Curso:

UNIVERSIDAD NACIONAL
DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
AREA DE GESTIN DE LA PRDUCCIN

Organizacin y mtodos
Profesor:

EVOLUCION DE
Ciclo:
LOS
MODELOS
2014-II
DE
GESTION
Fecha
:
10 de Setiembre del 2014
EMPRESARIAL
Ing. Vctor Caicedo Bustamante

ANTAURCO ZAMBRANO
GIOVANNI ERICK ALIAGA DIAZ
YESENIA MARIBEL
CALAPUJA QUISPE MILAGROS
KARINA GONZALES TORRES
MIGUEL ERASMO VASQUEZ
VICUA GESENIA

Contenido
1. OBJETIVOS.................................................................................................. 3
1.1

OBJETIVO GENERAL............................................................................. 3

1.2

OBJETIVO ESPECIFICO.........................................................................3

2. ALCANCE..................................................................................................... 3
3. APLICATIVO................................................................................................. 3
3.1

MODELO DE GESTION FUNCIONAL....................................................3

3.1.1

ANTECEDENTES............................................................................. 3

3.1.2.

ETAPAS DEL MODELO...................................................................7

3.1.3

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL.......10

3.1.4

RESTRICCIONES.........................................................................10

3.2

MODELO DE GESTION TQM..............................................................10

3.3

MODELO DE GESTION POR RESULTADOS.......................................12

3.3.1

QU SE DEBE DE EVITAR EN LA GESTIN POR RESULTADOS?

12

3.3.2

PASOS DE LA GESTIN POR RESULTADOS...............................12

3.3.3

BENEFICIO DE LA GESTIN POR RESULTADOS........................13

3.3.4

TERMINOLOGA UTILIZADA EN LA GESTIN POR RESULTADOS

13

3.4

MODELO DE GESTION DE LAS 5S...................................................14

3.4.1 ETAPAS............................................................................................ 15
3.5

MODELO DE GESTION DE MALCON BALBDRIGE............................17

3.5.1 DEFINICIN..................................................................................... 17
3.5.2 ETAPAS............................................................................................ 18
3.5.3 Beneficios....................................................................................... 20
3.6

MODELO DE GESTION EFQM............................................................21

3.6.1

Qu ES LA EFQM?......................................................................21

3.6.2

Qu es el Modelo EFQM?.........................................................21

3.6.3

Para qu sirve el Modelo EFQM?............................................21

3.6.4

Composicin del Modelo EFQM.................................................22

3.6.5

Ventajas de adoptar el Modelo EFQM.....................................23

3.6.6

Composicin del Modelo EFQM.................................................24

3.6.7

Cambios que origina la Excelencia en Gestin......................24

3.7

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS..................................25

1

3.7.1 QUE SE ENTIENDE POR COMPETENCIA?...................................25

3.7.2 QUE TRATA EL MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS?. 25
3.7.3

OBJETIVOS.................................................................................... 26

3.7.4 VENTAJAS....................................................................................... 26
3.7.5 ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA...........................................27
3.7.6 ETAPAS DE MODELO......................................................................28
3.8

MODELO DE GESTION RSE...............................................................29

3.8.1 Qu es el Modelo RSE?.....................................................29

3.8.2 Cules son los grupos de inters?....................................30
3.8.3 Diseo de un sistema de gestin RSE.............................30
3.8.4 ETAPAS DEL MODELO.........................................................32
3.8.5 BENEFICIOS......................................................................34
3.9

MODELO DE GESTION DE LA INNOVACION....................................35

3.9.1

CONCEPTOS................................................................................. 35

3.9.2

MODELO DE GESTIN DE INNOVACIN....................................36

3.9.3

ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIN DE LA INNOVACIN 36

3.9.4

BENEFICIOS DEL MODELO DE GESTIN DE INNOVACIN......37

3.10 MODELO DE GESTION IBEROAMERICANO DE EXELENCIA EN LA

GESTION....................................................................................................... 37
4

CONCLUSIONES........................................................................................ 39

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................... 39

1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL

Presentar la evolucin de los modelos de gestin empresarial.

1.2 OBJETIVO ESPECIFICO

Presentar cada modelo empresarial surgido hasta la fecha con referencias

sobre el autor o autores; contexto histrico, social y econmico; etapas del
modelo; restricciones y beneficios.
Presentar algunas empresas que aplicaron dichos modelos y sus
resultados.

