Gestión de La Integración

Unidad 13.
Gestin de la Integracin
Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI
Gua completa del material en: http://goo.gl/IsW6qV
PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI
Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM
PMPeople 2016
1. Introduccin
2. Alcance
3. Tiempo
4.Communicaciones
e Interesados
Estudio del Caso
5. Calidad y
Adquisiciones
6. Recursos Humanos
7. Riesgos
Practicar Examen
8. Costes
9. Integracin
10. Intensivo Tests
Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 2
Unidad 13. Gestin de la Integracin

ndice
Introduccin a la Gestin de la Integracin del Proyecto
Procesos de Gestin de la Integracin del Proyecto
o
o
o
o
o
o
Proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Proceso 4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto
Proceso 4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
Proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
Preguntas tipo examen PMP/CAPM

Caso Prctico: Gestin de la Integracin
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Introduccin a la
Gestin de la Integracin del Proyecto
rea de Conocimiento 4
La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y

actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de direccin del proyecto.
PMPeople 2016
rea de Conocimiento 4
La gestin de un proyecto se estructura en mltiples procesos, pero los objetivos se consiguen de forma integrada:
o
o
El equipo de direccin del proyecto decide cmo implementar cada proceso teniendo en cuenta las interrelaciones (p. ej., los costes
de un plan de contingencia se originan en el rea de riesgos, hay riesgos derivados de la adquisicin de personal, etc.).
Por ejemplo, el proceso "Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto" integra informacin proveniente de alcance, tiempos,
costes, RRHH, riesgos, adquisiciones e interesados.
El Director de Proyectos ejerce un rol integrador (centralizador, SPOC):

o
o
Los interesados preguntan al PM, no a los miembros del equipo.

El PM tiene una visin integral de todo el proyecto (objetivos, interesados, expectativas, planes, actividades, entregables,
documentos, incertidumbres, incidentes, situacin, pronsticos, etc.).
El proyecto ha de integrarse en el contexto organizativo (de la organizacin ejecutora y/o de la organizacin solicitante):
o
o
Alineamiento estratgico durante el proyecto

Transicin entre el cierre de una fase y el inicio de la siguiente
Transferir los productos del proyecto a operaciones,
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Gestin de la Integracin: Procesos

Desarrollar el Acta
4.1 de Constitucin
del Proyecto
Desarrollar el Plan
4.2 para la Direccin
del Proyecto
Dirigir y Gestionar
4.3 el Trabajo
del Proyecto
Monitorizar y
4.4 Controlar el Trabajo
del Proyecto
Realizar el Control
4.5 Integrado de
Cambios
Cerrar
4.6 el Proyecto
o Fase
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Los Proyectos responden a una

Necesidad de la Organizacin, de tipo
Demanda de mercado
o
Una compaa de automocin que autoriza un proyecto para construir ms automviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de
combustible.
Necesidad de la organizacin
o
Debido a los altos costes generales una compaa puede combinar funciones del personal y racionalizar procesos para reducir costes.
Solicitud de un cliente
o
Una compaa elctrica que autoriza un proyecto para construir una nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo parque industrial.
Avance tecnolgico
o
Una compaa area que autoriza un nuevo proyecto para desarrollar el billete electrnico y sustituir los billetes en papel, sobre la base
de los avances tecnolgicos.
Requisito legal
o
Un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para establecer pautas sobre la manipulacin de materiales txicos.
Impacto ecolgico
o
Una compaa que emprende un proyecto para disminuir su nivel de emisin de gases contaminantes.
Necesidad social
o
Una organizacin no gubernamental en un pas en vas de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable,
baos y educacin sanitaria a comunidades que padecen altos ndices de clera.
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Valoracin Financiera de Proyectos

Flujos de Caja de un Proyecto
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Valor Actual Neto (VAN) / Net Present Value (NPV)

Retrotraer el dinero futuro a dinero de hoy
Valor Actual:
Valor Actual Neto
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Decidiendo por el VAN

VAN (Valor Actual Neto) NPV (Net Present Value)
o
Tienes un local en Guadalajara y tienes 2 opciones:

Opcin 1: Si lo vendes te dan 50.000
Opcin 2: Si lo acondicionas como restaurante invirtiendo 300.000 puedes venderlo dentro de 1 ao por
400.000
Qu haras?
Es recomendable invertir, ya que:

VAN1 = 50
VAN2 = -300 + 400/1,05 = 80,1
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Decidiendo por el VAN

