Ferramentas Da Qualidade

Ferramentas da Qualidade
Mtodos de melhoria contnua

Ciclo PDCA de Deming
Kaizen
Ferramentas de trabalho em grupo
FERRAMENTAS DA
QUALIDADE
Crculos da Qualidade
Brainstorming
Mtodo de nfase
Diagrama de Pareto (Regra 80/20)
Histogramas
Diagrama Causa-Efeito (Ishikawa)
Ferramentas para a Excelncia
Tcnicas de Medio da Satisfao do Cliente

Benchmarking
Planeamento da Qualidade
Modelo EFQM
2
Ciclo PDCA de
Mtodos de melhoria
contnua
Deming
Ciclo PDCA de Deming
Metodologia
Tcnica de melhoria contnua do desempenho
P (Plan)
D (Do)
C (Check)
A (Act)
global da organizao
Plan
Objectivo:
Procura contnua de melhores mtodos de
Act
Do
realizao da actividade
Sensibilizao para melhoria
Check
Reforo da estrutura da empresa

5
Pressupe
Abordagem estruturada e sistemtica da actividade
Monitorizao da actividade
Capacidade de resposta relativamente a problemas
Kaizen
Listar
Problemas
Apresentar
Solues
Procurar
Causas
Analisar
Dados
Definir
Solues
Seleccionar
Problemas
Kaizen
Kai
Tcnica estratgica de melhoria contnua
Zen
Mudana
Melhorar
Objectivo:
Focalizao no Cliente
Perspectiva global da actividade
Kaizen
Reduo de custos associados actividade
Melhoria Contnua
Melhoria contnua do desempenho

9
1
0
Kaizen - Conceito de guarda chuva
Aspectos Relevantes
Orientao para o Cliente
Focalizao nas fases do processo que geram valor
acrescentado
Ganhos de produtividade
Economia de espao
Resultados de curto prazo
Assume diferentes teorias
Investimento baixo
Utiliza diversas ferramentas
Motivao e responsabilizao dos colaboradores
Possibilita uma dinmica global de processo

1
1
1
2
Metodologia
PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Ferramentas de
trabalho em Grupo
1
3
1
4
Crculos da Qualidade
Grupo de colaboradores voluntrios (6 a 10):
Permanente
Crculos da
Por sector /departamento
Qualidade
Objectivo:
Melhorar continuamente
Revitalizar a organizao
Estimular processos de mudana
1
5
1
6
Utilidade (vocao dupla)
Utilidade (vocao dupla) Cont.
Ordem social
Ordem econmica
Facilitam a participao do pessoal na vida da

empresa (exprimir opinies,)
Melhoram o nvel de desempenho da actividade

Reduzem a no - qualidade
Melhoram as relaes internas (permutas, partilha, ...)

Aumentam a motivao (satisfazem necessidades de
realizao pessoal - direco exprime confiana e reconhece
competncia)
1
7
Funcionamento
Factores Crticos de Sucesso
Regras
Empenho e compromisso da Direco
Grupo Director (Coordenadores)
Formao
Animador
dos
Coordenadores
Animadores
1 sesso de 2 em 2 semanas
Cumprimento das regras
2 horas/sesso (mximo)
Acompanhamento da implementao
Dedicao a questes especficas
das solues
Tratar uma questo de cada vez

Recorrer a ferramentas de trabalho de grupo
1
8
Divulgao da informao
1
9
2
0
Brainstorming
Tcnica de grupo para gerar ideias
construtivas e criativas de todos os
participantes, relativamente a um assunto
especfico
Consiste em estimular a criatividade
Brainstorming
Objectivo:
Produzir um grande nmero de ideias num
curto espao de tempo
2
1
problemas
solues potenciais de problemas
itens a monitorizar
etc.
2
2
Metodologia
Regras
Marcar tempo limite para a sesso
Decidir o tpico
da anlise
Expressar uma ideia de cada vez