2. ALCANCE
El presente trabajo quiere explicar los modelos de gestin empresarial que han
surgido a lo largo del tiempo hasta los modelos ms actuales usados exitosamente
en las empresas.

3. APLICATIVO
3.1

MODELO DE GESTION FUNCIONAL

3.1.1 ANTECEDENTES
Administracin Cientfica (Taylor).A la poca de la evolucin del pensamiento administrativo se le ha designado
como la etapa cientfica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del
Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de
vista "cientfico" la problemtica que presentaban las empresas industriales,
3

principalmente por la produccin a gran escala y en forma estandarizada. Entre

algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H.
Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesin, naci en
Filadelfia, Estados Unidos de Norteamrica, y se le ha calificado como el "Padre
de la Administracin Cientfica", por haber investigado en forma sistemtica las
operaciones fabriles, sobre todo en el rea de produccin bajo el mtodo
cientfico.
El estudio de estas operaciones las realiz mediante la observacin de los
mtodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hiptesis para
desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experiment sus
hiptesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los
mtodos que comprob mejoraban la produccin; fueron puestos en prctica en el
trabajo cotidiano, previa capacitacin de los operarios.
Frederick Taylor lleg a la conclusin que todo esto era aplicable a cualquier
organizacin humana. Entre sus conclusiones se encuentran:

No exista ningn sistema efectivo de trabajo.

No haba incentivos econmicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
Las decisiones eran tomadas militar y empricamente ms que por
conocimiento cientfico.
Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus
habilidades y aptitudes.

Frederick Taylor desarroll mtodos para organizar el trabajo, considerando los

materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. stos se han llamado
tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.
Public en 1911 un libro titulado "Principios de la Administracin Cientfica", y se
fundamenta en estos 4 principios:
1.
2.
3.
4.

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.

Obtencin de armona, en lugar de discordia.
Cooperacin en lugar del individualismo.
Seleccin cientfica, educacin y desarrollo de los trabajadores.

La influencia de Taylor en el pensamiento administrativo fue y contina siendo de

gran trascendencia. En la actualidad est presente en todo el mundo, pero su
enfoque ha sido adaptado a los tiempos actuales.
MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1. Estudio de tiempos y movimientos

2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de clculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10. Sistema de clasificacin de la produccin
11. Costo de la produccin.
CARCTERISTICAS DE LOS TRABAJOS HUMANOS:
1) Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
2) El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus
capacidades.
3) Que no existen incentivos.
4) Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
5) Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
LIMITACIONES:
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin
tuvo muchas crticas; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser
diablico, debido a que los trabajos de las personas bajo su sistema eran
repetitivos y mecnicos, otra crtica muy grande fue la que recibi por abusar del
trmino ciencia. Pero tambin hay que considerar que influye en sus estudios y
resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en Estados Unidos, debido a que al
llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas logran una alta
productividad.
Teora Clsica de la Organizacin (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francs, es para algunos, el autor ms
distinguido de la teora administrativa. Seal que la teora administrativa se
5

puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el

padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la divisin de las
reas funcionales para las empresas.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teora del
"Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el libro Administration
Industrielle et Genrate (Administracin Industrial y General). El libro
compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y
de las personas dentro de stas.
Fayol identific 5 reglas o deberes de la administracin:
1. Planeacin: disear un plan de accin para el maana.
2. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
3. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de
lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
4. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la informacin y se resuelvan los problemas.
5. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuacin:
1. Divisin del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Inters general sobre el individual.
7. Justa remuneracin al personal.
8. Delegacin vs. Centralizacin.
9. Jerarquas.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espritu de equipo.
Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna manera
rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal

y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales; en cualquier

tipo de organizacin humana se pueden aplicar.
reas funcionales: Para Fayol, deben existir 6 reas funcionales dentro de la
empresa:
1) Tcnica: Se encarga de la produccin
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR.Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de
vista diferentes.
Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los hace
en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del
personal, Fayol presta ms atencin a las tareas administrativas.

3.1.2.