VAN (Valor Actual Neto) NPV (Net Present Value)
Y si la venta por 400 k no es segura? Y si tiene tanto riesgo como una inversin en Bolsa que adems
ofrece un posible 15% de retorno?
o No es recomendable invertir, ya que:
o
VAN1 = 50
VAN2 = -300 + 400/1,15 = 47,8
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Tasa Interna de Retorno (TIR)

La TIR en n periodos es la tasa de inters para tener VAN=0 en n periodos.
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Decidiendo por la TIR
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Clculo del payback (plazo de recuperacin)

o
Una empresa est evaluando un proyecto cuyos flujos de caja son:
Ao 0=-200.000
Ao 1=100.000
Ao 2=200.000
Ao 3=400.000
Ao 4=300.000
El payback sera de 1,5 aos:

Pagos = 200.000 en ao 0
Ingresos =
100.000 en ao 1
100.000 en el primer semestre del segundo ao
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Clculo del break-even (punto de equilibrio)

El punto en el cual los gastos y los beneficios son
equivalentes.
o El nmero mnimo de unidades a partir de las cuales ya
se ha cubierto la operacin y se genera ganancia.
o Ignora conceptos tales como el valor del dinero en el
tiempo, el coste de la deuda o el coste de oportunidad.
o Simplemente representa un nmero mnimo de unidades
a vender.
o
Venta Unidad * n = Coste Fijo + Coste Variable Unidad * n
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Clculo del break-even (punto de equilibrio)

o
Un restaurante con capacidad de 20 mesas, y cada mesa con capacidad para 4 clientes. Las ventas
medias mensuales son de 30.000. La ocupacin media mensual es de 300 mesas. El coste fijo de la
instalacin es de 5.000 al mes y el coste variable ha alcanzado los 18.000
Punto de equilibrio = 125 mesas (el mes que se ocupan ms de 125 mesas, el restaurante tiene
ganancias):
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Coste Variable por mesa = 18000 / 300 = 60

Venta por mesa = 30000 / 300 = 100
100 * n = 5000 + 60 * n
n = 125
Clculo del Benefit Cost Ratio BCR

(Ratio Beneficio Coste)
o
Supongamos los siguientes flujos de caja de un proyecto, en una empresa que tiene una tasa de
oportunidad del 7%. Calcular el ratio beneficio-coste descontado para evaluar si el proyecto es rentable.
BCR = 0,93 (el proyecto no saldra rentable, es deficitario):

Coste = 44500000+VNA(7%;1700000;1700000;1700000;1700000;1700000) = 51.470.336
Beneficio = VNA(7%;7500000;7500000;15000000;15000000;15000000) = 47.942.825
BCR = 47942825 / 51470336 = 0,93
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Por qu nuestro proyecto y no otro?

Anlisis del Retorno de la Inversin (ROI)
Existen algunos modelos econmicos bien conocidos para cuantificar el ROI de un proyecto, entre ellos:
o Valor Actual Neto VAN (Net Present Value NPV): Valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros,
originados por una inversin. Se escoge el proyecto que tenga mayor VAN.
o Tasa Interna de Retorno TIR (Internal Rate of Return IRR): Se define como la tasa de inters con la cual el VAN es
igual a cero. Se escoge el proyecto que tenga mayor TIR.
o Payback period (plazo de recuperacin): Se define como el nmero de periodos que se tarda en recuperar la
inversin del proyecto antes de dar beneficios. Se escoge el proyecto que tenga menor payback.
o Break Even (punto de equilibrio): El punto en el cual los gastos y los beneficios son equivalentes. El nmero mnimo
de unidades a partir de las cuales ya se ha cubierto la operacin y se genera ganancia. Se escoge el proyecto que
tenga menor break even.
o Benefit Cost Ratio BCR (Ratio Beneficio Coste): Se calcula como el beneficio del proyecto dividido entre el coste. BCR
> 1 entonces los beneficios son superiores a los costes. Se escoge el proyecto que tenga mayor BCR.
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Gestin de Entregables
1. Dirigir y gestionar la ejecucin del plan y los cambios aprobados (4.3)

2. Verificar los productos entregables completados controlando su calidad (8.3)
3. Validar los productos entregables completados, consiguiendo su aceptacin por parte del cliente (5.5)
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Control Integrado de Cambios
Primero, las solicitudes de cambio han de recibirse en un determinado formato documentado

