ESTUDO DE ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

NACIONAL E INTERNACIONAL:
O CASO HEALTH CLUB WELLDOMUS

por
Joo Miguel de Rebelo Oliveira

Projeto de Empresa do Mestrado em Marketing

Orientado por:
Carla Sofia Dias Moreira Ramos

Faculdade de Economia da Universidade do Porto

2013

Breve nota biogrfica

Joo Miguel de Rebelo Oliveira, nascido a 23 de Dezembro de 1976, no Porto,
licenciado em Gesto de Empresas pela Universidade Portucalense Infante D.
Henrique e Ps-Graduado em Gesto da Qualidade pela Universidade Moderna do
Porto.
Iniciou a sua atividade profissional em 1994 na empresa Blusen, S.A. dedicada
promoo imobiliria, onde comeou a trabalhar no Departamento de Qualidade. Foi
responsvel pela implementao pela primeira vez no ramo de promoo imobiliria em
Portugal do Sistema de Gesto de Qualidade e sua gesto, bem como pela obteno da
certificao ISO 9001 nesse mesmo ramo. Foi nomeadamente responsvel pela rea de
formao interna e auditorias, e consequentemente pela Direo da Qualidade da
empresa.
Em 2000 assumiu um novo desafio com a criao de uma empresa familiar
dedicada promoo e gesto de eventos sediada na Granja Espinho, assumindo
desde o inicio funes de direo, liderana e gesto do negcio. Em 2004, a empresa
evolui para a contratao de catering prprio e eleva o seu padro de servio e qualidade
no mercado aumentando assim a sua notoriedade. Em 2008, procede-se venda do
negcio e um novo desafio na gesto nasce com a integrao numa outra empresa do
grupo familiar dedicada sade e bem-estar, nomeadamente o Welldomus Fitness e Spa
Services. Nesta empresa passa a desempenhar a funo de diretor comercial da empresa.
Em 2012, assume igualmente o cargo de direo de marketing da empresa. Face a esta
nova alterao de funes, sentiu necessidade de aprofundar conhecimentos e aptides
na rea de Marketing atravs de formao superior, com a realizao do Mestrado na
Faculdade de Economia da Universidade do Porto.

ii

Agradecimentos
minha famlia, que sempre me deu fora e motivao no decurso da minha
atividade acadmica.
Quero agradecer aos meus irmos com quem trabalho, o apoio nesta opo e
caminho acadmico.
minha esposa, a pacincia e motivao que me foi dando ao longo desta
caminhada.
Ao Vasco, pelo seu sorriso contagiante e fora da natureza que me motiva a ser
melhor todos os dias.
Um agradecimento especial s minhas colegas Isabel e Rita, que em muito me
ajudaram e sempre estiveram presentes quando necessitei, fazendo deste percurso uma
experiencia muito enriquecedora bem como um momento de amizade que ficar
presente at ao final dos meus dias.
A todos os colegas de curso, obrigado pelos momentos que passamos juntos,
esprito de entreajuda, convvio, alegria e boa disposio que tornaram ao longo destes
dois anos esta experincia memorvel.
A todos os professores que me ensinaram e ajudaram, um obrigado especial
esperando estar altura de merecer os Vossos ensinamentos.
Para terminar gostaria de agradecer minha orientadora neste projeto, a
Professora Carla Ramos, uma referncia para mim e incansvel no apoio e motivao
deste objetivo na minha vida. Em mim tem um amigo para toda a sua vida. Aprendi
muito e especialmente aprendi a conhecer um ser humano excepcional. Obrigado pela
dedicao e carinho.

iii

iv

Resumo
O projeto de empresa que me proponho realizar incide sobre a empresa
Welldomus Fitness e Spa Services. O Welldomus nasce no Porto em 2007, e apresentase como um espao inovador que se distingue pelo conceito integrado de bem-estar
fsico e emocional que se prope oferecer aos seus scios. O conceito do Welldomus
centra-se em satisfazer necessidades de melhoria da condio fsica e emocional,
proporcionando lazer e socializao de indivduos e famlias. Desde a sua criao que o
Welldomus se pautou por oferecer servios de excelncia que lhe permitissem
diferenciar-se da concorrncia, assim como obter o reconhecimento do mercado ao dar
resposta s necessidades e objetivos especficos dos seus clientes.
No entanto, tendo em conta o desenvolvimento do negcio ao longo dos ltimos
cinco anos, chega o momento de efetuar uma anlise estratgica aprofundada da
empresa com vista elaborao de um projeto que sustente um plano de expanso da
empresa. Ao levar a cabo um estudo detalhado sobre o Welldomus e a sua envolvente,
explora-se a possibilidade de enveredar por estratgias de crescimento que passam por
um desenvolvimento nacional e internacional. Pretende-se desta forma aplicar os
conhecimentos que foram adquiridos com a parte escolar do Mestrado de Marketing e
identificar solues estratgicas que potenciem o crescimento sustentado do Welldomus.

Palavras-Chave
Diagnstico Estratgico, Estratgias de Expanso, Fitness e Spa, Welldomus.

vi

Abstract
The project here presented is based on the activity of Welldomus Fitness e Spa
Services. Welldomus is a small company established in Porto that was born in 2007, and
which presents itself as an innovative space that is distinguished by the integrated
concept of physical and emotional well-being that it offers to its members. The
Welldomus concept focuses on meeting the needs for improvement of the physical and
emotional condition, providing individuals and families with recreation and
socialization opportunities. Since its inception, Welldomus has been distinguished for
offering excellent services that foster its potential for differentiation and market
recognition by addressing their clients needs and specific objectives.
Considering the companys development over the last five years, an in-depth
strategic analysis of the company is carried out to develop a plan for its expansion. By
carrying out a detailed study on Welldomus and its surrounding environment, this study
explores the possibility of embarking on growth strategies that reflect a national and/or
international development. The aim of this project is therefore twofold: to apply the
knowledge that was acquired with the Master of Marketing lectures, and to identify
strategic solutions that promote Welldomus sustained growth.

Keywords
Strategic Diagnosis, Growth Strategies, Fitness and Spa, Welldomus.

vii

viii

ndice
1.

2.

CAPTULO I: INTRODUO ........................................................................................................ 1

1.1.

OBJETIVO DO ESTUDO .................................................................................................................. 1

1.2.

RELEVNCIA DO ESTUDO ............................................................................................................ 2

CAPTULO II: REVISO DA LITERATURA ............................................................................. 3

2.1.

INTRODUO ............................................................................................................................... 3

2.2.

ANLISE ESTRATGICA ................................................................................................................ 4

2.2.1.

Anlise Interna ................................................................................................................... 4

2.2.2.

Anlise Externa .................................................................................................................. 5

2.2.3.

Diagnstico Estratgico ..................................................................................................... 6

2.2.4.

Modelo de negcio ............................................................................................................. 6

2.3.

3.

OPES ESTRATGICAS DE EXPANSO ........................................................................................ 7

2.3.1.

Penetrao no Mercado ..................................................................................................... 8

2.3.2.

Desenvolvimento do Mercado ............................................................................................ 8

CAPTULO III: DESCRIO DO WELLDOMUS FITNESS E SPA SERVICES ................. 10

3.1.

INTRODUO ............................................................................................................................. 10

3.1.1.

Misso .............................................................................................................................. 11

3.1.2.

Valores.............................................................................................................................. 12

3.2.

EVOLUO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA ............................................................................... 13

3.2.1.

Volume de Negcios ......................................................................................................... 13

3.2.2.

Evoluo do Nmero de Scios ........................................................................................ 14

3.2.3.

Organigrama .................................................................................................................... 14

3.3.

REAS DE NEGCIO ................................................................................................................... 16

3.3.1.

Cardio-Fitness .................................................................................................................. 16

3.3.2.

SPA ................................................................................................................................... 16

3.4.

SERVIOS E PRODUTOS .............................................................................................................. 17

3.4.1.

Cardio Fitness .................................................................................................................. 17

3.4.2.

Servios de SPA ................................................................................................................ 17

3.4.3.

Modalidades de cartes de scio ..................................................................................... 17

3.5.

CLIENTES, MERCADOS E PARCERIAS .......................................................................................... 18

3.5.1.

Clientes ............................................................................................................................. 18

3.5.2.

Mercados .......................................................................................................................... 19

3.5.3.

Concorrncia .................................................................................................................... 21

3.6.

MARKETING MIX ....................................................................................................................... 23

3.6.1.

Preo ................................................................................................................................ 23

ix

4.

3.6.2.

Promoo ......................................................................................................................... 23

3.6.3.

Distribuio ...................................................................................................................... 24

3.6.4.

Servio .............................................................................................................................. 24

3.6.5.

Pessoas ............................................................................................................................. 24

3.6.6.

Instalaes Fsicas ........................................................................................................... 25

3.6.7.

Processos .......................................................................................................................... 25

DIAGNOSTICO ESTRATGICO DO WELLDOMUS ............................................................... 26

4.1.

ANLISE EXTERNA .............................................................................................................. 26

4.1.1.

ANLISE PESTEL (ambiente macro) .............................................................................. 26

4.1.2.

Analise da atractividade do sector: Foras de PORTER ................................................. 29

4.1.3.

Oportunidades e Ameaas ................................................................................................ 31

4.2.

ANALISE INTERNA ......................................................................................................................

4.2.1.

5.

33

Forcas e Fraquezas .......................................................................................................... 33

4.3.

ANLISE SWOT COMBINADA .................................................................................................... 35

4.4.

MODELO DE NEGCIO................................................................................................................ 38

ANLISE DE ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO ................................................................ 44

5.1.

PENETRAO ............................................................................................................................. 45

5.2.

INTERNACIONALIZAO ............................................................................................................ 47

5.2.1.

Estudo de entrada no Panam ......................................................................................... 48

5.2.2.

Estudo de entrada no Brasil ............................................................................................. 60

6.

CONCLUSO .................................................................................................................................. 76

7.

REFERNCIAS ............................................................................................................................... 79

ndice de Figuras
Figura 1

Matriz de Ansoff ........................................................................................................ 7

Figura 2

Volume de negcios do Welldomus entre 2008 e 2011 ........................................... 13

Figura 3

Nmero mdio de scios .......................................................................................... 14

Figura 4

Organigrama do Welldomus ..................................................................................... 15

Figura 5

Distribuio etria e sexo ......................................................................................... 18

Figura 6

Peso dos diferentes tipos de cartes de cliente ........................................................ 19

Figura 7

Esquema das cinco foras de Porter ......................................................................... 29

Figura 8

Rede de Valor do Welldomus .................................................................................. 37

Figura 9

Modelo de negcio Welldomus ............................................................................... 39

Figura 10 Matriz de Ansoff ...................................................................................................... 45

Figura 11 Variao do nmero de trabalhadores e prestadores de servios ............................. 46
Figura 12 Importncia dada atividade fsica para o prprio bem-estar ................................. 69
Figura 13 Total de Ginsios vs Faturao na Amrica Latina ................................................. 72
Figura 14 Total de Membros vs Penetrao Mdia na Amrica Latina ................................... 72
Figura 15 Anlise de facilidade de iniciar um negcio de acordo com o pas ......................... 74

xi

xii

ndice de Tabelas
Tabela 1

Pontos fortes e fracos da concorrncia ..................................................................... 22

Tabela 2

Anlise das Cinco Foras de Portes no Mercado do Fitness ................................... 30

Tabela 3

Oportunidades e ameaas para o Welldomus ........................................................... 32

Tabela 4

Foras e Fraquezas do Welldomus ........................................................................... 34

Tabela 5

Anlise SWOT combinada....................................................................................... 36

Tabela 6

Indicadores Macroeconmicos do Panam .............................................................. 50

Tabela 7

Distribuio Populao Panam por idades ............................................................. 52

Tabela 8

Distribuio Populao por Tipo de Ocupao ........................................................ 53

Tabela 9

Indicadores Macroeconmicos do Brasil ................................................................. 62

Tabela 10 Distribuio Populao Brasil por idades ................................................................ 63

Tabela 11

Taxa de analfabetismo das pessoas de 15 anos ou mais de idade, segundo as

grandes regies e algumas caractersticas selecionadas ....................................................... 64

Tabela 12 Taxa de frequncia lquida de estabelecimento de ensino da populao residente de
6 a 24 anos de idade, por grupos de idade e nvel de ensino, segundo as grandes regies, as
Unidades da Federao e as Regies Metropolitanas .......................................................... 65
Tabela 13 Importncia do Brasil nos fluxos comerciais com Portugal .................................... 73

xiii

xiv

Acrnimos
AEP Associao Empresarial Portuguesa
AGAP Associao de Ginsios e Academias de Portugal
AICEP Agncia para o Investimento e Comrcio Externo de Portugal
AMB Associao Mdica de Braslia
BCB Banco Central do Brasil
CAGE (Distncia) Cultural, Administrativa, Geogrfica e Econmica
CEO Chief Executive Office
CIA Central Intelligence Agency
CRM Customer Relationship Management
EIU The Economist Intelligence Unit
EU European Community
FEP Faculdade de Economia da Universidade do Porto
FMEA Failure Mode and Effects Analysis
FMI Fundo Monetrio Internacional
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
IDE Investimento Direto Estrangeiro
INE Instituto Nacional de Estatstica
IEFP Instituto de Emprego e Formao Profissional
IVA Imposto Valor Acrescentado
OMS Organizao Mundial da Sade
PESTEL Political, Economical, Social, Technological, Environmental, Legal
PIB Produto Interno Bruto
PNB Produto Nacional Bruto
QREN Quadro de Referncia Estratgico Nacional
SBC Sociedade Brasileira de Cardiologia
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
WIP World Investment Prospect

xv

1.
1.1.

CAPTULO I: INTRODUO
OBJETIVO DO ESTUDO
O objetivo deste estudo consiste em analisar o percurso e situao atual da empresa

Welldomus e propor mediante o resultado dessa anlise, estratgias de expanso que

potenciem o seu crescimento. Este trabalho surge devido experincia do autor como scio e
colaborador da empresa em questo e devido situao de elevada instabilidade em que se
encontram grande parte das empresas no tecido empresarial portugus, e nomeadamente da
empresa em causa.
O panorama atual do mercado coloca todas as empresas numa situao de elevada
incerteza e risco. Face a todos os constrangimentos de uma conjuntura econmica e social
fragilizadas, pretende-se estudar as opes de expanso disponveis ao Welldomus,
nomeadamente atravs de estratgias de penetrao ou internacionalizao. No entanto, para
prosseguir com esta estratgia, vital levar a cabo um estudo profundo sobre a situao da
empresa, nomeadamente dos recursos e competncias, com o objetivo de analisar se esta se
encontra preparada para a penetrao ou a internacionalizao. A penetrao deve ser
cuidadosamente analisada por forma a perceber se esta forma de expanso a mais adequada
dada a conjuntura atual do mercado Portugus. Quanto a uma possvel estratgia de
internacionalizao, os potenciais pases de destino devem ser alvo de uma anlise de forma a
identificar os mercados potenciais, entraves entrada e diferenas culturais, entre outros
elementos relevantes a uma estratgia de expanso global. No decurso do presente trabalho
sero abordados estes tpicos atravs de uma anlise macro, assim como de uma anlise
1

micro, sendo que o resultado final tem como objetivo dotar a empresa do conhecimento e
ferramentas necessrias para levar a cabo uma estratgia de expanso e de possvel
internacionalizao.

1.2.

RELEVNCIA DO ESTUDO
Este estudo crtico para que a empresa encontre um novo caminho de crescimento

que garanta a sua sustentabilidade. Como j foi referido anteriormente, dada a conjuntura
econmica e situao atual do Welldomus que se caracteriza por uma visvel dificuldade
financeira para prosseguir a curto prazo com a sua viso e desafios a que se props, foi
equacionada a possibilidade de expandir o negcio para outros pontos do pas ou para novos
mercados geogrficos externos onde o sector seja emergente.
De acordo com a anlise de diagnstico estratgico levada a cabo com este estudo, a
estratgia de crescimento o Welldomus no dever ser assente no desenvolvimento da
organizao via conquistar de quota nos mercados existentes (usando para isso as gama de
produtos atuais e alavancando as competncias atuais), devendo sim procurar expandir a sua
atividade em mercados internacionais que valorizem a estratgia e conceito do Welldomus.
Assim a direo de desenvolvimento ser a procura de mercados emergentes, externos ao
mercado existente em Portugal, com novos utilizadores internacionais para produtos e
servios existentes que tenham capacidade econmica para valorizarem o conceito.
Em resumo, este trabalho equipa o Welldomus com uma viso global da sua situao
atual e de uma possvel estratgia de crescimento coerente com essa situao. So
identificados os instrumentos adequados de anlise para que a empresa possa continuar a
melhorar o mbito da estratgia futura, bem como replicar esta metodologia para anlise de
outras estratgias de crescimento.

2.

2.1.

CAPTULO II: REVISO DA

LITERATURA
INTRODUO
No decorrer do presente captulo irei estudar diversas ferramentas de gesto, sendo que

o objetivo final consiste no desenvolvimento de um plano estratgico de expanso para o

HealthClub Welldomus.
Mas o que a estratgia e qual a sua utilidade para uma empresa?
A estratgia consiste na formulao de um plano que rene, de forma integrada, os
objetivos, politicas e aes da organizao com vista a alcanar o sucesso (Freire, 1997).
Este processo de implementao de uma estratgia identifica a direo e o mbito de
uma organizao a longo prazo, que alcana vantagem num ambiente em mudana atravs da
sua configurao de recursos e competncias, com o objetivo de satisfazer expectativas dos
acionistas (Johnson et al. 2008).
De forma a obter uma anlise fidedigna do mercado, a empresa dever recolher
informao, tendo em considerao aspectos do seu meio envolvente e como estes impactam
positiva e negativamente a organizao.

Todas as organizaes perseguem a vantagem competitiva - uma caracterstica

intrnseca ao negcio - que ocorre quando a empresa pode satisfazer as necessidades dos
clientes de forma mais eficaz e eficiente do que os concorrentes, e quando a base para esse fim
sustentvel apesar dos melhores esforos dos concorrentes para igualar ou superar essa
vantagem (Thompson et al. 2012). O objetivo da criao de um plano estratgico conseguir
identificar a vantagem competitiva da organizao e potenciar esse aspecto para ter sucesso no
mercado. At porque o propsito da criao de uma empresa (com fins lucrativos) obter
lucro e crescer.

2.2.

ANLISE ESTRATGICA
As empresas obtm as informaes de que necessitam atravs de um entendimento

integrado dos ambientes externo e interno, para compreender o presente e prever o futuro (Hitt
et al. 2002). Este processo de recolha de informao evidencia uma anlise estratgica que
abrange vrios nveis da envolvente onde a empresa opera, cabendo organizao estruturar
este conhecimento de uma forma eficaz e til. Estas camadas de conhecimento vo desde o
macro-ambiente at ao estudo da organizao (Johnson et al. 2008).
2.2.1.