ETAPAS DEL MODELO

Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas
encontramos:
1) Previsin. (Examinar el futuro)
2) Organizacin. (Formular estructura)
3) Direccin. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin)
5) Control. (Verificar los resultados)

Planificaci
n

Control

Coordinaci
n

Organizaci
n

Direccin

PLANIFICACION:
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y
planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la
instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y
mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin
Clasificacin de planes:
propsitos o misiones
objetivos o metas
estrategias
polticas
procedimientos
reglas
programas
presupuestos

ORGANIZACIN:
Es la identificacin y clasificacin de las actividades requerida, la agrupacin de
las actividades necesarias al cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada
grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad.
Tipos de organizacin:
organizacin formal
organizacin informal
DIRECCION:
Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales
Factores humanos de la administracin:
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto
entre una organizacin y otra, los individuos involucrados tambin poseen
necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. Por lo tanto los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, as como la
individualidad y personalidad de esta
multiplicidad de papales
importancia de la igualdad de personal
Motivacin:
Se basa en necesidades, ya sean consciente o inconscientemente
experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los
requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden
considerarse secundarias, como la autoestima, el status, la asociacin con los
dems y la afirmacin personal. Naturalmente estas necesidades varan en
intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.
COORDINACION:
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza costos y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios
a los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver a
stos como clientes internos y, por lo tanto responsabilizarse por sus acciones
para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas
peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas
como un medio de crear los planes de trabajo, sino escuchar y resaltar todo lo
bueno y malo que sucede dentro de la empresa.

CONTROL:
Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos
El proceso bsico de control implica tres pasos:
-establecimiento de normas
-medicin del desempeo
-correccin delas variaciones

3.1.3
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN
FUNCIONAL

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos o
cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.

3.1.4

RESTRICCIONES

Este modelo solo es vlida para:

Economas relativamente estables.

Economas de poca competencia
Economas de pocos cambios

3.2

MODELO DE GESTION TQM

La gestin de la calidad total, TQM, es una filosofa empresarial que se basa en la

bsqueda de la satisfaccin del cliente, pero ms all de ello la gestin de calidad
implica una actitud por parte de toda la compaa orientada a proporcionar valor al
producto o servicio destinado al consumidor.
Una adecuada Gestin de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad:
Precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y
procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes.
Para ello se pasa por tres etapas:
Determinar quines son los clientes a los que nos dirigimos
Proceder al diseo del producto o servicio
10

Llevar a cabo el proceso adecuado para lograr las caractersticas del

producto.

2. Controlar la calidad:
Se basa en las posibles desviaciones que se hayan producido en la
realizacin de los procesos, para lo cual se asume el nivel fijado por la
planificacin como el nivel estndar.
3. Mejorar la calidad:
Se trata de la actividad sistemtica y organizada que trata de corregir las
deficiencias originadas en la etapa de planificacin, para de esa manera
elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos son:

Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras

de calidad sistemticas.
Elaboracin de proyectos de mejora seleccionando las prioritarias.
Designacin, formacin y motivacin del equipo de personas.

Como mecanismo de realimentacin entre las tres fases se sita el

aprendizaje.

Encabezado por W.E. Deming, quien introdujo este concepto, que en un principio
se bas en el control de la calidad de los procesos productivos, a travs de
tcnicas estadsticas. Actualmente la TQM se considera como una parte integrante
de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la
bsqueda de la ventaja competitiva.

11

3.3

MODELO DE GESTION POR RESULTADOS

La Gestin por Resultados (tambin denominada administracin por objetivos o

direccin por resultados) es un enfoque de gestin que busca incrementar la
eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor
responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin.
Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar Sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas. Se caracteriza por la adecuacin flexible de los recursos, sistemas de
gestin y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados
estratgicos precisos, definidos y dados a conocer con antelacin, posibles de
cumplir en un perodo establecido de tiempo.
Mediante la implementacin de esta forma de gestin, se tiende a dotar a la
Administracin Pblica y privada de un conjunto de metodologas y tcnicas, para
lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratgicos y los planes de
cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. La gestin
por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, la
medicin de los resultados es una de las cuestiones institucionales ms
complejas: para analizar la gestin operativa es preciso medir productos (muchas
veces servicios intangibles), para analizar la gestin estratgica es necesario
medir los resultados que estos productos generan y para quines y para analizar
las polticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la
sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores vlidos y
legitimados, pues los indicadores son la visin compartida de la forma en que se
logran los fines.
Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales
la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente
productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos
que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno,
el empresariado, los miembros de la organizacin y el Pas.

3.3.1 QU SE DEBE DE EVITAR EN LA GESTIN POR

RESULTADOS?

