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E LIDERANA
Marilsa de S Rodrigues Tadeucci
2009
Esse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
mais informaes www.iesde.com.br
2009 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito
dos autores e do detentor dos direitos autorais.
T121
ISBN: 978-85-387-0613-7
Apresentao
O curso de Motivao e Liderana tem como objetivo apresentar aos alunos as principais ferramentas do gerente para compreenso do comportamento humano nas
organizaes de trabalho. Para o tecnlogo em Recursos
Humanos, o conhecimento desses temas permite a elaborao de estratgias e polticas que viabilizem as prticas
gerencias, diminuindo os nveis de estresse e gerando
maior produtividade. As abordagens tericas de motivao e liderana sero descritas e comparadas visando
compreenso total dos conceitos e principalmente sua
complementaridade. As aulas esto estruturadas seguindo a cronologia dos estudos de motivao e liderana e
ordenadas por tipos de pressupostos ou bases de sustentao. O conhecimento desenvolve-se por meio do acmulo das descobertas anteriores seja pela concordncia
dos resultados ou pela discordncia dos princpios norteadores dos estudos. Devem-se levar em considerao as
bases de cada autor para compreenso da proposta e posteriormente, comparando-a com abordagens antagnicas
ou complementares para aceitarmos as crticas realizadas
por outras teorias.
A preocupao maior desse curso retirar o conhecimento obtido pelo senso comum e substitu-lo por abordagens com fundamentao de pesquisa, o que far a
diferena na atuao profissional. Outra finalidade apresentar os estudos mais recentes de motivao e liderana
para melhor compreenso do comportamento organizacional nas empresas contemporneas.
Sumrio
Conceitos de motivao......................................................................................11
Primeiros estudos......................................................................................................................................11
Motivao intrnseca................................................................................................................................13
Importncia da motivao.....................................................................................................................18
O que realmente motivao?............................................................................................................18
Como ocorre a motivao?....................................................................................................................19
Consideraes finais.................................................................................................................................20
Gabarito.................................................................................................................. 171
Referncias............................................................................................................ 177
Anotaes.............................................................................................................. 181
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Conceitos de motivao
Primeiros estudos
Existem duas abordagens filosficas que deram origem aos estudos subsequentes sobre a motivao humana. A primeira baseia-se nos estudos de Plato que partem
do princpio de que o homem um ser racional e que, portanto escolhe os seus objetivos, livre das influncias externas para optar por seus caminhos. J para Demcrito,
em oposio abordagem de Plato, a inteligncia humana, composta por tomos
chamados de psych, capaz de interagir com os demais tomos externos e, desta
forma, interpretar o mundo como se fosse uma abordagem mais biolgica do que racional (BOLLES, 1967).
A partir desses estudos, os psiclogos interessaram-se pelas pesquisas sobre a
motivao e tiveram trs pontos de partida: o primeiro foi a psicologia clnica, que tinha
como maior preocupao o alvio do sofrimento do paciente, e partia do pressuposto
que esse estado de conforto era obtido por meio do equilbrio entre as foras psquicas
(motivacionais), em uma abordagem freudiana.
O segundo ponto foi a psicometria. Nesse ponto o desenvolvimento de testes
de avaliao psicolgica levou os estudos de motivao para uma rea totalmente
oposta ao da psicologia clnica, constatou-se que os resultados dos testes dependiam do quanto as pessoas estavam engajadas para a realizao da tarefa. Finalmente o terceiro, as teorias de aprendizagem. Nelas foram desenvolvidas pesquisas
sobre a influncia da motivao na memria, no processo de aprendizagem entre
outros. Os estudos de Hull em 1943, sobre a personalidade levaram compreenso dos motivos que levam as pessoas a emitirem determinados comportamentos
(TODOROV; MOREIRA, 2005).
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Motivao
Abordagem grega
Abordagem grega
Racionais
Biolgicos
Psicologia clnica,
psicometria e aprendizagem.
Contemporneos
motivos biolgicos e hereditrios.
Contemporneos motivos
cognitivos e emocionais.
Figura 1 Origens dos estudos de motivao.
Estudos contemporneos
Os estudos sobre motivao humana que, segundo Bergamini (1998), necessitam
de maiores comprovaes empricas, esto voltados para a descoberta de o porqu
as pessoas se movimentarem e de onde vem essa energia. Quando analisamos a motivao, devemos levar em considerao: o indivduo e o ambiente onde ela ocorre. O
ambiente social pode interferir no nvel de motivao tanto quanto as expectativas
individuais. As vrias expectativas individuais e condies ambientais so interdependentes, e a anlise de uma implica no conhecimento da outra (TADEUCCI, 2007).
Motivao e Liderana
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Motivao intrnseca
A associao do termo motivao como motivos ou impulsos so comuns na rea
dos estudos sobre motivao.
Para os pesquisadores da personalidade e do comportamento humano o motivo
o que move o ser humano. Exemplificando: O que leva uma pessoa a se casar? A
estudar? A procurar comida? Trabalhar? Enfim, comportar-se, visando obteno de
alguma coisa?
Pelos conceitos apresentados na figura 1, verificou-se que os motivos podem ter
origens diferentes, ou seja, podem ser emocionais, cognitivos e biolgicos.
Os motivos emocionais: esto relacionados s necessidades de afeto, estima,
equilbrio psicolgico, raiva, medo, ansiedade, entre outros. As emoes, portanto podem ser positivas ou negativas, podem tambm ser internalizadas ou
no. Por exemplo, eu sinto raiva de algum colega mais no demonstro essa
raiva porque sei que no seria adequado.
Os motivos cognitivos: so baseados no conhecimento, nas opinies ou
crenas de uma pessoa. Sou motivado a votar em um determinado candidato
nas eleies de minha cidade por questes baseadas em minhas crenas e/ou
conhecimento sobre ele.
Os motivos biolgicos e/ou hereditrios: caractersticas fsicas que levam as
pessoas a terem motivos diferentes das outras.
Conceitos de motivao
13
Motivo
emocional
cognitivo
biolgico
Motivao intrnseca
Figura 2 Esquema motivos e motivao.
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Conceito
Autores
Motivos biolgicos
Deese, 1964, p.
404
Motivao e Liderana
Conceito
Autor
Ray, 1964,
p.101.
Motivos biolgicos
e cognitivos
O autor relaciona os dois
aspectos que podem interferir na motivao: fsicos e
comportamentais.
Autores
Krench; Crutchfield,
1959, p. 272
A propriedade bsica dos motivos a energizao do comportamento (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120-123).
Kimble; Garmezy,
1963, p. 405
Causa e efeito.
Lieury; Fenouillet,
2000, p. 9
Atkingson, 1964,
p. 274
Conceitos de motivao
Conceito
15
Motivao e Liderana
16
Autores
Logan; Wagner,
1965, p. 91
Cofer, 1972, p. 2
Ferguson, 1976,
p.23
A questo da motivao a
questo por que formulada no
contexto do comportamento.
Interrogaes desse teor podem
ser feitas indefinidamente e limitamos o mbito de nossas respostas ao que delineamos, com
certa preciso, como a disciplina Psicologia. (apud TODOROV;
MOREIRA, 2005, p. 120-123)
Evans, 1976, p. 23
Catania, 1979, p. 61
Conceito
Autores
Os motivos so concebidos
como foras que so moldadas
pela experincia (apud TODOROV; MOREIRA, 2005, p. 120123).
Conceito
Autores
Premissas
Sempre que sentimos um desejo ou necessidade de algo, estamos em um estado de motivao. Motivao um sentimento interno
um impulso que algum tem de fazer alguma coisa. (apud TODOROV; MOREIRA, 2005,
p. 120-123)
Rogers; Lundigton;
Graham, 1997, p. 2
Thomas, 2002, p.
116
Bzuneck, 2004, p. 9
Conceitos de motivao
Conceito
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Importncia da motivao
A compreenso dos fatores que interferem na motivao humana pode facilitar
as relaes interpessoais, o autoconhecimento alm das circunstncias que esto interferindo em determinadas situaes.
Para conhecermos como as pessoas so motivadas, precisamos conhecer o que
elas consideram uma recompensa ou uma punio, ou ainda quais os seus desejos.
Esta relao pode ser exemplificada atravs do esquema abaixo:
Comportamento desejado ou no = motivao + capacidade + ambiente
As pessoas podem ter resultados mais gratificantes, ou no em suas metas e objetivos pessoais, medida que se sentirem mais motivadas, capazes e tiverem condies
em seu ambiente para atingir as suas expectativas.
Exemplificando: vamos imaginar que um adolescente que reside na cidade de
So Paulo tenha o desejo de ingressar em uma universidade pblica, se ele estudar
o suficiente para superar os demais candidatos, ou seja, se motivar para se capacitar,
possvel que alcance essa meta porque o ambiente favorece, uma vez que existem
vrias escolas pblicas na cidade.
Motivao e Liderana
O autor entende por direo a escolha que o sujeito determina entre as possibilidades existentes, exemplificando: um aluno tem que fazer um trabalho para ser
apresentado hoje, em vez de executar essa tarefa ele escolhe ir ao cinema, escolheu
outra direo.
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de desistir do curso porque foi mal avaliado em uma prova, insiste at melhorar o seu
desempenho.
Ainda para Spector (2007 p. 198), outra abordagem para a motivao est associada ao desejo de adquirir ou alcanar alguma meta, ou seja, a motivao resultado
dos desejos, necessidades ou vontades. Exemplifica, salientando que uma pessoa altamente motivada para ganhar dinheiro, provavelmente ter o comportamento voltado
para esse objetivo.
Conceitos de motivao
Nas duas situaes (recompensa ou punio) existe uma avaliao dos resultados
obtidos que podem originar novos motivos que levem ao incio do ciclo motivacional
novamente.
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Reavaliao das
necessidades
Recompensas ou
punies
Necessidades
aprendidas
Consideraes finais
As dificuldades de explicaes tericas sobre a motivao no justifica o abandono da tentativa de compreenso desse fenmeno. Mais importante que entender por
que a motivao ocorre a constatao de que ela existe e que devemos encontrar
formas de compreend-la do ponto de vista das necessidades individuais e sociais,
como um processo de interao entre o indivduo e o meio. Essa compreenso talvez
torne mais claro o comportamento humano nos diversos contextos nos quais ocorre.
Texto complementar
Motivao
(WIKI KNOWLEDGES, 2008)
Motivao e Liderana
Motivao pode ser definida como um conjunto de fatores psicolgicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiolgica, intelectual ou afetiva, os quais agem
entre si e determinam a conduta de um indivduo.
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No ambiente organizacional, a liderana a principal responsvel pelos estmulos motivacionais. Ela deve formar um ambiente que ao mesmo tempo d serenidade s pessoas e por outro lado provoque-as ao desempenho do trabalho, dos
desafios. E a marca pessoal da liderana reflete diretamente nos resultados.
O sucesso da motivao, dentro de uma empresa, no consiste em alcanar a
meta, mas na capacidade de fazer um movimento em direo meta. As pessoas
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Conceitos de motivao
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Motivao e Liderana
4. necessidades sociais;
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3. necessidades de autoestima;
2. necessidades de autorrealizao;
1. necessidades fisiolgicas.
Satisfao
Satisfao o atendimento de uma necessidade, ou seja, sua eliminao. Por
isso a necessidade s um motivador quando a pessoa est privada da satisfao
daquela necessidade, caso contrrio, a necessidade no tem importncia.
Fatores de motivao
Reconhecer as diferenas individuais;
Utilizar os objetivos e feedback;
Permitir participao nas decises;
Vincular recompensas ao desempenho;
Verificar equidade do sistema.
Fatores de desmotivao
Falta de responsabilidade e participao nas decises de todos os processos;
Ambientes inadequados de trabalho;
Ausncia de ferramentas de trabalho;
Inexistncia de benefcios e recompensas;
Falta (m) de liderana;
Problemas de relacionamento entre membros de uma equipe.
Atividades
a) emoo e razo.
b) racional e biolgica.
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Conceitos de motivao
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c) racional e cognitiva.
d) biolgica e emocional.
2. Os estudos iniciais da psicologia sobre motivao foram alicerados nos conhecimentos da:
a) psicologia social , comportamental e aprendizagem.
b) psicologia clnica, social e comportamental.
c) psicologia clnica, aprendizagem e psicometria.
d) psicometria, psicologia clnica e psicologia social.
3. Os estudos de motivao partem do pressuposto que a motivao :
a) baseada em motivos que so internos.
b) baseada em motivos externos aos indivduos.
c) baseada em motivos relacionados ao ambiente.
d) baseada em motivos intrnsecos e extrnsecos.
4. Quais os motivos que levam motivao?
a) biolgicos, cognitivos e necessidades.
b) biolgicos, cognitivos e emocionais.
c) emocionais, cognitivos e comportamentais.
d) necessidades bsicas e necessidades sociais.
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Motivao e Liderana
Ampliando conhecimentos
O livro dos professores lvaro Tamayo e Juliana Barreiro
Porto (org.) associa os valores e sua influncia no comportamento humano nas organizaes. A motivao permeia os captulos
de forma bastante intensa. Foi publicado pela editora Vozes com
o ttulo Valores e comportamento nas organizaes ano 2005.
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O segundo aspecto considerado pelos autores o contexto onde a tarefa realizada. Esse contexto leva em considerao o ambiente fsico (disposio de mquinas,
iluminao), caractersticas da tarefa (forma como deve ser executada), o sistema de
recompensas e reforos, o suporte fornecido pelos superiores (para redimir dvidas
sobre a execuo da tarefa), treinamento disponibilizado, normas do grupo que so estabelecidas por meio da cultura, desenvolvimento e amadurecimento da equipe. Alm
disso, para Schein (1986) a cultura organizacional o conjunto de crenas e valores
que foram aceitos e testados pelo grupo.
O contexto individual mais o contexto da tarefa levam ao processo motivacional
uma ateno sobre direo, intensidade e persistncia.
Como resultante desses fatores, os autores destacam os comportamentos motivados como:
foco direo e objetividade voltada para as metas;
intensidade esforo na realizao da tarefa;
qualidade estratgia e maneira como as tarefas so realizadas; e
durao tempo destinado execuo das mesmas.
Habilidades
Disposies e traos;
Comportamentos
Motivados
Foco: direo;
Intensidade;
Processos motivacionais
Qualidade;
Excitao;
Durao.
Ateno e direo;
Intensidade e persistncia.
Contexto de emprego
Ambiente fsico;
Capacita limita
Motivao e Liderana
Desenho da tarefa;
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Recompensas e reforo;
Suporte de superviso e treinamento;
Normas sociais;
Cultura organizacional.
Desempenho
Contribuies individuais
Exemplificando: considere um empregado de uma empresa de produtos qumicos, fabricante de soda custica que est preparado, tem apoio da chefia, est em
harmonia do ponto de vista pessoal, mas o resultado do seu desempenho no o
esperado porque as condies de trabalho, no sentido da segurana, esto aqum do
esperado. O nmero de colegas que sofreram queimaduras nos ltimos meses tem
aumentado significativamente e ele no percebe nenhum movimento da empresa em
resolver esse problema. Fica evidenciado por meio deste exemplo que as condies
ambientais podem limitar o comportamento motivado.
Um msico deve fazer msica, um artista deve pintar, um poeta deve escrever se quiser ficar,
em ltima instncia, em paz consigo mesmo. O que um homem pode fazer, ele deve fazer. Esta
necessidade podemos chamar de autorrealizao [...]. Ela se refere ao desejo de autorrealizao do
homem, ou seja, a tendncia de se tornar verdadeiramente o que ele potencialmente: de se tornar
tudo que algum pode se tornar. (MASLOW, 2001, p. 3)
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Motivao e Liderana
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A aplicabilidade dessa abordagem pode ser mais bem compreendida por meio
do exemplo a seguir: considere um jovem que se formou no ensino mdio e busca a
sua primeira colocao no mercado de trabalho. A sua necessidade inicial garantir o
seu sustento para, partindo desta satisfao, almejar novas propostas de vida. Quando
ele consegue o seu primeiro emprego a maior motivao est em poder se sustentar, ganhar uma autonomia e depender menos dos recursos familiares. medida que
comea a permanecer no emprego suas necessidades passam a ser outras, como por
exemplo, a estabilidade no emprego e a segurana fsica, sua sade. A prxima necessidade seria a de ser aceito pelo grupo e considerado pela chefia imediata. medida
que obtm essa satisfao comea a sentir a necessidade de respeito e considerao
tanto da sua parte como do grupo e da famlia. A busca pela ltima necessidade da
escala proposta por Maslow, a autorrealizao, poderia ser a obteno de outros cargos
mais diferenciados, ou o alcance de outros aspectos pessoais que o trabalho poderia
proporcionar. Caso a empresa no possa lhe oferecer a satisfao dessa necessidade,
poderia ocorrer at a troca de emprego.
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O Lcus de controle refere-se ao fato de as pessoas acreditarem ou no que controlam as contingncias em sua vida. Para Spector (2007) um trao de
personalidade que caracteriza as pessoas. Para o autor a dominncia de lcus de controle interno (aqueles que acreditam ter domnio sobre a vida) so mais
satisfeitas com o trabalho que as que no acreditam que possam exercer qualquer tipo de controle.
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grupos dos quais fazem parte. Os indivduos com essas necessidades sentem
dificuldades de tomar decises como demisses, chamar a ateno de amigos
ou subordinados, com receio de se tornarem antipticos ao grupo. Para Kinicki
e Kreitner (2006), pessoas com essas caractersticas tm muita dificuldade de
assumirem papis gerenciais e de liderar grupos.
Necessidade de poder o desejo de influenciar, de treinar, de formar as pessoas com disciplina, encorajando indivduos ou grupos para que alcancem as
metas desejadas. Pessoas com alto desejo de poder tendem a trabalhar muito,
so exigentes consigo mesmas e se respeitam pelo que conseguem realizar.