ANLISE INTERNA
O estudo do ambiente interno permite que a empresa identifique o que pode ou no

fazer tendo em conta os pontos fortes e pontos fracos da organizao (Hitt et al. 2002). Para
isso, preciso conhecer em detalhe a organizao e identificar os pontos que lhe concedem a
sua vantagem competitiva, assim como os aspectos que tornam a sua sobrevivncia um
desafio. A empresa tem total poder para influenciar as caractersticas intrnsecas da empresa,
podendo tentar reforar os seus pontos fortes e colmatar os seus pontos fracos.
Para definir um plano estratgico, imperativo conhecer o produto / servio que a
organizao detm. No caso do HealthClub WellDomus, e visto que se trata de um servio, a
componente de Recursos Humanos muito importante e est associada ao sucesso de uma
estratgia diferenciadora.
Uma ferramenta essencial nesta etapa o denominado Marketing-Mix - um composto
de marketing que analisa o Produto, Preo, Distribuio, Comunicao, Pessoas, Processos e
Instalaes fsicas (Johnson et al. 2008). Cada um destes itens vai originar uma poltica que
tem como objetivo potenciar a venda dos servios da organizao.

O resultado destas anlises vai permitir a elaborao de uma listagem de pontos fortes
e fracos da organizao, sendo esta a primeira parte da anlise SWOT.
2.2.2.

ANLISE EXTERNA
O estudo do ambiente externo permite que a empresa identifique aquilo que poderia

escolher para fazer tendo em conta as oportunidades e as ameaas que o ambiente coloca
empresa (Hitt et al. 2002).
A anlise externa compreende o nvel macro da anlise estratgica e tem como
resultado reconhecer mudanas, tendncias, oportunidades e ameaas no ambiente (Hitt et al.
2002), fornecendo uma viso alargada atravs da ferramenta PESTEL. Os fatores Polticos,
Econmicos, Sociais, Tecnolgicos, Ambientais e Legais equipam a organizao com a
identificao de elementos que podem causar impacto no sucesso e na falha da estratgia
(Johnson et al. 2008). So aspectos sobre os quais a empresa no tem grande poder para
influenciar.
A anlise PESTEL proporciona uma viso mais generalista do mercado, mas a
organizao atua a um nvel mais pequeno, designado de Indstria ou Sector, onde as ameaas
so diferentes. De forma a complementar a anlise macro, irei utilizar a ferramenta das Cinco
Foras de Porter que permite estudar o sector onde opera o negcio do HealthClub
WellDomus (Johnson et al. 2008).
O modelo de concorrncia das Cinco Foras contempla: Ameaas na indstria,
Ameaa de substitutos, Poder dos compradores, Poder dos fornecedores e Rivalidade
competitiva (Hitt et al. 2002) (Porter, 1985). O sector em anlise diz respeito a um nicho de
mercado Premium na rea do bem-estar e da sade onde o investimento elevado e a oferta
diferenciada.
Esta anlise das forcas externas empresa permite levar a cabo a segunda parte da
anlise SWOT, incidindo como j foi referido sobre as oportunidades e ameaas a que a
organizao est sujeita. A identificao destes elementos tem em considerao a anlise
macro e a anlise do sector feitas anteriormente.

2.2.3.

DIAGNSTICO ESTRATGICO
O Diagnstico estratgico resulta da anlise combinada da SWOT numa matriz de

2X2, onde os fatores so potenciados: Superar as fraquezas para procurar oportunidades,

Procurar oportunidades que se adeqem s foras, Estabelecer um plano defensivo para evitar
ficar altamente susceptvel s ameaas externas e Identificar formas de usar as foras para
reduzir a vulnerabilidade s ameaas externas.
Atravs de combinaes adequadas, a empresa consegue alcanar a competitividade
estratgica e auferir retornos superiores mdia, ou pelo menos acima dos seus concorrentes
(Hitt et al. 2012).
2.2.4.

MODELO DE NEGCIO
A metodologia delineada pelos autores Osterwalder e Pigneur no seu livro Criar

Modelos de Negcio consiste em descrever a lgica pela qual uma organizao cria,
proporciona e obtm valor (Osterwalder et al. 2010).
De entre as vrias ferramentas apresentadas anteriormente, foi desenvolvido o modelo
de negcio do Welldomus denominado de Canvas com o intuito de ser facilmente
compreendido pela organizao, facilitando as descries e discusses internas. Este conceito
pode tornar-se numa prtica e linguagem partilhada na organizao que permita descrever e
alterar facilmente elementos do modelos de negcio adoptado para criar estratgias
alternativas e inovadoras.
Este modelo de negcio descrito com nove blocos que mostram a lgica de como
uma empresa pretende ganhar dinheiro, cobrindo reas de um negcio como: clientes, oferta,
infraestrutura e viabilidade financeira tornando visvel a todos elementos da empresa para que
possam cooperar na anlise. Os blocos descritos pelos autores pretendem analisar as
atividades chave, parcerias chave, recursos chave, estruturas de custos, relaes com clientes,
segmentos de clientes, propostas de valor, canais e fluxos de rendimento e como resultado
final obtm-se um mapa de informao distribuda que permite visualizar do lado esquerdo do
mapa a eficincia da empresa, e do lado direito do mapa o valor da empresa.

A tela do modelo de negcio, como designada pelos autores, permite que se pinte
sobre ela os desenhos de negcio novos ou os existentes e funciona melhor quando a mesma
impressa e colocada numa grande superfcie para que grupos de pessoas possam em conjunto,
comear a esquematizar e a discutir o modelo de negcio com recurso a Post-it ou marcadores
de cor.
O modelo de negcio do Welldomus apresentado na seco 4.4 deste trabalho, reflete a
anlise efetuada no incio do ano de 2013 pretendendo traduzir-se num instrumento visual e
prtico que promova a compreenso, discusso, criatividade e anlise de estratgias.

2.3.

OPES ESTRATGICAS DE EXPANSO

Existem vrias ferramentas que os gestores podem utilizar para analisar as estratgias

de crescimento da empresa. Uma das mais utilizadas a Matriz de Ansoff, modelo

desenvolvido por Igor Ansoff no seu livro (Ansoff 1965), que permite empresa uma anlise
objetiva e concisa da relao entre novos mercados, mercados existentes, novos produtos e
produtos existentes.

Fonte: Adaptado de Exploring Corporatare Strategy (2008)

Figura 1 Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff fornece uma forma simples de gerar quatro direes alternativas
de um desenvolvimento estratgico para uma organizao em termos de produtos e de
cobertura de mercado, tendo em conta a competncia estratgica da organizao e as
expectativas dos interessados.
7

Para crescer, a organizao basicamente tem que escolher entre penetrar mais a fundo
na sua atmosfera atual (quadrante A da matriz), deslocar-se para a direita da matriz (quadrante
B da matriz) para desenvolver novos produtos para mercados existente desenvolvimento de
produto, mover-se para baixo na matriz (quadrante C da matriz) levando os produtos
existentes para novos mercados - desenvolvimento de novos mercados, ou tomando o passo
mais radical de diversificao total completa com novos mercados e novos produtos diversificao (quadrante D da matriz) (Johnson et al. 2008).
Nas seces seguintes sero abordados de forma sinttica os principais aspetos a ter
em considerao relativamente a uma estratgia de penetrao e uma estratgia de
desenvolvimento de mercado que foram identificados aps a anlise interna e externa da
empresa apresentada nos captulos seguintes como os mais adequados para o Welldomus.
2.3.1.

PENETRAO NO MERCADO
Esta direo estratgica consiste em aumentar a participao nos mercados existentes

com produtos j existentes. a estratgia direcional mais bvia que se constri sobre as
capacidades estratgicas existentes, e que no requer que a empresa avance para territrio
desconhecido. No entanto, as empresas que procuram uma maior penetrao de mercado
podero encontrar duas dificuldades nomeadamente, a retaliao da concorrncia dado que o
aumento da penetrao de mercado a estratgia que despoleta maior rivalidade na indstria
com cada concorrente a tentar defender a sua participao no mercado. Esta rivalidade
envolve guerras de preos que podero custar mais que a quota de mercado ganha. Outra
dificuldade so os constrangimentos legais: uma maior penetrao de mercado poder levantar
questes de regulao da competitividade tendo em conta o excessivo ganho de poder de
mercado (Johnson et al. 2008).
2.3.2.

DESENVOLVIMENTO DO MERCADO
O desenvolvimento de mercado implica oferecer os produtos existentes a novos

mercados. O desenvolvimento de mercado poder tomar trs formas: novos segmentos, novos
utilizadores e novos mercados geogrficos. Nos trs casos, essencial que as estratgias de
desenvolvimento de mercado sejam baseadas em produtos e servios que vo ao encontro dos
fatores crticos de sucesso no novo mercado. Estratgias baseadas simplesmente em lanar
produtos ou servios tradicionais em novos mercados esto condenadas ao fracasso porque em

termos de capacidades estratgicas normalmente faltam as competncias de marketing e de

marca para ter sucesso num mercado de clientes desconhecido (Johnson et al. 2008).
A procura de novos mercados intensifica-se em momentos de adversidade e de crise,
levando os gestores e as empresas a descobrirem novos mercados para os seus produtos ou
servios diversificando o registo pela presena em apenas um mercado.
Assim, compete aos empresrios selecionar quais os melhores mercados para os seus
produtos ou servios, e qual a melhor forma de entrar no mesmo mercado. No caso de deciso
de entrada em novos mercados geogrficos, esta a base de uma estratgia de
internacionalizao. Resumindo, o mbito do negcio definido pelos produtos que oferece e
escolhe no oferecer, pelos mercados que procura servir e no servir, pelos concorrentes com
que escolhe competir e aqueles que escolhe evitar, e pelo nvel de integrao vertical (Aaker
et al. 2010).

3.

3.1.

CAPTULO III: DESCRIO DO

WELLDOMUS FITNESS E SPA
SERVICES
INTRODUO
O Welldomus Fitness e SPA Services, nasce no Porto - Foz do Douro, a 15 de Junho de

2007, e apresenta-se como um espao inovador que se distingue pelo conceito integrado de
bem-estar fsico e emocional que se prope oferecer aos seus scios. O conceito do
Welldomus centra-se em satisfazer necessidades de melhoria da condio fsica e emocional,
proporcionando lazer e socializao de indivduos e famlias.
A localizao desempenha um papel fundamental no modelo de negcio deste Fitness
e Spa Center, para alm de se localizar numa das zonas mais privilegiadas da cidade do Porto,
est prximo de locais importantes da cidade (ex: Boavista, parque da cidade, vias de acesso),
estando tambm inserido em zona de rio e mar com passeios pedestres e ciclo via, e no
complexo desportivo do Clube Fluvial Portuense. Este complexo tem 21.000m2 e inclui vrias
facilidades tais como: o Welldomus, o supermercado El Corte Ingls, a Clnica Mdica
Desportiva do Porto, um restaurante, um cabeleireiro e uma loja de desporto.
O Welldomus tem como desafio difundir um conceito Wellness que se baseia no
equilbrio fsico e emocional alcanado atravs da sade e socializao. Quando os clientes
Welldomus se encontrarem num estado que se sintam suficiente em forma para fazerem o que
querem sem esforo, quando conseguirem gerir o stress sem se sentirem esmagados pelo

10

mesmo, quando comer se tornar numa experiencia agradvel sem se tornar numa obsesso,
quando o exerccio se tornar parte integrante das suas vidas, ento os clientes Welldomus
estaro a aderir ao conceito Wellness. A sua abordagem pessoal na preparao fsica destinase a ajudar as pessoas a integrar todos os aspectos do bem-estar, nas suas vidas, de uma forma
personalizada, exclusiva a cada um e em linha com as necessidades e aspiraes pessoais.
Exerccio regular, dieta saudvel e uma atitude mental positiva, so os alicerces do bem-estar
fsico e emocional. A filosofia adotada de Estilo de Vida WELLNESS centra a ateno nas
pessoas.
O WELLDOMUS no um conceito minha disposio, um conceito ao meu servio.
Fonte: Empresa Stratt
O Welldomus preocupou-se em desenvolver espaos de bem-estar, para os seus
clientes disfrutem de prazer a cada momento. Diferentes zonas convertem cada momento
numa experincia agradvel e confortvel. Espaos amplos e vanguardistas, detalhes cuidados,
combinao de madeiras, ardsias e vidro, com protagonismo da gua em total harmonia com
o metal e a luz. Para alm disso, o Welldomus dispe de equipamentos de ltima gerao que
procuram fornecer aos clientes um melhor acompanhamento de resultados, combinando a
comodidade com a tecnologia, tornando o treino numa experiencia a eficaz.
3.1.1.

MISSO
A misso do Welldomus consiste em identificar, satisfazer e valorizar necessidades de

melhoria da condio fsica e emocional, visando um estado contnuo de sade e bem-estar.

Visa desta forma proporcionar lazer e sociabilizao a indivduos/famlias de classe mdia/alta
e alta, que habitem ou trabalhem na zona do Porto.
Para tal, fundamental que disponha de uma oferta inovadora, holstica e integrada de
produtos e servios personalizados e de elevada qualidade, criando e desenvolvendo
ambientes confortveis, sofisticados, envolventes, funcionais e informais, dando origem a
experincias que estimulam os sentidos. fundamental igualmente recorrer a recursos
humanos qualificados competentes e com comportamentos adequados ao desempenho da
funo, suportados por processos e ferramentas que potenciem o seu desempenho. A
promoo de forma pr-ativa do estabelecimento e manuteno de parcerias com entidades
chave outro elemento chave para assegurar o cumprimento da misso do Welldomus; estas

11

parcerias devem garantir resultados de elevada qualidade, que devem estar alinhados com a
estratgia do Welldomus e simultaneamente salvaguardar a relao com o cliente.
3.1.2.

VALORES
O Welldomus subdivide os seus valores e quatro reas, nomeadamente: clientes,

colaboradores, fornecedores e acionistas:

a) Clientes

Empenho de forma continuada na construo de relaes de lealdade com os clientes;

Empenho por comunicao explcita e clara das condies negociadas com os clientes,
e cumprimento dessas condies de forma consistente;

Empenho em acolher, em cada dia, os clientes com lisura e hospitalidade.

b) Colaboradores

Pautar a relao do Welldomus com cada colaborador pela clareza e pela lealdade;

Defesa por uma cultura organizativa de responsabilidade e de respeito pelos outros e

pelos compromissos assumidos;

Melhores

pessoas

melhores

profissionais

produzem

melhores

resultados

(desenvolvimento pessoal e profissional de colaboradores);

O comportamento da organizao para com os colaboradores deve-se reger tendo por

base essencialmente o mrito dos mesmos (reconhecer e valorizar o mrito dos
colaboradores).

c) Fornecedores

Pautar a relao com cada fornecedor pela clareza e pela lealdade;

Empenho em estabelecer com os fornecedores uma relao marcada pelo rigor e

exigncia, tendo em vista a edificao de uma relao de parceria.

d) Acionistas

Pautar a relao com cada acionista pela clareza e pela lealdade.

12

3.2.

EVOLUO DAS ATIVIDADES DA EMPRESA

Nesta seco analisa-se a evoluo do Welldomus nos ltimos quatro anos

relativamente ao seu volume de negcios, nmero de scios, bem como a sua estrutura
organizativa.
3.2.1.

VOLUME DE NEGCIOS
O grfico descrito na figura 2, apresenta o volume de negcios do Welldomus desde

2008, meio ano aps o inicio da sua actividade (i.e. Junho de 2007), at 2011. Podemos
concluir que se verificou um crescimento at final de 2010; no entanto de realar que o valor
de 2010 est relativamente empolado, uma vez que reflecte o aumento de prontos pagamentos
efectuados entre Novembro de 2010 e Dezembro de 2010, consequncia do anncio do
aumento do IVA deste sector de 6% para 23%.

Series14,
2008,
1,080,542.26

Series14,
2009,
1,557,752.30

Series14,
2010,
1,999,312.47

Series14,
2011,
1,265,902.74

Fonte: Dados da empresa

Figura 2 Volume de negcios do Welldomus entre 2008 e 2011

Por outro lado, os valores de 2011 no representam prpriamente um decrscimo da

actividade, j que a descida de valor se deve essencialmente mudana de legislao relativa
aos recibos verdes, que levou a que os servios de Personal Trainning deixassem de ser
facturados ao Welldomus mas sim aos prprios profissionais. A conjuntura econmica e o
aumento do IVA foram tambm responsveis pelo no aumento de facturao em 2011.

13

3.2.2.

EVOLUO DO NMERO DE SCIOS

O nmero de clientes desde 2008 tem vindo a aumentar todos os anos (ver figura 3),

no s devido estrutura de vendas existente, mas igualmente pela poltica de reteno de

clientes colocada em prtica pelo Welldomus; esta poltica que permite evitar que o nmero de
cancelamentos seja superior ao nmero de novas adeses.

Fonte: Dados da empresa

Figura 3 Nmero mdio de scios

3.2.3.

ORGANIGRAMA
O Organigrama apresentado na figura 4, reflete uma estrutura de gesto familiar,

composta por trs irmos que esto na direo da empresa. Jorge Oliveira o CEO da
empresa. A direo operacional assegurada por Pedro Oliveira e a direo comercial e
marketing assegurada por Joo Oliveira, estando assim as principais reas da empresa entre
os trs irmos. Existem ainda outros departamentos como financeiro, servio ao cliente, SPA,
manuteno, informtico e fitness, assegurados por coordenadores que reportam diretamente
direo. A estrutura simples e flexvel, representado um fator diferenciador de ajustamento
mudana rpida e s tendncias do mercado.

14

Fonte: Dados da empresa

Figura 4 Organigrama do Welldomus

15

3.3.

REAS DE NEGCIO

3.3.1.

CARDIO-FITNESS
O Welldomus dispe de uma rea de 2500m, correspondendo cerca de 800 m ao

espao de fitness, cerca de 600m a um Day SPA e a restante, e uma rea de aproximadamente
1100m ao lobby de entrada, gabinetes de trabalho para staff e balnerios.
O espao de Fitness composto por quatro salas de aulas de grupo, munidos de um
sistema de som e imagem que proporciona experincias e ambientes nicos. Este espao inclui
uma sala de cardio e musculao, que composta por 25 equipamentos de musculao e 40
equipamentos cardiovasculares, tais como: bicicletas, tapetes, elpticas, etc. Todos estes
equipamentos dispem uma tecnologia inteligente (i.e. Wellness System da Tecnogym) que
permite, de forma digital, que todos os exerccios e programas de treino possam estar
programados e ser visualizados em displays dispostos na prpria sala, permitindo ainda a
visualizao de resultados e grficos de desempenho de cada aluno. Como elemento
diferenciador adicional ter uma rea, destinadas ao novo conceito kinesis, que permite uma
adaptao do exerccio aos gestos naturais do ser humano e uma maior simplicidade no treino
fsico, tornando a atividade fsica numa experincia agradvel e acessvel a todos. Ainda na
rea de Fitness, os clientes podem usufruir de uma zona de bar, bem como um local com
acesso gratuito internet e um espao vocacionado para o Kidsitting. O ltimo permite que as
famlias que frequentam o Welldomus possam proceder prtica do exerccio enquanto os
elementos mais novos (i.e. crianas) so acompanhados por monitores credenciados nessa rea
de diverso para crianas.
3.3.2.