Objetivos poco claros

Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados
Seleccin de resultados e indicadores no realistas
Preponderancia de indicadores cuantitativos
Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

12

3.3.2 PASOS DE LA GESTIN POR RESULTADOS

Definir resultados en base a un anlisis de la realidad

Comprender como se puede lograr el resultado: Relaciones causales e
identificar los productos (bienes y servicios) que producen las entidades
pblicas y que aporten al logro del resultado. Identificar proyectos que
mejoren los productos.
Formular el producto (como sern las intervenciones, identificar los insumos
necesarios y realizar el costeo). Costear el proyecto.
Formular el programa, tener escenarios con recursos y metas, en el
presupuesto se debe de visualizar el resultado
Asignar el presupuesto (en base a escenarios) y definir las metas
Ejecutar y gestionar.
Seguimiento para ir ajustando y mejorando.
Evaluar.

3.3.3

BENEFICI
O DE LA
GESTIN

POR RESULTADOS
Ayuda a los procesos de planeacin al hacer que los gerentes establezcan metas
y plazos.

Mejora la comunicacin entre gerentes y subordinados

Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organizacin
Hace ms justo el proceso de evaluacin al centrarse en logros especficos.

13

3.3.4 TERMINOLOGA UTILIZADA EN LA GESTIN

POR RESULTADOS
Resultado: es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un
proyecto; por una relacin de causa-efecto.
Resultados a nivel de productos (o parciales): son los resultados
inmediatos, visibles y concretos que se obtienen durante la ejecucin del
proyecto y que contribuyen, como consecuencia lgica de las actividades
del proyecto, al logro del resultado final.
Resultados a nivel de efecto (o final): es el resultado que se obtiene al
momento en que finaliza el proyecto. Equivale al propsito del proyecto, y
por su misma definicin, no puede haber ms de un resultado a este nivel.
Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo): son los resultados que
se obtienen un tiempo despus de la finalizacin del proyecto.
Riesgo: es la probabilidad de una condicin crtica que puede impedir el
logro de los resultados previstos
Es la accin de medir y controlar la marcha del proyecto, de hacer un
seguimiento de las actividades claves del mismo mediante la aplicacin de
los siguientes instrumentos previamente definidos:

3.4

MODELO DE GESTION DE LAS 5S

Mejorar la calidad es el resultado de un cambio profundo en la cultura de trabajo y

es un proceso difcil y permanente. Uno de los principales pilares para lograr este
cambio de cultura, se origin en Japn con la metodologa llamada 5 Ss, estas
son las iniciales de cinco palabras japons Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso
(Limpieza), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina). Las tres primeras S
son consideradas como fsicamente implantables en el lugar de trabajo, es decir
que estn enfocadas a la eliminacin de todas las cosas innecesarias, el ordenar
los diversos artculos con que cuenta una empresa y a mantener siempre
condiciones adecuadas de aseo e higiene. La cuarta S es considerada como
responsabilidad de la direccin, pues es ella quien debe preocuparse por los
buenos resultados que de ellas se obtengan, as como de garantizar el xito de las
mismas a travs del tiempo y por ltimo la quinta S, es aplicada directamente a
las personas, tuvo como precursor a W.E. Deming alrededor de los aos 60-70. Es
denominado 5s, por la primera letra del nombre que en japons designa cada una
de sus cinco etapas.
Las 5s han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones que lo
usan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.

14

3.4.1 ETAPAS

1. SEIRI CLASIFICAR:
Ejecutar el seiri significa diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos
que no lo son, procediendo a descartar estos ltimos. Para ello se establece un
lmite a los que son necesarios. Un mtodo prctico para ello consiste en retirar
cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos treinta das.

15

Este procedimiento se realiza para evitar el exceso de materiales, equipos o

herramientas en el lugar de trabajo. El exceso atrapa y se acaba gastando ms
tiempo y energa en hallar lo que se quiere. La clasificacin se aplica a todos los
aspectos del ambiente de trabajo.
Poner en prctica el Seiri implica otorgar poder a los empleados y obreros para
que ellos determinen cuales son aquellos elementos o componentes necesarios,
siguiendo los postulados generales dictados por la direccin.
2. SEITON ORDENAR
El seiton implica disponer en forma ordenada todos los elementos esenciales que
quedan luego de practicado el seiri, de manera que se tenga fcil acceso a stos.
Significa tambin suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado a cada
cosa y mantener cada cosa all.

