DESENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD

Las secciones anteriores trataban de las clases de relaciones de autoridad, como

son la autoridad de lnea, staff y funcional. En esta seccin se insiste en la
dispersin de la autoridad en la organizacin.
La naturaleza de la descentralizacin
La autoridad de la organizacin es simplemente la magnitud de la discrecionalidad
que se refiere a las personas para que utilicen su capacidad de juicio a fin de
tomar decisiones y emitir instrucciones. La descentralizacin es la tendencia a
dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizad. Es un
aspecto fundamental de la delegacin: en la medida en que la autoridad no est
delegada, ser centralizada. Cunta autoridad se debe concentrar o dispersar a
travs de la organizacin? Podra existir una centralizacin absoluta de la
autoridad en una persona, pero eso implica una inexistencia a administradores
subordinados y, por consiguiente, la de una organizacin estructurada. En todas
las organizaciones existe una descentralizacin. Por otra parte no puede existir
una descentralizacin absoluta por que si los administradores delegaran toda su
autoridad, su puesto se eliminara y, de nuevo, no habra organizacin. La
centralizacin y la descentralizacin son tendencias.
Diferentes tipos de centralizacin
El trmino centralizacin tiene varios significados:
1. La centralizacin del desempeo se refiere a la concentracin geogrfica:

es caracterstica, por ejemplo: de una compaa que opera en una sola

localidad.
2. La centralizacin departamental se refiere a la concentracin de

actividades especializadas, por lo general, de un departamento. Por

ejemplo, el mantenimiento de toda una planta lo puede realizar un solo
departamento.
3. La centralizacin como un aspecto de la administracin es la tendencia

a restringir de la delegacin de la toma de decisiones. En la jerarqua

organizacional, los administradores mantienen un elevado grado de
autoridad al ms alto nivel o cerca del mismo.
La descentralizacin como una filosofa y una poltica
La descentralizacin implica ms de una delegacin: refleja una filosofa de la
organizacin y de la administracin. Requiere de una seleccin cuidadosa de
cules decisiones impulsar en, forma descendente por la estructura d la
organizacin y cules mantener cerca de la ms alta direccin, la creacin de
polticas especificas que guen la toma de decisiones, la seleccin y capacitacin
apropiada del personal y controles adecuados. Una poltica de descentralizacin
afecta a todas las reas de la administracin y se puede considerar como un
elemento esencial de un sistema administrativo. De hecho, sin ella los
administradores no podran usar su discrecionalidad para manejar las situaciones
siempre cambiantes a que se enfrentan.
DELEGACION DE AUTORIDAD
A pesar de lo simple que parece ser la delegacin de autoridad, los estudios han
demostrado que muchos administradores fracasan debido a una delegacin
deficiente. La delegacin es necesaria para que exista una delegacin. As como
no hay en una persona que pueda hacer por s mismas todas las tareas

necesarias para lograr el propsito del grupo, tampoco es posible, conforme crece
la empresa, que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones.
Existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede
supervisar con eficacia y para quienes puede tomar decisiones. Una vez que ha
sobrepasado este lmite es necesario delegar autoridad a los subordinados,
quienes tomaran las decisiones dentro del rea de las tareas que les han sido
asignadas.
Cmo se delega autoridad
La autoridad se delega cuando su superior le da libertad a un subordinado para
tomar decisiones. Es evidente que los superiores no pueden delegar una autoridad
que no poseen, aunque sean miembros del consejo de administracin,
presidentes, vicepresidentes o supervisores.
El proceso de delegacin implica:
1. Determinar los resultados esperados de un puesto.
2. Asignar tareas al puesto.
3. Delegar autoridad para cumplir estas tareas.
4. Responsabilizar a las personas que ocupan ese puesto por complimiento de