Para Kinicki e Kreitner (2006), a necessidade de poder pode ser positiva ou negativa. Ela negativa quando envolve um jogo de se eu ganhar voc perde. A abordagem
positiva quando a necessidade de poder est voltada para desenvolver competncias de ensino e desenvolvimento do outro. Essa caracterstica ajuda a desenvolver as
competncias grupais para o alcance das metas organizacionais.
McClelland acredita que os altos cargos gerencias deveriam ser ocupados por
pessoas com baixa necessidade de afiliao e grande necessidade de poder. Acredita
tambm que pessoas com alto grau de realizao no sejam adequadas para essas
posies gerenciais (KINICKI; KREITNER, 2006).
Motivao e Liderana
Essa abordagem considera que a motivao est associada s mudanas provocadas no desenho do cargo ou qualquer atividade pertinente ao seu exerccio, e essas
mudanas podem levar a modificaes no comportamento das pessoas responsveis pela sua execuo. Para Kinicki e Kreitner (2006) existem quatro abordagens que
podem resultar em um delineamento de cargo com expectativas de resultados diferentes: mecanicista; motivacional; biolgicas e perceptivo-motora.
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com a finalidade de diminuir o absentesmo, a rotatividade e melhorar o desempenho. Para alcanar este resultado utiliza trs tcnicas motivacionais relacionadas ao cargo: ampliao do cargo, rotao do cargo e enriquecimento
do trabalho.
Ampliao do cargo essa tcnica foi utilizada em 1940, como reao ao
excesso de mecanicismo existente nos cargos pela influncia do modelo
taylorista. Para Kinicki e Kreitner (2006, p. 154) introduzir mais variedade
no cargo de um trabalhador, combinando tarefas especializadas de dificuldade comparvel.
Rotao do cargo consiste em mudar o funcionrio de uma funo
especializada para outra. Esta tcnica tambm conhecida como job rotation. A vantagem que o empregado conhece de forma mais ampla as
tarefas que so realizadas, tendo maior viso do processo, sendo assim
para a empresa a substituio de um empregado que faltou fica mais
rpida e fcil. O job rotation pode ocorrer em diversos nveis hierrquicos
da empresa e s vezes serve como preparao para novas funes, como
por exemplo, gerentes que rodam pelas reas para assumirem, posteriormente, a gerncia geral.
Enriquecimento de trabalho a teoria de motivao que melhor se aplica
a esta tcnica a de Herzberg. Para o desenvolvimento de sua teoria, entrevistou 203 contadores e engenheiros com perguntas relacionadas satisfao e insatisfao no trabalho. Os resultados apontaram para dois
agrupamentos de fatores. O primeiro agrupamento que Herzberg denominou de motivadores ou fatores de motivao que reuniam fatores relativos realizao, reconhecimento, formato do trabalho, responsabilidade
e progresso de todos associados ao contedo da tarefa (KINICKI; KREITNER,
2006). O segundo agrupamento reuniu fatores relacionados ao contexto e
ao ambiente de trabalho, esses fatores estavam associados insatisfao
no trabalho. Este agrupamento composto pelos seguintes fatores: a poltica e a administrao da empresa, as polticas salariais, relacionamento
com os supervisores, condies de trabalho e a superviso tcnica das atividades desenvolvidas. A este agrupamento Herzberg denominou fatores
de higiene (KINICKI; KREITNER, 2006).
Apesar de no serem considerados fatores motivacionais, eles podem ser decisivos para a permanncia ou no no emprego. Uma pessoa que est descontente com a
superviso, ou condies e polticas da empresa pode pensar em trocar de emprego.
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Os autores salientam ainda que para Herzberg os fatores de higiene no interferiam no nvel de motivao dos funcionrios, pois eles esto associados insatisfao,
ou seja, a melhoria dessas condies provoca maior satisfao, mas no motivao.
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Feedback direto
Comunicao
direta com o
responsvel
Nova
aprendizagem
Controle alm
da empresa
Nova
experincia
Responsabilidade
social
Autoprogramao
Motivao e Liderana
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Outro modelo que leva em conta as caractersticas do cargo foi proposto por Hackamn e Oldham (apud KINICKI; KREITNER, 2006), eles estavam preocupados em desenvolver estudos para motivar os funcionrios por meio da estruturao do trabalho
para que possa desencadear um sentimento de realizao voltado para a motivao
intrnseca.
Para que haja a motivao interna e realizao do trabalho, os autores propuseram que necessrio que estejam presentes trs estados psicolgicos: significado
vivenciado no trabalho, responsabilidade vivenciada pelos resultados do trabalho, conhecimento dos resultados reais das atividades de trabalho.
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Dimenses centrais
da tarefa
Variedades de habilidades
Identidade da tarefa
Significao
Autonomia
Feedback
Estados psicolgicos
crticos
Significncia percebida do
trabalho
Responsabilidade percebida pelos resultados do
trabalho
Conhecimentos reais do
trabalho
Resultados pessoais
e de trabalho
Fora da necessidade
de crescimento dos
empregados
Abordagem biolgica esto centrados nos estudos da fisiologia do trabalho e na ergonomia, todos para minimizar os efeitos da fadiga e esforo, visando diminuio dos nveis de estresse, melhorando a qualidade de vida dos
funcionrios.
Esses estudos visam diminuio por leses sseas musculares provocadas por
repetio dos movimentos na execuo da tarefa. O nmero de funcionrios afastados
de suas atividades por leses provocadas por esforo repetitivo muito alto, a preocupao com condies ergonmicas para a realizao do trabalho cada vez maior
nas empresas.
Abordagem perceptivo-motora derivada de pesquisas que examinam a
engenharia de fatores humanos, habilidades perceptuais e cognitivas e processamento de informaes (KINICKI; KREINER, 2006, p. 160). O funcionrio
pode controlar a temperatura ambiente, controlar sua privacidade para trabalhar com arranjos no espao fsico.
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Motivao e Liderana
Os fatores diretamente ligados motivao como a necessidade de estima pressupem que o grupo reconhea as potencialidades do indivduo para que posteriormente ele possa desenvolver a autoestima. O reconhecimento pelo trabalho bem feito
uma forma de recompensar o bom desempenho, e com respeito e orientao explicar a correo das tarefas que no apresentaram desempenho exigido, tentando
melhorar a estima do funcionrio.
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A busca pela autorrealizao pode estar associada ao desafio que a funo possa
apresentar, assim como o apoio que o gerente d ao desenvolvimento pessoal do funcionrio, respeitando suas crenas e desenvolvendo a espiritualidade dentro das empresas com um clima baseado em valores ticos (MASLOW, 1970).
Pela abordagem dos dois fatores de Herzberg a funo gerencial pode ater-se s
relaes interpessoais com os subordinados, procurando agir com franqueza e honestidade, e com melhorias salariais e condies ambientais para no gerar insatisfao
com a realizao do trabalho.
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Supervisor verifica
as tarefas
Empregado
corrige tarefa
Antes do projeto
Empregado realiza
todas as tarefas
Depois do projeto
Texto complementar
Herzberg1
(HERSHBERG, 1979)
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Como fica claro nesses dirios, o Dr. Maslow acreditava que as pessoas buscavam significado em seu trabalho, queriam se envolver em causas maiores e eram
capazes de arrebentar a boca do balo quando envolvidas em uma tarefa, papel ou
responsabilidade que valha a pena.
Nossas organizaes so frteis no que diz respeito a permitir que as pessoas
arrebentem a boca do balo. Mas, muitas delas extinguem o potencial humano ao
invs de liber-lo. Ao buscar um exemplo de uma empresa que forneceu oportunidade para os funcionrios arrebentarem, analisamos o incio da Apple Computer.
No incio dos anos 1980, a Apple atraiu centenas de assumidores de risco inteligentes e idealistas, que foram atrados pela viso dos fundadores de desenvolver
computadores para as massas. A causa era empolgante mudar o mundo atravs de
tecnologia de ponta. O compromisso dos funcionrios nesse tempo tornou-se lenda
no Silicon Valley.
Quando se pergunta a algum quem trabalhou l naquela poca (e perguntamos) voc ouvir: era um grupo inacreditvel de pensadores visionrios, um grupo de
pessoas que superava limites pessoais. A Apple foi minha famlia naqueles dias ns
amvamos uns aos outros e sabamos que estvamos fazendo algo muito especial. Seu
fundador, Steve Jobs, declarou: eram pequenas equipes de grandes pessoas fazendo
coisas maravilhosas.
Motivao e Liderana
38
Atividades
1. A motivao depende das contribuies individuais que so:
a) capacidades, desenho da tarefa, disposio e traos, normas sociais.
b) disposio e traos, capacidade, emoes e crenas e valores.
c) ambiente fsico, capacidade, emoes e crenas e valores.
d) recompensa e reforo, capacidade, emoes e normas sociais.
2. Outro fator que interfere na motivao o contexto onde a tarefa realizada,
esse contexto leva em considerao alguns fatores, quais so eles?
a) Ambiente fsico, emoes, crenas e valores e normas sociais.
b) Recompensas e reforo, crenas e valores, emoes e capacidade.
c) Ambiente fsico, desenho da tarefa, recompensas e reforo, normas sociais
e cultura.
d) Cultura organizacional, capacidade, recompensas e reforo, crenas e
valores.
3. Quais so os itens que so estudados na teoria da hierarquia das necessidades
de Maslow?
a) Autorrealizao, estima, social, segurana e fisiolgicos.
b) Psicolgicas, de realizao, superviso tcnica e reforo.
c) Poder, realizao e afiliao.
d) Poder, autorrealizao, estima, social e segurana.
a) A necessidade de poder positiva quando o gerente quer comandar o grupo pela persuaso e convencimento de suas ideias e negativa quando utiliza o poder para manipular o grupo.
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4. Para McClelland a necessidade de poder pode ser positiva ou negativa, a respeito desse conceito assinale a alternativa correta.
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b) A necessidade de poder positiva quando o gerente pensa nas metas organizacionais e no nas metas individuais e, negativa quando o gerente no
prioriza as metas da organizao.
c) A necessidade de poder positiva quando voltada para a realizao dos
desejos do gerente e negativa quando voltada para o alcance dos desejos
do grupo.
d) A necessidade de poder positiva quando voltada para o desejo do gerente
de formar a equipe de trabalho e negativa quando deseja manipular o comportamento dos integrantes.
Motivao e Liderana
Ampliando conhecimentos
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43
Motivao e Liderana
A justia distributiva diz respeito forma como a organizao distribui seus recursos entre os seus membros. Refere-se, por exemplo, aos salrios, classificaes obtidas
nas avaliaes de desempenho, medidas disciplinares, distribuio oramentria entre
os departamentos, (PALOZOLLI, 2000).
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A justia procedimental baseada na percepo que os funcionrios tm a respeito do que foi atribudo a eles no processo de distribuio. Eles podem considerar
esse procedimento justo ou injusto. Por exemplo: adicionais de salrio, procedimentos
disciplinares, critrios utilizados no recrutamento e seleo, ou seja, refere-se percepo de justia do sujeito em relao aos procedimentos adotados nos critrios de
distribuio.
A percepo de justia distributiva engloba a percepo procedimental. Uma est
na distribuio dos recursos e a outra est na percepo dos funcionrios sobre os procedimentos adotados para efetivar esta distribuio.
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Rego e Souto (2002) propem mais dois tipos de justia: a justia interpessoal/
social que representa o grau em que a gerncia adota um tratamento digno e respeitoso com os empregados. Quando ocorre esse tratamento, as percepes de justia
so otimizadas, o grau de aceitao das medidas adotadas aumenta e vrias reaes
positivas aparecem. Os autores propem ainda a justia informacional que reflete o
fornecimento de informaes e explicaes das decises.
Kim e Mauborgne (1977, p. 73 apud REGO; SOUTO, 2002, p. 3-4), desenvolveram
um modelo (que est no quadro a seguir) que explicita as vrias formas da justia em
relao aos aspectos que diferem as reaes dos membros da organizao, tendo diferentes consequncias para as organizaes relativas ao seu desempenho.
Justia procedimental/
informacional
Justia distributiva
Confiana
e comprometimento
Satisfao com
os resultados
2x2x2=8
Cooperao obrigatria
Cooperao espontnea
2+2+2=6
Ultrapassagem
das expectativas
de desempenho
Desempenho
organizacional
Desempenho
organizacional
Os aspectos de justia aplicam-se a todos os tipos de recompensas, sejam elas psicolgicas, sociais ou econmicas, o que torna a tarefa gerencial muito mais complexa.
Os funcionrios comparam o esforo para executar determinada tarefa com o valor do
prmio recebido, e tendem a comparar a sua recompensa com a dos demais membros
da sua equipe (TADEUCCI, 2007).
45
Teoria da expectativa
Segundo Kinicki e Kreitner (2006), Victor Vroom formulou a teoria da expectncia
ou das expectativas baseado em um modelo matemtico do seu livro: Work and Motivation (1964). Os autores resumiram a definio de expectncia proposta por Vroom
da seguinte forma:
A fora de uma tendncia para agir de uma certa maneira depende da fora de uma expectncia
de que o ato ser seguido por uma das consequncias (ou resultados) e no valor ou capacidade de
atrao daquela consequncia (ou resultado) para o ator1. ( KINICKI; KREITNER, 2006, p. 184)
Motivao e Liderana
Ainda para a autora, com base nos trabalhos de Wagner III e Hollenbeck (1999), o
conceito de valncia tem base na suposio de que a qualquer momento uma pessoa
prefere certos resultados a outros. Exemplo: o quanto uma pessoa deseja uma recompensa. Os resultados podem ter valncia positiva (quando uma pessoa prefere alcan-lo), negativa (quando a pessoa prefere no alcan-lo). Os autores distinguem isso
como valncia de valor.
46
Ator no sentido do sujeito que espera a recompensa, um termo comum na psicologia social.
As expectativas so convices relativas do vnculo entre fazer um esforo e realmente desempenh-lo bem. Todas as vezes que um indivduo escolhe entre alternativas que envolvem resultados incertos, apesar da incerteza ele ter uma alternativa de
sua preferncia, segundo a qual ele acredita que o resultado ser mais provvel.
Spector (2007, p. 205) prope uma frmula para representar a teoria de Vroom:
Fora = Expectativa x (Valncia x Meio)
Onde fora no sentido de impulso, motivao e o meio a probabilidade subjetiva de que um determinado comportamento tenha como resultado uma recompensa
especfica.
Wagner III e Hollenbeck (1999) apresentam uma definio de motivao baseada
na teoria da expectativa, conceituando-a em termos de desejo e esforo por meio dos
quais a realizao de resultados desejados resulta da interao de valncia, instrumentalidade e expectativa. O desejo ocorre somente quando a valncia e a instrumentalidade so altas, e o esforo somente quando todos os trs so altos.
Um exemplo citado por Kinicki e Kreitner (2006) representa com clareza a afirmao acima. Em uma empresa onde os funcionrios eram estudantes e a forma de
remunerao era por hora, eles trabalhavam em ritmo lento na tendncia de acumular
horas e no voltados para o desempenho. Com a alterao do sistema de pagamento por produto fabricado e no mais por horas, houve um estmulo para o esforo.
Esse novo procedimento criou dois resultados importantes: o pagamento garantido e
mais a oportunidade de sair mais cedo. Com isso reverteu quantidade de esforo que
passou a ser maior.
Os autores Kinicki e Kreitner (2006) desenvolveram um quadro onde explicitam as
vantagens e comportamentos que os gerentes devem considerar atravs da abordagem de Vroom e o seu consequente resultados para as organizaes.
47
Recompense os gerentes pela criao, monitoria e manuteno de expectativas, instrumentalidade, e resultados que levem ao alto esforo e
realizao da meta.
Existem crticas com relao teoria da expectncia, por algumas razes apresentadas por Kinicki e Kreitner (2006), a reaplicao metodolgica da teoria difcil em
funo das dificuldades de mensurao das expectncias, instrumentalidade e valncia. Os instrumentos desenvolvidos at o momento tm sido questionados, no entanto
como demonstra o quadro 1 de grande importncia prtica para os gerentes e para
as organizaes.
Motivao e Liderana
Os autores ressaltam ainda, que o estabelecimento de metas est constantemente associado s recompensas financeiras, e que o primeiro terico da administrao a
fazer esta associao foi Taylor, quando determinou os padres de produo. Para que o
trabalho fosse realizado nesses padres, os funcionrios receberiam uma bonificao.
48
Outra proposta veio na dcada de 1950, nos Estados Unidos, denominada de Gerncia por Objetivos (GPO). Este sistema incorpora a participao na tomada de deciso, no estabelecimento de metas e em retornos.
Outro fator importante para a teoria de fixao de metas o comprometimento
relacionado com a participao na meta. Para que as pessoas estejam envolvidas com
as metas, elas necessitam participar de sua fixao, desse modo, as metas podem ser
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atingveis. Uma meta que fixada num patamar muito alto pode ser encarada como
impossvel e ser totalmente rejeitada. Outro fator de influncia a definio e clareza dos meios para o alcance das metas, pois nem sempre os funcionrios conhecem
como executar determinada tarefa. O simples fato de conhecer a meta no assegura um melhor desempenho, porque o funcionrio pode no saber o que fazer para
alcan-la.