El equipo de direccin del proyecto debe analizar la peticin, evaluar su impacto y proponer soluciones alternativas
o
o
Si el cambio se rechaza, hay que justificar por qu, e informar a los interesados.
Si se aprueba, hay que documentar la solicitud del cambio aprobada, con el objeto de que pueda ser implementada
apropiadamente a travs del proceso 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto y habr que actualizar algunos documentos
del proyecto e informar a los interesados.
Los cambios deben ser aprobados por el Director del Proyecto, el equipo de direccin del Proyecto o bien por el Comit
de Control de Cambios (CCC)
Los cambios urgentes, despus de implementarse, deben documentarse y someterse a la revisin del CCC
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El Flujo del Control y los Cambios
Plan
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Tipos de cambios
Accin correctiva
o
Una actividad que procura volver a alinear el desempeo del trabajo

del proyecto con el plan para la direccin del proyecto
Accin preventiva
o
Una actividad que asegura que el desempeo futuro del trabajo del
proyecto est alineado con el plan para la direccin del proyecto
Reparacin de defectos
o
Una actividad para modificar un producto o componente de producto

no conforme
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Sistema de Gestin de la Configuracin
Un subsistema del sistema de direccin de proyectos general.

Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que se utilizan para implementar la direccin y
supervisin tcnica y administrativa para:
o
o
o
o
identificar y documentar las caractersticas funcionales y fsicas de un producto, resultado, servicio o componente;
controlar cualquier cambio a dichas caractersticas;
registrar e informar cada cambio y su estado de implantacin;
y brindar apoyo a la auditora de productos, resultados o componentes para verificar que cumplen con los requisitos. Incluye la
documentacin, los sistemas de rastreo, y los niveles necesarios de aprobacin, definidos para autorizar y controlar los cambios.
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Gestin de la Integracin: Procesos

Planificacin
Inicio
IPECC
4. Integracin
.1
.2
.1
.2
5. Alcance
.3
.3
.4
.1
.2
7. Coste
.7
.3
.4
8. Calidad
.1
.2
9. RR.HH.
.1
.2 .3 .4
10. Comunicaciones
.1
.2
.2
.1 .3 .5
11. Riesgos
13. Interesados
PMPeople 2016
.1
.3
.3
.6
.4
12. Adquisiciones
.6
.5 .6
.1 .3 .5
.2 .4 .6
6. Tiempo
.4 .5
.1
.2
.3
.2
.3
.4
.4
Gua del
PMBOK
Control
Ejecucin
Cierre
4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del P. 8.1 Planificar la Gestin de Calidad

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del P. 8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad
4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del P.
8.3 Controlar la Calidad
4.4 Monitorizar y Controlar el Trabajo del P.
9.1 Planificar la Gestin de RR.HH.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
5.1 Planificar la Gestin del Alcance
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto
10.1 Planificar la Gestin de las Comunicaciones
5.2 Recopilar Requisitos
10.2 Gestionar las Comunicaciones
5.3 Definir el Alcance
10.3 Controlar las Comunicaciones
5.4 Crear la EDT
11.1 Planificar la Gestin de Riesgos
5.5 Validar el Alcance
11.2 Identificar los Riesgos
5.6 Controlar el Alcance
11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
6.1 Planificar la Gestin del Cronograma
11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
6.2 Definir las Actividades
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
6.3 Secuenciar las Actividades
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 11.6 Controlar los Riesgos
12.1 Planificar la Gestin de Adquisiciones del P.
6.5 Estimar la Duracin de las Actividades
12.2 Efectuar las Adquisiciones
6.6 Desarrollar el Cronograma
12.3 Controlar las Adquisiciones
6.7 Controlar el Cronograma
12.4 Cerrar las Adquisiciones
7.1 Planificar la Gestin de Costes
13.1 Identificar a los Interesados
7.2 Estimar los Costes
13.2 Planificar la Gestin de los Interesados
7.3 Determinar el Presupuesto
13.3 Gestionar la Participacin de los Interesados
7.4 Controlar los Costes
13.4 Controlar la Participacin de los Interesados
Gua del PMBOK Captulo 4

Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de direccin del proyecto
4.1
Desarrollar el Acta de
Constitucin
del Proyecto
Desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia

de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para
asignar los recursos de la organizacin ejecutante a las actividades
del proyecto.
4.2
Desarrollar el Plan para

la Direccin
del Proyecto
Definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e

incorporarlos en un plan integral para la direccin del proyecto. Las
lneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden
incluirse dentro del plan para la direccin del proyecto.
4.3
Dirigir y Gestionar
el Trabajo
del Proyecto
Liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la

direccin del proyecto, as como de implementar los cambios
aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
4.4
Monitorizar y Controlar
el Trabajo del Proyecto
Dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con

respecto a los objetivos de desempeo definidos en el plan para la
direccin del proyecto.
Realizar el Control
4.5 Integrado de Cambios
4.6
PMPeople 2016
Cerrar
el Proyecto
o Fase
Analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los

cambios a los entregables, activos de los procesos de la
organizacin, documentos del proyecto y plan para la direccin del
proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
Finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de
la Direccin de Proyectos para completar formalmente el proyecto
o una fase del mismo.

Identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de direccin del proyecto
auto-examen
sobre
Entradas,
Herramientas
y Tcnicas, y
Salidas
Terminologa 1
Terminologa 2
Terminologa 3
PMPeople 2016
PMBOK Guide Chapter 4

Documents
Project Management Plan

Change management plan
Communications management plan
Configuration management plan
Cost baseline
Cost management plan
Human resource management plan
Process improvement plan
Procurement management plan
Scope baseline
- Project scope statement
- WBS
- WBS dictionary
Quality management plan
Requirements management plan
Risk management plan
Schedule baseline
Schedule management plan
Scope management plan
Stakeholder management plan
PMPeople 2016
Project Documents
Activity attributes
Activity cost estimates
Activity duration estimates
Activity list
Activity resource requirements
Agreements
Assumption log
Basis of estimates
Change log
Change requests
Forecasts
- Cost forecasts
- Schedule forecasts
Issue log
Milestone list
Procurement documents
Procurement statement of work
Project calendars
Project charter
Project funding requirements
Project schedule
Project schedule network diagrams
Project staff assignments
Project statement of work
Quality checklists
Quality control measurements
Quality metrics
Requirements documentation
Requirements traceability matrix
Resource breakdown structure
Resource calendars
Risk register
Schedule data
Seller proposals
Source selection criteria
Stakeholder register
Team performance assessments
Work performance data
Work performance information
Work performance reports

Documentos
Plan de Gestin del Proyecto

Plan de gestin de los cambios
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de la configuracin
Lnea base de costes
Plan de gestin de los costes
Plan de gestin de los recursos humanos
Plan de mejoras del proceso
Plan de gestin de las adquisiciones
Lnea base del alcance
- Enunciado del alcance del proyecto
- EDT
- Diccionario de la EDT
Plan de gestin de la calidad
Plan de gestin de los requisitos
Plan de gestin de los riesgos
Lnea base del cronograma
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin del alcance
Plan de gestin de los interesados
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Documentos del Proyecto

Atributos de las actividades
Estimacin de costes de las actividades
Estimacin de la duracin de las actividades
Lista de actividades
Requisitos de recursos de las actividades
Acuerdos
Registro de supuestos
Base de las estimaciones
Registro de cambios
Solicitudes de cambios
Pronsticos
- Pronsticos de costes
- Pronsticos del cronograma
Registro de incidentes
Lista de hitos
Documentos de las adquisiciones
Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones
Calendarios del proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Requisitos de financiacin del proyecto
Cronograma del proyecto

Diagramas de red del cronograma del proyecto
Asignaciones de personal al proyecto
Enunciado del trabajo del proyecto
Listas de verificacin de calidad
Mediciones de control de calidad
Mtricas de calidad
Documentacin de requisitos
Matriz de trazabilidad de requisitos
Estructura de desglose de recursos
Calendarios de recursos
Registro de riesgos
Datos del cronograma
Propuestas de los proveedores
Criterios de seleccin de proveedores
Registro de interesados
Evaluaciones del desempeo del equipo
Datos de desempeo del trabajo
Informacin de desempeo del trabajo
Informes de desempeo del trabajo
Procesos de
30
Procesos de Inicio de
Planificacin
Inicio
Control
Ejecucin
Cierre
PMPeople 2016
Proceso 4.1 Desarrollar el

Acta de Constitucin del Proyecto
Desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la
autoridad para asignar los recursos de la organizacin ejecutante a las actividades del proyecto.
PMPeople 2016
Entradas 4.1.1
1. Enunciado del Trabajo del Proyecto (Project SOW)
hace referencia a:
o
o
o
Necesidad de negocio
Descripcin del alcance del producto
Plan estratgico
2. Caso de Negocio
resultado de:
o
o
o
o
o
o
o
Demanda del mercado

Necesidad de la organizacin
Solicitud de un cliente
Avance tecnolgico
Requisito legal
Impacto ecolgico
Necesidad social
3. Acuerdos
4. FAE
5. APO
PMPeople 2016
Salida 4.1.3.1 Acta de Constitucin del Proyecto