las tareas. En la prctica es posible dividir este proceso, puesto que es

injusto esperar que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para
alcanzarlas, as como delegar autoridad sin saber los resultados finales
para la que se usar. Adems, como la responsabilidad del superior no se
puede delegar, un jefe tiene que responsabilizar a sus subordinados por el
cumplimiento de sus tareas.
Autoridad fragmentada
La Autoridad fragmentada existe siempre que no se pueda solucionar un problema
o tomar una decisin sin combinar la autoridad de dos o ms administradores. En
las operaciones diarias en cualquier compaa, hay muchos casos de este tipo de
autoridad. Muchas reuniones administrativas se deben a la necesidad de unificar
autoridades para tomar una decisin.
La autoridad fragmentada no se debe evitar por completo en la toma de
decisiones. Sin embargo las decisiones recurrentes sobre los mismos asuntos
puede ser evidencia de que la delegacin de autoridad no se han realizado en
forma y se requiere alguna reorganizacin.
Recuperacin de la autoridad delegada
El administrador que delega, autoridad no renuncia permanentemente a ella; la
autoridad delegada siempre se puede recuperar. La reorganizacin incluye
inevitablemente algn grado de recuperacin y redelegacin de autoridad. En la
reestructuracin de una organizacin, el jefe responsable de la empresa o un
departamento recupera los derechos y despus lo vuelve a delegar en
administradores de departamentos nuevos o modificarlos; el jefe de un nuevo
departamento pude recibir la autoridad que antes tenan otros gerentes. Por
ejemplo, cuando en una reorganizacin se le retira al administrador de la planta la
responsabilidad del control de la calidad y se le asigna un nuevo gerente
responsable ante el vicepresidente de produccin, ste ha recuperado parte de la
autoridad que antes haba delegado en el gerente de la planta y la ha delegado
nuevamente, con o sin modificacin, en el nuevo ejecutivo de control de calidad.

EL ARTE DE LA DELEGACION
La mayora de los fracasos en la delegacin ocurren no porque los gerentes no
comprendan la naturaleza y los principios de la delegacin sino porque son
incapaces de aplicarlos o no desean hacerlos. En cierta forma, la delegacin es un
acto elemental de administracin. Sin embargo, los estudios de los fracasos
administrativos casi invariablemente determinan que en el primer lugar de la lista
de las causas, o muy cerca de l, se encuentre la delegacin ineficiente o
inadecuada. Gran parte de la razn radica en las actitudes personales hacia la
delegacin.
Actitudes personales hacia la delegacin
Aunque el organigrama de una organizacin y la descripcin de las metas y
deberes administrativos ayudan al proceso de delegacin y aunque el
conocimiento de los principios de sta proporcione una bese para ello, ciertas
actitudes personales son el fundamento de delegaciones reales.
Receptividad. Un atributo fundamental de los gerentes que delegan autoridad es la
disposicin para darles una oportunidad a las ideas de otras personas. La toma
de decisin siempre incluye algn nivel de discrecionalidad, por lo cual es
probable que la decisin de un subordinado sea exactamente la misma que la que
el superior hubiera tomado. El administrador que sabe delegar necesita tener un
mnimo del factor NIA (no inventado aqu) y no solo tiene que estar dispuesto a
aceptar con agrado las ideas de otros sino adems de ayudarles y felicitarlos por
su inventiva.
Disposicin de delegar. Un administrador que delegue eficazmente autoridad debe
de estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho a tomar decisiones. Un
defecto importante de algunos administradores que ascienden por una jerarqua
ejecutiva es que quieren continuar tomando decisiones para los puestos que ya
han dejado.
Disposicin para permitir que otros cometan errores. Aunque ningn administrador
responsable permanece tranquilo cuando ve que un subordinado comete un error
que poner en peligro a la compaa o el puesto de ese subordinado en la misma,
la vigilancia contina sobre el subordinado para asegurarse que nunca cometa un
errores impedir una verdadera delegacin.
Disposicin para confiar en los subordinados. Los superiores no tienen otra
alternativa que confiar en sus subordinados, puesto a la delegacin implica una
actitud de confianza entre ellos. En ocasiones esta confianza resulta difcil de
logra. El superior puede posponer la delegacin cuando cree que los subordinados
no tienen aun la suficiente experiencia, que no pueden manejar personal.
Disposicin para establecer y usar controles amplios. Como los superiores no
pueden delegar la responsabilidad sobre el desempeo, no deben delegar
autoridad a menos de que estn dispuestos a encontrar los medios para obtener
retroalimentacin, es decir, asegurarse de que la autoridad se une para apoyar las
metas y planes de la empresa o del departamento.
Normas para superar una delegacin deficiente
Las siguientes pautas prcticas facilitaran la delegacin exitosa:
1. Definir las tareas y delegar la autoridad de acuerdo a los resultados

esperados
2. Seleccionar la persona a partir del trabajo a realizar

3. Mantener abiertas las lneas de comunicacin

4. Establecer los controles apropiados
5. Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa atribucin de la autoridad

FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DECENTRALIZACION DE LA

AUTORIDAD
Los administradores no pueden estar a favor o en contra de la descentralizacin
de la autoridad, quiz prefieran delegar la autoridad o quizs les agrade tomar
todas las decisiones.
Aunque el temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin,
otros factores tambin afectan. La mayor parte de ellos est fuera del control de
dichos administradores. Estos pueden resistirse a su influencia, pero ninguno que
alcance el xito puede dejar de tomarlos en cuenta.
Costo de la decisin
Es probable que el factor principal que determine el grado de descentralizacin es,
al igual que en otros aspectos de la poltica de una organizacin, su costo. Como
regla general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe tomar una
decisin, es ms probable que esta se tome en los ms altos niveles de
jerrquicos.
Deseo de uniformidad de las polticas
Aquellos que aprecian la congruencia por encima de todo estn a favor de la
autoridad centralizada, puesto a que este es camino ms fcil hacia la meta. Quiz
quieran asegurar que los clientes sern tratados por igual a lo que toca a calidad,
precio, crdito, entrega y servicio; que al tratar con los proveedores se seguirn
los mismos procedimientos, o que se estandarizaran las polticas de relaciones
pblicas.
Tamao y carcter de la organizacin
Cuanto mayor sea la organizacin mas decisiones debern tomarse, y cuantas
mas fuentes de decisin existan, mas difcil sern coordinarlas. Estas
complejidades de la organizacin requieren que los asuntos de polticas se
remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen no solo con los
administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos gerentes de
cada nivel, pues el acuerdo horizontal sea tan necesario como la decisin vertical.
Historia y cultura de la empresa
A menudo, decidir si la autoridad se descentralizar depende de la forma en que
se ha construido la empresa. Aquellas que, en general, se expanden desde
adentro muestran una marcada tendencia a mantener centralizada la autoridad,
as como las que se expanden bajo la direccin de sus fundadores.
Filosofa administrativa
El carcter y la filosofa de los altos ejecutivos tienen una influencia importante
sobre el grado de descentralizacin de la autoridad. En ocasiones, los
administradores de alto nivel son despticos y no toleran interferencias a la
autoridad, la cual atesoran celosamente. En otras ocasiones conservan la
autoridad no solo para satisfacer un deseo de posicin o poder, si no porque no
pueden renunciar a las actividades y la autoridad que disfrutaron antes de llegar a