SPA
O espao de SPA composto por uma recepo, dois balnerios, quatro salas de

massagem individuais dotadas dos melhores equipamentos, uma sala para tratamentos
estticos e uma suite VIP que inclui um jacuzzi para duas pessoas. Dispe ainda de uma
piscina de correntes com diferentes tipos de jactos de hidroterapia, trs duches aromticos,
uma Sauna, um banho Turco-Hammam e um Salt Laconium. Este espao dispe ainda de uma
zona de relaxamento com treze camas, que permite aos clientes viver a verdadeira experincia
do SPA, tendo sua disposio uma variedade de chs, fruta e gua. Est rea dispe ainda

16

sistema central de som com msicas especialmente selecionadas e adaptadas ao ambiente

desejado.

3.4.

SERVIOS E PRODUTOS
O Welldomus apresenta ao mercado um conceito diferenciador que integra num s

espao dois mundos perfeitamente relacionados, como o exerccio e bem-estar emocional,

para tal desenvolveu um conjunto de servio e produtos que sustentam a sua estratgia e
posicionamento.
3.4.1.

CARDIO FITNESS
O cardio fitness inclui uma variedade alargada de servios, dos quais destacamos os

seguintes: Cardio fitness, musculao, modalidades de aulas BTS, aulas de freestyle tais como
localizadas, wellcycling, total condicionamento, aulas de combate tais como Jiu jitsu, e Boxe,
aulas holsticas tais como Yoga, Tai Chi, Pilates, Streching. O Cradio Fitness tambm inclui
hidroginstica, natao, servio de treino personalizado, comercializao de produtos tais
como: guas, aloquetes, toalhas, chaves de treino, servios de bar, avaliaes fsicas, consultas
tcnicas de exerccio, servios de Kidsitting, programas de treino especializados para Golfe,
servios da dana e artes marciais para crianas, atividades para populaes especiais tais
como para obesos, grvidas, sniores, e por ltimo, atividades externas ldicas, sociais,
desportivas indoor e outdoor.
3.4.2.

SERVIOS DE SPA
Os servios de SPA incluem massagens, tratamentos, venda de produtos faciais e

corporais, oferta de programas de SPA para meio-dia ou dia completo, SPA parties, e servios
de esttica. O SPA inclui ainda a possibilidade de usufruir de programas temticos a dois,
assim como de circuitos de hidroterapia, banhos especiais, e por ltimo tratamentos
especializados, tais como para perda de peso, grvidas ou adolescentes.
3.4.3.

MODALIDADES DE CARTES DE SCIO

So vrias as modalidades de pagamento que foram desenvolvidas de acordo com as

necessidades apresentadas pelos clientes. Este desenvolvimento visa ir de encontro s

exigncias e expectativas dos mesmos.
O primeiro carto desenvolvido pelo Welldomus, representa e d forma ao conceito
integrado, sendo denominado por carto PRESTIGE. Este carto permite ao scio dispor de

17

livre acesso zona de cardio-fitness e SPA, beneficiando ainda de 10% desconto em todas
massagens e produtos adquiridos no WellDomus, sendo ainda providenciado o uso de duas
toalhas, roupo e chinelos. O cliente poder ainda aceder livre e gratuitamente s piscinas do
Clube Fluvial Portuense. Este carto no representa a modalidade mais econmica, mas
representa a opo mais distinta e de maior potencial econmico e social. Existem ainda o
carto Soul, destinado apenas aos amantes do SPA, e em que no est prevista qualquer
atividade fsica; existe tambm um carto denominado de Body, que no prev servios de
SPA, mas apenas de exerccio fsico. De acordo com os segmentos de idades a que se
destinam, e os perodos do dia a que do acesso, estes dois cartes podem apresentar
diferentes valores de descontos. Existem ainda cartes vocacionados para crianas e
adolescentes, com as opes de modalidades como dana ou jiu-jitsu. Por fim, existem
modalidades de cartes/pagamento de opo privada, isto , com acrscimos de valor
mensalidade para jiu-jitsu, triatlo e boxe.

3.5.
3.5.1.

CLIENTES, MERCADOS E PARCERIAS

CLIENTES
O conceito Welldomus foi desenvolvido para atrair clientes do segmento de classe

mdia-alta e alta, que habitam ou trabalham no Porto e arredores.

Os grficos abaixo apresentados refletem a distribuio atual dos clientes Welldomus
por faixa etria e sexo (ver grficos na figura 5).

Fonte: Dados da empresa

Figura 5 Distribuio etria e sexo

18

Pode-se concluir que o segmento de idades mais representativo na populao do

Welldomus situa-se entre os trinta e os quarenta anos, ligeiramente dominado pelo sexo
feminino, apesar de se traduzir numa diferena pouco substancial, estando assim o Welldomus,
representado por uma distribuio equilibrada entre sexo masculino e feminino.
O grfico referente figura 6 apresenta um agrupamento de clientes Dezembro de 2011
pelo tipo de carto que adquiriram. Este grfico mostra que setenta e trs por cento dos
clientes do Welldomus escolheram uma oferta baseada em servios de aulas de grupo e cardio
fitness, e apenas doze por cento optaram pelo carto de acesso total ao fitness e SPA, carto
este que deveria ser mais representativo da estratgia do Welldomus em termos de servio
integrado.

Fonte: Dados da empresa

Figura 6 Peso dos diferentes tipos de cartes de cliente

3.5.2.

MERCADOS
O Welldomus atua apenas no mercado do grande Porto, dado ser ainda um clube

regional. No entanto, O Welldomus tem como um dos seus objetivo tornar-se a mdio prazo
num clube nacional e internacional.

19

5.5.3. Parcerias
Visto estar localizado num complexo desportivo, o Welldomus tem obrigatoriamente e
desde logo parcerias com todas as empresas que operam no complexo, nomeadamente com o
Clube Fluvial Portuense, El corte Ingls, Clinica Mdica do Exerccio, e o Cabeleireiro
Fernando Amaro permitindo aos clientes uma oferta de servios com condies especiais bem
como uma comodidade na sua aquisio. Para alm disso, ao longo da sua atividade o
Welldomus estabeleceu inmeras parcerias com diversas empresas de ramos diversos, tais
como do ramo automvel, com clnicas, ordens de sade, associaes, bancos, software
houses, ticas, empresas produtoras de bebidas, joalharias, vesturio, restaurantes, bares,
seguros, empresas de golf, universidades, etc. Todas estas parcerias permitiram a divulgao
do Welldomus junto de todos os colaboradores e clientes, assim como a captao de inmeros
clientes e igualmente a obteno de patrocnios atravs de divulgao de produto ou marca aos
clientes do Welldomus. Recentemente a empresa tem vindo a desenvolver com algumas destas
parcerias, novas formas de modelos de negcio que envolvem a possibilidade de criar em
conjunto com os parceiros, produtos ou servios que so depois comercializados por ambos
(i.e. o Welldomus e a Clnica Luso Espanhola desenvolveram uma parceria que permite
clnica melhorar os resultados das cirurgias estticas dos seus clientes, onde o servio de
cirurgia tem desde j includo um programa de treino especifico que cada cliente dever seguir
aps as cirurgias).
Para alm das parcerias acima descritas, e como forma de dar resposta s necessidades
de determinados clientes que se deslocam para Lisboa com alguma frequncia, o Welldomus
estabeleceu parcerias comerciais com dois dos melhores health clubs em Lisboa, permitindo
que scios do Welldomus pudessem sem qualquer custo adicional usufruir dos servios de
cardo e fitness nestes clubes nas suas deslocaes a Lisboa e igualmente os clientes destes
dois clubes poderem usufruir dos servios do Welldomus nas suas estadias no Porto. Esta
parceria permitiu aumentar a visibilidade do Welldomus em Lisboa e prestar um servio
adicional aos clientes.
Uma parceria igualmente fundamental com a AGAP (Associao de Ginsio e
Associaes de Portugal), ao qual Jorge Oliveira (CEO), representa funes nos rgos de
Direo.
Por ltimo, recentemente o Welldomus estabeleceu uma parceria com uma empresa de
roupa desportiva que dispe de um espao nas instalaes do Welldomus, para promover os

20

seus produtos, permitindo assim, prestar um novo servios aos seus clientes e obter uma renda
do espao cedido a esse mesmo parceiro.
3.5.3.

CONCORRNCIA
A concorrncia do Welldomus consiste em empresas que operam no mercado do

Wellness, cujo conceito se baseie em satisfazer necessidades de melhoria da condio fsica e

emocional, proporcionando lazer e socializao de indivduos e famlias. fundamental que
disponham de uma oferta inovadora, holstica e integrada de produtos e servios
personalizados e de elevada qualidade, criando e desenvolvendo ambientes confortveis,
sofisticados, envolventes, funcionais e informais, dando origem a experincias que estimulam
os sentidos.
O mercado do fitness veio a profissionalizar-se h cerca de 10 anos com a entrada em
Portugal da cadeia de Health Club Holmes Place, e com a introduo dos seguintes elementos:
novos conceitos de gesto, programas de treino, arquitetura e design dos equipamentos,
qualidade e higiene, staff especializado e com forte capacidade de fornecer um servio de
elevada qualidade, bem como com a introduo dos servios personal training. Na zona
geogrfica da Foz, o mercado do fitness foi dominado durante cerca de 20 anos pelo grupo
Premier, cujo negcio assentava numa localizao privilegiada. Este grupo atraa um
segmento alto, baseando-se exclusivamente na qualidade dos profissionais, e relativamente
pouco nas instalaes, qualidade de atendimento, higiene e segurana, etc. O Grupo no teve
ao longo deste perodo de 20 anos qualquer tipo concorrncia. A cadeia Solinca apareceu mais
tarde com preos mais econmicos, visando atrair segmentos de clientes diferentes, resultando
numa grande expanso. No entanto, esta cadeia no privilegia a qualidade e rigor nos servios
prestados. A cadeia mais recente em Portugal a Virgin, que se vem posicionar como a mais
competitiva entre preo e qualidade apresentada, mas ainda voltada para massas, e como tal
com pouco foco no servio.
O Welldomus tem desta forma um espao muito prprio principalmente pelos servios
que oferece e pela localizao que ocupa na cidade do Porto, sendo capaz de se diferenciar e
conseguir a sua prpria quota de mercado para um pblico bem definido e com necessidades
aspiracionais.
A tabela 1 inclui uma anlise sumria dos pontos fortes e pontes fracos dos principais
concorrentes e foi elaborada pelos gestores do Welldomus em consonncia com o trabalho
desenvolvido por um consultor externo. Com base na informao recolhida neste processo de
raciocnio estratgico foi possvel determinar os pontos fortes e fracos da organizao.

21

PONTOS FORTES
Comuns
Marca forte ;
Sinergias decorrentes do
facto de serem cadeias, tais
como: preos mais
econmicos, facilidade de
deslocalizao entre clubes,
economias de escala,
expresso nacional atraindo
investidores;
Experincia no negcio;

Holmes
Agressividade da rea de
marketing;

Solinca
Capacidade de divulgao
a partir das sinergias do
grupo Sonae;

Premier
Preo mais competitivo;

Sheraton
Integrao num hotel 5*;

Virgin
Marca forte;

Antiguidade da marca;

Pioneiro em SPA no Grande

Porto;

Relao preo / qualidade;

Localizao em shoppings
do grupo Sonae;

Localizao;

Escala internacional;
Higiene;

N de unidades;

N de unidades;

Renda varivel;

Qualidade das instalaes;

Qualidade de instalaes;

Conceito de negcio /
posicionamento;

Marca;

Oferta de servios;

Clube social;
Imagem forte;

Organizao interna;

Boa localizao;
Agressividade comercial;

PONTOS FRACOS
Comuns
Qualidade de servio fraca;

Holmes
Pouca fidelizao dos scios
por mrito;

Solinca
Atitude passiva face ao
mercado;

Premier
Equipamentos
desatualizados;

Sheraton
Servio no adequado s
expectativas;

Virgin
Clientes de classe social baixa ou
mdia;

Fragilidade financeira;

Fraco acompanhamento do
cliente;

Situao econmica dbil;

Higiene;

Fraca qualidade na
organizao de eventos;

Fraca qualidade
profissional;

Organizao;

Agressividade comercial;

Instalaes desadequadas;

Rigidez na gesto e lenta

adaptao;

Fraco acompanhamento do
cliente;

Suportam rendas elevadas

aos fundos;

M gesto;

Baixa reteno de clientes;

Inexistncia de um servio
personalizado;

Mau relacionamento com

os clientes;
Higiene;
Fonte: Dados da empresa / estudo elaborado por consultor externo

Tabela 1 Pontos fortes e fracos da concorrncia

22

3.6.

MARKETING MIX
O Marketing Mix formado por um conjunto de variveis controlveis que

influenciam a forma como os consumidores respondem ao mercado. O Marketing Mix em

servios divide-se em 7 Ps: Product (produto), Price (preo), Promotion (comunicao),
Place (distribuio), People (Pessoas), Place (Instalaes Fsicas) e Process (procedimentos).
3.6.1.

PREO
A tabela de preos do Welldomus centra-se especialmente em valores para cartes de

acesso ao healthclub, que podem incluir apenas servios de Cardio Fitness, apenas servios de
SPA ou ambos, valores para servios de personal training e valores para servios de SPA
como massagens, tratamentos, circuitos hidroterapia ou produtos. Estes podem ser cobrados
mensalmente, semestralmente ou anualmente e em cada uma destas situaes de fidelizao os
preos diferem mediante o perodo de fidelizao, sendo os de maior fidelizao os mais
econmicos numa base mensal. Os preos foram definidos tendo em considerao o
investimento efetuado e sua rentabilizao em termos do plano de negcios, custo de cada
utente mdio, valores apresentados pela concorrncia, e posicionamento da empresa face aos
servios e publico alvo que pretende alcanar.
3.6.2.

PROMOO
O Welldomus tem vindo a crescer todos os anos devido a uma forte aposta do Word-of-

Mouth dos nossos scios que atravs de campanhas promocionais, bem como pela satisfao
do servio, convidam amigos e familiares a conhecerem e a experimentarem o Welldomus.
Existe uma newsletter mensal que informa todos os clientes das novidades e eventos que iro
ter lugar. As redes sociais so igualmente importantes para o contacto com os clientes, sendo
estas usadas para informar os clientes de todas as novidades, e convida-los para eventos e
atividades. A aposta nos motores de busca como Google Adwords, para aumento de trfego
no site Welldomus, tem contribudo igualmente para a promoo do Welldomus. As empresas
so um meio importante de divulgao atravs de presena em feiras ou aes junto dos seus
colaboradores, fomentando o exerccio, o aumento de produtividade e a reduo de
absentismo. Exemplo disso a presena em feiras diversas, tais como: Feira de Sade e Bem
estar na Exponor, Essncia do Vinho e Essncia Gourmet, no Palcio da Bolsa, Aquameeting
na Alfandega, entre outras.

23

3.6.3.

DISTRIBUIO
Os clientes podero adquirir produtos ou servios do Welldomus nas prprias

instalaes, onde existe uma equipa de gestores de cliente, que procuram identificar
necessidades e sugerir as melhores opes de servios disponveis e adequados s
necessidades de cada cliente. Para tal, o Welldomus dispe de mesas de atendimento
personalizado, onde os clientes podero discutir e encontrar solues para todas as suas
questes. No site on-line do Welldomus, o cliente pode adquirir produtos e servios do SPA, o
que contribui para uma maior comodidade e sigilo acerca das compras que o cliente pretende
efetuar. Mais recentemente foram desenvolvidas experiencias de um a trs meses, que podero
ser adquiridas on-line. As parcerias e modelos de negcio contribuem igualmente para a
distribuio e entrega dos servios, dado que promovem programas de melhoria de condio
fsica (por exemplo, o carto experience pass, ou carto experience wellgolf).
3.6.4.

SERVIO
O Welldomus presta inmeros servios na rea da sade e preveno de doenas,

atravs da sua oferta de cartes para prtica de fitness e SPA, e servios de SPA tais como:
massagens, tratamentos ou produtos, servio de esttica, servios de personal training,
servios de kidsitting, avaliaes fsicas, SPA parties, eventos indoor e outdoor e servios de
bar.
3.6.5.

PESSOAS
No Welldomus os recursos humanos representam uma das reas de excelncia a

melhorar de forma continua, dado de se tratar de um negcio de servios em que o contato

com o cliente constante e de central importncia. O Welldomus desenvolveu processos de
recrutamento e de seleo de pessoas, investindo em processos de formao contnua por
forma a melhorar as valncias e aptides dos seus colaboradores. Desenvolveu tambm
programas de motivao mensais para a equipa comercial, em parceria com uma das melhores
empresas portuguesas de desenvolvimento pessoal e coaching. O quadro tcnico de
professores elevado, dispondo de um professor catedrtico, um PhD, 2 doutorandos, e 8
mestrandos. Todos os professores tm formao superior, assim como vrias formaes
especializadas na rea do fitness, representado um quadro reconhecido de know-how no
sector.

24

3.6.6.

INSTALAES FSICAS
O Welldomus est localizado no interior do complexo do Clube Fluvial Portuense,

dispondo de 2500m de espaos para a prtica de exerccio e bem-estar. Cada cliente recebe
no ato de inscrio um kit com a explicao da sua integrao no primeiro ms, um horrio
com as modalidades possveis, um regulamento interno para que o cliente conhea o
funcionamento e suas limitaes, um carto de associado que o referencia como scio e que o
dever acompanhar sempre que pretenda aceder ao Welldomus, e ainda um chave inteligente
onde o gestor de resultados de cada cliente programa o plano de treino mais adequado s suas
necessidades. Diariamente, cada cliente tem direito a uma toalha de treino e uma toalha de
banho; no caso de associados de SPA, tm igualmente direito a um roupo. Todos os clientes
dispem de gel de banho e champ, bem como creme hidratante para corpo, secadores de
cabelo e secador de fato de banho ou cales. Para terem acesso a qualquer aula, os clientes
devem-se dirigir a um de dois quiosques disponveis onde disponibilizada informao
quanto s aulas disponveis, assim como onde devem efetuar a reserva da aula escolhida,
garantindo assim lugar e comodidade em cada aula. Na recepo do Welldomus, os clientes
podem encontrar um corner promovendo roupa desportiva, sendo bastante til para quem
pretende iniciar a prtica desportiva ou variar a atual roupa de que dispe. No primeiro piso,
os clientes podem igualmente ter acesso a servio de bar, onde refeies ligeiras e bebidas
saudveis so disponibilizados.
3.6.7.

PROCESSOS
Resultado da cultura empresarial da famlia Oliveira, que tem experincia de

Certificao da Qualidade de outras empresas de ramos diferentes (nomeadamente ao nvel da

indstria da construo, eventos ou farmcias), a organizao do Welldomus est assente em
processos: os processos so considerados a base da sustentabilidade do servio e a garantia da
sua consistncia, o que transmite aos clientes a percepo de qualidade e bem-estar dos
servios. Consequncia deste know-how dos scios, o Welldomus baseia-se em processos
organizacionais que vo desde o acolhimento de um cliente e seu processo de integrao, at
ao processo de manuteno dos equipamentos ou processo de identificao de necessidades de
potenciais clientes.