16

Este procedimiento se realiza para darle a cada cosa una ubicacin propia,
teniendo en cuenta la frecuencia de uso, ya que existe un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar.
3. SEISO LIMPIEZA
El Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas,
lo mismo que pisos, paredes y otras reas de lugar de trabajo. Tambin se le
considera como una actividad fundamental a los efectos de verificar. Un operador
que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento; por
tal razn el seiso es fundamental a los efectos del mantenimiento de mquinas e
instalaciones. La labor de limpieza con un espacio fsico reluciente es una
importante fuente de motivacin para los empleados.
4. SEIKETSU ESTANDARIZACIN:
Con esta etapa se mantienen las tres primeras s, aqu se realiza un control visual
para detectar las anomalas, esto se har mediante normas sencillas y visibles
para todos y de esta manera hacer que se recuerde que el orden y la limpieza
deben estar siempre.

La ambientacin y la pintura son fuertes aliados de la estandarizacin.

La sealizacin es un aspecto muy importante La sealizacin es un
aspecto muy importante.
Se deben usar placas estandarizadas y que tengan fcil visualizacin
con letras claras y grandes visualizacin, con letras claras y grandes.
La hoja de verificacin refleja el estndar de cada rea.
17

5. SHITSUKE DISCIPLINA:
Shitsuke implica autodisciplina. Las 5 Ss pueden considerarse como una filosofa,
una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 Ss es seguir lo
que se ha acordado. Establecer un control riguroso de la aplicacin del sistema,
para conseguir una mejora continua. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estndares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estndares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobacin continua y fiable de la
aplicacin del mtodo de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que
el mtodo es un medio, no un fin en s mismo.

3.5

MODELO DE GESTION DE MALCON BALBDRIGE

3.5.1 DEFINICIN
En 1987 surgi para defenderse de los japoneses, los Estados Unidos crean El
Premio Nacional Malcolm Balbdrige, en la creencia de que la TQC y la Excelencia
es el nico camino para competir a nivel internacional.
Es una herramienta para la evaluacin, mejora y planificacin de la gestin de
calidad total de una empresa. Su utilidad para las empresas se debe
fundamentalmente a su orientacin hacia los resultados, su fuerte nfasis en la
necesidad de desarrollar alineamiento organizacional, el decido enfoque en los
clientes y la satisfaccin de stos y la preeminencia del concepto de focalizacin
de todos los procesos, reas y actividades.
Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores
fundamentales, que son los siguientes:
Liderazgo
Enfoque hacia el cliente
Aprendizaje de la organizacin y de su personal
Participacin y desarrollo de empleados y asociados
Agilidad de respuesta y flexibilidad
Orientacin al futuro
Gestin de la innovacin
Gestin basada en hechos
Responsabilidad pblica
Orientacin a los resultados y a la generacin de valor
18

Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del sistema de
gestin de la organizacin. La base del sistema est formada por las siete
categoras y los valores del modelo .Para alcanzar el xito, es necesaria una
visin de conjunto de toda la organizacin, representada por la estructura del
modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo de las principales reas que
vienen identificadas en las categoras del mismo.
3.5.2 ETAPAS

3.5.2.1 Liderazgo

El concepto de Liderazgo est referido a la medida en que la Alta Direccin

establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento
empresarial y busca oportunidades. Adems evala el gobierno de la
organizacin y la manera en que se abordan las responsabilidades ticas,
legales y referidas a la comunidad.
Subcriterios:
Liderazgo de alta direccin
Buen gobierno y alta responsabilidad social
3.5.2.2 Planificacin Estratgica

Se establece sobre la forma cmo la compaa desarrolla sus estrategias

crticas y los planes de accin que apoyan dichas estrategias, as como la
implementacin de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados.
En lo que refiere al proceso de desarrollo de las estrategias, se evala si
incluye a los clientes, sus expectativas, el entorno competitivo, las
capacidades en recurso humano, las capacidades de infraestructura,
tecnologa, investigacin y desarrollo y las capacidades de los proveedores.
Subcriterios:
Desarrollo de las estrategias
Despliegue de las estrategias

19

3.5.2.3 Consumidores y Mercado

En este criterio se examina en qu medida la empresa identifica y evala

los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los clientes,
as como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con stos y
revisa su grado de satisfaccin. Adems se considera el conocimiento del
mercado, es decir, la forma como la empresa determina requerimientos de
largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes actuales o
potenciales, tomando en cuenta la forma como la compaa usa la
informacin para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla
oportunidades de negocio.
Subcriterios:
Conocimiento del cliente y el mercado
Relacin con el cliente y su satisfaccin