Desempenho
melhorado
Kinicki e Kreitner (2006) salientam que existem cinco concluses bsicas sobre os
estudos de motivao pelo estabelecimento de metas que devem ser consideradas
pelos gerentes. So elas:
1. metas difceis levam a desempenho mais alto. Os autores destacam que o desempenho superior at o momento que o funcionrio percebe a meta como
impossvel de ser atingida, neste momento o desempenho tende a cair;
49
Motivao e Liderana
Para alcanar essa flexibilidade, as organizaes precisam aceitar fundamentalmente as mutaes nos seus processos de remunerao, investir na educao e na
capacidade da sua mo-de-obra. Devem partir para um novo tipo de relacionamento
em que a remunerao e os benefcios gerem nos empregados o comprometimento,
criando uma cultura organizacional na qual a ampliao tenha fora dentro de sua
estrutura, e em que as mesmas regras e valores sejam aplicados entre os acionistas,
corpo gerencial e empregados, estabelecendo uma condio de comprometimento
altamente favorvel para todos (BELLUCCI; TADEUCCI, 2005).
50
Com a flexibilizao, deve-se instituir uma poltica de pessoal que valorize os aspectos humanos dos empregados e a concepo de uma verdadeira identidade dentro
da empresa, onde eles sintam-se satisfeitos e motivados para trabalhar e se autodesenvolver (KHON, 1998).
Do ponto de vista de Spector (2006), a insatisfao com o trabalho um dos fatores que determinam a rotatividade dos funcionrios na empresa. Esta troca gera altos
custos operacionais para a organizao, alm da perda do conhecimento gerado e abEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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sorvido por este empregado. O processo de exonerao gera novos processos seletivos e novas admisses e tem um custo elevado para as organizaes, alm dos riscos
do conhecimento ser utilizado pelos concorrentes.
Ainda para o autor a admisso de executivos pode levar um perodo muito longo,
pois passa pelo processo de recrutamento at a contratao e a admisso de empregados novos, o que pode gerar longos perodos de treinamento para as qualificaes
e adaptaes necessrias.
J para Wagner III e Hollenbeck (1999), o absentesmo e a rotatividade esto relacionados ao nvel de insatisfao, a prticas organizacionais, sistemas de recompensas,
estabelecimento de metas, e percepo de justia. Esta insatisfao pode levar a altos
ndices de estresse que geram custos mdicos para as organizaes por afastamentos,
e ao aumento do nmero de consultas e exames no plano mdico.
As prticas de promoo, remunerao, benefcios, contratao, demisso, treinamento, ou seja, todos os subsistemas de recursos humanos interferem, promovem e
do sustentao s estratgias motivacionais da organizao.
Motivao e recompensas2
A aplicao dos conceitos behavioristas como forma de controlar a motivao
das pessoas teve grande aceitao, quando associada s teorias de administrao de
Taylor. A possibilidade de aumentar o desempenho com recompensas financeiras parecia infalvel, no entanto, segundo Bergamini (1998, p. 10), o controle faz evaporar
a motivao. A percepo de que a motivao um fator em si mesmo um grande
erro, pois so inmeras as variveis que afetam o desempenho organizacional. Por
acreditarem nos efeitos dos programas de recompensas, inmeras empresas adotaram este sistema como campanhas de motivao. Para a autora, existem alguns efeitos
provocados por sistemas de recompensas, como:
51
Motivao e Liderana
52
Em contrapartida, ainda para Kohn (1998), para que as recompensas sejam eficazes, como agentes de motivao, necessrio que estejam associadas ao enriquecimento da funo, ao relacionamento com a chefia para discusso e feedback dos desempenhos, do trabalho em equipe, da organizao do trabalho, comunicao e s
habilidades para o desempenho.
Use o encorajamento e recompensas muito mais do que castigos e punies: as duas formas de reforamento podem ser adequadas para conseguir
aumentar a frequncia de um comportamento desejado ou a punio para
extinguir um determinado comportamento indesejado.
53
Texto complementar
Voc se sentiria motivado caso seu chefe lhe desse uma pizza? E se fosse uma
viagem para ver a final da Libertadores da Amrica? A motivao pode ser reduzida
a uma mera transao comercial?
No h dvidas de que as empresas se beneficiam da motivao dos funcionrios. Estudos mostram que funcionrios que apresentam grande motivao so
tambm mais produtivos e inovadores, faltam menos, mudam menos de emprego e
oferecem um servio melhor aos clientes. Nunca se comprovou, porm, um mtodo
certo para gerar motivao e evitar questes ticas decorrentes desse esforo.
As preocupaes ticas em relao s recompensas por desempenho incluem
as seguintes:
os funcionrios podem sentir que as recompensas tornam mais triviais e as
suas contribuies significativas. Alguns comparam recompensas a subornos; outros, a ameaas implcitas.
difcil determinar quem merece recompensa. o que positivo pode se
tornar negativo se parecer injusto, afirma o consultor de motivao Alex
Heim.
Motivao e Liderana
54
Atividades
1. A teoria da equidade de Adams tem como pressuposto a:
a) busca da saciao das necessidades bsicas.
b) busca da desigualdade entre os componentes do grupo.
c) busca da imparcialidade e justia.
d) busca dos fatores intrnsecos da motivao.
2. Para Adams os insumos so:
a) o que se espera receber em troca pela contribuio individual.
b) o reconhecimento do grupo pelo trabalho realizado.
55
O livro recomendado trata de uma viso crtica sobre a abordagem comportamental da motivao com base apenas na motivao extrnseca. O autor aborda a importncia da associao
das recompensas sociais e financeiras para a situao de trabalho.
Trata ainda da utilizao dos conceitos de motivao para outras
reas de atuao profissional como a escola e instituies.
Motivao e Liderana
Ampliando conhecimentos
56
59
Motivao e Liderana
60
8. o estabelecimento de metas por parte da gerncia, com dificuldade de realizao moderada, pode direcionar o comportamento para resultados, isto , uma
importante parte de qualquer programa de motivao;
9. os gerentes devem propiciar possibilidades de ascenso a cargos que sejam
desafiadores, e que envolvam a possibilidade de aprender novos comportamentos e vivenciar as diversidades do ambiente organizacional e alternativas
variadas de realizao de necessidades.
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Produtividade
Baseada na
necessidade
Reforo
Autogesto
comportamental
Expectativa
Equidade
Definio
de metas
Absentesmo
Satisfao
pessoal
Pode-se observar com os resultados demonstrados acima que a teoria que consegue prever melhor a produtividade seria a teoria da definio de metas, uma vez que
os funcionrios sabem exatamente o que deve ser feito. Com relao ao absentesmo,
as teorias baseadas nas necessidades e definio de metas no exercem nenhuma influncia, entretanto, pode ser mais bem controlado por meio do reforo ou punio,
desde que seja aplicado individualmente e no em grupo. A teoria da autogesto prev
a responsabilidade do indivduo, por essa razo, o autocontrole sobre as faltas. J com
relao teoria das expectativas depende do quanto o absentesmo estiver associado
ao sistema de recompensas e ao valor dado a esta recompensa. A teoria da equidade
pode melhorar os ndices de falta desde que os critrios de controle sejam percebidos
como justos. Aparentemente as empresas pesquisadas possuem sistemas adequados
para o controle das faltas.
61
Motivao e Liderana
Lawer et al. (1983) resumiu cinco concluses tericas com base em aplicaes de
pesquisas publicadas. Estes resultados esto expostos a seguir:
62
2. flexibilidade condio para ajustar as recompensas aos indivduos. As empresas precisam ser flexveis com relao quantidade e qualidade de recompensas atribudas s pessoas que as recebem. A menos que as recompensas
sejam flexveis, impossvel variar de acordo com a performance do indivduo
e a percepo de equidade para que a motivao no seja prejudicada;
3. frequncia a frequncia est relacionada com a flexibilidade. Para manter a
motivao e a satisfao adequado recompensar frequentemente. A psicologia experimental destaca a importncia do reforamento positivo logo aps
a emisso do comportamento como a maneira mais eficaz de aumentar a probabilidade de ocorrncia e aumento de frequncia;
4. visibilidade as recompensas devem ser visualizadas tanto pelo indivduo
que a recebeu como por seus pares. Esta visibilidade aumenta a autoestima e
o reconhecimento. Recompensas com baixa visibilidade no podem satisfazer
essas necessidades e, assim, so quase sempre menos valorizadas pelos empregados. A visibilidade tambm importante para a clarificao do relacionamento recompensa/performance, que um ingrediente muito importante
para a motivao;
5. baixo custo (do ponto de vista da organizao) os custos das recompensas
devem ser passveis de serem sustentados pelas organizaes, pois instalar
um sistema de recompensas financeiras e depois no conseguir mant-lo
pior que a no criao do projeto.
A tabela a seguir representa o pensamento de Nadler et al. (1983), sobre a eficcia
dos sistemas de motivao propostos nos trabalhos de Lawer.
Visibilidade
Frequncia
Custo
monetrio
Salrio
Moderada e
alta
Alta
Potencialmente
alta
Alta
Alta
Promoo
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Demisso
Alta
Baixa
Alta
Baixa
Alta
Smbolos
de status
Moderada
Alta
Alta
Baixa
Moderada
Prmios
especiais
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Benefcios
adicionais
Alta
Moderada
Moderada
Baixa
Alta
Importncia Flexibilidade
mdia
na quantidade
63
Para os autores, o grande desafio dos gerentes descobrir qual a melhor forma
de motivar seus funcionrios fugindo das generalizaes, pois o que pode ser eficaz
para um pode no ter o mesmo valor para outro. Aparentemente, pelos resultados
do quadro as recompensas financeiras so as que mais apresentam resultados como
motivao extrnseca.
Motivao e Liderana
Recompensas financeiras: benefcios adicionais o sistema de recompensas por meio de benefcios adicionais um fator de escolha da empresa como
uma forma de reter os talentos. Segundo o instituto Gallup, em pesquisa realizada nos Estado Unidos, 74% dos trabalhadores so determinantes na escolha
e na permanncia no emprego. Os benefcios geralmente no dependem do
desempenho dos funcionrios, o que acaba limitando a sua ao como reforador de produtividade. Este tipo de recompensa est mais associado experincia profissional e ao tempo de casa. Em suma os benefcios podem facilitar
a permanncia do funcionrio na empresa porque se torna atrativa, mas no
garante o aumento de produtividade.
64
Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas esto associadas ao indivduo no sentido da realizao pessoal, valores e crenas pessoais. Na situao de trabalho esto ligadas realizao da tarefa de forma completa e independente onde o funcionrio sinta-se responsvel pela sua execuo, qualidade e principalmente que esse trabalho acrescente
conhecimento para o seu crescimento pessoal.
As recompensas intrnsecas so classificadas por Ivancevichi e Konopaske (2006),
como:
execuo completa a execuo completa da tarefa ou a possibilidade de visualizar o seu processo como um todo serve de fonte de automotivao para
as pessoas. Entender a importncia do seu trabalho como um todo fundamental para que sinta que algo importante. Por exemplo, em uma orquestra
a juno dos instrumentos faz a beleza da msica. Obviamente cada instrumento tem sua beleza, mas ficam mais potentes se executados juntos;
realizao esta abordagem tem origem no trabalho de McClelland, onde o
autor ressalta as diferenas individuais como critrio para a busca da autorrealizao. Algumas pessoas se realizam com metas desafiantes, outras com
metas moderadas, depende de como encaram os desafios;
autonomia a autonomia est associada possibilidade de tomada de decises. Alguns funcionrios sentem-se estimulados quando esta possibilidade
lhes dada, outros preferem que as decises sejam tomadas pelas chefias ou
em grupo. A responsabilidade do processo decisrio pode funcionar como punio em alguns e no como um processo de independncia e autonomia;
65
A influncia do ambiente e
suas relaes com a motivao
O ambiente de trabalho pode restringir atuao das pessoas no contexto organizacional. Os fatores ambientais que podem impactar no comportamento de indivduos e grupos vo desde a disposio das mquinas e equipamentos que pode
facilitar ou dificultar a realizao da tarefa, at mesmo relacionamentos que interferem
no clima interno de trabalho.
O clima de trabalho o nvel de satisfao dos funcionrios com as prticas organizacionais e procedimentos. Existe um clima organizacional geral, no entanto cada
rea pode apresentar diferenas de percepo de clima devido s particularidades do
ambiente, estilo da chefia, tipo de trabalho realizado dentre outras variveis.
O funcionrio precisa de um ambiente propcio para demonstrar sua capacidade
de realizao da tarefa. Uma mquina quebrada, instrumentos e ferramentas obsoletas
levam baixa produtividade e consequentemente a desmotivao. As condies de
higiene do espao fsico de trabalho, alimentao, pausas para repouso todos esses
aspectos interferem no nvel de motivao.
Um ambiente de relacionamento hostil, onde as pessoas no se cumprimentam e
no se tratam com respeito tambm so fatores de insatisfao no trabalho. O gerente
deve garantir o mnimo necessrio do ponto de vista ambiental para que a motivao
possa ocorrer, pelo menos para a grande maioria das pessoas.
Motivao e Liderana
66
1. as pessoas tm diferentes tipos de comportamentos e por consequncia diferem entre si. Atravs do processo de aprendizagem as capacidades foram
sendo desenvolvidas. Por mais estimulante, rico e diferenciado que possa ter
sido esse processo de aprendizagem sempre apresentar limitaes;
2. as expectativas quanto aos resultados esperados diferem de pessoa para
pessoa, o que pode ser atraente para um, pode no ter nenhuma importncia para o outro, o que torna as coisas atraentes ou no, so as necessidades. Para os autores, existem as necessidades superiores e inferiores. As
necessidades superiores referem-se motivao intrnseca e as inferiores
motivao extrnseca, isto significa que algumas pessoas valorizam recompensas psicolgicas e outras recompensas materiais ou sociais. No existe
um comportamento mais adequado, trata-se de necessidades individuais e
no devem ser julgadas;
3. as pessoas escolhem os comportamentos que julgam ser mais adequados
para cada situao. Esta escolha consciente e baseada atravs da percepo
do meio ambiente e de experincias anteriores. Quando se faz uma escolha do
comportamento, est gerando uma expectativa, a forma mais adequada de
analisar essa escolha pela teoria da expectativa, onde importante ressaltar
que as percepes diferem, o que torna ainda mais difcil o papel gerencial em
lidar com esse tipo de comportamento individual;
4. as percepes individuais podem ser distorcidas. As emoes, amizades, sentimentos de iniquidade, entre outros comportamentos, podem distorcer a realidade percebida. Quando ocorre este tipo de comportamento difcil para o
gerente administrar as argumentaes e para diminuir o efeito das distores
percebidas;
6. capacidades, expectativas, necessidades, experincias passadas e limitaes ambientais influenciam diretamente o comportamento. Como todas
essas caractersticas comportamentais so individuais, elas tm forte influncia nos resultados de desempenho do grupo de trabalho, o que acaba
interferindo no ambiente organizacional, pois podem facilitar ou dificultar
as aes gerenciais.
5. quando o comportamento emitido, ele gera um resultado. Se esse resultado for positivo leva satisfao, o contrrio leva insatisfao. As duas reaes so afetivas e por estarem relacionadas s emoes so mais difceis de
serem administradas. A satisfao desencadeia um tipo de comportamento
mais favorvel, enquanto que a insatisfao pode levar ao sentimento de
vingana e ressentimento;
67
Habilidades
Motivao
Esforo
Desempenho
Resultados
Satisfao
Os autores Nadler et al. (1983) desenvolveram um modelo para explicar a motivao e os sistemas de recompensas apresentado a seguir, o que foi aprimorado por
Ivancevichi e Konopaske (2006).
Restries ambientais
Observa-se na figura acima que as habilidades individuais e as condies ambientais interferem no desempenho. Por exemplo: o funcionrio pode estar motivado para
vender um determinado tipo de computador, tem conhecimento sobre o produto e
tem habilidade para vender, se esfora e demonstra empenho em atingir os resultados,
no entanto o computador est ultrapassado no mercado e desta forma ele no consegue vender o produto, gerando insatisfao ao invs de satisfao.
Para Ivancevichi e Konopaske (2006), o sistema de recompensas influencia a motivao segundo esquema descrito abaixo:
Feedback
Capacidade
habilidade
Resultado de
desempenho
individual
Motivao e Liderana
Motivao para
exercer esforo
68
Recompensas
intrnsecas
Experincia
Avaliao de
desempenho
Satisfao
Recompensas
extrinsecas
Texto complementar
Introduo
Existem muitos fatores de ordem emocional e motivacional que esto diretamente relacionados com as condies impostas ao jogador no treinamento, na
competio e no ambiente que o cerca, tais como: a torcida, a arbitragem, o local de
competio, adversrios, entre outros.
A psicologia do esporte e do exerccio, segundo Weinberg e Gould (2001) o
estudo cientfico de pessoas e seus comportamentos em contextos esportivos e de
exerccios e as aplicaes prticas de tal conhecimento.
O treinamento psicolgico tem como objetivo modificar os processos e estados psquicos (neste caso, a motivao), ou seja, as bases psquicas da regulao do
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Nos ltimos anos, o surgimento dos clubes-empresa decretou uma nova postura nos grandes times de futebol de campo, viabilizando uma nova filosofia organizacional, onde um dos itens mais importantes tem sido o reconhecimento da
necessidade de preparo psicolgico para os atletas, com o intuito de garantir um
rendimento positivo e estvel para as equipes.
69
Motivao e Liderana
70
As atribuies, segundo Weinberg e Gould (2001), so importantes, pois influenciam nas expectativas de sucesso futuro e nas reaes emocionais. A atribuio
a certos tipos de fatores estveis se liga a expectativas de sucesso futuro. Por exemplo, se um indivduo atribui o seu sucesso em alguma ao a uma causa estvel,
como sua capacidade, provavelmente esperar que este resultado ocorra novamente no futuro e estar mais confiante e motivada. Ao contrrio, se a atribuio for feita
a uma causa instvel, ele no esperar que este resultado ocorra regularmente, logo
sua motivao e confiana no aumentaro. Naturalmente, um fracasso, quando
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atribudo a uma causa estvel (baixa capacidade), diminuiria a confiana e a motivao, ou a uma causa instvel (falta de sorte), no diminuiria. Da mesma forma as
atribuies a fatores internos e a fatores sob controle, frequentemente ocasionam
reaes como orgulho e vergonha, mais do que fatores externos e fora de controle.