la cima o antes de que la empresa se desarrollara desde su taller administrativo

por el dueo.
Deseo de independencia
Con frecuencia, las personas y los grupos desean mantener cierta independencia
con respecto a los jefes que se encuentran alejados a ellos. No es nada raro que
las divisiones o las subsidiarias en la costa oeste de compaas con oficinas
centrales en Nueva York, sientan cierta hostilidad hacia las rdenes que llegan
desde dichas oficinas, que ellos creen que no conocen bien las condiciones de la
costa occidental.
Disponibilidad de administradores
Una escasez real de administradores limitara la descentralizacin de la autoridad,
puesto que para delegar, los superiores necesitan tener ejecutivos calificados a
quienes otorgar la autoridad. Pero con demasiada frecuencia de escasez de
buenos administradores se usa como una escusa para centralizar la autoridad:
frecuentemente, los ejecutivos que se quejan de no tener en que delegar autoridad
estn tratando de aumentar su propio valor para la empresa o estn confesando
su incapacidad para desarrollar subordinados.
Tcnicas de control
Otro factor que afecta el grado de descentralizacin es el estado de desarrollo de
las tcnicas de control. Un buen gerente, en cualquier nivel de organizacin, no
puede delegar autoridad sin tener alguna forma de conocer si ser utilizada
apropiadamente. Debido a que algunos gerentes no saben cmo controlar, no
estn dispuestos a delegar autoridad. Quiz piense que necesita ms tiempo para
corregir un error que para hacer el trabajo ellos mismos.
Desempeo descentralizado
El desempeo descentralizado se refiere a la situacin donde los administradores
de una empresa estn dispersos en un rea geogrfica. La razn para el
desempeo descentralizado es bsicamente un asunto tcnico que dependen de
factores tales como la economa de la divisin del trabajo, las oportunidades para
usar maquinas, la naturaleza de trabajo y la ubicacin de las materias primas, el
suministro de mano de obra, y los clientes. Esta descentralizacin geogrfica
influye sobre el grado de descentralizacin de la autoridad,
Dinmica del negocio: el ritmo del cambio
El ritmo del cambio de una empresa tambin afecta el grado en que la autoridad
se puede descentralizar. Si la compaa crece con rapidez y se enfrenta a
complejos problemas de expansin, sus administradores, en particular los que
tienen la responsabilidad de alta gerencia, se pueden ver obligados a tomar una
gran parte de las decisiones. Pero aunque parezca extrao, esa misma condicin
dinmica puede obligarlas a delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre
los costos de los errores.
Influencias ambientales
Los factores que determinan el grado de descentralizacin que se ha estudiado
hasta este momento, en su mayor parte, factores internos de la empresa. Sin
embargo la economa de la descentralizacin del desempeo y del carcter del
cambio incluyen elementos independientes del control de los gerentes de una
empresa. Adems, existen fuerzas externas que afectan el grado de

descentralizacin. Entre el ms importante se encuentran los controles

gubernamentales, el sindicalismo nacional y las polticas de impuestos.

ALGUNOS ERRORES EN LA ORGANIZACION

A pesar de la naturaleza obvia y su interferencia con las metas personales y de la empresa,

el hecho de que persistan ciertos errores en la organizacin es una evidencia palpable de
la dificultad de administrar, de la falta de actuacin de los ejecutivos o de ambas cosas.
Incapacidad para planear en la forma apropiada
No es inusual encontrar una empresa que conserve una estructura organizacional
tradicional mucho despus de que hayan cambiado sus objetivos, planes y ambiente
externo. Por ejemplo, una compaa puede mantener su departamento de investigacin
de productos bajo el control de la divisin de produccin mucho despus de que el
ambiente de la empresa haya dejado de estar orientado hacia la produccin para adoptar
una orientacin hacia la mercadotecnia quiz contine con su estructura organizacional
funcional cuando las agrupaciones de los productos y la necesidad de la responsabilidad
por las utilidades integradas y descentralizada, exige divisiones descentralizadas de
productos.
Incapacidad para clarificar las relaciones
Probablemente mas que cualquier otro error, la incapacidad para clarificar las relaciones
en las organizaciones es causa de las fricciones, politiqueras e ineficiencias. Puesto tanto
la autoridad como la responsabilidad por la accin son crticas, la falta de claridad en ellas
significa falta de conocimiento de la tarea que deben desempear los miembros del
equipo de la empresa. Esto no implica necesidad de descripciones detalladas de puestos ni
la posibilidad de que las personas no puedan operar como un equipo. Aunque algunos
lderes de empresas se enorgullecen de tener un equipo de subordinados sin tareas
especificas ni lineas de autoridad, cualquier entrenador deportivo podra decirles que es
probable que este tipo de equipo sea un grupo de personas celosas, inseguras, que se
pasan las culpas unos a otros , dedicadas a maniobrar para obtener puestos y favores.
Incapacidad para delegar autoridad
Una queja comn en la vida organizacional es que los administradores se muestran
renuentes a remitir hacia los niveles mas bajos de la organizacin la toma de decisiones.
En algunas empresas donde se necesitan uniformidad en las polticas y en la toma de
decisiones puede ser manejada por un administrador, o unos o pocos, quiz no exista ni la
necesidad ni el deseo de descentralizar la autoridad. Pero los cuellos de botella en las
tomas de decisiones, la excesiva remisin de pequeos problemas hacia los niveles mas
altos, la sobrecarga de de los altos ejecutivos con detalles, la continua tarea de apagar
incendios y resolver crisis y el subdesarrollo de los administradores de los niveles