3.5.2.4 Medidas, anlisis y gestin del conocimiento

Examina la manera en que la organizacin selecciona, recoleta, analiza,

gestiona y mejora los activos de datos, informacin y conocimiento.
Tambin evala la manera en que la organizacin evala el desempeo.
Subcriterios:
Medicin, anlisis y evaluacin del desempeo organizacional
Gestin de la informacin y el conocimiento.
3.5.2.5 Recursos Humanos

Este criterio se basa en tres grandes reas: los sistemas de trabajo

(comunicacin, cooperacin, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y el
reconocimiento a los trabajadores), educacin entrenamiento y desarrollo
del persona y bienestar y satisfaccin de este.
Subcriterios:
Sistema de Trabajo
Aprendizaje y motivacin de personas
Bienestar y satisfaccin de personas
3.5.2.6 Gestin de Procesos

Examina los aspectos clave de la gestin de procesos de la organizacin,

incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la
creacin de valor; y los procesos de soportes claves. Este criterio
comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo.
Subcriterios:
Procesos de creacin de valor
Procesos de soporte y planeamiento operativo
20

3.5.2.7 Resultados

Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm
Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: la satisfaccin del cliente, el
posicionamiento en el mercado, el bienestar y desarrollo del personal, los
proveedores y asociado y el rendimiento operativo especfico de la
empresa.
Subcriterios:
Resultados de procesos y servicios.
Resultados de orientacin al cliente.
Resultados financieros y de mercado.
Resultados de orientacin a las personas.
Resultados de la eficacia organizacional.
Resultados de liderazgo y responsabilidad social.

3.5.3

Beneficios:
Incrementa sustancialmente las ventas
Incremente la satisfaccin del cliente
Logra la fidelidad del cliente
Logra el compromiso de los trabajadores
Incremente la garanta de la calidad
Ve crecer sus utilidades

3.6

MODELO DE GESTION EFQM

3.6.1 Qu ES LA EFQM?
EFQM (European Foundation for Quality Management o Fundacin Europea para
la Gestin de la Calidad)
EFQM es una organizacin sin nimo de lucro cuyo mbito es Europa y su
sede est en Bruselas.
Actualmente, el nmero de miembros de EFQM es mayor de 700.

21

 EFQM es el creador y el gestor del premio a la Excelencia EEA (EFQM

Excellence Award) que reconoce la Excelencia en Gestin en las
organizaciones.
EFQM es la propietaria del Modelo de Excelencia EFQM y es la encarga de
actualizarla con las buenas prcticas que se estn llevando en las
organizaciones punteras en el tema de la Excelencia en Gestin.

3.6.2 Qu es el Modelo EFQM?

El Modelo EFQM de Excelencia es un instrumento prctico que ayuda a las
organizaciones a establecer un sistema de gestin apropiado, midiendo en qu
punto se encuentran dentro del camino hacia la excelencia, identificando posibles
carencias de la organizacin y definiendo acciones de mejora.

3.6.3 Para qu sirve el Modelo EFQM?

Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a
desarrollar su visin y las metas para el futuro de una manera tangible.
Es un instrumento que las organizaciones pueden utilizar para identificar y
entender la naturaleza de su negocio, es decir, de las relaciones entre los
distintos agentes presentes en la actividad, y de las relaciones causaefecto.
Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de
pensar en toda la organizacin.
Es una herramienta de diagnstico para determinar la salud actual de la
organizacin, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le
ayuden a mejorar.
Es la base para la concesin del Premio EFQM a la Excelencia, esto es, un
proceso de evaluacin que permite a Europa reconocer a sus
organizaciones mejor gestionadas y promoverlas como modelos de
excelencia, del que las dems organizaciones puedan aprender.

3.6.4 Composicin del Modelo EFQM

CRITERIO1: LIDERAZGO
Desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e
implantado todo ello en la organizacin mediante las acciones y los
comportamientos adecuados, estando implicados personalmente en asegurar que
el sistema de gestin de la organizacin se desarrolla e implanta.
CRITERIO2: POLITICA Y ESTRATEGIA
Como implanta la organizacin su misin y visin, mediante una estrategia
claramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por poltica, planes,
objetivos y metas.
22

CRITERIO3: PERSONAS
Como gestiona, desarrolla y aprovecha la organizacin el conocimiento y todo
potencial de las personas que lo componen.
CRITERIO4: ALIANZAS Y RECURSOS
Como magnifica y gestiona la organizacin sus alianzas externas y sus recursos
internos en apoyo de su poltica, estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos.
CRITERIO5: PROCESOS
Como disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su
poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor
valor, a sus clientes y otros grupos de inters.
CRITERIO6: RESULTADO EN LOS CLIENTES
Que logros est alcanzando la organizacin en sus clientes externos
CRITERIO7: RESULTADO EN LAS PERSONAS
Que logros est alcanzando la organizacin en relacin a las personas que la
integran
CRITERIO8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
Que logros est alcanzando a nivel social.

