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El rol del
Director
de Proyectos
2.1. Cdigo tico y de Conducta Profesional del PMI ...................................................................51
2.2. Terminologa del PMI ..........................................................................................................................61
2.3. Consideraciones para el examen PMI/CAPM ...........................................................................62
2.1. Preguntas (34) ............................................................................................................................................62
2.2. Respuestas (34) ..........................................................................................................................................72

2. El rol del Director de Proyectos

A lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado

con muchas personas que decan ser directores de
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proyectos , pero que en realidad no lo eran, y peor an, no
tenan la actitud para llegar a serlo. Estas personas, aunque no
lo reconocan, encontraban su zona de confort en decidir y
ejecutar todas y cada una de las actividades de tipo tcnico,
especializndose en su mbito de dominio tanto que nadie
ms poda hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las
crisis, atender las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban
equipos, no delegaban todas las tareas tcnicas, y la forma de
controlar a los miembros del equipo era entrando en los
detalles tcnicos, debatiendo ms el cmo hay que hacerlo que el qu hay que hacer.
Lo que tenan entre manos, era un proyecto? Podemos decir que s. Haba equipo, hitos, plazos, presupuestos,
objetivos, requisitos, validaciones, etc. Tambin haba un cdigo de proyecto para imputar horas y gastos.
Sin embargo, a mi juicio, estas personas no gestionaban proyectos. Si no gestionaban su trabajo conforme a un
plan, si todos los das cambiaban el alcance, si no se anticipaban a los posibles problemas, en definitiva, si no
haba ninguna proactividad ni predictibilidad, no llamemos a eso gestin de proyectos, llammoslo de otra forma:
digamos que gestionaban operaciones, servicios, asistencias tcnicas, soporte, etc.
La dosis de realidad llegaba cuando saltaban las grandes crisis. El proyecto iba perdiendo mucho dinero, o bien se
admita que era imposible cumplir los objetivos, o lo que se entregaba era inaceptable, de mala calidad segn el
cliente, etc. Entonces la solucin sola ser reemplazar al Director de Proyectos por otro, con graves perjuicios para
cliente y proveedor, y la consiguiente depresin por parte del Director de Proyectos saliente.
En los proyectos hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana o pierde con l. Hay muchas
posibilidades de que un proyecto sea un xito, pero tambin es probable que sea un rotundo fracaso, que llegue
a impactar la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la accin. No hay profesin en el mundo
ms orientada a objetivos que la gestin de proyectos. Es esta una profesin muy poco agradecida. Si los
objetivos se consiguen, como tena que ser, para eso nos ponen al mando, nadie nos felicitar. Pero si no se
consiguen, entonces la culpa es solo nuestra. Mientras todo iba bien, nadie deca nada, pero ahora que va mal, de
repente, todo el mundo habla de gestin de riesgos, escasa documentacin, falta de liderazgo, auditoras de
calidad, problemas de comunicacin, ausencia de habilidades sociales, necesidad de coaching, etc. El resultado es
siempre el mismo para el pobre Director de Proyectos: nos acusan de todo y no tenemos buena defensa.
Un hecho diferencial cuando comparamos el xito del tcnico con el xito del Director de Proyectos es que el
tcnico depende principalmente de s mismo, mientras que el Director de Proyectos depende de muchas variables
externas, la mayora de las cuales caen fuera de su zona de control: equipo, cliente, proveedores, recursos
materiales, organizacin ejecutora, suerte

Puede descargar la presentacin en PDF correspondiente a este captulo en: http://goo.gl/BCYKBQ

El Director de Proyectos a Examen | 47