A Teoria da motivao para a competncia que sustenta que as pessoas so motivadas a sentirem-se dignas ou competentes, e que alm disso, esses sentimentos
so os principais determinantes de motivao (WEINBERG; GOULD, 2001). As percepes de controle dos atletas para aprender e desempenhar habilidade, trabalham juntamente com as avaliaes de autovalor e de competncia, influenciando a
motivao de forma indireta, e os estados afetivos e emocionais (satisfao, alegria,
orgulho ansiedade e vergonha). Logo, estados afetivos positivos resultaro em uma
motivao maior, ao contrrio de estados emocionais negativos que tendero a diminuio da motivao.
No mbito da atividade fsica e do esporte, a motivao, produto de um conjunto de variveis sociais, ambientais e individuais, que determinam a escolha de
uma modalidade fsica ou esportiva, e a intensidade da prtica dessa modalidade
que determinar o rendimento (HERNANDEZ, VOSER, LYKAWKA, 2004). Logo a
orientao da motivao um tema chave quando tratamos de compreender a participao esportiva e o seu progresso na execuo, principalmente no futebol que
um dos esportes mais praticados no mundo.
O futebol se encaixa nos ltimos contextos citados, pois uma atividade que
envolve inmeras variveis e requer motivao pelo alto grau de exigncia e cobrana de rendimento. Logo a motivao um fator muito importante na busca de
qualquer objetivo pelo ser humano (PAIM, 2004).
Manter a boa forma fsica e tcnica, por um longo perodo de tempo torna-se
uma tarefa extremamente difcil para os atletas, principalmente se eles no estiverem conscientizados destas dificuldades, o que impossibilita o controle e eliminao
dos problemas, fechando os espaos para o alcance de um bom nvel de desempenho (DANTAS, 2001). Por isso a preparao psicolgica s tende a ajud-lo, racionaEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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71
Motivao e Liderana
Concluses
72
O fenmeno da motivao muito complexo. Ela se edifica a partir das diferenas individuais, fruto de experincias acumuladas e liga-se diretamente histria
de cada um. Alm das variveis intrnsecas, h os fatores extrnsecos ao indivduo,
que tambm o motivam s suas aes e escolhas. Conclui-se neste estudo que o
tempo de prtica no influencia significativamente a motivao intrnseca, mesmo
que, apesar de pouca diferena, os atletas mais motivados intrinsecamente so os
que tm menos experincia na modalidade. Logo, sugere-se que novos estudos a
respeito sejam realizados, a fim de que surjam outras possibilidades e caminhos no
entendimento dessas variveis, no contexto esportivo.
Atividades
1. O consenso que existe entre diversos autores sobre a garantia de sobrevivncia
das organizaes depende do (a):
a) tipo de negcio, estrutura organizacional e tecnologia.
b) natureza do negcio, das pessoas contratadas e ambiente no qual operam.
c) estrutura da organizao, pessoas contratadas e natureza do negcio.
d) tecnologia desenvolvida, estrutura da organizao e ambiente.
2. Os sistemas de recompensas tm os seguintes objetivos:
a) mostrar a flexibilidade da organizao, aumentar o desempenho e incentivar a motivao intrnseca.
b) manter pessoas qualificadas, aumentar a flexibilidade e recompensar comportamentos produtivos.
c) atrair pessoal qualificado, manter o empregado no trabalho e motivar para
alcanar maiores desempenhos.
d) manter o pessoal satisfeito, aumentar a motivao intrnseca e atrair pessoal
qualificado.
73
Motivao e Liderana
Ampliando conhecimentos
74
77
grande V, formando uma aerodinmica perfeita em vrios sentidos, pois o vcuo deixado pelas aves da frente diminui o atrito e a resistncia do ar, facilitando o voo para os
seguidores atrs. O nico que no se beneficia do vcuo o lder, que se dispe a fazer
um esforo redobrado para enfrentar a resistncia do ar (HUNTER, 2006).
O ganso lder faz isso a fim de servir ao grupo, alm de assumir a responsabilidade
de gui-lo pelo melhor trajeto, rumo ao destino desejado. Colocando ento essas lies
numa linguagem mais tcnica, pode-se dizer que o estilo de liderana dos gansos durante a migrao apresenta as seguintes caractersticas:
desempenho maximizado ao baterem suas asas, os gansos provocam um
deslocamento de ar que d sustentao para a ave seguinte, fazendo com que
o grupo inteiro, na formao em V, consiga voar pelo menos 70% a mais do que
se cada ave voasse isoladamente. Aplicando a frmula esfera humana, lderes
que trabalham em equipe e compartilham a mesma misso e objetivos conseguem ampliar os resultados, facilitando o trabalho e desempenho de todos por
meio da confiana e apoio mtuos;
interdependncia da equipe se, por qualquer razo, um ganso sai da formao, o esforo requerido pela resistncia do ar faz com que a ave sinta falta da
equipe e retorne formao para aproveitar o poder de sustentao oferecido
pelos companheiros de voo. Do mesmo modo, o trabalho em equipe proporciona fora, poder e segurana aos membros da equipe;
encorajamento e apoio mtuos os gansos costumam grasnar enquanto
voam como forma de incentivo mtuo, enquanto todos se esforam para manter
o ritmo e a velocidade; os slogans e os gritos-de-guerra das torcidas organizadas
dos times de desportos tm a mesma finalidade e surtem os mesmos efeitos;
Motivao e Liderana
78
tadas a seguir; a primeira define liderana como um processo de influenciar o comportamento e a forma de pensar de outras pessoas, tem a caracterstica de ser atemporal
e no exigir a proximidade fsica. Exemplifica salientando que lderes religiosos de
muitos anos atrs influenciam naes inteiras apesar do tempo e da no presena
fsica do lder espiritual.
A outra definio proposta pelo autor com base em Prentice (1961) a de que a
liderana a realizao de metas por meio da organizao de esforos de seus colaboradores. Para estes autores, a pessoa que alcana o sucesso pelo tipo de comando
exercido, ser lder com muita frequncia, por longo perodo de tempo e numa variedade de situaes.
A existncia de personagens na histria da humanidade, como os citados no
incio do captulo, comprova a importncia da liderana para o desenvolvimento das
naes, das guerras, revolues, criao de preceitos religiosos, ticos, morais, sociais
e polticos.
de carter tradicional este tipo de obedincia a uma liderana se deve tradio de submeter-se autoridade que tradicionalmente aceita pelo grupo
ou sociedade. Por exemplo, a sabedoria e deciso dos mais velhos em determinadas culturas, ou a obedincia ao gerente numa situao emprego;
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de carter racional as pessoas obedecem porque acreditam que a autoridade do lder foi delegada por uma autoridade superior que tem poder legal
para isso. Por exemplo, obedincia a um juiz que foi denominado pelo estado
para julgar uma causa;
79
Autoridade formal
Baseia-se em normas que formam uma legislao e so aceitas por seguidores e condutores.
Pertence ao cargo, e no ao indivduo. O ocupante do cargo uma figura de autoridade, chefe, juz, comandante, presidente.
Motivao e Liderana
temporria para a pessoa que ocupa o cargo. Terminado o mandato, o ocupante perde os
poderes formais que o castigo lhe conferia, e os transfere para seu sucessor.
80
Liderana
Fundamenta-se em leis aceitas de comum acordo, Fundamenta-se na crena dos seguidores a resque criam figuras de autoridade dotadas do poder peito das qualidades do lder e de seu interesse
de comando.
em segui-lo.
O seguidor obedece lei incorporada na figura de O seguidor obedece ao lder e misso que ele
autoridade, e no pessoa que ocupa o cargo.
representa.
A lei o instrumento para possibilitar a convivn- O lder instrumento para resolver problemas
cia social.
da comunidade.
A autoridade formal limitada no tempo e no es- A liderana limitada ao grupo que acredita no
pao geogrfico, social ou organizacional. Os limi- lder ou precisa dele. Os limites da liderana detes definem a jurisdio da autoridade.
finem a rea de influncia do lder.
A autoridade formal temporria para a pessoa A liderana tem a durao da utilidade do lder
que desempenha o papel de autoridade.
para o grupo de seguidores.
A autoridade formal inclui o poder de forar a obe- Os lderes detm o poder representado pela
dincia das regras aceitas para a convivncia.
massa que o segue.
A autoridade formal atributo singular.
Para Griffin e Moorhead (2006), e Maximiano (1997) o poder depende das pessoas, de sua competncia tcnica, das relaes pessoais, gosto pelo poder, traos de
personalidade, habilidades e carisma.
Para Dubrin (2003), a poltica organizacional est diretamente associada ao poder,
ou seja, para o autor a poltica uma forma de alcanar o poder. Nas organizaes a
poltica utilizada para chegar a resultados onde existem discordncias que dificultam
o alcance das metas.
81
Motivao e Liderana
82
Poder de especializao ou expertise a pessoa que tem grande conhecimento em uma rea de especializao respeitada por esse conhecimento,
exercendo um poder sobre o grupo que valoriza esse tipo de saber. O conhecimento sobre prticas e procedimentos organizacionais torna-se fontes eficazes de poder uma vez que todos precisam dos seus conhecimentos para
no cometer erros e correrem o risco de serem punidos ou perderem uma
oportunidade de recompensa.
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Poder de informao
Os tipos de poder apresentados podem resultar em formas eficazes de gerenciamento ou no. A eficcia do uso do poder est relacionada a gerar menos resistncia e
o mnimo de aceitao dos padres de comportamentos estabelecidos. Cada situao
deve-se adequar ao tipo de poder que ir gerar menos dificuldades para ser exercido.
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83
Griffin e Moorhead (2006), baseados nos trabalhos de Cartwrigth (1959), desenvolveram um quadro onde relacionam os tipos de poder e influncia do lder com os
resultados obtidos.
Influncia do lder
Comprometimento
Tipos de resultados
Aceitao
Resistncia
Possvel se a solicitao
for considerada pouco
importante para o lder.
Possvel se a solicitao
for convincente, mas os
subordinados estiverem
apticos quanto aos objetivos da tarefa do lder.
Poder
legtimo
Poder de
recompensa
Possvel se usado de
maneira sutil, muito
pessoal.
Provvel se usado de
modo mecnico, impessoal.
Provvel se usado de
modo manipulador e
arrogante.
Improvvel.
Possvel se usado de
modo no-punitivo.
Provvel se usado de
maneira hostil ou manipuladora.
Poder de
referncia
Poder de
percia
Poder
coercitivo
Outra grande contribuio dos autores para o conhecimento das bases de poder
e o comportamento do lder que ser apresentado a seguir. Este trabalho teve como
base os estudos de Yuki (2002) e foi adaptado por Griffin e Moorhead (2006).
Motivao e Liderana
Base do poder
84
Poder de
referncia
Poder de
percia
Poder
legtimo
Poder de
recompensa
verificar a aceitao;
fazer pedidos possveis e razoveis;
pedir apenas coisas ticas e adequadas;
oferecer recompensas desejadas pelos subordinados;
dar apenas recompensas dignas de crdito.
Poder
coercitivo
Base do poder
A compreenso da importncia do poder e o exerccio da liderana so fundamentais para o gestor estabelecer um relacionamento adequado com o seu grupo de
trabalho. A liderana e o poder no ocorrem necessariamente juntos, pois quando o
lder no tem o poder pessoal, ele pode utilizar-se do poder atribudo a ele pela organizao atravs do cargo, nesse caso ele no precisa ser necessariamente um lder para
exercer poder no grupo de trabalho.
Texto complementar
85
Embora ela, certamente, seja parte da realidade da vida organizacional, a poltica muitas vezes acaba afastando empregados valiosos. Quando Roger Farah deixou
a R.H. Macy and Company1, ele recebeu diversas ofertas de cargos executivos em
muitas das principais companhias varejistas. Farah as recusou afirmando que: J fui
queimado pela poltica corporativa tanto na Macys como no setor geral e decidi
apresentar meu prprio show.
A poltica pode, tambm, exercer influncia sobre quem consegue o qu dentro
da organizao. Alguns acreditam na existncia de certas artimanhas polticas para
impedir as mulheres de galgarem postos corporativos mais altos. Eles acreditam
na adoo de mtodos polticos informais para a organizao pender o poder em
favor dos homens: 1. incentivando trabalhadores a passarem bastante tempo no
escritrio, dificultando, assim, a situao para as mulheres, que tm compromissos
familiares; 2. agendando reunies em horrios inviveis; 3. conversando a respeito
de assuntos sobre os quais as mulheres no tm muita facilidade de participar; e 4.
oferecendo creches inadequadas ou nem mesmo oferecendo este tipo de suporte.
A poltica pode, tambm, influenciar negativamente a produtividade. Com
tantas organizaes implementando equipes de trabalho autogerenciadas e equipes interfuncionais na sua cultura, no seria de surpreender se uma das causas mais
frequentes do fracasso do conceito de equipe fosse o surgimento ou a permisso de
uma interferncia da poltica da companhia nas metas da equipe.
O que pode ser feito com a poltica? Provavelmente, tentar conviver com ela.
Estas so algumas sugestes para influenciar seu gestor em alguma questo poltica
interna: 1. buscar orientao de um mentor ou de uma parte neutra, 2. coletar argumentos e ensai-los mentalmente, 3. escolher o momento certo e 4. manter a mente
aberta durante toda a mudana.
1
Esta empresa norte-americana especializada em lojas de departamentos. Possui unidades em todas as grandes cidades dos Estados Unidos da Amrica.
Atividades
Motivao e Liderana
86
87
Alm da Hierarquia como implantar estratgias participativas para administrar a empresa enxuta livro do prof. Dr. Antonio
Csar Amar Maximiano, autor de vrios livros de introduo
administrao, fecha um ciclo de estudos do autor sobre administrao participativa. Este tipo de administrao envolve conceitos
de poder e estilo de liderana.
Motivao e Liderana
Ampliando conhecimentos
88
Lder
Gerente
Visionrio
Racional
Passional
Consultivo
Criativo
Persistente
Flexvel
Solucionador de problemas
Inspirador
Inovador
Analtico
Corajoso
Estruturado
Imaginativo
Deliberado
Experimental
Autoritrio
Independente
Slido
As duas figuras so essenciais para o sucesso organizacional. Para o autor existem empresas que contratam dois funcionrios, um para inspirar, motivar e persuadir
o grupo e outro executivo para gerenciar as mudanas.
Outro aspecto importante para se destacar nos estudos de liderana que ela contribui para a eficcia organizacional. Um novo conceito estabelece a seguinte regra:
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91
A importncia da teoria de
traos para os estudos da liderana
Motivao e Liderana
92
Essa teoria baseia-se na premissa de que os lderes apresentam traos de personalidade que os tornam diferentes dos liderados, essa teoria concentrou-se em pesquisar
quais as caractersticas individuais que esto associadas liderana. Berganimi (1994)
explica que os pesquisadores dessa corrente de pensamento referiam-se a trs tipos
de traos como responsveis pelas qualidades de liderana. Primeiro os traos fsicos:
como a aparncia, altura, peso e outros. Em segundo os traos mentais: como a inteligncia, habilidade verbal, escolaridade e, finalmente, os traos psicolgicos: como a
extroverso, autoconfiana, sociabilidade e controle emocional.
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Capacidade
Um dos aspectos pesquisados relativo capacidade foi a inteligncia. O coeficiente de inteligncia foi avaliado e relacionado com o lder e com o liderado. Os primeiros
estudos constataram que existe uma diferena entre o QI do lder e do liderado, mas
no so passveis de generalizao. Outro dado resultante dos estudos que a diferena de QI quando muito alta entre lderes e liderados dificulta o exerccio da liderana.
Outra capacidade destacada pelos autores a de lidar com pessoas. A habilidade
de relacionamento interpessoal inclui a capacidade de persuaso tato e diplomacia. A
competncia tcnica indispensvel ao lder, mas se no estiver associada s competncias sociais o lder no alcanar a eficcia.
A ltima capacidade destacada pelos autores a de superviso. Esta capacidade
envolve a competncia de estabelecer objetivos, planejamento, escolha de pessoas
adequadas para a execuo das tarefas alm do controle sobre os resultados.
Traos de personalidade
Os traos de personalidades salientados pelos autores Ivancevich e Konopaske
(2006) so: nvel de energia, ateno, tolerncia ao estresse ou estratgias de enfrentamento adequadas, maturidade emocional, originalidade/criatividade, integridade pessoal (tica pessoal), e autoconfiana. Os estudos que compararam lderes em diversos
nveis organizacionais como supervisores, gerentes de nvel intermedirio e diretores
presidente constataram algumas diferenas em traos de personalidade.
Outra anlise da teoria de traos comprova a relao entre liderana e realizao, motivao, ambio, tenacidade, iniciativa e autoconfiana. Embora estes traos
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93
Motivao
A motivao para a liderana est associada necessidade de poder. Para Ivancevich e Konopaske (2006), os lderes lidam com esta necessidade de forma adequada,
ou seja, para obter resultados socialmente aceitveis. Essa orientao para o uso do
poder foi denominado de orientao de poder socializado. Outra caracterstica que distingue os lderes dos demais funcionrios alta necessidade de realizao, principalmente quando estiver voltada para a rea de seu prprio interesse. Essa abordagem de
McClelland prev como terceiro fator de motivao, alm de poder e realizao, o fator
afiliao que seria a necessidade de fazer parte de um grupo e ser aceito por ele. Os
lderes no apresentam esta caracterstica, contudo a pouca necessidade de afiliao
no significa que o lder no tenha a habilidade de relacionamento interpessoal.