23

CRITERIO9: RESULTADOS CLAVES

Que logros est alcanzando la organizacin con respecto a lo planificado.

3.6.5 Ventajas de adoptar el Modelo EFQM

Segn un estudio realizado en el 2.011 por Vinod Singhal (Instituto Tecnolgico de
Georgia) y Hendricks (Universidad de Western Ontario), en el que participaron
durante 5 aos 600 empresas ganadoras de premios de Calidad y un grupo de
control integrado por organizaciones del mismo sector y tamao similar ,se obtuvo
el siguiente resultado:

3.6.6 Composicin del Modelo EFQM

En los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lgico que
denominamos REDER (en ingls RADAR)
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacin
Revisin

24

3.6.7 Cambios que origina la Excelencia en Gestin

Concepto tradicional

Desconocimiento del cliente

Los empleados buscan satisfacer a los jefes
La calidad se refiere a la produccin y a las materias primas
El departamento de calidad es el que asegura la calidad
Existe una reticencia hacia el cambio
La organizacin est dividida en departamentos
No hay involucracin entre departamentos
La participacin y la involucracin no es prioritario e incluso es sancionada
Los jefes son los que deciden
Gestin cualitativa

Concepto Excelente

El cliente es el que manda

Toda la organizacin busca satisfacer a los clientes
La calidad concierne a todas las personas de la organizacin
Cada empleado garantiza la calidad
El entorno es cambiante por lo tanto el cambio es natural en las empresas
La organizacin est integrada y cohesionada
Existe en la conciencia de cliente interno
Se estimula y se premia la participacin y la involucracin
Los lderes delegan
Gestin con datos, los indicadores sealan oportunidades de mejora

3.7

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS

3.7.1 QUE SE ENTIENDE POR COMPETENCIA?

De entre las distintas definiciones que existen del concepto de competencias
destacamos el siguiente:
Conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto desempeo del
trabajo y que la Organizacin pretende desarrollar y/o reconocer entre sus
empleados de cara a la consecucin de los objetivos empresariales
Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo concepto, el:

SABER: El conocimiento es elemento bsico e indispensable para

poder desarrollar una actividad de manera exitosa.

25

PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento

vinculados a una materia concreta, necesita tener una serie de
habilidades clave para desempear con xito su trabajo. Sirva como
ejemplo el de un aficionado al ftbol, por muchos conocimientos que
tenga de dicho deporte, no podr jugar en un equipo de lite si no
tiene ciertas habilidades como la velocidad en regate, control del
baln, potencia en los remates a puerta,...

QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si

no tienen la actitud favorable, difcilmente podr alcanzar los objetivos
establecidos. Siguiendo, con el ejemplo del ftbol, de todos es
conocido el nombre de alguna famosa estrella que por problemas de
actitud ha quedado apartado del mundo de la competicin

Si los tres elementos (conocimientos, habilidades y actitudes) son los que

configura las competencias ser necesario poder, no slo definirlas, sino tambin
como observarlas y medir en que grado se requieren en la organizacin y en las
personas.
En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante que juegan los
comportamientos en la configuracin de las competencias ya que a travs de
estos se hacen visibles las competencias en las personas y permiten establecer
distintos niveles de desempeo.

3.7.2 QUE TRATA EL MODELO DE GESTION POR

COMPETENCIAS?
Un modelo de gestin integral de RRHH que, a travs de las competencias,
busca la mejor adaptacin entre la organizacin y las personas, de cara a la
consecucin de los objetivos empresariales
El enfoque ms extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos
perspectivas diferentes que convergen en la elaboracin de un mismo inventario
de competencias:

Los puestos ( u otro nivel organizativos como funciones, procesos,

): Definicin y nivelacin de las competencias requeridas para cada
uno de los puestos.

Las personas: Deteccin y nivelacin de las competencias de las

personas.

A partir de este momento se puede llevar a cabo los anlisis de adecuacin de las
personas de la organizacin a los puestos de la misma. Este enfoque es el que va

26

a permitir a su vez desarrollar toda la gestin de personas (se-leccin, formacin,

) en torno al Modelo definido.

