v. Se
necessrio, pea um relatrio depois.
Transforme num hbito fazer um resumo de tudo e repetir rapidamente o plano
de ao no fim da reunio. Assim, todos ficaro sabendo quem est a fazer o qu.
Um relatrio da reunio pode ajudar.
Evite que as pessoas repitam o que outros j disseram. Indique algum para
conduzir a reunio na direo correta. Seja voc mesmo, curto, conciso e v direto
ao assunto.
Se quiser acelerar o ritmo, pode pedir a um colega para chamar depois de uma
hora para um suposto assunto "urgente". Assim, mostra que o seu tempo precioso
e que no pode passar demasiado tempo numa reunio.
Atividades
1. As reunies existem nas organizaes para analisarem as situaes e tomar decises, portanto so importantes por qu?
a) Porque os seus resultados podem garantir a sobrevivncia da empresa.
b) Porque as pessoas conversam e expem seus pensamentos.
c) Porque ocorrem com muita frequncia e proporcionam atualizao.
d) Porque as pessoas se sentem motivadas a participar das conversas e decises.
2. O gerente pode utilizar as reunies para identificar ou promover:
Motivao e Liderana
a) as dificuldades de comunicao entre os setores, gerentes e funcionrios.
168
b) os pontos fortes e fracos, as relaes interpessoais e servem tambm para

desenvolvimento da equipe.
c) as diferenas de produtividade da equipe, relacionamento e falhas de comunicao.
d) as falhas de comunicao, desgastes pessoais e desenvolvimento de equipe.
3. Quais os motivos que levam as pessoas a no gostarem de reunies?

a) As pessoas que convocam querem parecer importantes, e as reunies so
planejadas de acordo com os objetivos, as solues so implantadas, o tempo coordenado com preciso e o gerente utiliza o grupo para decidir.
b) As pessoas que convocam querem parecer importantes, o gerente no
toma as decises sozinho, a agenda e o horrio so cumpridos, as decises
tomadas so implantadas e so muito produtivas.
c) s vezes as reunies dificultam a realizao das tarefas, atribuem importncia para quem convoca, so rpidas para a tomada de decises, auxiliam o
gerente na distribuio da responsabilidade.
d) Atribuem importncia a quem convoca, dificultam a realizao de tarefas,
protegem o gerente, manipulam o grupo, reafirmao do poder, falta de
agenda e distribuio do tempo.
4. Existem cincos tipos de reunies, quais so eles?
a) Socializao, apresentar informaes, produzir informao, analisar, resolver problemas e decidir.
b) Resolver problemas, facilitar a comunicao, trabalhar em equipe, manter a
deciso nas mos do gerente, delegar e apoiar.
c) Integrao, socializao, sensibilizao, autonomia, independncia e gerenciamento.
d) Integrao, participao, eliminao, deciso, fortalecimento do grupo.
Este livro de dinmica de grupo auxiliar para uma maior

compreenso sobre o funcionamento dos grupos e suas dinmicas de interao. O autor prope tambm vrios exerccios que
podem ser utilizados para facilitar as relaes entre os membros
da equipe alm de formas de avaliar os resultados do grupo.

169

Gabarito
1. B
2. C
3. D
4. B

1. B
2. C
3. A
4. D

1. C
2. A
171
3. B
4. A

1. B
2. C
3. A
4. A

1. B
2. C
3. A
4. B

Motivao e Liderana
1. A
172
2. C

3. A
4. D

1. B
2. C
3. A
4. B
1. B
2. B
3. A
4. C

1. A
2. C
Gabarito

173
3. B
4. D

1. A
2. B
3. D
Motivao e Liderana
4. A
174



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180

Anotaes

181
Motivao e Liderana
182

Anotaes

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MOTIVAO

Tadeucci, Marilsa de S Rodrigues. / Motivao e Liderana. /

1. Motivao no trabalho. 2. Liderana. 3. Administrao de pessoal. I. Ttulo.

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

Marilsa de S Rodrigues Tadeucci

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Teorias sobre motivao......................................................................................27

Como motivar as pessoas no ambiente de trabalho................................59

Liderana nos diversos contextos....................................................................77

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

Teoria de liderana com base nos traos de personalidade...................91

Teoria dos estilos comportamentais............................................................ 107

Teorias situacionais............................................................................................ 123

Abordagens recentes de liderana............................................................... 139

Como liderar reunies....................................................................................... 155

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

Ainda para a autora quando existe associao entre recompensa e motivao, as

Para Bergamini (1993), a motivao intrnseca encontra-se no interior de cada

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

A motivao extrnseca baseia-se no pressuposto de que o comportamento vai

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

A motivao resulta em um comportamento que deve ser avaliado como um

A seguir sero apresentadas algumas conceituaes de motivao que tiveram

Motivao associada aos aspectos biolgicos

Uma busca de determinantes (todos os

Krench; Crutchfield, 1959, p.

Biolgicos, mais focados em predeterminismo. Fatores de preservao da espcie.

Motivao: o termo geral que descreve o

Esse autor mescla conceitos de

Entendemos por motivo algo que incita o

Hilgard; Atkingson, 1967, p.118.

Associa a motivao diretamente

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

(TODOROV; MOREIRA, 2005. Adaptado.)

Quadro 1 Classificao das definies de motivao por meio dos motivos

O quadro a seguir apresenta as definies que consideram a motivao associada

Um exame cuidadoso da palavra motivo e de seu

(TODOROV; MOREIRA, 2005.

Quadro 2 Motivao associada aos aspectos biolgicos e cognitivos

As concepes a seguir so as mais amplamente utilizadas e abordadas pelos autores cognitivos.

Motivos Influenciados pelo

Um motivo uma necessidade

Primeiro conceito de motivao associa

Conceito de estmulo resposta.

O energizador do comportamento (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123).

Lewis, 1963, p. 560

[...] a motivao o conjunto

Aspectos comportamentais e cognitivos.

Pode-se falar em uma teoria

Contingncias que levam o comportamento ao.

Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,

(TODOROV; MOREIRA, 2005. Adaptado.)

Quadro 3 Classificao dos conceitos de motivao por abordagem

Motivos Influenciados pelo

Motivao um termo como