Os autores apresentam um quadro resumo da teoria dos traos, apresentado a seguir:
Personalidade
Motivao
Capacidade
Nvel de energia.
Habilidade interpessoal.
Tolerncia ao estresse.
Habilidade cognitiva.
Autoconfiana.
Habilidade tcnica.
Maturidade emocional.
Capacidade de persuaso.
Motivao e Liderana
Integridade.
94
A teoria dos traos assume que as pessoas j nascem com as caractersticas que
as tornam lderes ou liderados. Um estudo conduzido por Ralph Stogdill, (1948, apud
FREDLER; CHEMERS, 1981), no entanto, encontrou resultados inconsistentes e contraditrios na teoria dos traos, levando-os a concluir que os traos por si s no identificam liderana em um indivduo.
os traos podem funcionar para prever o potencial de liderana, mas no garantem necessariamente que o comportamento surgir.
Para Ivancevich e Konopaske (2006), a teoria de traos no totalmente invlida. Eles afirmam que os lderes no precisam ser necessariamente mais inteligentes
que as demais pessoas, mas que eles tm determinados comportamentos que os
distinguem dos demais membros do grupo. Apesar destas caractersticas ainda no
serem totalmente conhecidas. Os autores destacam o pensamento de Stogdill sobre
a teoria de traos.
A viso de que a liderana totalmente situacional na origem e de que nenhuma caracterstica
pessoal possa ser um motivo para a previso da liderana [...] parece enfatizar demais a natureza
situacional e atenuar a importncia da natureza pessoal da liderana. (IVANCEVICH; KONOPASKE,
2006, p. 316)
95
Motivao e Liderana
A autora destaca que Neider (1987, apud MACHADO, 1999) encontrou necessidades motivacionais com o alto desejo de realizao, autonomia e poder. Observa-se que
a necessidade de afiliao no foi detectada tambm neste grupo, o que denota no
existir diferenas com o grupo masculino.
96
Bowen e Hisrich (1986, apud MACHADO, 1990) afirmam que este grupo de mulheres tende a atribuir os fatos que ocorrem em suas vidas aos seus atos mais do que ao
acaso ou destino, existe neste grupo ento a predominncia da crena de atribuio
de causalidade (lcus de controle interno).
Processo decisrio e estilo de liderana a forma predominante do processo de tomada de deciso em organizaes dirigidas por mulheres, apontada
por autores, tem sido a participativa, predominando a valorizao do indivduo. Moore (1997, apud MACHADO, 1999) refere-se a estudos recentes, os
quais sugerem que mulheres lderes tendem, mais do que homens, a utilizar
comportamento transformacional. Segundo a autora esse comportamento
caracteriza-se por: articular a viso de sua firma de forma compartilhada com
seus subordinados, descentralizar, mostrar respeito pelas diferenas individu-
A autora categorizou os comportamentos para anlise da seguinte forma: processo decisrio e estilo de liderana; postura frente ao risco e comportamento financeiro;
estilo estratgico e estrutura organizacional. Com essas categorias a autora pretendeu
conhecer como as mulheres desse grupo de estudo planejam, organizam, direcionam
e avaliam as organizaes geridas por elas.
97
ais entre os subordinados e preferncia pela eficcia em detrimento da eficincia. Neste trabalho, Machado tambm encontrou os comportamentos de
flexibilidade, inovao, integrao, e orientao para a ao.
Postura face ao risco e comportamento financeiro poucos trabalhos referem-se a esse aspecto do comportamento gerencial da mulher empreendedora. No entanto, h evidncias que a postura adotada por essas mulheres,
face ao risco, configura-se como conservadora de mdio risco. Se forem consideradas as dificuldades de acesso a financiamentos bancrios, apontadas por
alguns autores como encontradas pelas mulheres empreendedoras, verificase que o desempenho financeiro tem se apresentado como uma caracterstica
positiva no desempenho da funo gerencial pelas empreendedoras. Sexton
e Bowman-Upton (1990, apud MACHADO, 1999) ao analisarem as diferenas
de caractersticas psicolgicas e papis entre 105 mulheres empreendedoras e
69 homens empreendedores nos Estados Unidos, concluram que as mulheres
so menos propensas a se envolverem em situaes nas quais os resultados
financeiros so incertos.
Estilo estratgico e as escolhas estratgicas algumas escolhas estratgicas
tm se mostrado comuns em organizaes dirigidas por mulheres, tal como
a preocupao com qualidade dos servios. Examinando escolhas estratgicas entre homens e mulheres empreendedores, concluram que as mulheres
tendem a enfatizar qualidade mais do que os homens. As mulheres tendem
mais a empregar mulheres do que os homens, e tambm manifestam uma
postura favorvel ao envolvimento familiar na organizao.
Motivao e Liderana
Estrutura organizacional para Moore (1997, apud MACHADO, 1999) na organizao dirigida por mulheres empreendedoras predomina no a estrutura
hierrquica tradicional, mas um tipo de estrutura que se assemelha a uma roda,
com a proprietria no centro, conectada diretamente com seus empregados e
estes unidos um ao outro ao longo da borda. Finalmente, h que se considerar
que a sobrevivncia das empresas dirigidas por mulheres, alm dos padres
encontrados como tempo mdio de sobrevivncia dos negcios constatouse que as empresas dirigidas por mulheres tm maior longevidade do que as
dirigidas por homens.
98
Objetivos
Culturais e sociais.
Segurana e satisfao no trabalho.
Satisfao dos
clientes.
Responsabilidade
social.
Estrutura
Estratgia
Estilo de liderana
nfase na cooperao.
Caracteriza-se como
tipo inovativa.
Poder compartilhado.
Baixo grau de
formalismo.
Busca de qualidade.
Motivar os outros.
Valorizar o trabalho
dos outros.
(MACHADO, 1999, p. 6)
Segundo Kinicki e Kreitner (2006) dois pesquisadores de comportamento organizacional, nos anos de 1983, nos Estados Unidos da Amrica, levantaram a hiptese
de que a inconsistncia dos dados obtidos como resultados de pesquisa de traos de
liderana podem ter sido ocasionados por procedimentos estatsticos ultrapassados.
99
de liderana, que uma representao mental que as pessoas fazem sobre o comportamento do lder, ou seja, os comportamentos que as pessoas acreditam que fazem parte
de um comportamento do lder quando encontrados em uma determinada pessoa,
esta passa a ser tratada como lder do grupo. Esse estudo concluiu tambm que os
traos esto associados masculinidade, inteligncia e dominncia.
Texto complementar
Motivao e Liderana
100
Isso no quer dizer que todos ns no possamos, em um determinado momento, ser capazes de prover direcionamento a outras pessoas. Acreditamos que
todos ns podemos nos deparar com uma situao na qual descobrimos nossa capacidade de liderar um grupo de pessoas, como em uma situao de emergncia,
conduzindo pessoas para fora de um incndio, por exemplo. Todos ns possumos a
capacidade de liderar em algumas situaes.
A diferena para os verdadeiros lderes, no entanto, que liderana parte do
que eles j so. Liderana faz parte do carter e estilo pessoal deles representa um
sentido e objetivo de vida.
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Com relao resoluo de problemas, possuem uma tendncia a serem perspicazes e criativos, mas no muito analticos para avaliar, com riqueza de detalhes, a
raiz dos problemas. Eles tendem a basear-se mais em seus instintos do que nas pesquisas de fatos. Isso pode parecer benfico quando estiverem elaborando planos estratgicos, mas quando estiverem exercendo funes burocrticas/menos complexas, outras pessoas podero no apreciar o estilo no to estruturado e detalhado de
trabalho deles. Dessa forma, a percepo dessas pessoas, por parte da organizao
e em especial durante o comeo de suas carreiras, poderia ser a de que eles tomam
decises apressadas e de que nem sempre so bem planejadas. Por buscarem incessantemente sucesso nos negcios, apresentam uma predisposio a se arriscar, sem
receio de tomar decises. Entretanto, estes empreendedores, que se arriscam, so
frequentemente as mesmas pessoas que criam novas ideias e estabelecem novas
metodologias, mostrando-se capazes de adentrar no desconhecido e em caminhos
nunca experimentados.
101
Por fim, o grupo de CEOs e diretores, participantes da nossa pesquisa, apresentam uma tendncia a se motivarem com a variedade dos assuntos com que lidam
no dia-a-dia, mais do que por concluir trabalhos j iniciados, passando rapidamente
de uma atividade ou tarefa para outra. Como se sentem pouco confortveis em ambientes muito estruturados e no se prendem s regras organizacionais j estabelecidas, muitas vezes as questionam no mpeto de implementar um novo projeto.
Essa necessidade de buscar o novo pode, em muitos casos, ser vantajosa, contudo,
poder, em alguns momentos, lev-los a dar o prximo passo sem estar de posse de
toda a informao de que necessitam.
Esse estilo autoconfiante talvez possa, mais uma vez, causar impacto perante as
outras pessoas da organizao, especialmente quando estiverem apenas iniciando
sua carreira na companhia. De maneira geral, estes profissionais precisam ter em sua
equipe pessoas que os auxiliem na administrao de suas agendas e organizao
dos papis e fluxo de trabalho.
Motivao e Liderana
Considerando o que relatamos desde o incio deste artigo, facilmente pode ser
notada a similaridade entre o perfil do executivo brasileiro pesquisado, com o dos
lderes americanos. Podemos dizer, com isso, que este grupo tende, em sua maioria,
a se comportar muito mais como lderes do que como gerentes.
102
De fato, muitas das competncias mencionadas na nossa anlise, como: a capacidade de influenciar e dirigir pessoas de criar novos conceitos de arriscar-se,
experimentar o novo e de ser gil na busca de resultados, condizem com nossas
afirmaes iniciais de que lderes so iniciadores, influenciadores e motivadores. Lderes criam a viso e so inspiradores. Outras caractersticas presentes na populao
pesquisada, que so os nveis relativamente baixos de sociabilidade e a necessidade de ser aceito, aparecem um pouco mais exacerbados na populao americana de lderes, o que demonstra um pouco das nossas diferenas culturais. Todavia,
como dissemos, isso no os impede de se expor e de se colocar em pblico, quando
entendem essa necessidade e importncia. Com relao tendncia a serem perspicazes e criativos, mas no muito analticos para avaliar a raiz dos problemas, deve-se ao fato de que lderes esto mais focados em questes gerais e em atingir
resultados, do que em trabalhar com os detalhes. Ainda, quando afirmamos que
so capazes de buscar o novo e situaes nunca antes experimentadas, ou mesmo
quando dizemos que apresentam uma tendncia a se motivarem pela constante
variedade dos assuntos com que lidam no dia-a-dia, todos esses so traos que
caracterizam os lderes.
A anlise do perfil do lder brasileiro demonstra que nossos lderes apresentam fortes caractersticas de personalidade, como: persuaso, que lhes permite influenciar e dirigir pessoas, senso de urgncia, desejo de assumir riscos com ousadia,
assertividade, habilidade de expor de forma clara um ponto de vista, flexibilidade
para ajustar-se a mudanas e fora do ego (autoestima), habilidade necessria para
mant-los otimistas e resistentes s objees, sem deixar que uma atitude errada ou
uma crtica eventual prejudique a prxima tentativa. Com isso, so capazes de se recompor aps uma rejeio, sem que deixem de atuar nas decises que precisam ser
tomadas. Podem, no entanto, aprimorar ainda mais o seu perfil na medida em que
temperem suas aes com cautela, antes de experimentar o novo, adotando atitudes
mais criteriosas e avaliando com mais cuidado as informaes, de forma que possam
ficar menos propensos a cometer erros.
Identificar e desenvolver lderes so um dos maiores desafios que os executivos
enfrentam hoje em dia. Infelizmente, a maioria das empresas ainda possui a tendncia a sufocar seus lderes em potencial.
essencial reconhecer o potencial de lderes futuros, trein-los e desenvolv-los,
deixando que se responsabilizem desde cedo por suas tarefas e desafios. As empresas
precisam reconhecer que o lder em potencial de hoje poder ser necessrio amanh.
Como pode ser visto pelos resultados dessa pesquisa, em organizaes fechadas e que no valorizem novas ideias, pode ser difcil para lderes em potencial
serem reconhecidos e promovidos, especialmente em se tratando de um ambiente
corporativo que no necessariamente encoraje as pessoas a demonstrarem seus diferentes pontos de vista. Lderes em potencial, pela sua prpria natureza, podero
ser como um espinho para seus gerentes e incmodos para seus colegas de trabalho.
No entanto, uma vez que a habilidade desses lderes para inspirar e motivar outras
pessoas for identificada, cabe organizao fazer uso dela para seu benefcio, colocando-os em posies nas quais possam maximizar seus potenciais. Ajudar lderes
em potencial a usarem seus pontos fortes deve ser uma das metas e cuidados mais
importantes que uma organizao deve ter, uma vez que so estas as pessoas que
levaro suas equipes e a empresa a alcanar com brilhantismo o futuro.
103
Atividades
1. Para Dubrin (2003) existem diferenas entre lderes e gerentes quanto sua
natureza:
a) o gerente tem que lidar com o cotidiano organizacional e o lder com as
diversidades ocasionadas pelo mercado.
b) o gerente tem que administrar as pessoas com boa educao e bom relacionamento e o lder deve apoiar o gerente.
c) o gerente tem que preservar o futuro da organizao com ideias criativas e
o lder tem que gerenciar as pessoas.
d) o gerente deve estar preocupado com aspectos ligados tecnologia do
produto enquanto que o lder deve lidar com a concorrncia de mercado.
2. Para Ivancevich e Konopaske (2006) os traos foram avaliados das seguintes
formas:
a) avaliao de desempenho, avaliao de potencial, avaliao de sua histria de
vida, avaliao pelos pares, e observao, avaliao pelos gerentes da unidade.
b) testes pessoais, pelos pares, avaliao de desempenho pela chefia, escolha
por parte do grupo, avaliao da organizao como um todo.
c) teste de pessoal, observao do comportamento, escolha por parte do grupo, votao, avaliao de observadores e estudo de sua biografia.
d) avaliao pelos gerentes da unidade, avaliao de desempenho pela chefia,
observao dos pares, votao, histria de vida e avaliao 360.
3. Quais os traos que identificam os lderes?
Motivao e Liderana
104
Ampliando conhecimentos
105
Estudos de Ohio
O pioneiro e principal estudo sobre a influncia do comportamento na liderana
foi desenvolvido por duas universidades americanas, Ohio State University e University
of Michigan, na dcada de 1940.
Nos estudos de Ohio foram analisadas as caractersticas dos cargos que deveriam ser ocupados por pessoas com habilidades de liderana, entendendo-se que tais
107
cargos exigiam aes comportamentais diferentes, uma vez que parte das atividades
desenvolvidas tinha um carter tcnico e outra parte um carter vinculado administrao de pessoas (CARVALHO, 2006).
Os principais resultados dos estudos da Universidade de Ohio State era a nfase
em duas dimenses da liderana: estrutura de iniciao e considerao.
A estrutura de iniciao, segundo Dubrin (2003), descrever a forma de como a
tarefa atribuda, determinada, se h especificidade de procedimentos e o estabelecimento de expectativas para o grupo.
A considerao descreve como o lder consegue criar um ambiente baseado na
confiana, na amizade e no apoio emocional. Ainda para Dubrin (2003), ele consegue
este ambiente por meio de comportamentos amigveis para com o grupo, buscando
solues para os problemas e mantendo o grupo informado sobre o que est acontecendo no local de trabalho.
O autor prope um grfico que representa as duas dimenses propostas no
estudo de Ohio apresentado a seguir:
C Alta
O
N
S
I
D
E
R
A
O Baixa
Alta
Estrutura de iniciao
Motivao e Liderana
108
O autor destaca que este questionrio preenchido pelo subordinado que presta
informaes sobre o comportamento de seu supervisor.
Para Spector (2006) os estudos desenvolvidos por Fleishman e Harris em 1962 descobriram que os resultados das avaliaes dos comportamentos dos lderes por seus
subordinados apresentavam relao com os ndices de reclamaes e rotatividade.
Concluram que supervisores com baixa pontuao em considerao e alta pontuao em estrutura de iniciao recebiam mais reclamaes de seus subordinados e consequentemente maiores ndice de rotatividade em seus departamentos que supervisores com mdias altas em considerao e menores mdias em estrutura de iniciao.
109
totalmente vlidos. Primeiro que os pesquisadores pretendem descobrir se os subordinados no respondem aos questionrios baseados em preconceitos e esteretipos
que possam ter com relao aos supervisores. Alm de no terem certeza sobre exatamente o que os subordinados querem dizer quando do uma determinada resposta.
O segundo problema refere-se ao estabelecimento de causa e efeito. Por exemplo, no se pode afirmar que nos estudos de Fleishman e Harris (1962), em que ficou
constatado que os lderes com baixos resultados em considerao tinham um aumento nos ndices de rotatividade ou se eles tinham este comportamento porque tinham
os problemas de rotatividade para administrar. Outros estudos comprovaram que
o comportamento dos supervisores influenciado pelo comportamento dos seus
subordinados.
A maioria dos estudos desenvolvidos pela universidade de Ohio foi conduzida
por supervisores de primeira linha, criando uma grande dvida, pois o estudo foi aplicado a escales mais altos da estrutura administrativa como a mdia chefia e gerncia,
j que o comportamento estudado era de um escalo inferior.
Segundo Yulk, Wall e Lepsinger (1990, apud MUCHINSKY, 2004) com base nos estudos do questionrio, propuseram uma taxonomia integrativa1 com 11 categorias de
comportamentos genricas aplicveis a qualquer lder.
Tomada de
decises
Influncia
pessoal
Desenvolver
relacionamentos
Procurar
informaes
Soluo de problemas.
Motivao.