25

4.

DIAGNOSTICO ESTRATGICO
DO WELLDOMUS
Existem vrias formas de fazer o diagnstico das competncias estratgicas do

Welldomus e para tal nessa seo ser efetuada uma anlise externa, interna, anlise SWOT
combinada, rede de valor, e modelo de negcio adoptado.

4.1.
4.1.1.

ANLISE EXTERNA
ANLISE PESTEL (AMBIENTE MACRO)
Nos pargrafos seguintes procede-se anlise da forma como as foras do ambiente

afectam ou podem afectar o negcio do WellDomus, e que alteram a natureza e/ou dimenso
do mercado em que atua.
Anlise de Fatores Polticos
Ao nvel poltico assistimos hoje a uma conjuntura de instabilidade e de forte
vulnerabilidade, dado a emergncia de cumprimento de indicadores europeus para que
Portugal se torne um pas credvel nos mercados financeiros internacionais. Assistimos a
medidas de ordem poltica drsticas a nvel fiscal e de conteno, tornando Portugal menos
interessante para mercados estrangeiros. A classe poltica hoje apresenta baixa credibilidade
nos mercados portugueses e internacionais sendo necessrios alguns anos para que haja uma
nova confiana na classe poltica. As polticas atuais tm prejudicado o sector de prtica de

26

exerccio e bem-estar com as alteraes das taxas de IVA, bem como tem conduzido a um
menor poder de compra dos portugueses e como tal veem os seus oramentos mais reduzidos
para investirem na sua sade. O aumento do IVA conduziu a um aumento do preo para o
cliente final limitando o interesse pela prtica de exerccio ou levando procura de solues
alternativas mais econmicas. As polticas desenvolvidas de aumento de impostos e reduo
de regalias para fazer face recesso econmica conduziram a uma diminuio do poder de
compra dos portugueses e retrao nos seus investimentos pessoais afetando em larga escala
o sector do exerccio e bem-estar.
Anlise de Fatores Econmicos
Hoje, Portugal atravessa uma das maiores crises econmicas desde o 25 de Abril, com
elevado endividamento e com riscos de manuteno na comunidade europeia, a taxa de
desemprego a subir de forma galopante e o nvel mdio de qualidade dos portugueses a
diminuir substancialmente. Os preos aumentam e o poder de compra diminui. A instabilidade
econmica uma constante e no assistimos a um futuro de melhoria e prosperidade, a
confiana dos portugueses cada vez menor e as classes mdias esto a extinguir-se. O PNB
diminui e Portugal torna-se menos interessante nos mercados internacionais, havendo uma
maior dificuldade em oportunidades de internacionalizao pela falta de confiana e receio
que a instabilidade econmica possa conduzir Portugal a sair da zona Euro. Assistimos assim
a uma enorme retrao do consumo privado e a uma reduo da classe mdia portuguesa que
altera os seus hbitos de consumo. Esta classe mostra-se desta forma menos predisposta a
investir na prtica de exerccio e bem-estar, optando frequentemente por solues mais
econmicas que o habitual, e optando por solues de menor servio ou alternativas low-cost.
Anlise de Fatores Socioculturais
A situao de instabilidade econmica a que assistimos tem consequncias a nvel
sociocultural, dado que se verifica um aumento da criminalidade e de sem abrigos no nosso
pas. O nvel mdio de vida diminui criando problemas sociais graves. Assistimos a uma
maior emigrao de Portugueses para o estrangeiro na busca de melhores oportunidade como
se verificou 30 anos atrs. Os portugueses habituados a um consumismo exagerado hoje tm
dificuldades em poupar e reduzir os estilos de vida que tinham. Hoje os portugueses passam a
ter que fazer escolhas na sua vida e gastar de acordo com as suas prioridades na vida,
baixando assim o seu consumo mdio habitual. O desemprego aumenta bem como a
dificuldade em encontrar novas oportunidades de emprego dada a dificuldade das empresas do
27

tecido empresarial portugus. Hoje os portugueses apresentam-se mais desconfiados e

retrados ao consumo dada a instabilidade da economia, conduzindo assim a uma maior
planificao das despesas, sendo certo que todos os gastos considerados de menor importncia
so reduzidos, no qual se enquadra a prtica de exerccio. O desemprego aumenta, bem como
a confiana e instabilidade pessoal conduzindo assim a uma definio mais clara e racional da
importncia dos gastos familiares levando a cortes oramentais tais como o bem-estar fsico,
afetando assim o sector em mais de trinta por cento.
Anlise de Fatores Tecnolgicos
Apesar do momento de crise e da dificuldade econmica de que o pas
correntemente vtima, o governo tem efectuado esforos e investido em novas tecnologias,
desenvolveu apoios financeiros para pequenas empresas de base tecnolgica fomentando a
inovao. Exemplo disso a informatizao dos parques escolares ou a criao de apoios para
o desenvolvimento de viaturas a bateria. Hoje as empresas tm sua disposio linhas de
crdito para o desenvolvimento de empresas e novas tecnologias. O mercado do fitness tem a
sua disposio equipamentos mais evoludos de base tecnolgica de ponta capazes de
melhorar resultados de forma eficiente e capazes de melhorar riscos de leses dos clientes.
Anlise de Fatores Ambientais
Nos dias de hoje, as empresas da indstria do fitness esto mais preocupadas com os
fatores ambientais, dada a maior fiscalizao no sector com o tratamento de guas das piscinas
e sistemas de higiene e segurana nos clubes, evitando assim riscos de sade. Existem leis
ambientais e de proteo que definem a necessidade de treinadores terem cursos de suporte
bsico de vida bem como a necessidade de equipamentos mdicos de apoio tais como
desfibrilhadores, para possveis paragens cardacas. O estado prev no sector um maior apoio
para implementao de regras de higiene e segurana internas a todos os colaboradores da
empresa, contribuindo assim para reduo de riscos de sade de colaboradores e clientes,
profissionalizando o sector e melhorando a qualidade dos servios prestados aos clientes
Anlise de Fatores Legais
Ao nvel legal, verificaram se alteraes ao nvel das leis laborais como a alterao
legal relativa poltica de recibos verdes que levou a alteraes internas dos colaboradores
que prestam servios tais como professores de aulas de grupo e professores e cardio fitness. O
aumento da taxa de IVA no sector do Fitness veio a ter um forte impacto e com ele a queda de
28

muitas empresas do sector e o aumenta das dificuldades da generalidade das empresas dada a
falta de competitividade, que passam a apresentar com a subida de preos, podendo conduzir a
um aumento da subfacturao ou faturao paralela do sector. A exigncia de licenciamento
das estruturas de apoio atividade fsica tm vindo a aumentar conduzindo a uma maior
profissionalizao do sector. As alteraes legais apresentadas, e especialmente as relativas ao
IVA, tiveram um forte impacto na viabilidade das empresas pois vieram por em causa a
continuidade de centenas de empresas do sector. Por exemplo, no caso do Welldomus, estas
alteraes afetaram em larga escala as receitas do Welldomus, levando a uma reduo de
cerca de cento e cinquenta clientes em dois meses.

4.1.2.

ANALISE DA ATRACTIVIDADE DO SECTOR: FORAS DE PORTER

Nesta seco, procedemos a uma anlise da atratividade do sector em que o Welldomus

atua. Para isso, analisamos as 5 foras competitivas de Porter: Rivalidade entre os

concorrentes, Poder de Negociao dos clientes, Poder de Negociao dos fornecedores,
Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes e a Ameaa de produtos substitutos (Porter,
1985).

Fonte: Adaptado de Porter (1988)

Figura 7 Esquema das cinco foras de Porter

Na tabela 2 apresenta-se a anlise destas Cinco Foras de Porter para o sector em que o
Welldomus atua.

29

Ameaa de Entrada
Barreiras econmicas entrada elevados investimentos necessrios;
Novas empresas com novos conceitos que oferecem servios diferentes;
Economias de escala (servios low-cost);

Concluso: A entrada nesta indstria exige forte investimento e know-how. No

entanto as cadeias internacionais podero entrar com alguma facilidade no mercado
dada a dimenso e especializao que detm.
Atratividade: Mdia

Poder dos compradores

Diminuio ndice de fidelizao devido a maior oferta e conjuntura econmica
atual;
Passa-a-palavra;
Elevado poder de negociao;
Baixo custo de mudana;

Concluso: A conjuntura econmica e a diversidade de servios conduz os clientes a

novas opes e desde logo a quebrarem com a lealdade, podem mudar facilmente a
baixo custo onde o passa palavra pode ter impactos positivos ou negativos.
Atratividade: Mdia

Ameaa de substitutos
Legislao do sector permite entrada de health clubs low cost;
Opes prticas de exerccio fsico outdoor;
Forte aparecimento de conceitos paralelos de emagrecimento e nutrio;

Concluso: Novos conceitos e opes tornam esta ameaa elevada dado a

conjuntura econmica atual, a baixa necessidade de investimento associado a
alguns conceitos. Esta diversidade de escolhas atrai cada vez mais adeptos.
Atratividade: Baixa

Poder dos fornecedores

Mercado dominado pela Les Mills ao nvel das atividades de Body Trainning
Systems, e dependncia dos seus programas.

Concluso: A dependncia do Welldomus traduz-se numa fragilidade capaz de

criar algumas dificuldades na prestao dos servios de fitness definidos.
Atratividade: Baixa

Rivalidade Competitiva

Disputa de preos;
Investimento em publicidade e comunicao;
Introduo de novos produtos e servios;
Aumento dos servios ou garantias ao cliente;
Elevada concorrncia;
Dificuldade de diferenciao.

Concluso: Apesar da conjuntura econmica atual continuam a emergir conceitos que desafiam constantemente os servios e preos de mercado, existindo uma forte
concorrncia no mercado Portugus especialmente com a presena de cadeias internacionais
Atratividade: Baixa
Fonte: Elaborao Prpria

Tabela 2 Anlise das Cinco Foras de Portes no Mercado do Fitness

30

Em concluso, a atratividade do sector pode ser classificada como sendo Mdia, uma
vez que exige um investimento elevado para o desenvolvimento de um conceito Premium,
exige um know-how especfico e de grande responsabilidade ao nvel da sade fsica. Os
compradores assumem um papel crucial pois trata-se de um negcio de servios e de forte
ligao com os compradores que esto cada vez mais informados e exigentes.
Adicionalmente, existe uma elevada rivalidade competitiva e de fortes probabilidades de
retaliao das empresas que operam no mercado. No um sector de atratividade elevada,
dado que a conjuntura econmica atual reduziu o poder de compra da populao, alterando as
suas prioridades de consumo, reduzindo investimentos tais como o bem-estar.
4.1.3.

OPORTUNIDADES E AMEAAS
Nesta seco procede-se anlise das oportunidades e ameaas que o ambiente traduz

para a empresa (ver tabela 3).

31

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Maior sensibilidade e necessidade da classe mdica para a prescrio de exerccio;

Recesso econmica que origina diminuio do poder de compra, maior sensibilidade

ao preo Diminuio do mercado / pblico-alvo

Passagem do metro prximo do complexo do Fluvial permitindo aumentar as

acessibilidades ao Welldomus;

Aumento de impostos;

Desaparecimento do Bairro do Aleixo que se localiza nas proximidades do

Welldomus, o que traz mais segurana e novos clientes de potencial econmico
mais elevado e ajustados ao segmento;

Dificuldade de acesso ao crdito com maiores restries de aprovao por parte dos
bancos devido conjuntura econmica;

Envelhecimento da populao, sem hbitos de bem-estar e sem locais

especializados para tal;

Encargos bancrios mais elevados no acesso ao crdito;

Maior sensibilidade da populao em geral para os benefcios integrados entre

fitness e SPA;

Aumento do endividamento que conduz reduo do consumo de bens de 2

necessidade;

Aumento das preocupaes pela sade especialmente pelas geraes a partir dos 40
anos;

Aumento da oferta pela concorrncia;

Possibilidade de exportao do conceito Welldomus para mercados emergentes

(Brasil).

M gesto do Clube Fluvial Portuense e imagem negativa por associao ao Clube

Fluvial Portuense;
Licena de utilizao do espao onde o Welldomus est inserido est por concluir, da
parte da Cmara Municipal do Porto;
Aumento da mobilidade dos clientes, o que dificulta a sua reteno;
Falta de mo-de-obra especializada;
Avanos rpidos da tecnologia;
Aparecimento de novas cadeias internacionais;
Aparecimento de novos concorrentes indiretos tais como: Associaes / clubes
desportivos, academias especializadas, sade e esttica, hotis, autarquias
(Equipamentos desportivos), universidades, estdios Pilates, personal Styling, low
cost, academias apenas para mulheres;
Aparecimento de novas formas de concorrncia indireta, tal como: condomnios com
ginsios; treino personalizado ao domiclio ou aulas pela Internet / TV / DVD.

Fonte: Elaborao prpria

Tabela 3 Oportunidades e ameaas para o Welldomus

32

Em resumo, a conjuntura econmica atual traduz uma das maiores ameaas atuais do
ambiente; assim o Welldomus dever estar atento s necessidades/oportunidades que tm
vindo a surgir no mercado, aproveitar algumas reas especializadas, como por exemplo a rea
de prescrio de exerccio clnico especfico de acordo com algumas patologias,
nomeadamente, obesidade infantil, diabetes, problemas cardiovasculares, de coluna, entre
outras. O desenvolvimento de programas de exerccio especializados poder dar credibilidade
organizao e aumentar as probabilidades de prescrio de exerccio.
A especializao da segmentao das ofertas em funo das necessidades constantes
dos clientes so uma forma atraente para desenvolver processos de inovao e
desenvolvimento suportados por um CRM (Customer Relationship Management) de anlise e
gesto do comportamento dos clientes.

4.2.
4.2.1.

ANALISE INTERNA

FORCAS E FRAQUEZAS
Nesta seco, faremos uma anlise das foras e fraquezas do Welldomus, uma vez que

estas fazem parte do ambiente interno da empresa e permitem entender quais os principais
aspetos que diferenciam a empresa dos seus concorrentes, e quais as decises e nveis de
performance que se podem gerir.

33

FORAS
Oferta / filosofia holstica que alia o corpo e mente em horrios nobres;
Diversidade da oferta por faixas etrias e em funo dos segmentos alvo;
Dinamizao da oferta integrada entre fitness e Spa;
Envolvimento direto do proprietrio na tomada de deciso sobre as opes gerais de
gesto, permitindo uma maior capacidade de tomada de decises rpida e flexvel a
alteraes de mercado, evitando demoras na tomada de decises estratgicas chave;
Bom ambiente entre colaboradores e clientes;
Ambiente selecionado ao nvel social, econmico e cultural;
Pack de integrao que permite uma ptima experincia e interao de cada cliente
no conceito Welldomus;
Capacidade de atrao de professores de elevada qualidade;
Funo diferenciada da figura de gestor de clientes e gestor de resultados atravs do
acompanhamento diferenciado ao longo do seu ciclo de vida como cliente;
Sinergias decorrentes dos servios que existem no complexo;
Gesto com base em indicadores estratgicos a cinco anos;
Recursos humanos especializados na rea do fitness e Spa;
Instalaes de elevada qualidade e dotadas de equipamentos topo de gama;
Localizao geogrfica prxima de rea fluvial e martima e da zona mais nobre da
cidade;
Sistema de chave inteligente que permite uma melhor gesto de resultados e
aumento de nvel de motivao;

FRAQUEZAS
Dificuldade em construir uma imagem dissociada do Clube Fluvial Portuense, ao
qual est associada uma imagem negativa;
Dependncia operativa do Clube Fluvial Portuense;
Inexistncia de uma rea interna da empresa que garanta um sistema de gesto da
qualidade da empresa;
Falta de know-how organizacional, operacionais e estratgico especializado;
Falhas de comunicao interna interdepartamental;
Falhas na formao pelos coordenadores da empresa para suas equipas (falhas na
implementao e ao nvel de aptides);
No dispor de parque de estacionamento prprio;
PI / Plano de recuperao que implica dificuldades na aquisio de emprstimos
bancrios e na negociao de prazos de pagamento com fornecedores;
PI (que do conhecimento publico) transmite uma elevada insegurana aos clientes
e elimina potencial de investimento estrangeiro;
Dificuldades na consolidao da cultura da empresa entre os colaboradores;
Limitaes de espao para a rea administrativa e balnerio;
Insuficincia da sala cardio para o fluxo de clientes existente;
Falta de consolidao operativa do espao de Bar do Welldomus;
Limitao do espao dos balnerios em horas de ponta;
Ausncia de licenciamento da obra (do Welldomus e do complexo).

Atividades indoor e outdoor que conferem uma multiplicidade de ofertas;

Diversificao de modalidades de aulas e Programas especiais ligados ao golf,
terceira idade, etc.;
Desenvolvimento de sistemas de informao capazes de avaliar as necessidades dos
clientes e melhorar o acompanhamento segmentado e selecionado, desenvolvimento
de ofertas especficas e orientadas para cliente. Melhoria no suporte ao
acompanhamento do ciclo de vida no Welldomus;
Oferta segmentada para crianas.
Fonte: Elaborao prpria

Tabela 4 Foras e Fraquezas do Welldomus

34

Em concluso, o Welldomus tem vindo a afirmar-se no mercado como uma empresa de

referncia no sector, ao respeitar o alinhamento estratgico definido em 2007, solidificando e
desenvolvendo foras capazes de o tornar num conceito diferenciador e com um espao no
mercado de elevada qualidade. A integrao da oferta de servios de exerccio e SPA, o foco
na integrao e acompanhamento de resultados dos clientes, os recursos humanos de elevada
qualidade, a segmentao de novas ofertas de acordo com as necessidades dos clientes tm
sido armas importantes para o posicionamento de excelncia do Welldomus no mercado.
Assim os traos gerais da estratgia inicialmente delineada devero continuar a ser respeitados
e acompanhados para que o conceito e valores da marca no sejam desvirtuados.

4.3.

ANLISE SWOT COMBINADA

A matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso no sentido de poder maximizar

as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa, e minimizar os pontos

fracos e reduo dos efeitos dos destes nas ameaas. Na Tabela 5 apresenta-se a anlise
SWOT para o Welldomus.

35

SOBREVIVNCIA
O Welldomus est posicionado num segmento alto e como tal deve continuar a
desenvolver ofertas especficas e adequadas a nichos de mercado prprios e de
elevado potencial econmico permitindo assim ultrapassar a conjuntura
econmica atual mantendo-se no mercado atravs do word of mouth:
Segmentao das ofertas atuais por idades e necessidades da populao com
programas adequados (crianas, adolescentes, idosos, perda peso, tonificao,
alta competio, populaes especiais, etc.);
Segmentao de ofertas para populaes especiais (problemas de coluna,
grvidas, problemas cardiovasculares, osteoporose, diabetes) para aumento de
confiana e prescrio de exerccio pela classe mdica;
Reforo do conceito Premium em resposta ao aparecimento do conceito lowcost e indefinio de posicionamento dos principais concorrentes;
Associao da marca a personalidades de prestgio nacional Endorsement.