Cada participante, vez, contribui
com uma ideia sobre o tpico
Aceitar qualquer ideia sem discusso
Registar todas as ideias
Ser sinttico na exposio das ideias

Discutir e clarificar as ideias
apresentadas
Saber ouvir (desenvolver as ideias j expressas)
Continuar o processo at que a

equipa sinta que esgotou as ideias
No criticar
2
3
2
4
Anlise
Agrupar as ideias da mesma natureza (para
evitar redundncias)
Rejeitar as ideias que no respeitam ao
QQQOCP
assunto definido
Rever os resultados
2
5
2
6
QQQOCP
Tcnica que consiste na resposta de maneira
sistemtica s questes:
A Quem diz respeito, responsvel, ...
De Que se trata, temas, aces, fases, ...
Mtodo de nfase
Quando, durao, frequncia, ...

Onde, lugar, distncias, ...
Como, materiais, equipamentos, meios, ...
Porque realizar tal aco, respeitar tal
procedimento, valorizar tal deciso, ...
Objectivo:
Cingir o mais completamente possvel uma
causa, uma soluo, uma ideia, etc.
2
7
2
8
Mtodo de nfase
Metodologia
Comparao
Tcnica de comparao de factores
sucessiva
de
dois
factores,
assinalando-se o factor de maior importncia
Objectivo:
Prioritizar problemas, factores, ou aces a
desenvolver (de forma qualitativa)
Factor
Pontuao
5
6
2
9
3
0
Diagrama de Pareto (Regra 80 / 20)

Mtodo que permite analisar de maneira muito
simples as situaes de melhoria
Diagrama de Pareto
Objectivo:
Determinar a importncia dos problemas para
os classificar por ordem decrescente de
importncia (de forma quantitativa)
3
1
3
2
Metodologia
1. Estabelecer a lista de problemas (tipo de defeitos)
2. Valorizar ou quantificar a importncia de cada
um deles (n. de defeitos por tipo)
Histogramas
3. Somar os valores obtidos e calcular para cada

parcela a sua parte em percentagem relativa
4. Ordenar as percentagens obtidas por valores
decrescentes
5. Represent-las graficamente em coluna
6. Traar o grfico dos valores acumulados
3
3
3
4
Histogramas
Metodologia
Mtodo que permite analisar a frequncia de

ocorrncias
1. Definio de classes (intervalos de ocorrncia)

2. Contagem da frequncia da ocorrncia de cada
classe
Objectivo:
3. Esboo do grfico
Descrever tipos de variao
4. Anlise da variao (reconhecimento da distribuio)
Validar distribuies de frequncia
3
5
3
6
Caso prtico
14
11
14
14
13
12
14
13
15
13
12
14
13
11
16
14
14
13
12
14
15
10
14
16
13
13
12
14
15
12
12
13
15
13
14
13
14
13
14
14
13
15
12
17
16
13
11
15
14
13
Diagrama Causa Efeito
3
7
3
8
Diagramas Causa-Efeito (Diagramas Espinha de
Metodologia
Peixe ou Diagramas de
Ishikawa)
Brainstorming
Tcnica de anlise das causas potenciais de

um determinado problema (efeito)
Anlise das causas potenciais
Objectivo:
Tendo em considerao que:
Identificar todas as causas potenciais de um
Para cada problema existe uma ou mais
problema
causas
Obter uma viso global do problema

3
9
4
0
10
Critrios de Anlise das Causas

5 Ms
Mo-de-Obra
Apresentao dos Resultados
Causas Potenciais
Pessoal, qualificao, formao,
experincia, etc.
Mquina
Equipamentos produtivos, de
inspeco, informticos, etc.
Material
Matria-prima, componentes, etc.
Mtodo
Especificaes, planos,
procedimentos, processos, etc.
Meio
Mo-de-Obra
Mquinas
Material
EFEITO
Mtodo
Meio
Luz, rudo, vibrao, temperatura,