(Project Charter)
Documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto
y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.
Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos
de alto nivel del cliente y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar, como por ejemplo:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
El propsito o la justificacin del proyecto

Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito asociados
Los requisitos de alto nivel
Visin
Los supuestos y las restricciones
La descripcin de alto nivel del proyecto y sus lmites
Objetivos de alto nivel
Los riesgos de alto nivel
El resumen del cronograma de hitos
El resumen del presupuesto
Presupuesto, hitos
La relacin de interesados
Los requisitos de aprobacin del proyecto (es decir, en qu consiste el xito del proyecto, quin
decide si el proyecto tiene xito y quin firma la aprobacin del proyecto)
El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitucin del proyecto
PMPeople 2016

(Project Charter)
PMPeople 2016

(Project Charter)
PMPeople 2016

(Project Charter)
PMPeople 2016
Procesos de Planificacin de
Planificacin
Inicio
Control
Ejecucin
Cierre
PMPeople 2016
Procesos de Planificacin de
PMPeople 2016
Proceso 4.2 Desarrollar el

Plan para la Direccin del Proyecto
Definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la direccin del
proyecto. Las lneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la direccin
del proyecto.
PMPeople 2016
Entradas 4.2.1
1. Acta de constitucin del proyecto
2. Salidas de otros procesos
3. Factores ambientales de la empresa
4. Activos de los procesos de la organizacin
Alcance
Tiempos
Costes
Donde an
no s, tomo
supuestos
PMPeople 2016
Calidad
Riesgos
Recursos Humanos
Comunicaciones
4.2
Adquisiciones
Interesados
Plan para la
Direccin del
Proyecto
Salida 4.2.3.1 Plan para la direccin del proyecto

Integra y consolida todos los planes secundarios y lneas base de los procesos de
planificacin:
Planes Secundarios
9 por rea de conocimiento
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plan de gestin del alcance

plan de gestin del cronograma
plan de gestin de costes
plan de gestin de calidad
plan de gestin de los recursos humanos
plan de gestin de las comunicaciones
plan de gestin de riesgos
plan de gestin de las adquisiciones
plan de gestin de los interesados
3 Lneas Base
4 especficos
plan de gestin de requisitos

plan de mejora de procesos
plan de control de cambios
plan de gestin de la configuracin
lnea base del alcance

lnea base del cronograma
lnea base de costes

Puede asimismo incluir, entre otras cosas:
El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarn en cada fase
Detalles de las decisiones de adaptacin :
o
o
o
o
Procesos de la direccin de proyectos seleccionados

Nivel de implementacin de cada uno de los procesos seleccionados,
Descripciones de las herramientas y tcnicas que se utilizarn para llevar a cabo esos procesos
Descripcin del modo en que se utilizarn los procesos seleccionados para gestionar el proyecto especfico,
incluyendo las dependencias e interacciones entre dichos procesos y las entradas y salidas fundamentales
Descripcin del modo en que se realizar el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto,
Plan de gestin de cambios que documente el modo en que se monitorizarn y controlarn los
cambios
Plan de gestin de la configuracin que documente cmo se llevar a cabo dicha gestin
Descripcin del modo en que se mantendr la integridad de las lneas base del proyecto,
Requisitos y tcnicas de comunicacin entre los interesados
Revisiones clave de gestin del contenido, el alcance y el tiempo para abordar los incidentes sin
resolver y las decisiones pendientes
PMPeople 2016

Distinguir los documentos del plan de los documentos del proyecto:
PMPeople 2016
PMPeople 2016

Plan de Gestin de Cambios
PMPeople 2016
Procesos de Ejecucin de
Planificacin
Inicio
Control
Ejecucin
Cierre
PMPeople 2016
Proceso 4.3 Dirigir y Gestionar

Liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto, as como de implementar los cambios
aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
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Director del Proyecto = Un director de orquesta con 2 partituras
Plan para la Direccin

del Proyecto
Solicitudes de cambio
aprobadas
4.3
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Datos de desempeo del trabajo

Entregables
Solicitudes de cambios
Comunicaciones
Actualizaciones al plan
Actualizaciones a los
documentos

Actividades
Adquirir los recursos, desarrollar y gestionar al equipo del proyecto.
Hacer que se ejecuten las actividades planificadas, los cambios aprobados y tratar los
riesgos.
Emitir solicitudes de cambios, analizando el impacto y proponiendo soluciones para
facilitar su control.
Asegurar la calidad.
Implementar las actividades aprobadas de mejora de procesos.
Gestionar las comunicaciones y la participacin de los interesados.
Dar soporte a los procesos de contratacin de proveedores.
Recopilar y documentar las lecciones aprendidas.
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Salida 4.3.3.3 Solicitudes de Cambios
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Procesos de Control de
Planificacin
Inicio
Control
Ejecucin
Cierre
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Procesos de Control de
PMPeople 2016
Proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el