MANUTENO
Dada a situao de fragilidade econmica e dada dependncia do parceiro Fluvial,
o Welldomus deve continuar a sua poltica de diferenciao e tentativa e melhorar
servios internos fomentando a reteno dos seus clientes, evitando sadas e
desistncias dos mesmos atravs de:
Melhoria do servio de acompanhamento de clientes atravs da especializao
e aumento de formao das equipas de gestores de clientes e tcnicas;

Forte acompanhamento da integrao dos clientes pelas equipas de gestores

de clientes e resultados nos primeiros trs meses para fomentar elos de ligao
ao Welldomus e resultados que permitam evitar sadas e cancelamentos;
Desenvolvimento de ofertas que conduzam a migrao de clientes para outros
horrios;
Desenvolvimento de estratgias de fidelizao de clientes;

Reduo da dependncia operativa do Fluvial relativamente gua e luz;

Renegociao com fluvial de mais espao para futuro.

CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO

Dado o seu conceito integrado entre Fitness & SPA e posicionamento, o

Welldomus deve expandir-se para mercados que valorizem o bem-estar e
qualidade de vida:
Seleo de parceiros em pases de economias emergentes para exportao do
conceito Welldomus;
Seleo de parceiros nacionais e/ou internacionais para desenvolvimento de
cadeia Premium em Portugal.

Para garantir o seu desenvolvimento, o Welldomus dever:

Garantir a oferta especializada de servios de bem-estar de forma a evitar

concorrncia e preos baixos;
Desenvolver parcerias especialmente com a classe mdica que traduzem
credibilidade e prescrio de clientes;
Explorar as oportunidades de exportao do conceito de acordo com as
relaes de networking da direo da empresa;
Melhorar o acompanhamento personalizado e integrao de clientes
oferecendo um servio verdadeiramente diferenciado da concorrncia.

Fonte: Elaborao prpria

Tabela 5 Anlise SWOT combinada

36

6.4

Rede de Valor
A Rede de Valor uma perspetiva emergente da anlise de negcios que descreve as

conexes entre recursos tcnicos e sociais dentro de empresas e/ou entre elas (Porter, 1985).
uma tentativa de abordar a crescente complexidade do relacionamento entre empresas
produzidas por uma economia cada vez mais conectada.
Na figura 8, encontram-se representados os elementos principais em termos de atores e
relacionamentos da rede de valor do Welldomus:

Fonte: Elaborao Prpria

Figura 8 Rede de Valor do Welldomus

A figura 8 ilustra como o Welldomus serve clientes particulares que pretendem

melhorar a sua condio de sade, assim como clientes institucionais que procuram promover
o bem-estar dos seus colaboradores. Dispe ainda de uma rede de parceiros elevada e a vrios
nveis, tais como associaes reguladoras do sector, clubes em Lisboa que representam uma
extenso dos servios aos associados nas suas deslocaes, e parceiros que promovem e so
promotores dos servios do Welldomus. Os fornecedores apresentados so os mais

37

importantes para a operacionalidade do negcio com fortes impactos nos servios. Por outro
lado, a figura inclui tambm os principais concorrentes com os quais existe, interage e convive
no forte mercado competitivo do Porto.

4.4.

MODELO DE NEGCIO
O modelo apresentado na figura 9 baseado no modelo de negcio Canvas,

inicialmente proposto por Osterwalder e Pigneur (2010), e baseado no seu trabalho anterior
sobre Business Model Ontology.

38

Fonte: Adaptado de Criar Modelos de Negcio- Julho 2012

Figura 9 Modelo de negcio Welldomus

39

Nos pargrafos seguintes, exploram-se os principais elementos do modelo de negcio

adotado pelo WellDomus.
Proposta de valor
O Welldomus pretende oferecer aos seus clientes uma oferta integrada entre fitness e spa,
apresentando instalaes modernas e adequadas ao seu segmento de clientes, tendo como
preocupao a identificao das necessidades e resultados dos seus clientes. Para tal, oferece um
servio de acompanhamento de frequncia e resultados a todos os seus clientes. O Welldomus
apresenta um processo de integrao nico e verdadeiramente acompanhado, conferindo a cada
cliente um processo seguro e motivador de incio da prtica de exerccio. Prximo do mar e do
rio, apresenta uma possibilidade de cruzar treinos indoor e outdoor nas zonas ribeirinhas e
martimas. Tem uma oferta de recursos humanos experientes e altamente qualificados
contribuindo para o elevado padro de servio a prestar. Dispe de ofertas para todos os
segmentos de idades e ajustam-se s necessidades de cada tipo de cliente. O Welldomus prope
igualmente servios de personal trainning especializados e orientados para resultados. O
Welldomus est tambm preparado para famlias, e como tal dispe de um espao orientado para
crianas entre os quatro e os doze anos de idade e com acompanhamento de profissionais
qualificados.
Segmentos de clientes
O Welldomus apresenta ofertas de preo diferenciadas que acabam por segmentar
clientes, desde cartes que apenas permitem o acesso a exerccio fsico, cartes que permitem o
acesso apenas a SPA, cartes que permitem acesso livre a exerccio e SPA, at cartes que
incluem sesses de personal trainning. Alm do preo, o Welldomus tem vindo a segmentar os
seus clientes por modelos de negcio que definem estratos sociais como o exemplo do programa
Wellgolfe, destinado apenas a jogadores de golfe, ou segmentos por idades atravs do programa
Active Aging para clientes com idades superiores a 60 anos.

40

Relaes Clientes
A relao que o Welldomus pretende desenvolver com os seus clientes prxima e
personalizada, capaz de ajudar cada cliente a descobrir os seus verdadeiros objetivos e a atingir
os seus resultados. Para isso, o gestor de clientes e gestor de resultados desempenham um papel
fundamental no acompanhamento do ciclo de vida do cliente. A personalizao dos servios
prestados fundamental e para tal as necessidades dos clientes devem ser bem identificadas.
Canais
A aposta numa rede de gestores de clientes que tem como principal funo gerir a
motivao e estabelecer elos de ligao com uma carteira de clientes. Para tal, fundamental
acompanhar a frequncia dos clientes, a integrao do cliente no Welldomus, informar de todas
as campanhas e condies especiais, convites para eventos, gesto de sugestes e reclamaes,
etc, de forma a conquistar a confiana suficiente para que os clientes referenciem seus amigos,
familiares ou colaboradores. As referncias de clientes so o melhor meio de angariao de
clientes qualificados. O Welldomus tem estabelecido parcerias com inmeras instituies que vo
conferindo inscries e visitas. A aposta online atravs do site e campanhas adwords de aumento
de procura, bem como a presena em redes sociais tm igualmente contribudo para uma
percentagem das vendas.
Fonte de Receitas
A fonte de receitas do Welldomus de forma sinttica advm das seguintes rbricas:
cartes, personal training, SPA, esttica, alugueres (parceiros como loja de roupa, clinica
Persona e bar) e patrocnios.
Recursos-Chave
Sendo o Welldomus uma empresa de servios, os recursos humanos so uma rea de
excelncia que pretende garantir atravs de recursos tcnicos experientes e qualificados. Existe
igualmente uma preocupao por dotar as instalaes de equipamentos de elevada qualidade e
tecnologia de ponta, proporcionando aos clientes os melhores equipamentos do mercado.

41

Atividades Chave
O Welldomus apresenta com atividades chave:

Aulas de grupo;

Servio de Cardio Fitness;

SPA;

Atividades Outdoor;

Nichos de atividades (boxe e jiu-jitsu);

Servios de PT;

Servios Especializados (obesos, grvidas e doentes de Parkinson);

Kids Sitting.
O Welldomus na sua estratgia pretende apresentar um conceito diferenciador e como tal

no se baseia apenas em servios de cardio, fitness e aulas de grupo como a maioria dos clubes
do pas, apresentando uma integrao de servios e comodidades que permitam aos clientes ter
uma experincia verdadeiramente nica e especial.
Parceiros Chave
O desenvolvimento de parcerias com diversas entidades (tais como com o Clube Fluvial
Portuense, a Clinica Mdica do Porto, o El Corte Ingls, Clube VII, Active Life, a Associao de
Ginsios e Academias de Portugal, a Clinica Lusoespanhola, Clinicas Persona, e Fit to Fit)
desempenham um papel chave modelo de negcio do Welldomus. Isto porque complementam a
oferta de servios, apoiam o crescimento e dinamizao do negcio, permitem a diferenciao de
servios aos seus clientes, garantem acesso a informaes fundamentais sobre a indstria do
fitness ou ajudam a dinamizar os servios do Welldomus no mercado.
Estrutura de Custos
A estrutura de custos do Welldomus de forma sinttica apresenta os seguintes itens:
recursos humanos, leasing de equipamentos, fornecedores, manuteno, impostos e rendas. Os
recursos humanos representam a maior fatia da estrutura de custos e a menor a renda ao Clube
Fluvial Portuense. Os desafios futuros sero ao nvel de uma gesto cada vez mais especializada
de custos da empresa e analise de fornecedores alternativos capazes de responder s necessidades

42

do Welldomus ao menor custo. Os Recursos Humanos tm vindo a ser alvo de uma

reestruturao desde 2011 e representa igualmente um desafio gesto na medida em que
necessrio reduzir recursos sem alterar a qualidade de servio a que o Welldomus se apresenta no
mercado.

43

5.

ANLISE DE ESTRATGIAS DE
CRESCIMENTO
De acordo com a anlise de diagnstico estratgico levada a cabo, como estratgia de

crescimento o Welldomus poder optar por um desenvolvimento da organizao de forma a

conquistar quota nos mercados existentes usando as gamas de produtos atuais e alavancando as
competncias atuais. Para isso dever procurar expandir a sua atividade nos mercados que
valorizem a estratgia e conceito do Welldomus. Uma outra direo de desenvolvimento poder
ser a procura de mercados emergentes, externos ao mercado existente em Portugal com novos
utilizadores internacionais para produtos e servios existentes que tenham capacidade econmica
para valorizarem o conceito. Estas estratgias esto representadas na figura 10.

44

Fonte: Adaptado de Johnson, G, Kevan, S. e Whittington R. (2008), Exploring Corporate Strategy: Text and cases, 8 Edio, pag. 258

Figura 10 Matriz de Ansoff

Apresentamos desta forma um estudo relativo s seguintes estratgias de crescimento:

opo de penetrao no mercado existente (Quadrante A), e opo de desenvolvimento de
mercado via internacionalizao (Quadrante C).

5.1.

PENETRAO
A opo de penetrao no mercado nacional atravs de aumento de quota de mercado

deve ser analisada com cuidado dada a conjuntura econmica, social e cultural que o pas
atravessa. Assim torna-se importante efetuar uma anlise do sector em Portugal em que o
WellDomus atua, por forma a fundamentar a deciso de penetrao no mercado nacional.
De acordo com o barmetro da Associao de Ginsios e Academias de Portugal
(AGAP), no 3 trimestre de 2012 foram efetuadas anlises nos primeiros nove meses de 2012 dos
resultados obtidos por 180 ginsios portugueses. Este estudo foi levado a cabo sob a forma de
inqurito on-line, atravs do qual foram recolhidas informaes quanto faturao bruta, nmero
de clientes, nmero de trabalhadores, e nmero de prestadores de servio. Do estudo efectuado
resultaram as seguintes concluses:

45

85% dos ginsios diminuram a suas receitas nos primeiros nove meses face ao mesmo
perodo homlogo;

A variao mdia da faturao bruta diminuiu em 19%;

Dos 85% dos ginsios que reduziram a sua receita, cerca de 40%, tiveram perdas
superiores a 40%;

O n de clientes ativos no mesmo perodo diminuiu em 81% face ao perodo homlogo;

A variao mdia do n de clientes diminuiu em 17%;

Diminuio de trabalhadores e prestadores de servios de acordo (ver figura 11).

Fonte: Barmetro AGAP Terceiro trimestre de 2012

Figura 11 Variao do nmero de trabalhadores e prestadores de servios

De acordo com o mesmo barmetro, a AGAP conclui que se confirma a consistncia e a

tendncia demonstrada de quebra de receitas e clientes no mercado de sade e fitness. O negcio
no liberta recursos necessrios para manter postos de trabalho e respeitar as obrigaes fiscais,
dado que um tero dos profissionais foi despedido e 60% das empresas do sector paga o IVA a
crdito. Na atual conjuntura e com o previsvel aumento das dificuldades por parte das pessoas e
famlias em 2013, a AGAP afirma que de esperar um agravamento das condies econmicofinanceiras dos ginsios portugueses.
De acordo com este estudo e a dada a situao econmica do pas em que nos
encontramos atualmente, com imensas dificuldades de deslumbrar oportunidades para
crescimento ou aumento de poder de compra das famlias portugueses, e face incapacidade

46

financeira do Welldomus, a hiptese de penetrao dever ser adiada, para um momento de

recuperao de economia portuguesa e solidificao da situao econmica do Welldomus.

5.2.

INTERNACIONALIZAO
A entrada num mercado externo um importante teste sob o ponto de vista da

competitividade de uma empresa, na medida em que esta dever expor todo seu potencial
competitivo a um novo contexto. A expanso contnua dos negcios internacionais representa
uma procura contnua pela obteno de determinadas vantagens especficas decorrentes da
dotao de fatores oferecidas por cada pas/mercado. Um processo de internacionalizao
implica identificar igualmente at que ponto se deve adaptar ou estandardizar o produto/servio,
como gerir negcios alm-fronteiras e decises quanto colaborao com expressas estrangeiras,
outsourcing ou concorrncia de empresas estrangeiras.
As empresas optam pela internacionalizao por diversos motivos nomeadamente:
procura de novos mercados, diversificao de atividades, seguir competidores, reforo da
vantagem competitiva, reduo do ciclo de vida dos produtos, acesso a conhecimento,
sobrevivncia, acessos a recursos ou para obteno de economias de escala. Assim, de acordo
com as oportunidades inerentes s caractersticas de diferentes mercados, e em linha com a rede
de networking desenvolvidas pela direo do Welldomus, surgem dois pases para possvel
entrada, nomeadamente Panam e Brasil.
O primeiro decorre de um contato com um portugus que esteve ligado AEP
(Associao Empresarial de Portugal), nomeadamente na ligao entre as empresas portuguesas
e empresas do Panam, e que atualmente tem uma empresa de consultoria e apoio s empresas
que pretendam expandir os seus negcios para esse pas. Depois de se ter estabelecido o contacto
entre a equipa de gesto do Welldomus, e aps vrias reunies em que se discutiu o potencial de
entrada no Panam, chegou-se concluso que esta era uma oportunidade a explorar. A
possibilidade de entrada no Brasil, decorre de uma oportunidade cultural, lingustica, de
hegemonia econmica e apetncia pelo culto da imagem e sade. Do ponto de vista da direo
do Welldomus, o Brasil um pas conhecido e familiar dadas as inmeras visitas a vrias regies,
no apenas numa perspetiva de lazer mas igualmente como anlise do sector; este o caso
especialmente para as regies de So Paulo e do Rio de Janeiro, que foram analisadas e visitadas
em 2009 pelo CEO Jorge Oliveira. O conceito Premium associado ao crescimento e hegemonia

47

econmica dos pases em causa poder representar uma forte oportunidade para a sua
internacionalizao do Welldomus para esse destino. De seguida, apresenta-se o estudo
aprofundado do potencial de entrada e de atratividade para cada um dos dois pases referidos: o
objetivo reside em concluir at que ponto estes podero ser ou no destinos potenciais para
expanso da marca Welldomus.

5.2.1.

ESTUDO DE ENTRADA NO PANAM

De acordo com a oportunidade referida anteriormente, nesta seco apresenta-se uma

anlise mais detalhada das caractersticas do pas e do potencial de entrada (pelo Welldomus) no
mesmo.
5.2.1.1.

ANLISE POLTICA

O Panam um pas situado na Amrica Central, com cerca de 75.420 km2 e cerca de 3,6
milhes de habitantes (Ficha de mercado do Panam da AICEP, Fevereiro de 2011). O pas
apresenta uma densidade populacional de 45,2 habitantes por km2, e apresenta como forma de
governo uma democracia constitucional. A capital designada por Cidade do Panam e
composta por 846 mil habitantes.
O Panam est organizado como um estado soberano e independente, cuja denominao
Repblica de Panam. O seu governo unitrio, republicano, democrtico e representativo. O
territrio da Repblica do Panam compreende superfcie terrestre, o mar territorial, a plataforma
continental submarina, o subsolo e o espao areo entre Colmbia e Costa Rica, de acordo com
os tratados de limites celebrados por Panam com estes Estados. O espanhol o idioma oficial
da Repblica e a unidade monetria a balboa e equivalente ao dlar dos Estados Unidos de
Amrica. A diviso Poltica - Administrativa compreende 9 provncias, 75 distritos ou
municpios, 3 comarcas indgenas com categoria de provncia. A superfcie do total da repblica
de 75,517.0 km2.
O risco poltico deste pas e considerado BBB, sendo que AAA o risco menor e D o
risco maior. Quanto ao risco de estrutura econmica apresenta-se como B na mesma escala que o
risco poltico. Quanto ao risco de crdito apresenta o nvel trs, sendo que um o de menor risco
e sete o de maior risco.

48

Assim, podemos concluir que o risco de entrada e internacionalizao reduzido neste

mbito tratando-se de um pas que no traria problemas para uma empresa portuguesa dada as
semelhanas da sua organizao e governo representativo.
5.2.1.2.