inferiores son la evidencia de que el hecho de no delegar el grado apropiado de autoridad

es decididamente un error.
Incapacidad para equilibrar la delegacin
Otro error que se comete en la organizacin es no mantener una delegacin equilibrada.
En otras palabras, algunos administradores suelen remitir la toma de decisiones hacia
niveles demasiados bajos de la organizacin. Quiz llegue hasta la parte mas baja de la
estructura y se desarrolle un sistema de satlites organizacionales independientes. Incluso
si no se llega hasta este extremo, la delegacin excesiva puede ocasionar series fracasos.
Confusin de las lineas de autoridad con las lineas de informacin
Los problemas y los costos de los niveles de organizacin y la departamentalizacin se
puede reducir al abrir por completo los canales de informacin. A menos de que la
informacin sea confidencial no hay razn alguna para que las lineas de informacin
deban seguir las lineas de autoridad. En otras palabras, la informacin importante debe
estar ampliamente disponibles para las personas en todos los niveles de la organizacin
Otorgamiento de la autoridad sin exigir responsabilidad
Una causa importante de la mala administracin es la asignacin de autoridad sin hacer
responsable a las personas. La delegacin de autoridad no es delegacin de
responsabilidad: los superiores siguen siendo responsables por los ejercicios apropiado
que sus subordinados hagan de la autoridad. Cualquier otra relacin conducira al caos
organizacional, sin embargo, todos aquellos quienes se les delega autoridad tienen que
estar dispuestos que se les responsabilice por sus acciones.
Responsabilizar a personas que no tienen autoridad
una queja comn de los subordinados es que los superiores los hacen responsables por
resultados sin darles la autoridad para otorgarlos. Algunas de estas quejas son
injustificadas y se basan en una mala comprensin del hecho de que los subordinados
pocas veces pueden tener autoridad limitada en un rea, porque sus acciones se tienen
que coordinar con los otros empleados y deben ajustarle a las polticas de la organizacin.
Con frecuencia, los subordinados supones que sus trabajos lo abarcan todo y se olvidan de
que su autoridad tiene que estar limitada a sus propios departamentos y dentro de las
polticas de la empresa.
Aplicacin negligente del staff
hay muchas razones validas para utilizar un asistente o un especialista staff e incluso
crear departamentos completos de asesora. Sin embargo existe el peligro de que los
superiores utilicen el personal staff para debilitar la autoridad de los administradores
inferiores a los que simplemente deben asesorar
Mal uso de autoridad funcional
Quiz mas peligrosos para la buena administracin son los problemas que se origina la
delegacin indefinida e ilimitada de la autoridad funcional. Esta anomala sucede debido a
que, con frecuencia, las complejidades de la empresa moderna crean situaciones donde es
deseable dar autoridad funcional sobre actividades en otros sectores de la organizacin a
un departamento predominante de staff o de servicio.
Subordinacin mltiple

el principal peligro de una exageracin de la autoridad funcional es la destruccin de la