Trabajo del Proyecto
Dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeo definidos en el plan
para la direccin del proyecto.
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Proceso 4.4 Monitorizar y Controlar el

Trabajo del Proyecto
Actividades
Comparar el desempeo real del proyecto con respecto al plan para la direccin del proyecto
Evaluar el desempeo para determinar la necesidad de una accin preventiva o correctiva y en
su caso recomendar aquellas que se consideran pertinentes
Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorizar los riesgos existentes del proyecto,
para asegurarse de que se identifiquen los riesgos, se informe sobre su estado y se
implementen los planes apropiados de respuesta a los riesgos
Mantener, durante la ejecucin del proyecto, una base de informacin precisa y oportuna
relativa al producto o a los productos del proyecto y a su documentacin relacionada
Proporcionar la informacin necesaria para sustentar el informe de estado, la medida del
avance y los pronsticos
Proporcionar pronsticos que permitan actualizar la informacin relativa al coste y al
cronograma actuales
Monitorizar la implementacin de los cambios aprobados cuando stos se producen
Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado a la direccin del
programa, cuando el proyecto forma parte de un programa global.
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Salida 4.4.3.2 Informes de desempeo del trabajo
PMPeople 2016
PMPeople 2016

Anlisis de Desviaciones
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Analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de la
organizacin, documentos del proyecto y plan para la direccin del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
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Actividades
El plan para la direccin del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros
entregables se mantienen actualizados por medio de una gestin rigurosa y continua de los
cambios, ya sea rechazndolos o aprobndolos, de manera tal que se asegure que slo los
cambios aprobados se incorporen a una lnea base revisada.
Cualquier interesado involucrado en el proyecto puede solicitar cambios. Aunque los
cambios pueden iniciarse verbalmente, deben registrarse por escrito e ingresarse al sistema
de gestin de cambios y/o al sistema de gestin de la configuracin. Las solicitudes de
cambio estn sujetas a los procesos especificados en los sistemas de control de cambios y de
la configuracin. Estos procesos de solicitud de cambios pueden requerir informacin sobre
los impactos estimados en el tiempo y en el coste.
Cada una de las solicitudes de cambio documentadas debe ser aprobada o rechazada por un
responsable, generalmente el patrocinador o el director del proyecto. Dicho responsable
estar identificado en el plan para la direccin del proyecto o en los procedimientos de la
organizacin.
Change
Requests
4.5
PMPeople 2016

Change Control Board (CCB)
Si fuera necesario, el proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
incorporar un comit de control de cambios (CCB), que es un grupo formalmente
constituido responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar los cambios
en el proyecto, as como de registrar y comunicar dichas decisiones.
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden requerir la revisin o reelaboracin de
estimaciones de costes, secuencias de actividades, fechas programadas, necesidades
de recursos y anlisis de alternativas de respuesta a los riesgos.
Estos cambios pueden requerir ajustes al plan para la direccin del proyecto u otros
documentos del proyecto.
El nivel de control de cambios utilizado depende del rea de aplicacin, de la
complejidad del proyecto especfico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el
entorno en los que se ejecuta el proyecto.
Algunas solicitudes de cambio pueden requerir la aprobacin del cliente o del
patrocinador tras la aprobacin por el CCB, a no ser que aqullos formen parte del
mismo.
PMPeople 2016

Actividades de gestin de la configuracin
Identificacin de la configuracin
o
La identificacin y seleccin de un elemento de configuracin proporciona la base

para la que se define y verifica la configuracin del producto, con la que se
etiquetan los productos y documentos, se gestionan los cambios y se establece la
responsabilidad.
Seguimiento del estado de la configuracin

o
La informacin se registra y se reporta con respecto a cundo deben

proporcionarse datos pertinentes acerca de un elemento de configuracin. Esta
informacin incluye un listado de la identificacin de la configuracin aprobada,
el estado de los cambios propuestos a la configuracin y el estado de
implementacin de los cambios aprobados.
Verificacin y auditora de la configuracin

o
La verificacin y las auditoras de la configuracin aseguran que la composicin de

elementos de configuracin de un proyecto es correcta y que los cambios
correspondientes se registran, se evalan, se aprueban, se revisan y se
implementan correctamente. Esto asegura el cumplimiento de los requisitos
funcionales definidos en los documentos de configuracin.
PMPeople 2016
Salida 4.5.3.4 Actualizaciones a los documentos del proyecto
PMPeople 2016
Procesos de Cierre de
Planificacin
Inicio
Control
Ejecucin
Cierre
PMPeople 2016
Proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

Finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de la Direccin de Proyectos para completar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.
PMPeople 2016
Salida 4.6.3.2 Actualizaciones a los APO

Informe de Cierre
PMPeople 2016
Salida 4.6.3.2 Actualizaciones a los APO

Lecciones Aprendidas
PMPeople 2016

68
Consideraciones para el examen PMP/CAPM

1. El dinero en el futuro es menos dinero hoy (p.ej.:100.000 dentro de un ao, a una tasa de inters del 10%, es 90.910 hoy, porque si
se invierte ese dinero en un banco, a ese inters, se tiene 100.000 dentro de un ao).
2. Para "retrotraer" el dinero n perodos, hay que dividir por (1+i)^n.
3. En las inversiones de riesgo, para calcular el VAN se sube el inters (si equivale a invertir en bolsa, tomamos inters >15%).
4. Un proyecto con un TIR de ms de un 15% generalmente se considera atractivo porque produce mayor rendimiento que invertir en
renta variable.
5. Las empresas normalmente comparan la TIR con la tasa de oportunidad. La tasa de oportunidad puede denominarse tambin: tasa k
de descuento o promedio ponderado del coste de capital (Weighted Average Cost of Capital WACC).
6. El VAN calculado a un inters iguala la tasa oportunidad VAN(WACC) es el valor actual del proyecto al inters que cuesta financiarlo
PMPeople 2016

7. El Acta de Constitucin del Proyecto es un documento tan importante que ningn proyecto debera comenzar si no existe, o si no ha
sido aprobada. Es importante que indique quin es patrocinador, es decir, quin defiende en la organizacin ejecutante que el proyecto
debe hacerse (consumir recursos humanos, econmicos y materiales). Si durante la ejecucin alguien cuestiona por qu hay que hacer
el proyecto, el Director del Proyecto puede redirigirle al acta y tambin al patrocinador.
8. El Acta de Constitucin del Proyecto no es el Plan de Gestin del Proyecto. No debe contener, por ejemplo, un cronograma detallado,
o un anlisis detallado de riesgos. Esta informacin de detalle no est disponible al inicio.
9. El Acta de Constitucin del Proyecto s debe integrar toda la informacin que sirva para justificar el proyecto y describirlo en lneas
generales: hitos y actividades principales, magnitudes de costes, inclusiones/exclusiones principales, recursos necesarios, necesidades
de contratacin previstas inicialmente, etc. El propsito de toda esta informacin no es planificar, sino decidir si el proyecto se aprueba
o no y como base para justificar esta decisin.
10. El caso de negocio es una entrada del proceso 4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto. Suele incluir un anlisis del
retorno de la inversin, que permitir seleccionar un proyecto frente a otro. Existen algunos modelos econmicos bien conocidos para
cuantificar el beneficio de un proyecto, entre ellos: VAN, TIR, plazo de recuperacin y ratio beneficio-coste.
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En el proceso 4.3 Dirigir y Controlar el Trabajo del Proyecto se centra en la eficiencia: cuando surge algn incidente se solicita un cambio.
Hay 3 tipos de cambios: acciones correctivas, preventivas y reparacin de defectos.
Los entregables, verificados y aceptados, se utilizan para dar por finalizados procesos, fases e incluso el proyecto en s.
En un proyecto predictivo, la mxima preocupacin del director del proyecto es asegurar que se cumple el plan del proyecto.
Todos los cambios han de revisarse y aprobarse a travs del proceso 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios.
Los cambios deben ser aprobados por el Director del Proyecto, el equipo de direccin del Proyecto o bien por el Comit de Control de
Cambios. Los cambios no aprobados no deberan implementarse.
Los cambios urgentes, despus de implementarse, deben documentarse y someterse a la revisin del Comit de Control de Cambios.
Puede haber un Comit de Control de Cambios especializado en los cambios sobre el producto y otro especializado en los cambios sobre
los procesos.
A veces, el cliente est representado en el Comit de Control de Cambios.
A las estas reuniones de control de cambios asiste el Comit de Control de Cambios.
El Sistema de Gestin de la Configuracin y el Sistema de Control de Cambios forman parte del Sistema de Informacin de Gestin de
Proyectos. A veces, el Sistema de Control de Cambios forma parte del Sistema de Gestin de la Configuracin. Todos son considerados
factores ambientales de la empresa.
PMPeople 2016