Apoio.
Informao.
Planejamento e
organizao.
Reconhecimento e
recompensas.
Comunicao.
Esclarecimento.
Gerenciamento de
conflitos e desenvolvimento de equipes.
Monitoramento.
Consultoria e delegao.
Motivao e Liderana
110
Com a expresso Taxonomia Integrativa a professora est se referindo a uma classificao integrada de diversos autores.
Comportamento
gerencial
Contexto interno
Contexto externo
Bom relacionamento com
colegas, superiores e pessoas
fora da organizao.
Apoio
Gesto de conflito e
desenvolvimento
de equipe
Esforo do subordinado.
Reconhecimento e
recompensa
Planejamento e
organizao
Eficincia e coordenao da
unidade.
Soluo de
problemas
Consultoria e
delegao
Monitoramento
Identificao de problemas e
de oportunidades.
Informao
Esclarecimento
Coordenao externa.
Motivao
Comunicao
111
Estudos de Michigan
Os estudos conduzidos pelo Survey Research Center da Universidade de Michigan,
tendo como principal pesquisador Rensis Likert, tambm chegaram a duas dimenses
bsicas denominadas: orientao para o funcionrio e orientao para a produo.
Para Griffin e Moorhead (2006) os estudos de Michigan tinham como objetivo
identificar qual o comportamento do lder era mais eficaz para o grupo. A metodologia
para este estudo utilizou como instrumento para coleta de dados a entrevista com
supervisores e subordinados de grupos de alta e baixa produtividade, em vrias organizaes americanas. Os pesquisadores compararam os autorrelatos com as opinies
dos funcionrios para identificar em quais comportamentos os lderes eficazes diferiam dos no eficazes. Dois tipos de comportamentos foram identificados: centrado no
trabalho e centrado no funcionrio.
Ainda para os autores o lder que apresenta o comportamento voltado para o trabalho acompanha passo a passo as tarefas de seus subordinados, explica como executar
as tarefas e est voltado para o desempenho. O lder voltado para os funcionrios tem
por meta criar grupos de trabalho de alto desempenho, apesar de preocupar-se com o
alto desempenho, o lder leva em conta os aspectos pessoais de seus subordinados.
Primeiramente os pesquisadores acreditaram que esses comportamentos fossem
opostos, no entanto, concluram que qualquer lder pode apresentar qualquer um
dos dois estilos, mas no os dois simultaneamente. Concluram tambm que o comportamento centrado no funcionrio pode levar a um desempenho mais eficaz por
parte do grupo.
Motivao e Liderana
Com base nesses resultados, Likert (1979) prope o modelo consultivo participativo e relaciona uma srie de caractersticas que as empresas devem apresentar para
serem participativas. A crena de que os empregados podem ter ideias que contribuam para o desenvolvimento da empresa e a confiana na aplicao das sugestes
so fundamentais. Devem existir: um sistema de recompensas materiais previamente
estabelecidas e negociadas, um comprometimento de todos para o alcance das metas;
comunicao e troca de informaes em todos os sentidos da estrutura organizacional; trabalho em equipe e confiana na superviso.
112
s variveis internas, todos os nveis hierrquicos, inclusive os mais baixos, devem ser
consultados. As decises so tomadas em conjunto, o que aumenta a motivao para
implement-las; os controles so exercidos por todos os nveis da empresa e tm a
funo de auto-orientao e no de punio; os grupos informais esto em consonncia com os objetivos formais, gerando parceria e no conflito. A proposta do autor
aborda as bases dos programas de participao nos lucros e resultados quando prev o
aumento do comprometimento por meio da participao no processo decisrio, informaes e comunicao eficaz para o estabelecimento e acompanhamento de metas e
consequentes recompensas financeiras pelo desempenho.
Para Maximiano (1995), a proposta de Likert baseia-se em aspectos comportamentais, e a participao na empresa envolve tambm os aspectos estruturais da organizao, que podem ser analisados em trs nveis: cargos, equipes e organograma.
Na viso tradicional de administrao, o cargo o conjunto de atribuies e tarefas executadas pelo ocupante. Nas organizaes participativas, os limites do cargo so
estipulados por critrios de amplitude, tomada de decises e informao. A amplitude
refere-se variedade das tarefas e profundidade de conhecimentos exigidos para
a sua execuo. A tomada de decises refere-se ao grau de autonomia para decidir
sobre o trabalho. As informaes devem ser pertinentes a todo o contexto do trabalho. A qualidade da informao propicia melhores decises. Na empresa participativa,
as pessoas que dominam o conhecimento do cargo devem ter informaes que lhes
possibilitem tomar a deciso mais adequada. O cargo ainda deve propiciar viso de
conjunto, da inter-relao da tarefa com as demais funes da empresa e de sua importncia para o negcio. O reconhecimento deve ocorrer por meio de recompensas
psicolgicas e materiais.
113
atendimento ao cliente. O desenho organizacional deve ser flexvel a ponto de acompanhar as exigncias do mercado; as estruturas podem ser elaboradas tendo como
foco o cliente, o produto ou o projeto. A administrao participativa pressupe estratgias para o aprendizado da deciso compartilhada, como as comisses de fbrica,
colgio de acionistas e empregados, assembleias e conselhos (MAXIMIANO, 1995).
Esses conselhos podem inclusive ditar e propor normas para a conduo tica nas
empresas (CLUDTS, 1999).
Para Maximiano (1995), a administrao participativa pode ocorrer de trs formas
e em diferentes graus. Elas podem ocorrer por meios dos resultados, o que levaria
participao nos resultados; pela participao no processo decisrio que caminharia
em uma escala de graus, indo da simples informao e evoluindo para a participao
nas decises, na direo at a autogesto; podem evoluir tambm por meio da estrutura, perfazendo o caminho crescente do simples enriquecimento do cargo, s equipes
autogeridas, e chegando finalmente a um organograma descentralizado.
Motivao e Liderana
114
9,9
Gerncia de Equipe.
O trabalho realizado por pessoas que
tm um compromisso; a interdependncia atravs de um interesse comum nos
propsitos da organizao leva a relaes de confiana e respeito.
1,9
Gerncia de Clube de Campo Grande.
Ateno s necessidades das pessoas
de relacionamentos profcuos, levando
a um clima organizacional e ritmo de
trabalho confortveis e amistosos.
Alta
6
5,5
Gerncia do Homem da Organizao.
O desempenho adequado da organizao
possvel atravs do equilbrio da necessidade
de realizar o trabalho com a manuteno da
moral das pessoas num nvel satisfatrio.
2
Baixa
1,1
9,1
Gerncia Empobrecida.
O exerccio de um mnimo de esforo
para obter o trabalho necessrio o
suficiente para manter a aflio organizao.
Obedincia autoridade.
A eficincia operacional resulta da
proviso de condies de trabalho de
modo que os elementos humanos interfiram ao mnimo.
1
1
Baixa
9
Alta
115
Motivao e Liderana
116
A grande crtica que se faz das duas teorias tratadas neste captulo que tanto o
estudo de Ohio quanto o de Michigan foram simplistas porque deixaram de considerar
a situao ou contingncias que controlam os comportamentos. Nenhum estudo
conclusivo, todos coloboram para o crescimento do conheciemento.
Textos complementares
A relao entre a eficcia na liderana e comportamento do lder tem implicaes internacionais. Em particular, os pesquisadores tm-se interessado pelos estilos
de liderana de gestores do Japo e da China, as grandes potncias econmicas asiticas. Nos ltimos anos, vm surgindo inmeras reflexes com base nos estudos do
comportamento eficaz de lderes no Japo. O mais interessante que os dois principais comportamentos examinados nesses estudos japoneses so idnticos aos dos
estudos norte-americanos , ou seja, tarefa versus pessoa.
Os estudos japoneses empregaram o termo desempenho para se referir
nfase de um lder no desempenho do subordinado e manuteno para se referir
nfase do lder na harmonia interpessoal. Consequentemente, os autores dos estudos cunharam a expresso teoria da liderana DM (desempenho e manuteno)
para representar suas ideias. As expresses equivalentes na teoria de liderana norte-americana so centrados no trabalho e centrados no empregado. Embora as palavras empregadas e a amostragem de pesquisados sejam diferentes, as descobertas
so, no geral, consistentes.
Assim apesar da possibilidade de identificar alguns comportamentos de liderana que sugerem fronteiras culturais e nacionais, as diferenas persistem nas crenEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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Os estudos sobre os lderes chineses constataram uma forte relao entre a metodologia adotada pelos chineses para tratar das questes relacionadas ao trabalho,
e s pessoas com as quais eles trabalham para resolver as questes. Se o lder trabalha
com outro chins, a questo resolvida com razovel agilidade, por causa das crenas compartilhadas entre os parceiros sobre como resolver o problema. Contudo, se
o lder chins tiver de trabalhar com japoneses ou ocidentais para resolver a questo,
o processo para se atingir um consenso fica razoavelmente mais complicado.
117
118
Atividades
1. Os estudos sobre estilos comportamentais tiveram incio devido:
a) curiosidade dos pesquisadores em entender o comportamento do lider e
por no acreditarem nos trabalhos de outros pesquisadores.
b) aos pesquisadores detectarem falhas nos estudos desenvolvidos sobre
traos de personalidade e os conceitos advindos da escola das relaes
humanas.
c) desconfiana dos pesquisadores nas metodologias adotadas e pelos conceitos da escola clssica de administrao.
d) s falhas encontradas nos estudos da teoria de traos e por no acreditarem nos resultados dos trabalhos sobre liderana da escola clssica de
administrao.
2. Os principais resultados dos estudos de Ohio State enfatizavam:
a) a pessoa do lder e seus subordinados.
b) o relacionamento do grupo com o lder e planejamento.
c) a estrutura de inciao e considerao.
d) conduta do lder e conduta do grupo.
3. A considerao um comportamento voltado para:
a) ambiente de confiana, amizade e apoio social.
119
Motivao e Liderana
Ampliando conhecimentos
120
Teorias situacionais
As teorias comportamentais de liderana basearam-se na premissa de que o comportamento do lder pode ser voltado para as pessoas ou para as tarefas. Aps estes estudos surgiu uma nova tentativa de explicar o comportamento do lder, especificando
as condies que controlam os estilos de liderana. O grande questionamento dessa
abordagem responder a seguinte pergunta: Quais as condies ambientais que favoreceriam o estilo de liderana? (DUBRIN, 2002).
Esses estudos, ainda para o autor, buscavam tornar os estudos de liderana mais
cientficos, esta teoria foi denominada teoria da contingncia de liderana.
123
Motivao e Liderana
124
Portanto, ao combinar os dois estilos de liderana com as trs dimenses contingenciais, Fiedler elaborou um modelo de liderana, veja a figura 1, que possibilitava a
identificao de oito situaes (ou categorias) que permitiriam avaliar o provvel desempenho de um lder em funo da orientao ou estilo adotado.
Desempenho
Bom
Fraco
Favorvel
Categoria
Moderado
Desfavorvel
II
III
IV
VI
VII
VIII
Relaes lder-liderados
Estrutura da tarefa
Boa
Boa
Boa
Boa
Ruim
Ruim
Ruim
Ruim
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Poder da oposio
Forte
Fraco
Forte
Fraco
Forte
Fraco
Forte
Fraco
Com base no modelo proposto por Fiedler existem apenas duas formas para interveno nos resultados da equipe, a primeria pode ser a troca do lder para atender
s necessidades da situao e do grupo, e a segunda intervir na situao seja por interveno na estrutura das tarefas, alterao no poder do lder ou na sua autonomia de
recompensas e punies.
Dubrin (2003) destaca que Fiedler props um estilo intermedirio de liderana,
denominado liderana sociodependente, que est em um ponto mdio entre o lder
voltado para tarefa e o voltado para os relacionamentos, o autor destaca ainda que a
eficcia do comportamento do lder proporcional ao seu grau de controle, quanto
maior for o controle maior a eficcia.
Teorias situacionais
Fiedler (1967, apud BERGAMINI, 1994, p. 56) conclui que o ponto mais importante
do seu modelo contingencial que a eficcia da liderana depende tanto da situao
em que o grupo se encontra quanto do lder. No existe um estilo de liderana identificado como o melhor de todos, como tambm no existe um tipo de comportamento
do lder que seja mais apropriado para todas as condies. A melhoria do desempenho
organizacional depende no s do estilo do lder, mas tambm dos fatores que promovem a influncia sobre ele.
125
Motivao e Liderana
126
127
Fatores de contingncias
Pessoais dos membros do
grupo
Resultados
Estilos de liderana
Diretiva
Produtividade
De apoio
Moral
Participativa
Orientada pela realizao
Exigncias da tarefa
Fatores de contingncias
Motivao e Liderana
Segundo Bergamini (1994), em 1973 os pesquisadores Vroom e Yetton desenvolveram um modelo que relacionava o comportamento de liderana com o processo
decisrio, o qual foi denominado de modelo liderana-participao.
128
Basicamente esse modelo sugere que a participao do liderado nas decises aumente sua motivao em implantar a tarefa ou projeto que ajudou a decidir. O processo decisrio pode variar desde a mais simples forma de realizao de uma determinada
tarefa at a deciso sobre aplicao de recursos. Essa cooperao entre lder e liderado
no processo de tomada de deciso s ser possvel caso o liderado possua o maior
nmero possvel de informaes sobre a tarefa em questo. Esta informao dever vir
atravs do lder que possua as informaes sobre o processo (BERGAMINI, 1994).
Para Vroom e Yetton (1973, apud ROBBINS, p. 315) o comportamento do lder deveria se ajustar estrutura da tarefa.
Com base nessa abordagem podem-se identificar cinco estilos bsicos de liderana que vo desde uma postura intensamente autocrtica (A), passando por um
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estilo consultivo (C), at o estilo orientado para o grupo (G). Vroom (apud BOWDITCH ;
BUONO, 2004, p.129) resume ento tais estilos da seguinte maneira:
AI o lder decide sozinho, utilizando as informaes de que dispe no
momento.
AII o lder obtm as informaes necessrias atravs dos funcionrios, e
ento decide sozinho. Nesse estilo os funcionrios no participam da criao
e avaliao de solues alternativas.
CI o lder compartilha o problema com os funcionrios, porm de forma individual, sem reun-los em grupo. Obtm ideias e sugestes e decide posteriormente. Tal deciso pode ou no refletir a influncia dos funcionrios.
CII o lder compartilha o problema com os funcionrios em grupo, obtendo
ideias e sugestes de forma coletiva. Posteriormente ele decide, podendo tal
deciso refletir ou no a influncia do grupo.
GII o lder compartilha os problemas com o grupo e juntos levantam as possibilidades de riscos e oportunidades, procurando buscar um consenso entre
as possveis decises. O papel do lder nesse modelo o de um moderador.
Para Spector (2006) a proposta de Vroom e Yetton, tem por base. Alm do j exposto anteriormente, sete questes:
1. O problema exige qualidade?
2. Voc tem informaes suficientes para tomar uma deciso de qualidade?
3. O problema est estruturado?
4. A aceitao da deciso por parte dos subordinados importante para sua implementao efetiva?
5. Se voc fosse tomar a deciso sozinho, tem certeza de que ela seria aceita por
seus subordinados?
6. Os subordinados compartilham os objetivos organizacionais a serem alcanados, resolvendo este problema?
Teorias situacionais
129
No
A. O problema exige qualidade?
B. Voc tem informaes suficientes para
Sim
No
tomar uma deciso de Expressar o
No
problema
qualidade?
Sim
Sim
Sim
C. O problema est
No
Sim
estruturado?
No
Sim
Sim
No
D. A aceitao da deciso por parte
Sim
dos subordinados importante para
No
No
sua implementao efetiva?
No
E. Se voc tomar a deciso sozinho, tem certeza de
que ela seria aceita por seus subordinados?
Sim
Sim
F. Os subordinados compartilham os objetivos organizacionais a
No
serem alcanados, resolvendo este problema?
G. provvel a ocorrncia de conflitos entre os subordinados devido s solues preferidas?
No
Sim
2:GII
No
Sim
5:GII
6A:C
6B:C
No
Sim
No
No
7:AII, C
Sim
8: AII, CI
No
Sim
Sim
No
9: CII
10: CII,
11: GII
12 : CII
Motivao e Liderana
Conhecido como modelo SLT (Situational Leadership Theory) esta abordagem leva
em considerao o fato de que so os liderados que aceitam ou no um lder. Robbins
(2002, p. 312) cita que independentemente do que fizer um lder, a eficcia depender
das aes de seus liderados.
130
Conforme Hersey e Blanchard (1986) a parte importante desse modelo a avaliao da habilidade e disposio que os integrantes de um grupo demonstram ao
realizar determinada atividade, denominando esta situao de prontido. Assim, o
comportamento de liderana mais eficaz depende da capacidade e da motivao dos
liderados, ou seja, da maturidade dos mesmos em uma determinada situao. Portanto deve-se avaliar o nvel de maturidade tanto dos liderados como do grupo, pois pode
haver necessidade de uma abordagem diferenciada no tratamento de ambos.
Comportamento de
relacionamento.
At que ponto um lder
facilita comportamentos
dando apoio socioemocional:
comunicando;
Comportamento de relacionamento
Comportamento
de tarefa.
At que ponto o lder se dedica a definir papis, dizer o
qu, como, quando, onde
e, se mais de uma pessoa,
quem deve fazer o que em:
estabelecimento de
metas;
organizao;
estabelecimento de
prazos;
direo;
controle.
Alto
Comportamento do lder
Participar
Persuadir
Compartilhar ideias e
facilitar a tomada de
decises.
Explicar as decises
e dar oportunidades
para esclarecimento.
Estilos de deciso
1
Deciso tomada pelo
lder.
2
Deciso tomada pelo
lder com dilogo /
explicao.