ANLISE ECONMICA

A economia do Panam tem apresentado um forte dinamismo nos ltimos anos, com o
PIB a atingir os dois dgitos em 2007 e 2008 (12,1% e 10,1%, respectivamente), tendo regredido
em 2009 (3,2%), para voltar a subir em 2010 para 6,9%; no obstante esta evoluo, a pobreza
ainda atinge cerca de um tero da populao (Ficha de mercado do Panam da AICEP, Fevereiro
de 2011). Diversos mega projetos, quer do sector pblico, quer do sector privado dos quais o
maior o da expanso do Canal, materializado na duplicao da sua capacidade, o que
proporcionar a passagem de navios maiores, sejam de carga, sejam cruzeiros so os principais
responsveis por esta evoluo, compensando, em simultneo, as consequncias das dificuldades
econmicas pelas quais o mercado dos EUA, grande parceiro do Panam, est a atravessar.
A previso de crescimento do PIB de 6,4% em 2011 e de 5,1% em 2012 reflete como o
Panam apresentou neste perodo o melhor desempenho entre os pases da Amrica Central, e
um dos melhores na Regio da Amrica Latina. A par disso, o crescimento do PIB estimado em
6,9% em 2010, reflete-se mais firme do que o crescimento esperado no investimento fixo e nas
exportaes, aps o crescimento de 3,2% em 2009 (quando a economia do Panam provou ser
uma dos mais resistentes crise financeira global na regio). Importantes infraestruturas
associadas expanso do Canal do Panam (cuja obra se espera que esteja pronta em 2014),
sero um apoio essencial para a atividade econmica. Tal tambm contribui para um aumento
significativo do volume de importao, assim como da atividade nas Zonas Livres do Panam. O
consumo privado dever crescer solidamente, enquanto no desemprego (que provavelmente
permanecer elevado em muitos pases), a recuperao do crescimento no estimula a criao de
emprego. Mesmo que o governo reduza algumas despesas dos seus planos ambiciosos, em
resposta s restries oramentais, espera-se que o crescimento do consumo pblico se mantenha
sustentvel. O ritmo de crescimento global do PIB poderia ser maior, se no fosse uma
contribuio negativa do sector externo. Do lado da oferta, o crescimento continuar a ser
liderado pelo sector dos servios em 2011 e 2012, particularmente nos transportes (que refletem
a contnua expanso do Canal do Panam), uma recuperao do crescimento do comrcio

49

mundial e o desenvolvimento firme da procura no subsector das telecomunicaes. O foco do

governo na promoo do Panam como um destino de frias vai impulsionar o turismo. A
construo vai continuar a fortalecer o investimento pblico. Um forte crescimento do crdito e
os altos preos das commodities devem contribuir para um firme desempenho na agricultura.
Na tabela seguinte (ver tabela 6), apresentam-se os principais indicadores
macroeconmicos do pas.

Populao
PIB a preos
de mercado
PIB
per
capita (PPP)
Crescimento
real do PIB
Consumo
Privado
Consumo
Pblico
Formao
bruta
de
capital fixo
Taxa
de
desemprego
Taxa
de
inflao
Balana
corrente
Balana
corrente

Unidade
Milhes
106
USD
USD

2007a
3,3
19.485

2008a
3,4
23.279b

2009a
3,5b
24.673b

2010b
3,5
27.224

2011c
3,6
30.288

2012c
3,6
33.110

13.532

14.978b

15.350b

16.234

17.279

18.250

12,1

10,1

3,2

6,9

6,4

5,1

Var. %

0,9

-2,1

-0,2

3,6

3,8

4,0

Var. %

4,1

2,6

6,4

6,8

6,0

5,8

Var. %

41,0

25,3

-6,5

15,2

14,0

12,0

6,8

5,8

6,4

4,6

4,1

4,7

4,2

8,8

2,4

3,5

4,8

4,2

109
USD
% PIB

-1,4

-2,7

0,5

-1,2

-1,8

-2,1

-7,3

-11,7

2,0b

-4,4

-5,9

-6,5

Fonte: The Economist Intelligence Unit (EIU)

Tabela 6 Indicadores Macroeconmicos do Panam

O Panam apresenta-se assim como um pas em expanso com um crescimento do PIB per
capita desde 2007, em que o consumo privado tem aumentado, refletido pelo aumento do poder
de compra da populao; a taxa de desemprego baixa e como tal apresenta possibilidades de
receber um conceito mais premium.

5.2.1.3.

ANLISE DO QUADRO GERAL PARA INVESTIMENTO ESTRANGEIRO

50

O Governo do Panam promove o investimento estrangeiro, baseando-se o regime em

vigor no princpio da no discriminao entre nacionais e estrangeiros, podendo as empresas ser
detidas na sua totalidade por capital externo. O livre repatriamento de capitais, lucros e
dividendos outra caracterstica a destacar.
O Panam no dispe de legislao especfica que enquadre o regime do investimento
estrangeiro, mas um conjunto diversificado e disperso de diplomas que, direta ou indiretamente,
se relacionam com esta temtica, nomeadamente: legislao relativa s sociedades comerciais;
excertos do Cdigo Comercial; disposies laborais; regime legal de incentivos s exportaes,
desenvolvimento industrial, micro e pequenas empresas e ao sector turstico. A Lei n. 54, de 22
de Julho de 1998, sobre a estabilidade jurdica do investimento, confere uma segurana
importante s operaes realizadas e a efetuar.
No obstante o princpio da no discriminao em razo da nacionalidade, a Constituio do
Panam consagra a possibilidade do Governo estabelecer condies especiais ou de vedar o
acesso a determinadas atividades econmicas a cidados estrangeiros por razes de sade,
segurana pblica e/ou defesa da economia nacional. Assim, existem restries em alguns
sectores econmicos, nomeadamente a atividade de radiodifuso, a aquisio de terrenos por
parte de cidados estrangeiros, e a pesca de determinadas espcies.
Relativamente aos procedimentos e tramitao dos processos de investimento no
necessrio autorizao prvia, salvo quando esto em causa projetos candidatos concesso de
incentivos. No entanto, para aceder a algumas sectores de atividade necessrio obter licena
especial (de natureza comercial ou industrial) o caso do sector bancrio, sector segurador,
servios

pblicos,

empresas

de

transporte

internacional,

algumas

atividades

comerciais/industriais ou servios (ex.: empresas de distribuio; restaurao; farmcias; e

construo civil). O quadro do investimento parece igualmente favorvel com facilidades para
entrada fomentando o investimento direto estrangeiro com redues de barreiras entrada de
empresas internacionais no sector da sade e bem-estar.

5.2.1.4.

ANLISE DEMOGRFICA E SOCIAL

51

A anlise demogrfica e social do Panam que levada a cabo nos pontos seguintes,
fundamental para entender a atratividade do negcio do Welldomus para a populao local, tendo
em conta vrias componentes:
a. Distribuio da populao por sexo
De acordo com o Instituto Nacional de Estatstica e Censos do Panam (2010) entende-se
que existe uma distribuio equivalente entre homens e mulheres, nomeadamente 50,28% e
49,72% respetivamente. Esta distribuio adequa-se ao modelo de negcio do Welldomus,
desenvolvido para necessidades referentes aos dois sexos.
b. Distribuio da populao por idades

Fonte: Instituto Nacional de Estadstica e Censos do Panam: Ano 2010

Tabela 7 Distribuio Populao Panam por idades

Relativamente distribuio da populao por idades, como possvel visualizar com a

tabela 7, o segmento de idades entre os 15 e 64 predomina. Este igualmente o segmento de
idades que o Welldomus apostou em Portugal, e desde logo a possibilidade de oferecer a mesma
proposta de valor em termos de marketing mix a clientes deste pas. No entanto, este segmento de
idades no suficientemente detalhado pois a margem de idades muito alargada.
c. Saber ler e escrever
Quanto ao nvel de literacia, e de acordo com o Instituto Nacional de Estatstica e Censos
do Panam (2010), verifica-se que 94,36% da populao sabe ler e escrever, o que denota tratarse de uma populao mais instruda que as restantes da Amrica Latina.

52

d. Nvel de instruo
Pela anlise do nvel de instruo da populao (Instituto Nacional de Estatstica e
Censos do Panam, 2010), poderemos concluir que cerca de 45% da populao tem um nvel
igual ou superior secundria incompleta, revelando uma parte substancial da populao com
instruo e com capacidade para valorizar os servios que Welldomus pretende apresentar.
Categorias

Casos

Acumulado %

Diretores e gerentes de sectores pblico, privado e organizaes de

interesse social
Profissionais, cientficos e intelectuais

82836

5,86

5,86

148015

10,48

16,34

Tcnicos e profissionais de nvel mdio

110994

7,86

24,20

Empregados de oficina

105676

7,48

31,68

Trabalhadores e vendedores de comrcios e mercados

252973

17,91

49,59

Agricultores, trabalhadores agropecurios, florestais, de pesca e caa

103696

7,34

56,94

Arteses, mineiros, operadores construo, indstria manufactureira, de

mecnica
Operadores de maquinarias mveis

173918

12,31

69,25

92552

6,55

75,80

Trabalhadores no qualificados de servios, minrio, construo, industria,

transporte
Foras armadas e trabalhadores em ocupaes no declaradas

300966

21,31

97,11

40821

2,89

100,00

Total

1412447

100,00

100,00

Fonte: Instituto Nacional de Estatstica e Censos do Panam (2010)

Tabela 8 Distribuio Populao por Tipo de Ocupao

Na tabela 8, podemos igualmente concluir que as cinco primeiras categorias (i.e., Diretores
e gerentes de sectores pblico, privado e organizaes de interesse social; Profissionais,
cientficos e intelectuais; Tcnicos e profissionais de nvel mdio; Empregados de oficina; e
Trabalhadores e vendedores de comrcios e mercados), so as que podero apresentar um maior
potencial para o conceito que o Welldomus pretende apresentar; estas categorias representam
cerca de 49,59% da populao ocupacional, o que bastante aliciante e denota fortes
possibilidades para a penetrao no pas.
5.2.1.5.

ESTUDO DA DISTNCIA ENTRE PORTUGAL E PANAM MODELO CAGE

Para analisar a distncia entre Portugal e Panam ser utilizado o modelo CAGE:

53

a. Distncia cultural
De acordo com os dados da AICEP previstos na ficha de mercado do Panam (Fevereiro
2011), o Panam tem cerca de 3 milhes e meio de habitantes, sendo composta por 67% de
mestios (amerndios com brancos) e mulatos (brancos com negros), 14% de negros, 10% de
brancos, 6% de amerndios (indgenas) e 3% de pessoas de origens tnicas variadas. Portugal,
por outro lado, apresenta uma maioria de raa branca. Esta mistura que pode ser encontrada no
Panam particularmente rica, pois provem de origens culturais e tradies muito diversas; a
mistura tem sido estimulada pelo ambiente de tolerncia e harmonia que sempre imperou no
territrio.
Tal como Portugal, no Panam e apesar de se respeitar o credo religioso livre, a
populao do pas professa na sua maioria o catolicismo, profundamente ligado s tradies e
expresses culturais. No interior do pas, por exemplo, as maiores celebraes esto relacionadas
com diversos santos, que so denominados patronos dos povos. Entre as festas relacionadas com
as crenas catlicas, a maior o Carnaval, uma festa em massa de quatro dias que precede a
Quaresma.
Um aporte cultural predominante vem dos descendentes dos escravos africanos trazidos
durante a colnia, que se estabeleceram na regio central do Panam. Outros descendentes de
afro americanos chegaram desde as Antilhas, trazidos como mo de obra para a construo do
Canal do Panam, nos incios do sculo vinte.

Muitas outras etnias que chegaram mais

recentemente completam o entrelaado cultural que faz do Panam um lugar caloroso e

amigvel, tornando o povo amigvel e hospitaleiro tal como Portugal. O pas sempre tem sido
propulsor do encontro entre povos e culturas, que aqui se unem de maneira harmoniosa e
dinmica.
Apesar das origens de ambos os pases serem diferentes, apresentam caratersticas
comuns que permitem estreitar a distncia cultural. Portugal igualmente um pas de pequena
dimenso com menos misturas de etnias, mas com uma capacidade de dilogo e entendimento da
diferena, pela sua cultura e modo de vida, resultado de sculos de estreita convivncia com
outros povos. De acordo com o AICEP (Ficha do pas, Janeiro 2013), a cultura portuguesa
baseada num passado e em marcas deixadas pelos povos que ocuparam o territrio portugus.
Esta hospitalidade comum que se faz sentir em ambos os povos poder ser muito favorvel para
entendimentos e relacionamentos futuros no mbito da internacionalizao traduzindo-se no

54

mbito cultural um fator fundamental para reduzir a distncia entre povos e de certa forma
prometedora de oportunidades de relacionamento futuros. Assim podemos concluir que a
distancia cultural entre Portugal e o Panam pode ser classificada como sendo mdia.
b. Distncia administrativa e poltica
O sistema de governo adotado no Panam a repblica presidencialista democrtica
representativa (Central Intelligence Agency in The World FactBook). O poder executivo
encabeado pelo presidente, dois vice-presidentes e um concelho de ministros. O presidente da
Repblica eleito por sufrgio universal direto a cada cinco anos. Um conselho de estado
desempenha papel consultivo. O poder legislativo exercido pela Assembleia da Repblica,
cujos 78 membros so eleitos a cada cinco anos. O Conselho Consultivo Nacional composto
por membros eleitos pela Assembleia Nacional, que por sua vez so eleitos pelo povo. As suas
principais funes so fixar diretrizes legais, elaborar cdigos, etc.
Relativamente a Portugal e no que toca estrutura poltica, a Repblica Portuguesa um
Estado de direito democrtico, baseado na soberania popular, no pluralismo de expresso e
organizao poltica demogrfica, no respeito e na garantia dos direitos e liberdades
fundamentais e na separao e interdependncia de poderes (AICEP, ficha do Pais (Janeiro de
2013).
Em concluso, Portugal e Panam apresentam ao nvel administrativo e poltico uma
estrutura semelhante, refletindo assim uma oportunidade para a internacionalizao para este
pais, resultado do proximidade e semelhana a este nvel entre os dois pases.
c. Distncia geogrfica
A distncia entre Portugal e Panam cerca de 7919,03 Km. O Panam um pais com
uma rea de cerca de 75.420 m2, com fronteiras terrestres com a Colmbia e Costa Rica, dispe
de um clima tropical martimo, quente hmido e nublado, com uma prolongada estao chuvosa
e uma curta estao seca (Central Intelligence Agency in The World FactBook). Situada na
Amrica Central o Panam est a uma distncia de cerca de 7919,03 Km de Portugal. A distancia
geogrfica entre os dois pases elevada, no apenas por se situarem em continentes diferentes,
mas igualmente pelas condies geogrficas e climatricas entre ambos, havendo uma
necessidade de adaptao forte e reportando para a internacionalizao, um cuidado acrescido

55

quanto localizao e estruturas de suporte ao negcio, nomeadamente tipo de construo,

sistemas de ventilao, etc. Assim dado os fatores aqui apresentados, poderemos concluir que a
distncia geogrfica elevada e deve ser pensada estrategicamente.
d. Distncia econmica
De acordo com AICEP (Ficha de mercado Panam, Fevereiro 2011), assistimos a um
aumento de oportunidades de investimento direto estrangeiro (IDE). Este aumento resulta da
expanso econmica que se tem verificado no Panam, fomentada pelo alargamento do canal,
pelo crescimento da indstria da construo bem como dos servios financeiros e indstria
especialmente nos anos de 2006 e 2008. Alguns exemplos so a construo de portos e
atividades conexas, desenvolvimento do turismo, dos servios de seguros e banca. A localizao
geogrfica do pas considerada privilegiada para a implementao de algumas indstrias para
exportao, funciona como sede de mltiplas empresas multinacionais cujo objetivo exportar
para pases vizinhos e para toda a Amrica do Sul. A existncia das denominadas Export
Processing Zone proporcionam alguns incentivos indstria exportadora que desde logo
fomentam o IDE. Um outro fator importante refere-se ausncia de limitaes para mobilizao
de capitais. O Panam usa o dlar dos Estados Unidos como moeda de livre circulao, no
havendo riscos de desvalorizao e tendo total liberdade para a circulao de capitais.
Adicionalmente, a economia do Panam tem apresentado um forte dinamismo nos
ltimos anos, com o PIB a atingir os dois dgitos em 2007 e 2008 (12,1% e 10,1%), regredindo
em 2009 (3,2%), tendo voltado a subir em 2010 para 6,9%. Diversos mega projetos, tais como o
alargamento do canal, so os principais responsveis por esta evoluo, compensando em
simultneo as consequncias das dificuldades econmicas pelas quais o mercado dos EUA,
principal parceiro do Panam est a passar. A previso de crescimento do PIB de 6,4% em 2011
e de 5,1% em 2012, permite que o Panam tenha o melhor desempenho na Amrica Central e um
dos melhoras na Regio da Amrica Latina.
Por outro lado, e de acordo com AICEP (Ficha de mercado de Portugal, Janeiro 2013), a
recuperao gradual dos nveis de procura dos principais parceiros comerciais de Portugal,
permitiu ao mesmo retomar um caminho de crescimento lento em 2010, com base no bom
desempenho das exportaes. No entanto o aumento da dvida soberana na zona euro ao longo de
2010 e incio de 2012, contribuiu para a deteriorao das condies de acesso aos mercados de

56

financiamento internacionais. Ao contrrio do Panam a economia portuguesa caracterizada por

um elevado grau de endividamento externo e fraco crescimento econmico, conjugado com um
dfice pblico excessivo, colocaram em causa a sustentabilidade do pas, tornando inevitvel o
pedido de ajuda financeira Unio Europeia e FMI em Abril de 2011. Portugal assistiu assim a
uma contrao do PIB de -1,7% em 2011, e estima-se de 3% em 2012, perspetivando-se uma
nova contrao ao longo de 2013 (-1,9%), reflexo das novas medidas de austeridade aprovadas.
Pelo exposto podemos concluir que a distncia econmica entre os dois pases pode ser
classificada de elevada.
5.2.1.6.

ANLISE DA CONCORRNCIA

A concorrncia do Welldomus consiste em empresas que operam no mercado do

Wellness, cujo conceito se baseie em satisfazer necessidades de melhoria da condio fsica e
emocional, proporcionando lazer e socializao de indivduos e famlias. fundamental que
disponham de uma oferta inovadora, holstica e integrada de produtos e servios personalizados e
de elevada qualidade, criando e desenvolvendo ambientes confortveis, sofisticados,
envolventes, funcionais e informais, dando origem a experincias que estimulam os sentidos.
Dada a escassez de informao, a anlise da concorrncia no Panam foi baseada num
diretrio que listava vrios healthclubs, e de entre vrias empresas do sector a atuar no Panam,
identificamos pelas caractersticas apresentadas as seguintes como sendo os principais potenciais
concorrentes para o WellDomus: Power Club Gym, Panam, City Health Club & SPA, Health
Plex Fitness & Rehab, Steps Gym, e Sports Tek.
De acordo com a anlise da concorrncia, verificamos que apenas a empresa Power Club
Gym, acima listada apresenta uma estrutura mais organizada, dotada de uma oferta integrada de
produtos e servios personalizados de qualidade mdia, dispondo de ambientes equilibrados e
que se aproximam do conceito do Welldomus. Nenhuma das empresas identificadas se destina
para um segmento de clientes premium com exigncias especficas de servio e
acompanhamento. A empresa Power Club Gym no entanto a nica cadeia de clubes constituda
por nove espaos na cidade do Panam, sendo considerada a melhor empresa de exerccio e bem
estar do Panam. Espera-se desta forma retaliao entrada do health club premium WellDomus
no Panam por parte deste grupo, uma vez que este detm uma forte notoriedade no Panam,
sendo lder no mercado do Panam.

57

5.2.1.7.