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26.
Las actividades de cierre de proyecto o fase pueden comenzar antes de terminar la ejecucin.
Como norma general, un proyecto o fase termina cuando los interesados han alcanzado o superado sus expectativas
La metodologa a seguir durante el cierre de los proyectos suele formar parte de los activos de procesos de la organizacin
Una sencilla lista de comprobacin (checklist) puede resultar muy til para no olvidar ningn paso del cierre
Incluso si el proyecto se cancela, es necesario realizar el proceso 4.6 Cerrar el Cerrar el Proyecto o la Fase. En estos casos, las
actividades de cierre pueden incluir, por ejemplo:
o reasignacin de los miembros del equipo a otros proyectos
o comunicacin a los interesados
o pago de facturas
o decisiones sobre los entregables son reaprovechables?
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PMPeople 2016
Caso Prctico: Gestin de la Integracin

74
Caso Prctico
Acceso a TALAIA con el rol interesado
http://62.82.192.112/OpenPPMWeb/
Usuario: pmpeople
Contrasea: pmpeople
Pestaa Inicio
o Datos del Proyecto
o Acta de Constitucin del Proyecto
PMPeople 2016
Caso Prctico:
Acta de Constitucin del Proyecto
PMPeople 2016
Caso Prctico
Usuario: pmpeople
Contrasea: pmpeople
Pestaa Control
o Registro de Cambios
o Informes de situacin resumidos
PMPeople 2016
(Health check Reports )
Caso Prctico: Registro de Cambios (1/2)
PMPeople 2016
Caso Prctico: Registro de Cambios (2/2)
PMPeople 2016
Caso Prctico:
Health check Reports al 31/12/13
PMPeople 2016
Caso Prctico
Usuario: pmpeople
Contrasea: pmpeople
Pestaa Cierre
o Lecciones aprendidas
o Documentacin del Proyecto (dossier)
PMPeople 2016
Caso Prctico:
Lecciones aprendidas (1/3)
PMPeople 2016
Caso Prctico:
PMPeople 2016
Caso Prctico:
PMPeople 2016
Caso Prctico:
Documentos del Proyecto (1/4)
PMPeople 2016
Caso Prctico:
PMPeople 2016
Caso Prctico:
PMPeople 2016
Caso Prctico:
PMPeople 2016

Gestión de La Integración

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Unidad 13.

PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM

Estudio del Caso

10. Intensivo Tests

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 2

Unidad 13. Gestin de la Integracin

Proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto

Preguntas tipo examen PMP/CAPM

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 3

PMPeople 2016 | Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI

La Gestin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos y

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 5

El Director de Proyectos ejerce un rol integrador (centralizador, SPOC):

Los interesados preguntan al PM, no a los miembros del equipo.

Alineamiento estratgico durante el proyecto

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 6

Gestin de la Integracin: Procesos

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 7

Los Proyectos responden a una

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 8

Valoracin Financiera de Proyectos

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 9

Valor Actual Neto (VAN) / Net Present Value (NPV)

Valor Actual Neto

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 10

Decidiendo por el VAN

Tienes un local en Guadalajara y tienes 2 opciones:

Es recomendable invertir, ya que:

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 11

Decidiendo por el VAN

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 12

Tasa Interna de Retorno (TIR)

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 13

Decidiendo por la TIR

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 14

Clculo del payback (plazo de recuperacin)

Una empresa est evaluando un proyecto cuyos flujos de caja son:

El payback sera de 1,5 aos:

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 15

Clculo del break-even (punto de equilibrio)

Venta Unidad * n = Coste Fijo + Coste Variable Unidad * n

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 16

Clculo del break-even (punto de equilibrio)

Coste Variable por mesa = 18000 / 300 = 60

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 17

Clculo del Benefit Cost Ratio BCR

BCR = 0,93 (el proyecto no saldra rentable, es deficitario):

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 18

Por qu nuestro proyecto y no otro?

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 19

1. Dirigir y gestionar la ejecucin del plan y los cambios aprobados (4.3)

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 20

Control Integrado de Cambios

Primero, las solicitudes de cambio han de recibirse en un determinado formato documentado

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 21

El Flujo del Control y los Cambios

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 22

Una actividad que procura volver a alinear el desempeo del trabajo

Una actividad para modificar un producto o componente de producto

Curso de preparacin para el examen PMP/CAPM del PMI | 23

Sistema de Gestin de la Configuracin

Un subsistema del sistema de direccin de proyectos general.