3
facilitando interaes;
Definir instrues
especficas e supervisionar
diretamente a execuo.
4
Deciso tomada pelo
liderado.
prestando ateno;
dando feedback.
Delegar
Determinar
Alto
Maturidade do liderado
Alta
Moderada
Baixa
M4
M3
M2
M1
Capaz e
Capaz mas
Incapaz mas
Incapaz e
disposto.
no disposto.
disposto.
no disposto.
Capacidade:
conhecimento, experincia e habilidade.
Disposio:
compromisso, confiana e motivao.
Comportamento de tarefa
Baixo
Teorias situacionais
131
Motivao e Liderana
compartilhar quando a equipe apresenta um nvel de maturidade moderado, relacionado com a no disposio em fazer o que o lder orienta, apesar
de possuir capacidade para realizar a tarefa, o lder precisa dialogar intensamente com os liderados (comunicao bilateral e escuta ativa) no sentido de
motiv-los e apoi-los a utilizarem a capacidade que j possuem. Um estilo
participativo tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. Lder e liderado devem participar juntos
da tomada de deciso, sendo que o papel principal do lder facilitar a execuo da tarefa e aprimorar os processos de comunicao. Esse estilo envolve
comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa por parte do lder.
132
delegar quando a equipe apresenta um alto nvel de maturidade, caracterizado pela grande capacidade e disposio para assumir responsabilidades
e executar atividades, um estilo de delegao, por parte do lder, apresenta a
maior probabilidade de ser eficaz. Ainda que o lder identifique o problema, a
responsabilidade de executar os planos cabe aos liderados, que por sua conta
desenvolvem solues e decidem onde, como e quando sero implantadas.
Como so maduros, os liderados no necessitam de uma intensa comunicao com o lder ou de uma atitude de excessivo apoio do mesmo. Esse estilo
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Texto complementar
O lder empreendedor assume riscos calculados, gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanas tecnolgicas que aparecem em uma velocidade
estonteante, assim como desenvolve sua competncia tcnica para formular conhecimentos necessrios e imprescindveis que suportem as decises estratgicas que
ele ter que tomar diariamente.
Um lder, para exercer sua liderana, necessita de poder e autoridade. Necessita
principalmente desenvolver a capacidade de saber se comunicar com sua equipe
de trabalho. Liderana sempre foi um tema estudado por muitos cientistas sociais
e psiclogos, pois uma importante caracterstica presente dentro dos grupos e
particularmente dentro das organizaes. A infinidade de teorias sobre esse tema
pode, de certa maneira, esclarecer muitos pontos, porm, pode tambm, dificultar a
escolha de um modelo mais adequado.
O lder convive todos os dias com a diversidade e complexidade dos sistemas.
Nesses sistemas processos, tecnologia e pessoas se misturam. Em um ambiente de
profundas mudanas o lder precisa ser empreendedor e facilitador de processos
alm de aliar s necessidades da empresa e s necessidades individuais de seus
colaboradores.
Teorias situacionais
133
subordinados um senso do que importante definindo a realidade organizacional. Essa segunda definio mais fluida que a primeira. Nela, o papel do lder promover valores que resultaro em um significado comum para o grupo/organizao
sobre a natureza do negcio. Teoria da Liderana Situacional, defendida por Hersey
e Blanchard (1977) afirma que o lder deve considerar a maturidade dos seus funcionrios, o contexto e a tarefa que eles esto desempenhando. Ao mesmo tempo,
deve mudar o seu perfil de mais autocrtico a mais liberal se adaptando situao
mais adequada de liderana.
Pode-se descrever quatro tipos bsicos de liderana:
liderana autocrtica o lder quem determina as ideias e o que ser
executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais.
liderana democrtica nesse estilo de liderana, o grupo considerado
o centro das decises, no to somente a pessoa do lder. Isso no significa
que, na liderana democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois
exatamente a que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das
funes de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.
liderana liberal aquela em que o lder funciona apenas como agente
de informao, reduzindo sua importncia na atividade de grupo e obtendo
o mnimo de controle; o lder estimula a iniciativa e a criatividade, atuando
como facilitador do processo.
liderana situacional a ideia de liderana situacional parte do princpio
de que o estilo de liderana a ser utilizado deve depender mais da situao
do que da personalidade do lder.
Motivao e Liderana
134
A forma como os objetivos so passados para as pessoas pode influenciar a maneira como elas executam as suas atividades e consequentemente afetar o significado que o trabalho tem para elas. A clareza dos objetivos faz com que as pessoas se
sintam mais orientadas e seguras com relao ao papel que tero que desempenhar
nos planos e aspiraes da organizao.
Teorias situacionais
135
satisfao pessoal nessa trajetria. Enquanto lder ter que basear a sua gesto na
confiana, na valorizao das pessoas, na sinergia, na cooperao e em um processo
de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado.
A liderana empreendedora deve ser levada em considerao para a eficcia
das organizaes, uma vez que pode ser um fator que influencia na motivao e no
comportamento do grupo de trabalho.
Atividades
1. Para Dubrin o comportamento do lder controlado por algumas variveis contingenciais, quais so essas variveis?
a) Comportamento voltado para tarefa e pessoas.
b) Condies do ambiente e membros do grupo.
c) Condies do ambiente e nfase nas tarefas.
d) Condies do grupo e nfase nas tarefas.
2. Fiedler aplicou o teste do pior companheiro para verificar se o lder era mais
voltado para a tarefa do que para os relacionamentos. O que esse autor apresentou como resultado?
a) Quando o lder tendia a avaliar melhor os seus pares era voltado para tarefas
e pessoas.
b) Quando o lder avaliava os seus colegas menos preferidos de forma negativa era voltado para tarefas.
Motivao e Liderana
c) Quando o lder avaliava os seus colegas menos preferidos de forma negativa era voltado para as pessoas.
136
3. Para Fiedler existem dimenses relacionadas entre o lder e sua equipe, entre
a estrutura da tarefa e poder de posio do lder. A dimenso relaes entre
lderes e liderados proposta por Fiedler refere-se a:
a) quanto o lder aceito e apoiado pelo grupo.
b) quanto o lder privilegia tarefa ou relaes.
c) quanto o lder se preocupa em divulgar suas ideias e decises.
d) quanto o lder aplica os conhecimentos da estrutura da tarefa.
4. Outra abordagem contingencial de liderana foi a desenvolvida por House, este
modelo recebeu o nome de caminho-meta, nessa abordagem o lder deve ter o
seguinte comportamento segundo o autor:
a) o lder desenvolve a equipe por meio da determinao das tarefas para atingir metas.
b) o lder desenvolve a equipe apoiando os comportamentos individuais para
atingir metas.
c) o lder ajuda o empregado a encontrar o melhor caminho para atingir metas.
d) o lder acredita que com a determinao das tarefas os funcionrios atingiro as metas.
Ampliando conhecimentos
Os autores Paul Hersey e Kennety Blanchard so os idealizadores da teoria da liderana situacional que considera o nvel de
maturidade do grupo como uma varivel a ser considerada no
exerccio de liderana. O livro Psicologia para Administradores um
clssico da literatura sobre liderana, portanto torna-se uma leitura
obrigatria para quem vai lidar com grupos ou gerenciar pessoas.
Teorias situacionais
137
139
Sinais informativos
Origem
percebida da
responsabilidade
Distinguibilidade
Consistncia
Consenso
Observao de
produo de baixa
qualidade
Rejeio, excesso
de perda produtos
devolvidos.
Custos excessivos
de produo.
Atribuio causa
baixa qualidade
Comportamento do
lder em resposta s
atribuies
Causas internas
Advertncia
Pouco esforo
Ligao 1
pouco
compromisso
Falta de
capacidade
Causas externas
Equipamento
inadequado
Transferncias
Ligao 2
Rebaixamento de
funo
Preocupao
pessoal
Treinamento
Prazos injustos
Doena dos
membros da
equipe de
produo
Motivao e Liderana
Liderana transacional
140
Outra caracterstica dessa teoria, segundo Robbins (2002), que ela tem por base
metas previamente definidas e divulgadas minuciosamente com a inteno de motivar os liderados a alcanar os objetivos organizacionais. O lder pode estabelecer um
sistema de recompensas ou punies de forma a conduzir o comportamento do grupo
da forma esperada.
Liderana transformacional
Segundo Robbins (2002) nesta teoria de liderana o lder tem o papel de inspirar
o liderado a ultrapassar seus prprios interesses em favor dos interesses organizacionais. O lder preocupa-se com o desenvolvimento dos seus liderados, trabalhando suas
necessidades desde a falta de motivao para a execuo das tarefas at a falta de
conhecimento ou habilidade para execut-las.
Ainda para o autor a liderana transformacional uma relao de justaposio,
ou seja, o lder influencia e inspira os seus liderados para alcanar as metas organizacionais ao mesmo tempo em que tambm sofre a influncia do comportamento do
grupo. Essa inter-relao de influncia o que deu origem ao nome transformacional.
Como todo relacionamento que implica em trocas, o lder no impe suas ideias,
mas expe ao grupo suas carncias e necessidades, permitindo desta forma uma
aprendizagem conjunta. Como o foco est no alcance das metas organizacionais este
tipo de relacionamento permite a liberao do potencial criativo e motivacional tanto
de lderes quanto de liderados (BERGAMINI, 2005).
Para Griffin e Moorhead (2006) a liderana transformacional est diretamente
associada capacidade do lder em provocar e instalar a mudana. Devido sobrevivncia da empresa hoje em dia estar relacionada sua capacidade de inovao, a
mudana torna-se primordial para a sua sustentabilidade, permanncia no mercado
e diferencial competitivo. Como a liderana transformacional a mais adequada para
este tipo de necessidade torna-se fundamental compreend-la de forma ampla.
141
mo e otimismo, se expressa de forma clara e acessvel ao grupo. Utiliza de histrias e situaes j vividas pela equipe como forma de facilitar a compreenso e aumentar a motivao e otimismo para o alcance das metas.
3. estmulo intelectual a criatividade incentivada pelo lder. Os funcionrios
so estimulados a fornecer novas ideias e caso elas no sejam aplicveis no
sero ridicularizados o que aumenta a probabilidade de que esse comportamento permanea por muito tempo. As sugestes podem ser para novas situaes ou melhorias de antigos processos e procedimentos.
4. considerao individualizada este componente da liderana transformacional exige que o lder seja capaz de conhecer cada funcionrio em suas
diferenas individuais, o que permeia conhecer desde a sua personalidade,
necessidades, dificuldades e seu potencial. Os funcionrios precisam perceber que so indivduos dentro do grupo e que so reconhecidos pelas suas
diferenas.
Para Robbins (2002) a liderana transformacional uma espcie de evoluo da
liderana transacional j que alcana melhores resultados.
Na liderana transformacional os liderados veem os lderes como uma pessoa que
motiva e inspira, ou seja, com caractersticas da liderana carismtica. As metas so obtidas pelo uso da intuio e valoriza a contribuio individual dos membros da equipe,
esta posio de Robbins (2002) est em consonncia com as ideias de Bass (1997).
Enquanto que na liderana transacional o lder oferece e d o suporte necessrio
para as aes, na transformacional o lder procura informar os liderados para que eles
se conscientizem da importncia de alcanar as metas organizacionais, s vezes at
priorizando as metas organizacionais em detrimento de objetivos pessoais.
Para Nemanich (2004), a liderana transformacional interfere nos nveis de satisfao dos empregados com relao ao trabalho que executam, no apenas porque so
desafiadoras a atingirem metas, mas tambm porque o ambiente de trabalho torna-se
transparentes com relao as mudanas organizacionais.
Motivao e Liderana
142
Liderana carismtica
Ivancevich e Konopaske (2006) definem carismtica como uma palavra de origem
grega que significa graa, dom divino. Para os autores hoje no existe uma definio
clara para o comportamento da liderana carismtica. Para House (apud Ivancevich;
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Konopaske, 2006, p. 350) lderes carismticos so aqueles que exercem influncia carismtica, extraordinariamente incomum, sobre seus seguidores.
Ainda para os autores existem dois tipos de lderes carismticos: lder carismtico
visionrio e o lder carismtico baseado na crise.
O lder carismtico visionrio tem como perspectiva aes de longo prazo que
so feitas mediante comunicao efetiva com os membros do grupo, convencendo
seus seguidores a associar as metas organizacionais com as metas pessoais, alcanando dessa forma os seus objetivos.
J a liderana carismtica baseada na crise tem perspectivas em curto prazo e
depende da habilidade do lder em convencer as pessoas sobre as aes que devem
ser tomadas frente a uma situao de crise e mudanas no previstas. Ele deve resolver
problemas e principalmente corrigir situaes que esto contribuindo com a crise.
Como as situaes so emergenciais, a tica pessoal do lder torna-se fundamental, pois em nome da soluo dos problemas surgidos da crise empresarial as decises
podem ser prejudiciais para a imagem da empresa ou para a vida de seus funcionrios.
O poder delegado a este tipo de liderana torna-se necessrio que tenha uma conduta
tica impecvel.
O lder carismtico
Ser visionrio
Incentivar
Demonstra entusiasmo
pessoal.
Estabelecer expectativas
elevadas.
Expressar autoconfiana.
Modelar comportamentos
coerentes.
Capacitar
Expressar apoio pessoal.
Demonstrar empatia.
Expressar confiana nas
pessoas.
Nesta figura observa-se que o papel do lder est atrelado a trs comportamentos
bsicos: ser visionrio, o lder deve planejar como uma viso pode levar as pessoas a
uma ao, exigir sempre o melhor, ou seja, ter altas expectativas quanto ao desempenho e reforar ou punir comportamentos que sejam adequados ou inadequados para
a realizao da viso. Outro comportamento esperado o de incentivar. Esse comportamento implica em o lder apresentar um entusiasmo pessoal e autntico para convencer os liderados das metas organizacionais, demonstra que confia no seu prprio
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143
desempenho (autoconfiana em seu desempenho) e buscar o sucesso. Uma vez alcanado esse sucesso, ele utiliza-o de forma a alcanar novos resultados positivos, pois na
medida em que alcana bons resultados ganha tambm maior credibilidade por parte
da equipe. O terceiro e ltimo comportamento descrito pelos autores o de capacitar.
Esse comportamento exige do lder carismtico que ele encoraje os seus seguidores
apoiando as suas ideias, minimizando as suas dificuldades pessoais e atendendo s
suas necessidades. Tem que demonstrar empatia, ou seja, colocar-se no lugar do outro
para melhor compreender a situao e por ltimo, demonstrar que confia nos membros do grupo e nas pessoas que o rodeiam.
Os autores destacam ainda que lderes carismticos podem ser malficos na
medida em que podem levar o grupo ou pessoas a comportamentos pouco ticos e s
vezes ilegais, reafirmando a importncia da tica pessoal no comportamento do lder
carismtico.
Liderana servidora
Para Kinicki e Kreitner (2006) a liderana servidora mais uma filosofia de vida do
que propriamente uma teoria de liderana.
Esta abordagem foi desenvolvida por Greenleaf em 1970 (apud KINICKI; KREITNER,
2006) acredita que os lderes devem abdicar de seus interesses pessoais em favor dos
seus subordinados, da empresa, clientes e at mesmo da comunidade na qual est inserido. Os interesses pessoais devem ficar em segundo plano e os interesses dos outros
se tornam prioridade nesse tipo de liderana.
Motivao e Liderana
O autor mais conhecido do livro Lder Servidor George Merck III que foi CEO1
da Merck & Co. em 1950. Foi considerado pela revista Fortune como um dos quatro
maiores CEO de todos os tempos. Ele instalou este tipo de liderana na sua empresa
e descobriu que esta filosofia tambm era muito lucrativa medida que assegurava
os lucros da organizao, pois os comportamentos estavam voltados para atender s
necessidades dos outros, inclusive acionistas.
144
Essa abordagem pressupe que todos os funcionrios tornem-se lderes servidores por meio de autonomia, sabedoria e, consequentemente, menos estressados e
mais saudveis.
A seguir ser apresentada a descrio dos comportamentos dos lderes servidores segundo os autores citados.
1
Georg Mark foi o principal executivo da empresa Merck & Co. CEO a sigla utilizada principalmente nos Estados Unidos da Amrica que significa Chief Executive Officer traduzindo para o portgus diretor geral.
Caractersticas da
liderana servidora
Descrio
Os lderes servidores concentram-se em ouvir
para identificar e estabelecer as necessidades e
desejos de um grupo.
2 Empatia
Os lderes servidores tentam enfatizar os sentimentos e as emoes dos outros. As boas intenes de um indivduo so pressupostas, mesmo
quando ele ou ela tem mau desempenho.
3 Cura
Os lderes servidores lutam para preservar sua integridade e a dos outros, diante do fracasso ou de
sofrimento.
4 Conscincia
5 Persuaso
Os lderes servidores dependem mais da persuaso que da sua autoridade posicional quando
tomam decises e tentam influenciar os outros.
6 Conceitualizao
7 Viso antecipada
8 Intendncia
Os lderes servidores supem que so intendentes de pessoas e dos recursos que gerenciam.
10 Construo de comunidade.
Observa-se no quadro sobre liderana servidora alguns comportamentos semelhantes aos lderes transformacionais e carismticos, como a responsabilidade pela
conduo do grupo, viso a curto e longo prazo e desenvolvem sua equipe para a
liderana servidora.