unidad mando. Basta observar los diversos departamentos de una empresa grande o
medina para aprecia como se produce la destruccin. El contralor establece
procedimientos de contabilidad para toda la compaa. El director de compras ordena
como y donde se harn las compras. El gerente personal determina como se clasificara a
los empleados para fines de su remuneracin, como se programaran sus vacaciones y
cuantas horas trabajarn. El gerente de embarques controla las rutas de envo de todas las
mercaderas. El asesor legal general insiste en que todos los contratos cuenten con su
aprobacin y se hagan en la forma en que el determine. El director de relaciones publicas
exige que todas las declaraciones publicas de los administradores y dems empleados
sean aprobadas previamente o que sigan poltica establecida.
Idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicio
Con frecuencia se considera que los departamentos de servicio no se preocupan por el
logro de los objetivos principales de la empresa, cuando de hecho estn tan interesados
como cualquier departamento operativo. En ocasiones las personas en particular las que
se encuentran en los departamentos de linea, consideran a los departamentos de
servicios como relativamente innecesarios y poco importantes y, por consiguiente, como
algo que debe ignorarse cuando sea posible.
Exceso y falta de organizacin
por lo general, el exceso de organizacin es provocado por la incapacidad de poner en
practica la idea de que la estructura de la empresa es un sistema que posibilita el
desempeo eficiente del personal. Los administradores que complican indebidamente la
estructura al crear demasiados niveles ignoran que la eficiencia exige que los gerentes
supervisen tantos subordinados como puedan. Los tramos estrechos de control quiz
reflejen una comprensin errores del principio del tramo de la administracin, la
incapacidad gerencia para minimizar los requerimientos de tiempo de las relaciones
humanas necesarias o la falta de tiempo para administrar. En la misma forma, la
multiplicacin de staff y de servicio puede ser ocasionada por una delegacin
inadecuada a los subordinados de linea y por la tendencia a considerar la especializacin y
la eficiencia de los servicios en trminos tan estrechos que se pasen por alto objetivos
mayores de la empresa.
COMO EVITAR ERRORES EN LA ORGNIZACION MEDIANTE LA PLANEACION
Planeacin para alcanzar el ideal
la bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa en
circunstancias determinantes es el mpetu de la planeacin. La bsqueda representa
proyectar las lineas principales de la organizacin, con base en la filosofa organizacional
de los gerentes de la empresa y hacer un esquema de las relaciones de autoridad
consiguientes. Al igual que los dems planes, es raro que las formas en que se establezca
permanezca sin cambios, lo cual por lo general impone una modificacin continua del plan
inicial.
Modificacin del factor humano
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede, o no se debe
despedir, la nica posibilidad es modificar la estructura para que se adapte a las
habilidades, actitudes o limitaciones individuales.
Ventajas de la planeacin organizacional

La planeacin de la estructura organizacional ayuda a determinar las necesidades futuras

de personal y los programas de capacitacin requeridos. A menos de que se conozcan las
caracterstica del personal administrativo necesario y la experiencia de los mismos, la
empresa no puede reclutar y capacitar a su personal en forma eficiente.
COMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL
Signos de inflexibilidad
Algunas compaas mas antiguas proporcionan amplia evidencia de inflexibilidad: un
patrn de organizacin que ya no se adapta a los tiempos, una organizacin distrital o
regional que se podra eliminar o ampliar debido a mejores comunicaciones o una
estructura demasiado centralizada para una empresa que ha crecido y que requiere de
descentralizacin.
COMO HACER QUE EL STAFF REALICE UN TRABAJO EFICAZ
Comprensin de las relaciones de autoridad
Los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si
quieren solucionar los problemas de linea y de staff. En tanto consideren a la linea y al
staff como grupo de personas o agrupamientos de actividades, habr confusin. Linea y
staff son relaciones de autoridad y muchos trabajos requieren elementos de ambos.
Hacer que la linea escuche al Staff
Si el asesoramiento y los consejos de staff son justificables, en alguna medida se debe a la
necesidad de ayuda, bien sea expertos o de aquellos a quienes se libera las tareas mas
apremiantes para que proporcionen esta ayuda. Es obvio que si no se utiliza la ayuda del
staff, lo mejor seria eliminarlo. Los gerentes de linea deben comprender que los
asesores staff competentes ofrecen sugerencias para ayudar y no para debilitarlos o
criticarlos.
COMO EVITAR EL CONFLICTO MEDIANTE LA CLARIFICACION
Organigramas
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede presentar en forma
grfica puesto a que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las lineas principales de autoridad. Por consiguiente, resulta
en cierta forma sorprendente encontrar que ocasionalmente la alta gerencia se
enorgullece de no tener un organigrama o de creer que ste se debe mantener en secreto.
Influencia del lder sobre la cultura organizacional
Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la empresa. Sus
valores influyen en la direccin de esta. Aunque el termino valor se usa en formas
diferentes, el valor se puede definir como una creencia bastante permanente sobre lo que
es apropiado y lo que no lo es, que guia a las acciones y el comportamientos de los
empleados para cumplir con los objetivos de la organizacin.