RELAES ECONMICAS ENTRE PANAM E PORTUGAL

De acordo com os dados do INE, as relaes comercias entre Portugal e Panam tm

pouca expresso. Em 2009, o Panam surgia em 93 lugar no ranking de clientes, com uma
quota de mercado de 0,02%, e no 111 lugar no ranking de fornecedores, com uma quota
inferior de 0,01%.
5.2.1.8. CONCLUSO: OPORTUNIDADE PARA O WELLDOMUS DE INVESTIR NO
PANAM
As dificuldades vividas pelo Welldomus no contexto portugus, numa circunstncia de
mercado profundamente recessiva, resultaram no desenvolvimento de algumas competncias da
empresa. Desta forma, essas dificuldades permitiram ao Welldomus, testar os aspetos de
diferenciao com que construram o seu conceito de Wellness Premium, assim como obter um
resultado muito diferenciado face aos seus mais diretos concorrentes; os ltimos que assentam a
sua estratgia em campanhas de marketing e comercial macias. Adicionalmente, o Welldomus
encontrou uma forma mais eficiente (com a menor estrutura de custos) de realizar o seu
propsito estratgico.
O posicionamento premium do Well Domus aparentemente ainda relativamente pouco
explorado no mercado do Panam, e poder ser particularmente muito bem explorado por um
conceito to adversamente testado, por uma profunda crise e perante alguns dos principais
players europeus (Holmes Place e Virgin Active).

Na realidade, face a este contexto, o Welldomus adquiriu um conjunto de conhecimentos

e experincias que podem ser transformadas em competncias, tornando-o particularmente
preparado para explorar novos mercados e os mais diversos contextos de concorrncia.
Naturalmente, esta estratgia dever ser levada a cabo com vista procura contnua da
excelncia, alavancando a sua diferenciao. Parece alis muito importante manter uma, ou mais
unidades na Europa (nomeadamente na Pennsula Ibrica), para que estas se tornem
crescentemente uma espcie de centros de Investigao e Desenvolvimento, dado que serviro
como base de formao e de teste para conceitos e ofertas diferenciadoras de exerccio e bemestar.
O Welldomus dever assim assumir um posicionamento de Wellness Premium muito
diferenciado neste mercado, assente nos aspectos de diferenciao j expressos, que permitam a

58

si e aos seus parceiros, usufruir de alguns benefcios que lhe esto associados, como por
exemplo: i) depois de consolidada a marca retirar benefcios decorrentes de se tornar um canal de
divulgao de produtos e servios para o segmento mdio-alto/alto; ii) possibilitar a construo
de uma rede de networking junto da comunidade empresarial local que permite identificar e
explorar outras oportunidades de negcio.
Assim, considerando o atual conceito de negcio do Welldomus, e mediante os dados
apresentados para o Panam, podemos caminhar para a oportunidade de criar uma rede
internacional de Wellness Premium com um parceiro local, que pretenda distinguir-se e afirmarse como uma referncia nos mercados de expresso ibrica, fazendo uso da proximidade cultural
e lingustica destes mercados e explorando as zonas do mundo que eventualmente iro apresentar
um maior ritmo de crescimento nas prximas dcadas, concretamente frica e a Amrica Latina.

59

5.2.2.

ESTUDO DE ENTRADA NO BRASIL

Nesta seco, apresenta-se uma anlise detalhada do potencial de entrada no Brasil,

analisando para tal as suas caractersticas, o nvel de estabilidade e crescimento econmico, grau
de facilidade lingustica e nvel de proximidade cultural.
5.2.2.1.

ANLISE POLTICA

O Brasil encontra-se situado na Amrica do Sul, dispe de 8.514.876 km2 e tem cerca de
191,9 milhes de habitantes. O pas apresenta uma densidade populacional de 21,6 habitantes por
km2 (Dossier de mercado do Brasil da AICEP, Abril de 2010). O Brasil uma Republica
Federativa formada pela unio de 26 estados e de um Distrito Federal. Os Estados podem ser
agrupados em cinco grandes regies nomeadamente: Regio Sul, Sudoeste, Centro-Oeste,
Nordeste e Norte. Cada estado formado por um conjunto de municpios.
Na estrutura do Estado brasileiro, o exerccio do poder atribudo a rgos distintos e
independentes, cada qual com a sua funo, estando previsto um sistema de controlo entre eles,
de modo a que a sua atuao se enquadre na Lei e na Constituio.
A lngua portuguesa o idioma oficial do pas, e a unidade monetria o Real. O Poder
Executivo exercido a trs nveis: Federal, Estadual e Municipal. Em cada um destes nveis
existe um Governo (Federal, Estadual e Municipal ou Prefeitura) com os seus Ministros e o
equivalente a Secretrios de Estado, que detm poderes para aprovar, executar e legislar em
matrias estaduais, tais como impostos, educao, sade e infraestruturas do prprio Estado e
ainda em outras reas, desde que no envolvam a Soberania da Unio, onde s o Governo
Federal pode intervir (Justia, Defesa, Finanas).
O Presidente da Repblica, para alm de Chefe de Estado, chefe do Poder Executivo
Federal, sendo auxiliado pelos Ministros de Estado, assim como Comandante Supremo das
Foras Armadas. O risco poltico deste pas e considerado BBB, sendo que AAA o risco menor
e D o risco maior. Quanto ao risco de crdito apresenta o nvel trs, sendo que um o de menor
risco e sete o de maior risco.
Assim, podemos concluir que o risco de entrada e internacionalizao reduzido neste
mbito tratando-se de um pas com reduzido risco poltico, muito semelhana do que foi
concludo na anlise levada a cabo para o Panam.

60

5.2.2.2.

ANLISE ECONMICA

A economia do Brasil assume atualmente a nvel econmico uma posio de destaque,

sendo considerada a primeira economia no mbito da Amrica latina e a nvel mundial. Segundo
AICEP Brasil - ficha de mercado, esta economia ocupa em 2012 o stimo lugar do ranking das
maiores economias mundiais.
de assinalar que, fruto do progresso alcanado com as reformas econmicas, das
condies extremamente favorveis a nvel internacional e do desenvolvimento de polticas
sociais, a economia brasileira registou elevadas taxas de crescimento nos anos mais recentes e
bastante superiores s verificadas durante as ltimas trs dcadas. Integra-se no grupo das quatro
economias emergentes (BRIC acrnimo para Brasil, Rssia, ndia e China), grupo que pode vir
a representar em 2040, 50% das 10 maiores economias mundiais (Ficha de mercado da AICEP,
Abril de 2010).
O crescimento da economia brasileira foi sustentado no aumento das exportaes, do
investimento e ainda, embora em menor escala no aumento do consumo das famlias brasileiras.
O grande desempenho das exportaes foi um fator determinante na estratgia das empresas
brasileiras, originando um crescimento das importaes. Este aumento, contribuiu para aumentar
a produtividade e competitividade internacional do parque produtivo brasileiro, criando
empregos, e contribuindo para a reduo da vulnerabilidade externa de uma economia mais
aberta ao exterior.
Na tabela 9 poderemos analisar os principais indicadores macroeconmicos do Brasil
entre 2007 e 2012 e a sua evoluo:

Unidade

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Populao

Milhes

189,3

191,9

194,4

196,8

199,3

201,6

PIB a preos de
mercado

USD

1366,3

1637,9

1543,7

1820,4

1892,1

1976,9

PIB per capita

USD

7220

8540

7940

9250

9500

9800

Crescimento real
do PIB

6,1

5,1

- 0,3

5,0

4,5

4,7

Consumo Privado

Var. %

6,1

7,0

3,5

3,8

4,2

4,4

Consumo Pblico

Var. %

5,1

1,6

3,5

4,0

2,5

3,0

Formao bruta
de capital fixo

Var. %

13,8

13,4

-10,0

13,0

8,0

9,0

Taxa de

9,3

7,9

7,6

7,1

6,8

6,8

61

Unidade

2007

2008

2009

2010

2011

2012

desemprego
Taxa de inflao

3,6

5,7

4,9

4,7

4,4

4,4

Dvida sector
pblico

% do PIB

42,0

38,8

43,2

44,2

42,8

41,3

Saldo do sector
publico

% do PIB

-2,2

-1,9

-3,5

-3,2

-2,5

-2,5

Balana corrente

% do PIB

0,1

-1,7

-1,6

-2,7

-3,3

-3,5

Taxa cmbio mdia

1USA=B
RL

1,95

1,83

2,00

1,85

1,92

1,99

Fonte: The Economist Intelligence Unit (EIU)

Tabela 9 Indicadores Macroeconmicos do Brasil

Resumindo, embora o Brasil no tenha sado ileso da crise econmica, a recuperao em

curso deve ter ganho maior ritmo a partir da segunda metade de 2009 e em 2010. O pas
continuar a consolidar a poltica macroeconmica, combinando metas inflacionrias, polticas
de cmbio flutuante e de gesto oramental, alm da competente administrao das contas
externas, o que tem permitido a recuperao da crise (Dossier de mercado da AICEP, Abril de
2010). Contudo, apesar dos indicadores serem favorveis para a entrada de empresas que
pretendam desenvolver-se neste mercado, interessa analisar o quadro geral para Investimento
Estrangeiro neste pas.
5.2.2.3.

ANLISE DO QUADRO GERAL PARA INVESTIMENTO ESTRANGEIRO

O investimento direto estrangeiro (IDE), tem sido fundamental no desenvolvimento

econmico mais recente do Brasil, tornando em 2008 o dcimo destino de investimento direto
estrangeiro a nvel mundial. A maior atratividade do pas na captao de capitais decorreu da
situao criada no mbito do Plano de Estabilizao, do Programa Nacional de Privatizaes e da
implementao de reformas econmicas e maior flexibilizao da legislao relativa ao
investimento estrangeiro (Dossier de mercado da AICEP, Abril de 2010).
Em 1995, com as alteraes na Constituio Brasileira, foi eliminada a distino entre
capital nacional e estrangeiro. Os investidores apenas necessitam de registar a transao no
Banco Central do Brasil (BCB), o qual emite um certificado refletindo o investimento em moeda
estrangeira e o correspondente em Reais.
Em resumo, o quadro do investimento demonstra-se favorvel com facilidades para
entrada fomentando o investimento direto estrangeiro com redues de barreiras entrada de

62

empresas internacionais que pretendam expandir para este mercado, como poder ser o caso do
Welldomus.
5.2.2.4.

ANLISE DEMOGRFICA E SOCIAL

A anlise demogrfica e social do Brasil que levada a cabo nos pontos seguintes,
fundamental para entender a atratividade do negcio do Welldomus para a populao local, tendo
em conta vrias componentes:
a. Distribuio da populao por sexo
De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (2010) entende-se que
existe uma distribuio equivalente entre homens e mulheres, nomeadamente 52% e 48%
respetivamente. Esta distribuio adequa-se ao modelo de negcio do Welldomus, desenvolvido
para necessidades referentes aos dois sexos.
b. Distribuio da populao por idades
Categorias
0-14
15 - 64
65
No
declarada
Total

Casos
43505
101230
16096

%
23%
53%
8%

29902
190733

16%
100%

Acumulado %
23%
76%
84%
100%

Fonte: Adaptado de Instituto Brasileiro de Geografia e Estadstica: Ano 2011

Tabela 10 Distribuio Populao Brasil por idades

Relativamente distribuio da populao por idades, como possvel visualizar com a

tabela 10, o segmento de idades entre os 15 e 64 predomina. Este igualmente o segmento de
idades que o Welldomus apostou em Portugal, e desde logo a possibilidade de oferecer a mesma
proposta de valor em termos de marketing mix a clientes deste pas. No entanto, este segmento
de idades no suficientemente detalhado pois a margem de idades muito alargada.

63

c. Saber ler e escrever

Quanto ao nvel de literacia, e de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica, verifica-se que a taxa de analfabetismo tem vindo a diminuir de acordo com a tabela
em baixo, o que denota tratar-se de uma populao em desenvolvimento especialmente nas zonas
mais urbanas do Brasil.
Grandes Regies e
algumas caractersticas
selecionadas
Brasil
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
Centro-Oeste
Situao do domiclio
Urbana
Rural
Sexo
Homem
Mulher
Cor ou raa (1)
Branca
Preta ou parda
Grupos de idade
15 a 24 anos
25 a 59 anos
60 ou mais

Taxa de analfabetismo das pessoas 15 anos

ou mais de idade
2001
2011
12,4
8,6
11,2
10,2
24,3
16,9
7,5
4,8
7,1
4,9
10,2
6,3
9,5
28,7

6,5
21,2

12,5
12,3

8,8
8,4

7,7
18,2

5,3
11,8

4,2
11,5
34,0

1,5
7,0
24,8

(1) Exclusive as pessoas de cor ou raa amarela e indgena

.

Fonte: IBGE, Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios 2001/ 2011

Tabela 11 Taxa de analfabetismo das pessoas de 15 anos ou mais de idade, segundo as grandes regies e
algumas caractersticas selecionadas

64

d. Nvel de instruo
Pela anlise do nvel de instruo da populao (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica 2011), poderemos concluir que a populao referente s regies de Sudoeste, Sul e
Centro-Oeste tm uma frequncia superior de estabelecimentos de ensino, revelando nestas
regies uma populao com instruo e com capacidade para valorizar os servios que
Welldomus pretende apresentar.

Grandes Regies,
Unidades da Federao e
Regies Metropolitanas

Brasil

Taxa de frequncia lquida a estabelecimento de

ensino da populao
residente de 6 a 24 anos de idade, por grupos de
idade e nvel de ensino (%)
6 a 14 anos,
15 a 17 anos,
18 a 24 anos,
no ensino
no ensino
no ensino superior
fundamental
mdio
(1)
91,9

51,6

14,6

Norte

90,0

41,2

10,4

Nordeste

90,8

42,6

10,4

Sudeste

93,0

59,6

16,1

Sul

92,5

55,1

18,6

Centro-Oeste

92,2

56,8

19,7

(1) Exclui mestrado e doutoramento.

Fonte: IBGE, Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios 2011.

Tabela 12 Taxa de frequncia lquida de estabelecimento de ensino da populao residente de 6 a 24

anos de idade, por grupos de idade e nvel de ensino, segundo as grandes regies, as Unidades da Federao e
as Regies Metropolitanas

5.2.2.5.

ESTUDO DA DISTNCIA ENTRE PORTUGAL E BRASIL MODELO CAGE

Para analisar a distncia entre Portugal e Brasil ser utilizado o modelo CAGE:
a. Distncia cultural
A distncia cultural entre Portugal e Brasil curta no obstante da existncia de uma
corrente antiportuguesa que sempre existiu no Brasil, e de um desconhecimento geral sobre a
sociedade brasileira e sua cultura por parte dos portugueses. Sem dvida que o principal lao de
unio cultural entre os dois pases um fato de terem uma lngua comum, mas devemos ainda ter
presentes os laos de ligao histricos que no deixaro de ter o seu peso significativo. H ainda
que destacar a presena sempre significativa do imigrante portugus no Brasil e no papel que

65

este desempenhou no sentido de uma maior aproximao cultural entre os dois pases. Para alm
disso, e em particular a partir de meados do sculo XX, a ideia de uma comunidade luso
brasileira ganhou fora entre muitos intelectuais brasileiros e portugueses, assim como entre
polticos de ambos os pases, cujo principal papel foi o de manter sempre alguma forma de unio
entre Portugal e o Brasil. No Brasil com cerca de 200 milhes de habitantes, a maioria da
populao professa a religio Catlica Romana (73,6%) de acordo com AICEP - Ficha de
Mercado Maro 2012, tal como Portugal. Sendo assim, teremos que ter em considerao que a
existncia de uma lngua comum, os laos histricos e as afinidades culturais e religiosas
existentes tornam a distncia cultural reduzida entre os dois pases.
b. Distncia Administrativa e Poltica
De acordo com a Constituio de 1988, o Brasil uma Repblica Federativa formada
pela Unio de 26 estados e um Distrito Federal. Cada estado formado por um conjunto de
Municpios (AICEP Dossier Mercado Abril 2010).
O exerccio do poder atribudo a rgos distintos e independentes, estando ainda
previsto um sistema de controlo entre elas, de modo a que a sua atuao se enquadre na Lei e na
Constituio. O Poder Legislativo responsvel pela elaborao de leis; o poder executivo
realiza os objetivos do Estado, adoptando as politicas para esse fim e o poder judicial soluciona
conflitos entre cidados, entidades e o Estado. No Brasil, o poder executivo exercido a trs
nveis: Federal, Estadual e Municipal. Em cada um destes nveis existe um Governo (Federal,
Estadual e Municipal ou Prefeitura) com os seus Ministros e o equivalente a Secretrios de
Estado, que detm poderes para aprovar, executar e legislar em matrias estaduais, tais como
impostos, educao, sade e infraestruturas do prprio Estado e ainda outras reas, desde que
no envolva a Soberania da unio. O Presidente da Repblica, para alm de chefe de estado,
chefe do Poder executivo Federal, sendo auxiliado pelos Ministros de Estado, assim como
Comandante Supremo das Foras Armadas.
Como j referido anteriormente, Portugal no que se refere sua estrutura poltica e
administrativa a Repblica Portuguesa um estado de direito democrtico, sendo os rgos de
soberania o Presidente da Repblica, a Assembleia da Repblica, o Governo e os Tribunais. Tal
como no Brasil o Presidente da Repblica o supremo representante da Repblica Portuguesa,
garante a independncia nacional, a unidade do Estado e o regular funcionamento das

66

instituies democrticas e , por inerncia, o Comandante Supremo das Foras Armadas

(AICEP- Portugal Perfil Pais Abril 2012).
O Brasil apresenta tal como como Portugal um risco Poltico BBB (sendo AAA o menor
risco e DDD o maior risco) (AICEP Ficha de mercado Maro 2012).
Em concluso, Portugal e Brasil apresentam ao nvel administrativo e poltico uma
distncia mdia, dado que ambos os pases assumem uma estrutura poltica e administrativa
semelhante assente em Repblicas, mas dada a dimenso geogrfica do Brasil tem uma
organizao estadual diferente de Portugal que deve ser tida em considerao na
internacionalizao das empresas portuguesas.
c. Distncia Geogrfica
O Brasil localizado na Amrica Latina, atravessado pela linha do equador a norte e tem
uma rea de 8,514,877 Km (Central Intelligence Agency in The World FactBook), de clima
maioritariamente tropical e mais temperado no sul. O Brasil o maior pas da Amrica do sul e
dada a sua posio estratgica permite-lhe fazer fronteira com todos os pases da Amrica Latina
excepto Chile e Equador.
O Brasil est a cerca de 8000km de Portugal Continental, geograficamente situado na
costa oeste da Europa, na Pennsula Ibrica. Faz fronteira a norte e a leste com a Espanha, a
Ocidente e a sul com o Oceano Atlntico, situando-se numa posio estratgica entre a Europa, a
Amrica e a frica (AICEP Portugal Global Maro 2012).
Embora a distncia entre os dois pases seja elevada, existem vrias formas de reduzir
esta distncia fsica. O Brasil dispe de diversos aeroportos com rotas desde Portugal, o sistema
de transporte martimo eficaz e o sistema de telecomunicaes resolve os assuntos no fsicos
de comunicao entre ambos os pases.
Assim poderemos concluir que apesar da distncia geogrfica entre os dois pases esta
pode ser facilmente reduzida, dado o exposto anteriormente.