humidade, etc.
4
1
4
2
Listar
Problemas
Apresentar
Solues
Procurar
Causas
Ferramentas para
a Excelncia
Analisar
Dados
Definir
Solues
Seleccionar
Problemas
4
3
4
4
11
Benchmarking
Processo
contnuo
de
monitorizao
do
desempenho de produtos, servios e prticas
Benchmarking
Objectivo:
Identificar as melhores prticas de actuao
Melhorar continuamente o desempenho
Suportar a tomada de deciso na definio de
Planos Estratgicos
4
5
4
6
Tipos de benchmarking
Metodologia
Benchmarking Interno - anlise da performance de

determinado
departamento
relativamente aos restantes
Benchmarking
Competitivo
da
Planear
organizao,
Analisar
anlise
da
performance da organizao relativamente a
organizaes da mesma actividade de negcio
Integrar
Benchmarking Funcional - anlise da performance
Agir
funcional da organizao relativamente a entidades

terceiras com nveis funcionais equivalentes
4
7
4
8
12
Metodologia
Metodologia
Identificar o objecto do benchmarking
Planear
Planear
Seleco do produto resultante da actividade
Identificar o(s) parceiro(s) de benchmarking
de negcio, ou a funo alvo de anlise
Analisar
Analisar
Integrar
Integrar
Agir
Agir
Seleco das organizaes/departamentos

internos que sirvam de termo de comparao
4
9
5
0
Metodologia
Metodologia
Planear
Planear
Identificar o parceiro de benchmarking
Analisar
Integrar
Identificar o parceiro de benchmarking
Determinar o mtodo de recolha de

informao
Consulta:
Bibliotecas
Analisar
Determinar o mtodo de recolha de

informao
Integrar
Recolher a informao
Internet
Agir
Agir
Estudos, etc.
Realizao de visitas (entrevistas)
Guies
Grelhas de preenchimento
Participao em seminrios e conferncias

Contactos com associaes profissionais
5
1
5
2
13
Metodologia
Metodologia
Determinar o gap de desempenho e
projectar futuro
Planear
Planear
Utilizao de matrizes
Comparao de fluxogramas entre as
organizaes
Comunicar os resultados
Analisar
Analisar
Anlise de Gap
Integrar
Grupo:
Integrar
Processo:
Etapa/Actividade
Agir
Prtica Actual
Melhor Prtica
Aco
Mais Valia
Identificao dos nveis aos quais vo ser

comunicados os resultados
Seleco dos canais de divulgao dos
resultados
Apresentao de recomendaes
Agir
5
3
5
4
Metodologia
Metodologia
Desenvolver planos de aco
Planear
Planear
Comunicar os resultados
Identificar as prioridades de implementao

Descrever tarefas especficas a realizar e
Analisar
Integrar
Agir
Estabelecer objectivos
Analisar
definir os resultados expectveis

Estabelecer um cronograma de implementao
Rever os objectivos
Analisar o impacto das alteraes (a nvel
interno, externo)
Validar os objectivos
Integrar
Avaliar os recursos necessrios
Agir
5
5
5
6
14
Metodologia
Desenvolver planos de aco
Tcnicas de
Avaliao da
Satisfao dos
Clientes
Implementar planos e monitorizar

resultados
Planear
Implementar um piloto
Analisar
Avaliar a adequao, a eficcia e a eficincia

das alteraes introduzidas
Integrar
Agir
5
7
5
8
Metodologia
Tcnicas de Avaliao da Satisfao dos

Clientes
Segmentao do mercado
TCS - Total Customer Satisfaction
Elaborao de questionrios
Identificao de atributos crticos
Follow-up dos questionrios
Vertente interna/externa
Tratamento dos dados
Anlise de Gaps
Anlise dos dados
Objectivo
Definio de aces
Posicionar a organizao face aos atributos

crticos
5
9
6
0
15
Metodologia
Metodologia
Segmentao do Mercado (critrios)
Elaborao de Questionrios
geogrficos
Listagem de atributos possveis
caractersticas genricas da actividade dos
Definio dos nveis de classificao
Clientes
Definio do perodo de anlise
caractersticas da gesto
caractersticas das compras
6
1
6
2
Metodologia
Metodologia
Follow-up do Questionrio
Tratamento de Dados
Aumento da participao
Compilao da informao
Esclarecimento
Parametrizao informtica
Carregamento em base de dados
Processamento
6
3
6
4
16
Metodologia
Metodologia
Anlise dos Dados
Anlise dos Dados
Anlise gaps
Comparao entre atributos
(identificados interna/externamente)
Identificao dos atributos crticos