1 Ouvir
145
Liderana de nvel 5
Kinicki e Kreitner (2006) destacam que este modelo de liderana resultado de
uma pesquisa longitudinal, ou seja, o tipo de pesquisa que acompanha um determinado fenmeno por um longo perodo de tempo. Este estudo tinha como problema
de pesquisa a seguinte questo: Uma boa empresa pode se tornar uma excelente empresa? Em caso afirmativo: Como? Os pesquisadores coordenados por Collins, basearam-se nos resultados dos 15 anos de relatrios de empresas divulgados pela revista
Fortune, que antecederam pesquisa. A amostra foi composta inicialmente por 1435
empresas no perodo de 1965-1995. Foram consideradas as empresas que se mantiveram, durante este perodo, no rol das empresas com melhores resultados. Do total anterior apenas 11 conseguiram manter-se em crescimento. Aps este levantamento os
pesquisadores foram entrevistar e analisar os documentos das empresas e chegaram
elaborao da abordagem de liderana de nvel 5.
Para Collins (apud KINICKI; KREITNER, 2006), grande parte desse sucesso das empresas estava associada s caractersticas de liderana de seus gestores.
A teoria de liderana de nvel 5 tem por base uma escala de propulso que transforma os resultados de uma empresa de bom para excelente. A importncia dos funcionrios comea na base at o nvel executivo mais alto conforme modelo abaixo.
Nvel 4 lder efetivo: catalisa o compromisso e a busca vigorosa de uma viso clara e contundente, estimulando padres de desempenho mais alto.
Nvel 3 gerente competente: organiza pessoas e recursos para a busca efetiva e eficiente de objetivos
predeterminados.
Motivao e Liderana
Nvel 2 membro contribuinte da equipe: contribui com as capacidades individuais para a realizao
de objetivos do grupo, trabalhando efetivamente
com os outros em uma formao de grupo.
146
Nvel 5 executivo: constri uma grandeza duradoura atravs de uma mistura paradoxal entre a humildade pessoal e a vontade profissional.
Nvel 1 indivduo altamente capaz: faz contribuies produtivas atravs de talento, conhecimento, habilidades e bons hbitos de
trabalho.
Figura 3 O nvel 5 de hierarquia.
Observa-se a diferena entre uma empresa com resultados bons das que obtiveram resultados excelentes. Comea com a base da estrutura piramidal (nvel 1) onde a
empresa deve contar com funcionrios que tenham competncias que levem a resultados diferenciados, alm de hbitos adequados de trabalho.
A prxima escala da pirmide descreve a necessidade da empresa em contar com
membros que contribuam com os resultados do grupo (nvel 2). Estes grupos devem
ser formados por pessoas que efetivamente saibam compartilhar o espao de trabalho
para que os resultados sejam alcanados.
O nvel 3 prev que as empresas possam contar com gerentes que saibam
lidar com pessoas e administrar os recursos disponveis, para alcanar objetivos
predeterminados.
A prxima escala da pirmide (nvel 4) destinada ao lder efetivo, o autor descreve como aquele que tem a capacidade de agregar esforos destinados a alcanar cada
vez mais resultados por meio de alta performance.
Finalmente a liderana de nvel 5 onde o lder demonstra uma grande humildade
pessoal associada vontade profissional. A humildade condio para aceitar novas
ideias de mudanas e permitir a participao de outras pessoas na dinmica empresarial. A vontade de ter uma vida profissional voltada para uma realizao pessoal
fundamental para as caractersticas desse estilo de liderana.
O autor destaca ainda que no necessariamente o lder de nvel 5 tenha que
passar por todos os estgios anteriores, mas fundamental que ele tenha todas as
caractersticas descritas anteriormente.
Para Kinicki e Kreitner (2006) importante salientar trs pontos desta teoria: o
primeiro refere-se a outros fatores que levam a empresa a excelncia sem ser o lder de
nvel 5, a liderana de nvel 5 ajuda a implementar esses propulsores; o segundo que
at 2006, quando o livro foi lanado, no havia nenhuma outra pesquisa que comprovasse a teoria proposta por Collins e, finalmente, o terceiro destaque que Collins acredita que algumas pessoas jamais se tornaro lderes de nvel 5 devido ao narcisismo
e egocentrismo e necessidade de ostentao demonstrada por alguns profissionais
que no se sujeitariam a submeter-se, com humildade, s sugestes e participao de
outras pessoas.
147
Para Schwartz (apud TAMAYO, 1999; PORTO, 2005) os valores so definidos como
critrios ou metas que transcendem situaes especficas, que so ordenados por sua
importncia e que servem como princpios que guiam a vida do indivduo. Ainda para
o autor, os valores pessoais so estabelecidos considerando os objetivos e os critrios
pessoais, ou seja, variam de pessoa para pessoa.
Os valores podem ser estruturados em dois nveis: o da estrutura social geral da
qual o indivduo faz parte, e das situaes especficas da vida como a famlia, trabalho,
religio dentre outros fatores que interferem no cotidiano das pessoas.
A cultura de um pas influencia o comportamento e consequentemente os valores dos indivduos que compem esta sociedade. Da mesma forma que a cultura organizacional influencia e influenciada pelos valores dos integrantes dessa organizao
(TORRES, 2005).
Para o autor a liderana sofre grande influncia dos valores organizacionais. O
autor acredita que os comportamentos dos lderes so moldados para que se adaptem
cultura. Em contrapartida outros valores so extintos para que o indivduo consiga
sobreviver na organizao. Os valores organizacionais e pessoais esto relacionados ao
conceito de tica. Tanto a tica da empresa quanto a tica do indivduo.
Texto complementar
O criador de lderes
(HSMANAGEMENT, 2008)
Motivao e Liderana
148
149
Motivao e Liderana
150
Houve vrias mudanas. Em primeiro lugar, os cursos tm enfoque mais mundiais. Hoje, metade dos funcionrios da GE est fora dos Estados Unidos, algo que
no acontecia h dez ou 15 anos. Portanto, os assuntos, as discusses e os estudos
de caso precisam ter, necessariamente, alcance mais global. Outra das mudanas
decorreu do fato de que, na ltima dcada, boa parte de nosso crescimento veio
de aquisies de empresas, e com elas incorporamos distintas culturas. Em consequncia, tambm temos de nos esforar para integrar essas culturas em uma
nica cultura GE.
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151
Atividades
1. O sentido simblico atribudo liderana pode estar relacionado :
a) representao mental que os funcionrios atribuem ao lder como, por
exemplo, a figura do heri.
b) representao mental que os funcionrios atribuem ao lder como, por
exemplo, a marca da empresa.
c) representao mental que associa o lder aos resultados bons e ruins da empresa.
d) representao mental que associa os resultados do grupo com os resultados do grupo.
2. A teoria atributiva atribui ao lder e a seus liderados a:
a) capacidade de inovao e tecnologia da empresa.
b) capacidade de gerar resultados financeiros e de vendas.
c) capacidade de atribuir os fracassos e sucessos obtidos.
d) capacidade de atribuir os fracassos nas vendas e o sucesso de produo.
3. A liderana transacional tem suas bases na:
a) percepo do comportamento do lder e do liderado relativo ao grupo
b) possibilidade de troca seja ela econmica, poltica ou psicolgica.
c) possibilidade de receber reconhecimento social do grupo.
Motivao e Liderana
152
Ampliando conhecimentos
Neste livro o autor relata toda a pesquisa desenvolvida para
chegar teoria de liderana de nvel 5. uma leitura que possibilita uma reflexo no apenas sobre os estudos sobre liderana
como tambm ressalta a importncia da busca constante pela
excelncia corporativa.
153
155
As reunies so tambm ferramentas muito importantes para o desenvolvimento de equipes de trabalho. Pois no momento que o grupo se rene para resolver
problemas e encontrar solues que os conflitos pessoais podem emergir. Quando os
conflitos pessoais ficam evidenciados so mais passveis de interveno por parte da liderana que pode tentar encontra solues ou minimiz-las. Os comportamentos que
podem ser trabalhados pelo lder para facilitar as relaes interpessoais so: o respeito
pelas ideias divergentes, diversidades, entre outros comportamentos relacionados s
relaes sociais no trabalho.
Apesar da importncia incontestvel das reunies de trabalho existem crticas
a esse mecanismo. Para Maximiano (1993) a falta de objetividade das reunies e o
tempo de durao so os principais pontos que so destacados como prejudiciais nas
reunies.
O autor salienta ainda que Robert Townsend ficou muito em evidncia quando
conseguiu recuperar a empresa Avis Rent-Car, ele chegou a propor que as reunies
fossem realizadas sem cadeiras para que as pessoas ficassem desconfortveis e desta
forma as decises seriam tomadas mais rapidamente e o desperdio de tempo seria
menor. O autor destaca que a durao e a falta de objetividade das reunies foram discutidas em um livro intitulado Odeio Reunies, onde as reclamaes sobre as reunies
so bastante frequentes. Nessa linha de pensamento Maximiano (1993) destaca seis
motivos para as pessoas no gostarem de reunies que esto descritos a seguir:
1. marcar reunies constantemente ou dizer que est sempre em uma reunio,
antigamente denotava que o gerente era uma pessoa muito importante e
que nunca tinha tempo para atender ningum. Atualmente este excesso de
reunies ou indisponibilidade de atender ao cliente pode significar que o seu
desempenho como gerente no est sendo eficaz. Hoje, dizer ao cliente que
est em reunio e no pode atend-lo, deixou de ser sinnimo de importncia
e transformou-se em possibilidade de perder o cliente;
Motivao e Liderana
156
3. pode tambm servir como uma espcie de proteo para o gerente que no
quer assumir a responsabilidade pelas decises tomadas, com isso atribui essa
responsabilidade ao grupo dizendo que a deciso foi resultado do grupo;
4. o autor destaca que algumas reunies so utilizadas como teatros onde as pessoas convocadas no sabem que alguns membros j combinaram os resultados
antes da discusso e fazem uma representao at chegarem ao resultado combinado previamente, ou seja, manipulam as pessoas que esto na reunio;
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Motivao e Liderana
158
uma equipe do banco visita a direo da empresa para cobrar um emprstimo e negociar novos prazos;
os coordenadores de um projeto envolvendo clientes de outros pases negociam novos prazos e procedimentos de implantao.
O grau de complexidade do processo de trabalho depende do nvel de dificuldade da deciso a ser tomada, ou seja, as decises que envolvem mais conflitos de
interesses so as de maior complexidade.
Os trabalhos desenvolvidos em grupos ou reunies de trabalho devem levar em
considerao o tipo de grupo que est sendo formado. Segundo proposta da Equipe
Grifo (1996) existem diferenas nos grupos, quanto as suas finalidades, durao e
componentes.
Para os pesquisadores da Equipe Grifo (1996) os grupos podem se reunir para a
realizao de trabalhos que tenham interface, ou seja, um departamento depende da
sequncia do trabalho de outra rea. Por exemplo, um time de produo reunindo-se
com grupo de logstica para que no faltem peas na produo.
Outro tipo o grupo de gerentes, nesse grupo as pessoas convivem h mais
tempo, portanto se conhecem mais facilitando o conhecimento e integrao entre
os componentes. As reunies gerenciais so mais de processo decisrio e soluo de
problemas.
Grupo de trabalho permanente o grupo onde as pessoas convivem
diariamente, neste grupo podem existir problemas de relacionamento interpessoais dependendo do nvel de amadurecimento da equipe. Se o grupo j
estiver com os papis definidos a tendncia que os conflitos j estejam solucionados ou sob controle.
Grupos de trabalho contingencial so formados em funo de contingncias ambientais. Por exemplo, as pessoas que trabalham prximas uma das
outras podem formar um grupo em funo das contingncias ou situaes
do ambiente. Alunos podem formar um grupo de estudos por morarem no
mesmo bairro.
159
Grupo de gerentes
Grupo de
trabalho de
interface
Trabalho de
equipe
Grupo de
trabalho
contingencial
Grupo de
trabalho
permanente
Grupo de
trabalho
temporrio
Motivao e Liderana
160
Existe outro problema que deve ser levado em considerao pela sua relevncia,
que as relaes entre os participantes. Essa relao tem de ser harmoniosa para que
as reunies alcancem os resultados esperados. As decises precisam ser tomadas com
bases racionais, antes das intuitivas. No entanto as decises baseadas na racionalidade
devem estar calcadas em um nmero significativo de informaes que sustentem as
decises.
161
O autor Maximiano (1993) destaca como fundamental que sejam seguidas as seguintes regras:
inicie a anlise pelas informaes concretas, percorra o caminho do racional para o intuitivo, ou seja, baseie-se em fatos objetivos primeiramente, e s aps ter se esgotado todos os fatos, utilize a intuio;
evite as conversas paralelas, pois deslocam a ateno do grupo;
estimule a participao de todos, evitando desta forma o individualismo exagerado;
evite que a reunio se torne um espao para discusses de problemas
de relacionamento do grupo.
Motivao e Liderana
162
mente levanta questes para o grupo como: Ento, como podemos colocar
essa ideia no papel? Como podemos sintetizar essa ideia? Ser que no estamos
falando a mesma coisa?
dicionarista uniformiza os termos tcnicos falados por profissionais de diferentes reas do conhecimento. Desempenha papel fundamental eliminando
barreiras de compreenso de terminologias especficas de reas de atuao.
Este membro do grupo facilita a compreenso de termos tcnicos, por exemplo se o grupo possuir pessoas formadas na rea de humanas e de engenharia
aeronutica o vocabulrio tcnico com certeza no ser o mesmo. O dicionarista traduzir para ambos os grupos os termos que no forem de compreenso de seus membros.
cientista o cientista preocupa-se com as informaes prestadas. Frequentemente faz perguntas como: Isso uma informao ou uma opinio? Quantas
pessoas sero afetadas?
desafiador seu papel questionar os objetivos, os mtodos de trabalho e as
relaes entre os membros do grupo. Ele procura evitar que o grupo se atenha
a detalhes e perca a viso do todo.
comunicador diminui os rudos de comunicao entre os elementos do
grupo. Acalma as discusses e cria um ambiente de descontrao, ouve as
ideias alheias e facilita a comunicao entre as pessoas que tm dificuldades
de relacionamentos.
Todos os papis so muito importantes para o sucesso das reunies. Cabe ao
gerente estimular os participantes a desempenharem os papis que melhor se adaptem a eles.
163
164
3. Finalizao:
estabelecer com base nas concluses finais quem e quando dever executar as aes decididas;
Texto complementar
165
Motivao e Liderana
Todos participam!
166
D oportunidade a cada um para participar na reunio. Para que no haja confuses e falem todos ao mesmo tempo, no dia em que marcar a reunio refira os
assuntos que vo ser tratados e o que quer ouvir de cada um dos colaboradores.
Deste modo, podem preparar com cabea, tronco e membros os comentrios a
fazer e todos tm um espao e tempo formal para comunicar, sem desrespeitar a
comunicao dos outros.
Cada um responsvel!
Se so avisados que tm de fazer uma comunicao durante a reunio, os seus
colaboradores ficam responsveis por ela e o melhor mesmo serem originais. ProEsse material parte integrante do Curso de Atualizao do IESDE BRASIL S/A,
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cure que adotem um estilo de comunicao que aumente a produtividade da reunio e a torne mais criativa.
H ideias boas que no despertam a ateno pelo simples fato da forma como
foram transmitidas. Facilite a vida aos seus colegas, tornando-se compreensvel se eles
compreendem, contribuem para o sucesso da reunio e, quem sabe, das suas ideias.
Poucas interrupes e distraes!
No pode permitir que a ateno se perca, por isso tente agarr-la a todo o
custo, criando formas criativas para minimizar as interrupes e distraes. Por
exemplo, estabelea uma multa para quem interromper um colega que est a falar.
uma ideia divertida e pode dar resultados!
O importante criar um ambiente agradvel e receptivo s ideias de todos. Se
sentem que so ouvidos, mais motivao tm para apresentar pequenas questes
que se podem revelar importantes.
As diferentes vozes ou os diferentes estilos de comunicao podem tornar-se uma
verdadeira fonte de riqueza!
Fazer reunies um dos grandes passatempos dentro da vida empresarial. Admitimos que as reunies podem ser muito teis quando se trata de informar ou de tomar
uma deciso. Mas, muitas vezes, consomem tempo, o seu e o dos outros participantes,
sem produzir resultados.
Faa uma reunio apenas quando for realmente necessrio. Muitas vezes as
reunies so feitas apenas por hbito. Faa-a quando for relevante ou regularmente
para fazer um ponto da situao.
Elabore uma ordem de trabalho com antecedncia. Comunique-a com antecedncia s pessoas que convocou para a reunio, para estas poderem se preparar.
Tente tambm respeitar a ordem do dia, evitando assim grandes divagaes.
Reunir durante demasiado tempo no serve de nada. A concentrao dos participantes desaparece depois de 75 minutos. Se ficar preso numa reunio "maratona",
tente introduzir intervalos regulares.
Tente comear a tempo, mesmo se ainda faltam algumas pessoas.
Pode jogar com o timing dependendo do tipo de pessoas com as quais vai
reunir. Se souber que os participantes tm a tendncia de se alargarem sobre os
assuntos, marque a reunio para pouco antes do almoo ou para o fim do dia. Se so
pessoas que nunca so pontuais, marque para uma hora estranha, por exemplo 17
minutos depois de uma hora, para despertar a pontualidade.
167
Atividades
1. As reunies existem nas organizaes para analisarem as situaes e tomar decises, portanto so importantes por qu?
a) Porque os seus resultados podem garantir a sobrevivncia da empresa.
b) Porque as pessoas conversam e expem seus pensamentos.
c) Porque ocorrem com muita frequncia e proporcionam atualizao.
d) Porque as pessoas se sentem motivadas a participar das conversas e decises.
2. O gerente pode utilizar as reunies para identificar ou promover:
Motivao e Liderana
168
Ampliando conhecimentos
169
Gabarito
Conceitos de motivao
1. B
2. C
3. D
4. B
171
3. B
4. A
1. A
172
2. C
3. A
4. D
Teorias situacionais
1. B
2. B
3. A
4. C
173
3. B
4. D
Motivao e Liderana
4. A
174
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