67

d. Distncia Econmica
De acordo com o World Investiment Prospects (WIP 2007), o Brasil encontra-se na lista
dos pases emergentes, enquanto Portugal est presente na lista dos pases desenvolvidos.
Segundo a AICEP (Ficha de Mercado do Brasil Maro 2012) o Brasil, atualmente a
primeira economia da Amrica Latina e ocupa o stimo lugar no ranking das maiores economias
mundiais. A economia brasileira registou elevadas taxas de crescimento nos anos mais recentes,
muito superiores s verificadas nas trs dcadas anteriores, fruto do progresso alcanado com as
reformas econmicas e do desenvolvimento de politicas sociais de sucesso.
Pelo contrrio, em Portugal em 2011 assistiu-se a uma desacelerao da economia dado o
crescimento da crise no panorama internacional. Neste contexto adverso Portugal viu-se
confrontado com um aumento das restries referentes s condies de financiamento do sector
pblico nos mercados internacionais e consequente do sistema bancrio portugus. Com uma
economia com elevado grau de endividamento externo e baixo crescimento econmico
tendencial, conjuntamente com um excessivo dfice pblico vieram colocar em causa a
sustentabilidade das finanas pblicas, tornando inevitvel o pedido de assistncia financeira
Unio Europeia, Banco Central Europeu e Fundo Monetrio Internacional. (AICEP Portugal
Perfil Pais Abril 2012).
Pelo exposto podemos concluir que a distncia econmica entre os dois pases elevada.
5.2.2.6.

ANLISE DA CONCORRNCIA

Para esta anlise foi fundamental a anlise do RELATRIO DO MERCADO LATINOAMERICANO DE ACADEMIAS - 2012 IHRSA, que descreve o mercado da Amrica Latina no
geral, e o Brasil em particular.
Assim, antes de abordar a concorrncia, ser importante fazer uma anlise das populaes
da Amrica Latina no geral quanto a hbitos de sade e bem-estar e entender as oportunidades
ainda por explorar.
O sedentarismo mata cerca de trs milhes de pessoas por ano no planeta e considerado
como a quarta causa de mortalidade no mundo de acordo com a Organizao Mundial de Sade
(OMS). No entanto, dados do Estudo Wellbeing (2007), revelam que apenas 53% dos latinoamericanos fazem exerccio fsico pelo menos uma vez por semana. A atividade fsica de acordo
com o mesmo estudo mais frequente entre os homens (61%) do que entre as mulheres (47%);

68

alm disso aumenta com o nvel socioeconmico das pessoas (73% nas camadas superiores, 47%
nas camadas inferiores) e inversamente diminui com a idade, 65% entre os mais jovens, 41%
entre os mais velhos. As atividades preferidas so: caminhada (48%), desportos vrios (35%),
ginsio (20%), ginstica por conta prpria ou com personal trainer (17%), dana (5%), yoga
(3%) e artes marciais (2%). As principais motivaes expressas so: recomendao mdica
(46%), perder ou manter peso (44%), stress (42%), diverso (39%) e esttica (25%).
De acordo com o grfico em baixo poderemos analisar que no Brasil onde se considera
mais importante a atividade fsica para o bem-estar de cada pessoa.

Fonte: IRSHA 2012

Figura 12 Importncia dada atividade fsica para o prprio bem-estar

A OMS garante que no ano de 2015 haver 700 milhes de pessoas obesas no planeta, e
se for mantida esta tendncia atual, em cinco anos existiro 2,3 bilies de adultos com excesso de
peso. O Brasil que conta com 16% da populao obesa, atingir os nveis dos Estados Unidos
que conjuntamente com o Mxico, so os pases com maiores taxas de obesidade do mundo.
Nesse contexto, um estudo efetuado pela Nielsen Company em 2008, mostrou que o consumidor
latino-americano tem uma clara inteno de melhorar a sua nutrio e adotar uma alimentao
mais saudvel, bem como praticar algum exerccio fsico com mais frequncia para melhorar a
sua sade. A Pesquisa Global sobre Dietas e Alimentao Saudvel, realizada a vinte e oito mil
usurios de internet na Argentina, Brasil, Chile, Mxico Colmbia, Venezuela e outros de

69

diferentes regies do planeta, revelou que a Amrica Latina a regio com maior nmero de
pessoas a tentar emagrecer (59%), com nove pontos acima da mdia mundial.
A Bofa Merrill Lynch Global Research confirma uma megatendncia nos esforos para
reduzir a obesidade, com implicaes para os prximos 25 a 50 anos. Com base nestes dados, a
oportunidade para o mercado de health clubs e ginsios, bem como para profissionais do sector
so enormes to importantes como a responsabilidade que lhes compete na luta contra o
sedentarismo e a obesidade.
O sector dos health clubs na Amrica Latina carateriza-se pela fragmentao e
predominncia de pequenos operadores independentes, que gerem somente uma ou no mximo
duas unidades. Devemos ainda considerar que historicamente, oito em cada dez empresrios do
sector entraram no negcio da atividade fsica com pouca ou nenhuma formao de gesto e
escassa viso empresarial.
No inicio dos anos oitenta o cenrio comeou a mudar com a incurso de
empreendedores e investidores, alheios ao mundo da atividade fsica, que viram nisso uma
oportunidade de negcio. Foi assim que comearam a surgir as primeiras redes de ginsios sendo
a sua chegada um Marco, pois passaram a estabelecer novos padres de qualidade de
infraestruturas e servios.
Quanto ao Brasil, de acordo com a Associao Mdica Braslia (AMB) mais de 65
milhes de pessoas (40% da populao) tm excesso de peso, e 10 milhes so obesas. A
explicao para esse crtico cenrio, deve-se em parte ao facto que metade dos brasileiros no
pratica nenhuma atividade fsica, conforme revela a pesquisa da Sociedade Brasileira de
Cardiologia (SBC). Na verdade, dados do Ministrio da Sade do Brasil indicam que apenas
14,7% dos habitantes fazem exerccio fsico regular. De acordo com um estudo realizado em
2011 pela consultora Datafolha no grupo de pessoas entre 18 e 24 anos, 39% no praticam
atividade fsica; entre 25 e 44 anos essa percentagem sobe para 50%, enquanto que entre 45 e 59
anos a percentagem passa para 53% e nos indivduos entre 60 e 70 anos a inatividade atinge
57%.
A Runner, fundada em 1983, foi das primeiras redes de ginsios a surgir no Brasil. Desde
2007, tem focado a sua expanso na venda de licenas e desde ento, s oito unidades prprias
somaram-se dezasseis licenciadas. O objetivo da Runner, que hoje foca o seu crescimento no
Nordeste do Pas, chegar s cinquenta unidades em 2014.

70

A segunda rede de ginsios a aparecer no Brasil foi a Companhia Athletica, que surgiu
em 1985 e hoje tem dezasseis unidades em funcionamento. Esta empresa presta servios
atualmente a trinta e dois mil clientes foi a primeira a abrir um ginsio num shopping h vinte
anos e hoje tem mais de doze unidades.
A Bio Ritmo nasceu em 1996, e hoje conta com vinte e duas academias. A empresa
fortaleceu-se com a entrada do Banco Ptria, que contribuiu para a sua consolidao e rpido
crescimento da marca Smart Fit, de ginsios low-cost, operando hoje com quarenta e seis
unidades.
Finalmente, o mais recente dos grandes players o Grupo Bodytech, fundado em 2005,
que opera atualmente trinta e um ginsios e est a construir outras vinte e oito unidades. Esta
empresa, que presta servios a oitenta e dois mil clientes e emprega 3,5 mil pessoas.
Outros importantes atores do sector no Brasil so: Competition, Reebok Sports Club e
Monday em So Paulo, Malhao em Belo Horizonte, Runway e Nadarte em Braslia, Bio Ativa
e Fitwell em Porto Alegre, Fit Premium em Curitiba. Algumas das marcas internacionais
presentes no Brasil so : Curves, Contours Express, World Gym, Fitness Together e My Gym.
De acordo com dados do Conselho Federal de Educao Fsica (Confef) e do sindicato de
Academias do Rio de Janeiro, h no Brasil 23.398 ginsios frequentados por 7.019.400 clientes
(3,7% da populao) que pagam US$ 28 mensais. Dessa forma calcula-se que o sector tenha uma
receita anual de US$ 2,3 bilies. Com estes valores o Brasil o segundo maior mercado do
mundo atrs apenas dos Estados Unidos, em quantidade de ginsios.
Vale a pena lembrar que os dois principais eventos desportivos do planeta tero lugar no
Brasil em 2014 com o campeonato do mundo de futebol e 2016 com os jogos olmpicos no Rio
de Janeiro, que trazem fortes oportunidades para o desenvolvimento do sector.
Com a exceo do Brasil, os nmeros aqui publicados no correspondem a registos
oficiais de entidades governamentais, porque, na maioria dos casos, no existem ou esto
desatualizados. Desta forma foram consideradas estimativas de especialistas de cada mercado e
foram levados em considerao os ginsios pequenos at aos grandes grupos.

71

Fonte: IRSHA 2012

Figura 13 Total de Ginsios vs Faturao na Amrica Latina

Como podemos analisar no grfico correspondente ao nmero de academias o Brasil

representa o pas da Amrica Latina com mais ginsios, bem como como o pas de maior
faturao no sector.

Fonte: IRSHA 2012

Figura 14 Total de Membros vs Penetrao Mdia na Amrica Latina

72

Pela anlise do grficos relativos ao nmero de membros, podemos igualmente concluir

que o Brasil o pas da Amrica Latina com mais membros em Ginsios enquanto a taxa de
penetrao maior na Argentina do que no Brasil de acordo com o grfico em cima.
Em concluso, e tendo em conta o que foi aqui apresentado relativamente concorrncia
no Brasil, e s caractersticas e tendncias do sector em que o WellDomus est a atuar, podemos
concluir que apesar de o Brasil se apresentar como o pas da Amrica Latina com mais ginsios,
existe ainda espao para um conceito premium que ainda no est massificado, dado as
mensalidades mdias e servios apresentados pelas empresas atualmente no Brasil. Sendo este
pas caraterizado por um a populao que valoriza a atividade fsica e que mantm uma
preocupao crescente com os cuidados de sade e esttica, bem como uma crescente hegemonia
econmica e aumento de compra dos Brasileiros, existe assim uma oportunidade para
desenvolver o conceito de negcio do Welldomus no Brasil.
5.2.2.7.

RELAES ECONMICAS ENTRE BRASIL E PORTUGAL

O relacionamento econmico entre Portugal e o Brasil tem evidenciado nos ltimos anos
um crescimento contnuo, fazendo com que o Brasil se tornasse num parceiro comercial mais
estvel, dada a crise da conjuntura econmica internacional. No que se refere ao comrcio, os
dados relativos s exportaes portuguesas para o Brasil, publicados pelo Instituto Nacional de
Estatstica (INE), mostram uma significativa melhoria de posio deste mercado como cliente de
Portugal nos ltimos cinco anos. Esta melhoria reflete um aumento significativo das vendas de
Portugal para o Brasil, e revela uma certa estabilidade relativamente posio de Portugal como
fornecedor (ver tabela n 13).
2005

2006

2007

2008

2009

Como
Cliente

Posio

17

14

17

13

11

0,58

0,74

0,69

0,84

0,95

Como
Fornecedor

Posio

10

10

2,00

2,32

2,42

2,23

1,77

Fonte: INE Instituto Nacional de Estatstica

Tabela 13 Importncia do Brasil nos fluxos comerciais com Portugal

73

Apesar das evidentes vantagens numa internacionalizao do Welldomus para o mercado

Brasileiro, ser importante apresentar alguns pontos que podero limitar o fcil acesso a este pas
nomeadamente: a forte burocracia exigida entrada, as elevadas taxas aduaneiras que podem
atingir 80% do valor do produto, o elevado custo do crdito para negcios, o sistema fiscal
complexo com cascatas de impostos sobre empresas sedeadas num Estado e com atividade
noutro; tambm de salientar a sobreposio de impostos estaduais, a reteno unilateral pela
Administrao Fiscal de 15% do valor de cada fatura emitida do exterior, a legislao
protecionista s empresas brasileiras, o processo obrigatrio de registo de mo-de-obra e de
empresas estrangeiras que muito difcil, demorado e oneroso, os salrios elevados para tcnicos
qualificados e o custo de vida muito elevado (Mercado Brasil da AICEP, Janeiro de 2012). De
acordo com o relatrio sobre o Brasil elaborado pelo The World Bank em 2012, o Brasil aparece
no lugar 126 do ranking global de "Doing Business" referente a 183 economias como um dos
pases menos fceis para abrir uma empresa como podemos ver na tabela 15:

Fonte: Adaptado de The World Bank Doing Business 2012

Figura 15 Anlise de facilidade de iniciar um negcio de acordo com o pas

Assim, apesar de estarmos perante um pas em forte crescimento econmico, social e

cultural, alguns cuidados de estudo e anlise do pas devem ter lugar antes da deciso de avanar
para a internacionalizao.

74

7.2.1.8 CONCLUSO: Oportunidade para o Weldomus de Investir no Brasil

Apesar do nmero elevado de ginsios e health clubs e dos domnios de redes e cadeias
internacionais de fitness, a anlise aqui apresentada mostra que o mercado brasileiro assume-se
como um mercado com fortes potencialidades de crescimento e muito mais receptivo melhoria
da sade e bem-estar. O crescimento socioeconmico e cultural do pas e da classe mdia da
populao brasileira so fatores fundamentais que iro contribuir para o crescimento da procura
de servios para a prtica de exerccio ainda mais exclusivos e segmentados oferecendo nveis de
qualidade premium. A populao brasileira est cada vez mais consciente da importncia da
prtica de exerccio representando um fator igualmente importante para o crescimento do sector.
Assim, considerando o atual conceito de negcio do Welldomus, e mediante os dados
apresentados para o Brasil, podemos caminhar da mesma forma que para o Panam, para a
oportunidade de criar uma rede internacional de Wellness Premium com um parceiro local, que
pretenda distinguir-se e afirmar-se como uma referncia nos mercados de expresso ibrica; a
linha de ao baseia-se na possibilidade de fazer uso da proximidade cultural e lingustica destes
mercados, e explorar as zonas do mundo que eventualmente iro apresentar um maior ritmo de
crescimento nas prximas dcadas, concretamente frica e a Amrica Latina.

75

6.

CONCLUSO
O presente trabalho teve como objetivo principal dotar o Welldomus Fitness e Spa

Services de novas estratgias por forma a diversificar o conceito da empresa a nvel

internacional. Desta forma, ser possvel organizao preparar-se para superar um momento
menos bom que se faz sentir a nvel nacional, em grande parte resultante da conjuntura
econmica dbil do mercado europeu. O mercado dos Health Clubs apresenta uma rivalidade
elevada entre os seus intervenientes. A volatilidade do negcio, associado a alguma
sazonalidade, e a ofertas vrias / cross-selling dos concorrentes faz com que seja necessrio
delinear estratgias de crescimento para que uma empresa a desenvolver atividade neste sector
tenha sucesso.
O estudo da empresa baseou-se na anlise interna das suas competncias, valores e
fatores diferenciadores face sua concorrncia. O Welldomus caracteriza-se por um conceito
integrado de bem-estar fsico e emocional que oferece aos seus scios, satisfazendo ao mesmo
tempo necessidades de melhoria da condio fsica e emocional e proporcionando lazer e
socializao de indivduos e famlias. Conforme foi descrito, existe uma preocupao em tornar
o Health Club em um complemento rotineiro do dia-a-dia e so os recursos humanos da empresa,

76

assim como a sua localizao e instalaes privilegiadas que fazem com que este conceito ganhe
forma e seja reconhecido pelos clientes.
Aps realizar a anlise interna, foi efetuado um estudo do modelo de negcio que
permitiu aferir que os parceiros chave so um elemento diferenciador e fulcral na diferenciao
do servio, facilitando cross-selling e adio de servios para o cliente. Outra componente
essencial so os recursos humanos, uma vez que so os catalisadores do conceito de proximidade
que o Welldomus representa. Por ltimo, ressalvo a oferta diferenciada de aulas promovida pelo
Welldomus e que permite ao cliente a possibilidade de escolha e a vivncia de experincias
diferentes de fitness.
Com base na informao recolhida, foi efetuada uma anlise do diagnstico estratgico,
com vista identificao de estratgias de crescimento para o Welldomus. Os inputs obtidos
atravs do estudo das foras e fraquezas, oportunidades e ameaas traduziu-se na anlise SWOT
combinada e lanou as bases para efetuar a Matriz de Ansoff. Esta ferramenta estratgica uma
matriz de 2X2 e permite delinear caminhos para a empresa em funo do tipo de crescimento
esperado.
No caso do Welldomus foram estudados dois caminhos possveis. Por um lado foi
analisada a estratgia de penetrao, usando o produto e mercado existente, e por outro lado foi
estudado o desenvolvimento de mercado, utilizando o produto existente mas num mercado novo
externo.
No decorrer do trabalho foi visvel que a penetrao de mercado no seria uma escolha
vivel, face atual conjuntura econmica que se faz sentir em Portugal e legislao que teve
um impacto negativo sobre esta rea de negcio. A ida ao ginsio deixou de ser encarada como
bem-estar e passou a estar associada a uma despesa dispensvel. Apesar de todos estes aspectos,
o mercado em que o Welldomus se posiciona privilegia o bem-estar e d valor ao conceito que a
empresa defende.

77

No mbito do desenvolvimento de mercado foi estudado o potencial de entrada em dois

pases: Panam e Brasil. Estes destinos surgem como oportunidades para difundir o conceito do
Welldomus e tiveram origem na cadeia de networking dos scios. Os aspectos que diferenciam a
empresa da sua concorrncia encontram-se identificados e objetivo replic-los nestes mercados
externos com vista obteno do sucesso. Embora o bom desempenho em Portugal esteja
assente numa estratgia e oferta superiores ao que a concorrncia oferece, a estratgia a adoptar
no mercado externo ser superior e far parte do conceito Wellness Premium. Da anlise levada a
cabo relativamente atratividade destes dos pases, conclui-se que ambos os pases apresentam
vantagens para aceitar a estratgia identificada neste trabalho e que consiste na utilizao de um
parceiro local.
Face ao momento menos positivo que se vive em Portugal, a empresa conseguiu olhar
para dentro e maximizar a sua eficincia. Este aspecto uma mais-valia para o processo de
internacionalizao pois tem em conta o planeamento e controlo da estrutura de custos. Atravs
de toda a informao recolhida, a melhor forma para entrar nestes mercados ser atravs de um
parceiro local, de forma a minimizar os impactos de entrada.
A realizao deste trabalho permitiu a elaborao de um plano de expanso que
contempla um estudo detalhado sobre o Welldomus, e a sua envolvente, e a explorao da
possibilidade de enveredar por estratgias de crescimento. O resultado final permitiu conhecer
em detalhe a estratgia atual da empresa e observar as caractersticas de dois potenciais pases
para internacionalizar. O objetivo definido foi alcanado e cabe agora empresa definir qual o
melhor momento para implementar as estratgias de expanso identificadas neste trabalho.

78

7.

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