Identificao
dos
nveis
aceitveis
excepcionais
Comparao entre nveis aceitveis e

excepcionais (interna/externamente)
Comparao entre desempenhos
esperados e reais
6
5
Confrontao da satisfao do
Cliente(organizao/concorrncia/ano)
6
6
Planeamento da Qualidade
Mtodo estruturado de Gesto da Qualidade
Elemento fundamental no TQM - Total Quality
Management
Planeamento da
Qualidade
Objectivo:
Criao de uma cultura de empresa
Satisfao das necessidades e expectativas
dos Clientes
Satisfao dos Colaboradores
Melhoria contnua
6
7
6
8
17
Aspectos Relevantes do TQM
Pressupe
Identificao dos objectivos crticos
Focalizao
no Cliente
Envolvimento
dos Colaboradores
Avaliao dos recursos disponveis

Estabelecimento de medidas de performance
Planeamento
dos Processos
Desenvolvimento de Planos de Implementao

Reunies peridicas de reviso do Sistema
Melhoria
Contnua
Gesto dos
Processos
PLANEAMENTO DE HOSHIN
6
9
7
0
5 Elementos Chave do Planeamento de Hoshin
Planeamento de Hoshin
Plano de Negcio - descreve a actividade de

Conjunto de regras que visam encorajar os
negcio
Plano de Longo Prazo - descreve as perspectivas
colaboradores da organizao a empreenderem
futuras do negcio
aces de:
Plano Anual - Alinhado com o Plano de Longo
anlise de problemas
Prazo, descreve as actividades a desenvolver
Tabelas de Reviso - Comparam os resultados
criao de Planos de Melhoria
actuais, com os expectveis, e documentam as

alteraes aos planos
monitorizao da perfomance
Registo de Ocorrncias - documentam problemas
implementao de melhorias
e causas potenciais
7
1
7
2
18
Planeamento de Hoshin implica:
Misso
Focalizao nos aspectos essenciais da actividade:
Propsito ou razo de ser de uma organizao

(O que fazemos e quem servimos)
Definio da Misso
Definio da Viso
Definio da Poltica
Definio de Objectivos
Definio de Indicadores de Desempenho
Conduo das Revises
Viso
Estado desejado para a organizao no futuro
(Pode ser visto como o objectivo ltimo da
organizao)
7
3
7
4
Objectivos
Poltica
Forma explcita dos resultados que a
Conjunto de intenes e orientaes de uma
organizao pretende atingir com a sua
organizao, expressas formalmente pela
actividade
Gesto de Topo
Devem ser:
exequveis
mensurveis
priorizados
calendarizados
7
5
7
6
19
Escolha dos Indicadores
Indicadores de Desempenho
Classes Genricas Indicadores de Desempenho e
Medida da concretizao de um determinado
Respectivas Mtricas
objectivo
Classe do indicador
Tem associada uma mtrica que depende de:
Objectivo
Eficcia
Medir a capacidade de desenvolvimento

de uma actividade
Mtrica
input actual / input planeado
objectivo a alcanar
Eficincia
Medir a capacidade de planeamento

dos resultados dos processos
medida aplicvel
Qualidade
Medir a capacidade de realizao

correcta das tarefas
n de unidades produzidas correctamente

t otal de unidades produzidas
Tempo
Medir a capacidade de cumprimento

dos prazos estabelecidos
n de unidades produzidas dentro do prazo
expresso de clculo
fontes dos dados necessrios
Produtividade
outputactual / outputplaneado
Medir os recursos necessrios ao

processamento de resultados
t otal de unidades produzidas
output / inputs
7
7
7
8
Validao dos Indicadores
Conduo das Revises
Critrios para a verificao da adequao do indicador ao

objectivo
Critrios
Implica
Anlise planeamento inicial
Anlise do estado actual do Plano
Identificao de gaps entre os resultados

obtidos e os resultados expectveis
Aprendizagem assimilada e implicaes

futuras
Planeamento futuro
Verificao
Validao
O indicador satisfaz o objectivo ?
Cobertura
O indicador abrange todos os factores relevantes ?
Comparabilidade
O indicador comparvel ao longo do tempo ?
Integralidade
O indicador recorre a todas as fontes de dados ?
Utilidade
O indicador conduz a aces ?
Compatibilidade
O indicador compatvel com os dados existentes

e com fluxo de informao ?
Eficincia de custos
Qual o custo/benefcio da implementao do

indicador ?
7
9
8
0
20
Metodologia de Implementao
Desdobramento do Hoshin
Presidente
Meio
envolvente
Viso e plano a
longo prazo
Objectivo
Chave
Estratgia
Director Geral
Objectivos de mdio
prazo
Objectivo
Chave
Chefe de Departamento
Planear
Desenvolver
Desdobramento
do Hoshin
Hoshin
Anual
Estratgia
Diagnstico da
Gesto de Topo
Controlar
Controlo
do
Hoshin
Objectivo
Chave
Estratgia
Desdobramento da estratgia aos restantes nveis

da organizao
Agir
Cada colaborador tem a responsabilidade de

estabelecer os objectivos
8
1
8
2
Modelo EFQM (European Foundation for Quality

Management)
Modelo de Excelncia organizacional

Objectivo:
Modelo EFQM
Melhoria do desempenho
Avaliao baseada em factos
Integrao das actividades crticas da qualidade
Estimulao da auto-avaliao
Promoo da Excelncia
8
3
8
4
21
Base do Modelo
Estrutura do Modelo
8 conceitos subjacentes Excelncia:
9 critrios divididos em meios e resultados
Orientao para os resultados
Resultados
Meios
Orientao para o Cliente e Mercado

Liderana e perseverana no propsito
Resultados
Pessoas
Pessoas
Gesto por processos e factos

Envolvimento e desenvolvimento das pessoas
Liderana
Poltica
e
Estratgia
Processos
Resultados
Clientes
Resultados
Chave do
Desempenho
Aprendizagem contnua, inovao e melhoria

Parcerias
e
Recursos
Desenvolvimento de parcerias
Resultados
Sociedade
Responsabilidade Pblica
Inovao e Aprendizagem
8
5
Critrios Meios
8
6
Sub-critrios relacionados com Liderana:
1. Liderana
1a. A equipa da gesto (lderes) desenvolve a

misso, viso e valores e actua como modelo de
uma cultura de Excelncia.
Como os lderes desenvolvem e facilitam o

atingimento da misso e viso, desenvolvem os
valores necessrios para o sucesso a longo prazo
e os implementam atravs de aces e
comportamentos adequados, e esto pessoalmente
envolvidos em assegurar que o sistema de gesto
da organizao est desenvolvido e implementado.
1b. A equipa da gesto ( lderes) encontra-se

pessoalmente envolvida em assegurar que o
sistema de gesto da Organizao
desenvolvido, implementado e melhorado de
forma contnua.
8
7
8
8
22
Sub-critrios relacionados com Liderana:

2. Poltica e Estratgia
1c. A equipa da gesto (lderes) est envolvida com

Clientes, Parceiros e Representantes da
Sociedade.
Como a Organizao implementa a sua misso e

viso atravs de uma estratgia claramente centrada
nas expectativas dos stakeholder e suportada por
polticas, planos, objectivos, metas e processos
relevantes.
1d. A equipa da gesto (lderes) motiva, apoia e

reconhece as pessoas da Organizao .
8
9
Sub-critrios relacionados com Poltica e

Estratgia:
Sub-critrios relacionados com Poltica e

Estratgia:
2a. A poltica e a estratgia baseiam-se nas

necessidades e expectativas presentes e
futuras dos stakeholders.
2b.
9
0
2c. A poltica e a estratgia so desenvolvidas,

revistas e actualizadas.
2d. A poltica e a estratgia so desdobradas atravs
de uma abordagem de processos-chave.
A poltica e a estratgia baseiam-se em

informaes provenientes da medio do
desempenho, investigao, aprendizagem e
actividades associadas.
2e. A poltica e a estratgia so comunicadas e

implementadas.
9
1
9
2
23
Sub-critrios relacionados com Pessoas:

3. Pessoas
3a. Os recursos humanos so planeados,

geridos e melhorados.
Como a Organizao gere, desenvolve e liberta o

conhecimento e pleno potencial dos seus
Colaboradores, seja ao nvel individual, das equipas
ou da Organizao, e como planeia estas
actividades de forma a apoiar a sua Poltica e
Estratgia e a operacionalidade efectiva dos seus
processos .
3b. O conhecimento e competncias das pessoas

so identificados, desenvolvidos e retidos.
3c.
Os
Colaboradores
responsabilizados.
so
envolvidos
9
3
9
4
Sub-critrios relacionados com Pessoas:

4. Parcerias e Recursos
3d. Os Colaboradores e a Organizao dialogam.
3e. A Organizao recompensa, reconhece e cuida

dos Colaboradores.
9
5
Como a Organizao planeia e gere as suas

parcerias externas e os seus recursos internos de
forma a apoiar a sua Poltica e Estratgia e a
operacionalidade efectiva dos seus Processos .
9
6
24
Sub-critrios relacionados com Parcerias e

Recursos:
5. Processos
4a. Gesto das Parcerias Externas.

4b. Gesto dos Recursos Financeiros.
4c. Gesto das Instalaes, equipamentos e materiais.
4d. Gesto da Tecnologia.
Como a Organizao concebe, gere e melhora os

seus processos de forma a apoiar a sua Poltica e
Estratgia, bem como satisfazer por completo e
gerar valor aos seus Clientes e outros
stakeholders.
4e. Gesto da informao e do conhecimento.
9
7
Sub-critrios relacionados com Processos:
9
8
Sub-critrios relacionados com Processos:
5a. Os processos so sistematicamente concebidos e

geridos.
5d. Os produtos e servios so produzidos, entregues

e assistidos.
5b. Os processos so melhorados medida das

necessidades, atravs da inovao, de forma a
satisfazer totalmente e gerar valor aos Clientes e
outros stakeholders.
5e. As relaes com os Clientes so geridas e

realadas.
5c.
Os produtos e servios so concebidos e

desenvolvidos com base nas necessidades e
expectativas dos Clientes.
9
9
1
0
25
Critrios Resultados
Sub-critrios relacionados com ResultadosClientes:
6. Resultados Clientes
6a. Resultados decorrentes da avaliao da percepo.
O que a Organizao est a alcanar relativamente
aos seus Clientes externos.
6b. Indicadores de desempenho
1
0
1
0
Sub-critrios relacionados com ResultadosColaboradores:

7. Resultados Pessoas

aos seus Colaboradores.
7b. Indicadores de desempenho.
1
0
1
0
26
Sub-critrios relacionados com ResultadosSociedade:

8. Resultados Sociedade

Sociedade, seja ao nvel local, nacional ou
internacional.
8b. Indicadores de desempenho.
1
0
1
0
Sub-critrios relacionados com Resultadoschave do desempenho:

9. Resultados-chave do desempenho
9a. Resultados-chave do desempenho.
ao desempenho planeado.
9b. Indicadores-chave do desempenho.
1
0
1
0
27
RADAR- A Lgica da Avaliao
Cada sub-critrio meios avaliado considerando:
Resultados ;
Abordagem ;
Desdobramento;
o desdobramento da abordagem
Avaliao;
a avaliao e reviso da abordagem
Reviso.
a abordagem utilizada
as melhorias alcanadas
1
0
1
1
Matriz de Avaliao - Sub-Critrios Meios
Cada sub-critrio resultados avaliado

considerando:
as tendncias
os objectivos
as causas
a abrangncia
1
1
1
1
28
Matriz de Avaliao - Sub-Critrios Resultados

A pontua o e o peso dos vrios critrios:
1
1
1
1
O Processo de Auto-Avaliao
Auto-Avaliao
Criar empenhamento
Reviso peridica, profunda e sistemtica
Planear a Auto-Avaliao
Estabelecer/acordar o
Sistema de Avaliao
Objecto da Avaliao: Actividades de uma Organizao

Referencial: Critrios do Modelo PEX / EQA.
Avaliao dos
Progressos
Comunicar o Processo
Formar os Colaboradores
Outputs: Lista consensual de pontos fortes e reas de
Efectuar a Auto-Avaliao
melhoria e um perfil de pontuao que possibilita

atribuio de
Construir Plano de Aco
prioridades na execuo futura dos

Implementar Plano de Aco
planos de melhoria.
1
1
1
1
29
O que est envolvido num Processo

de Auto-Avaliao
O que est envolvido num Processo

de Auto-Avaliao
Envolvimento e empenhamento da gesto de topo;

Definio do mbito e objectivo(s);
Elaborao e implementao de Planos de Aco;
Adopo, adaptao ou desenvolvimento de um

Obteno de melhorias e partilha de boas prticas;
processo de medio;
Realizao da Auto-Avaliao;
Monitorizao regular dos progressos.
Recolha e anlise de dados;

Avaliao e reviso;
Retroinformao e partilha de melhores prticas.
1
1
1
1
Benefcios da Auto-Avaliao
Consciencializao;
Medio;
Focalizao;
Planeamento;
Partilha.
1
1
30

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Possibilita uma dinmica global de processo

Por sector /departamento

Utilidade (vocao dupla)

Utilidade (vocao dupla) Cont.

Facilitam a participao do pessoal na vida da

Melhoram o nvel de desempenho da actividade

Melhoram as relaes internas (permutas, partilha, ...)

Factores Crticos de Sucesso

Empenho e compromisso da Direco

Grupo Director (Coordenadores)

Cumprimento das regras

Dedicao a questes especficas

Tratar uma questo de cada vez

Expressar uma ideia de cada vez

Aceitar qualquer ideia sem discusso

Registar todas as ideias

Ser sinttico na exposio das ideias

Saber ouvir (desenvolver as ideias j expressas)

Continuar o processo at que a

Rejeitar as ideias que no respeitam ao

Quando, durao, frequncia, ...

Tcnica de comparao de factores

assinalando-se o factor de maior importncia

Diagrama de Pareto (Regra 80 / 20)

3. Somar os valores obtidos e calcular para cada

Mtodo que permite analisar a frequncia de

1. Definio de classes (intervalos de ocorrncia)

4. Anlise da variao (reconhecimento da distribuio)

Validar distribuies de frequncia

Diagrama Causa Efeito

Diagramas Causa-Efeito (Diagramas Espinha de

Tcnica de anlise das causas potenciais de

Anlise das causas potenciais

Identificar todas as causas potenciais de um

Para cada problema existe uma ou mais

Obter uma viso global do problema

Critrios de Anlise das Causas

Apresentao dos Resultados

Matria-prima, componentes, etc.

Luz, rudo, vibrao, temperatura,

desempenho de produtos, servios e prticas

Benchmarking Interno - anlise da performance de

Benchmarking Funcional - anlise da performance

funcional da organizao relativamente a entidades

Identificar o objecto do benchmarking

Seleco do produto resultante da actividade

Identificar o(s) parceiro(s) de benchmarking

de negcio, ou a funo alvo de anlise

Seleco das organizaes/departamentos