3.7.3 OBJETIVOS
El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias es implantar
un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos
humanos integralmente, de manera ms efectiva, tales como:

La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos.

La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin

de los recursos humanos.

La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas

estratgicas de la organizacin.

La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos.

La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la

organizacin en un entorno cambiante.

La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogneos.

3.7.4 VENTAJAS
1.
Canalizan el desempeo individual y del equipo en la consecucin de la
Visin de la organizacin.
2.

Clarifican los estndares para llegar a un alto desempeo.

3.
Facilitan los procesos de retroalimentacin. Tutora- entre el lder y sus
colaboradores.
4.

Suministran herramientas prcticas para el crecimiento personal y laboral.

5.

Apoyan la toma de decisiones estratgicas.

6.
Posibilitan el aumento de la productividad del colaborador en su rol, sin ir en
decrecimiento en su calidad de vida.

27

3.7.5 ELEMENTOS DE UNA COMPETENCIA

Para explicar con mayor facilidad y claridad que las competencias son
comportamientos que demuestran la combinacin y aplicacin de conocimientos,
habilidades, actitudes, rasgos de personalidad y motivacin que diferencian a la
gente con Desempeo Superior utilizaremos a continuacin, la metfora del glacial
o del Iceberg para ilustrar la dinmica interna de los componentes de una
competencia.

El Modelo de Competencias provee descripcin en trminos de comportamientos,

de los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para un
desempeo de alto valor. La observacin y medicin de estos patrones de
comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo, convirtindolos en
factores crticos para el xito individual y la performance corporativa: en un puesto
o funcin, en una organizacin en particular o bien durante la ejecucin de una
estrategia determinada.
En resumen: es una descripcin concreta y prctica de un desempeo efectivo en
el trabajo, no una lista de caractersticas.

3.7.6 ETAPAS DE MODELO

La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa
que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: (Gramigna,
2005).
28

1. Sensibilizacin

Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas claves que

gerencia los puestos de trabajo. La sensibilizacin podr ser realizada a
travs de:

Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para la adquisicin de

nuevas competencias.

Focus de discusin que tendrn como finalidad detectar las equivocaciones

del modelo vigente.

Participacin en charlas o seminarios que traten el tema.

2. Estudio de los puestos de trabajo.

Un puesto de trabajo est formado por la tarea o conjunto de tareas que
lleva a cabo un empleado. Para analizarlo es preciso recoger todos los datos con
l relacionados para poder estudiarlos y emitir un juicio acerca de su naturaleza.
Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayora de la informacin
se recoge a partir del propio empleado a travs de cuestionarios y entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta direccin, se inicia la prxima
etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:

Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son

compatibles con la Misin de la empresa.

Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las

actividades correspondientes a cada uno.

3. Definicin del perfil de competencias requeridas.

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada
rea y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles.
El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el
xito del modelo, porque mediante el mismo la direccin ser responsable del
desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de
insuficiencia; as como los trabajadores que demuestren un desempeo acorde o
encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a
desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeo por
debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de
capacitacin y desarrollo.
29

Puntos a tener en cuenta en la Gestin por Competencias Laborales.

No se puede perder de vista la perspectiva humanista desde el punto de
vista martiano (hay que formar para la vida no para un puesto de trabajo):

Intelectual

Humanista

Utilitario

Sociopoltico

3.8 MODELO DE GESTION RSE

Ayer el principal reto de las empresas era crear valor para sus accionistas, sin
importar el impacto econmico, social y ambiental de sus actividades.
Hoy las expectativas sobre el rol de las empresas en la sociedad estn
cambiando. Los clientes exigen nuevos valores, los inversores y accionistas
consideran las prcticas sociales y medioambientales, la sociedad civil ejerce
escrutinios sobre sus actividades y el estado empieza a crear marcos
legislativos que incentivan la Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
3.8.1 Qu es el Modelo RSE?
La Responsabilidad
Social
Empresarial (o tambin conocida como
Responsabilidad Social Corporativa) se define como la contribucin activa y
voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las
empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situacin competitiva,
valorativa y su valor aadido.
La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de las leyes y
las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este
sentido, la legislacin laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente
son el punto de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas
normativas bsicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las
obligaciones que cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de
realizar su actividad. Sera difcilmente comprensible que una empresa alegara
actividades de RSE si no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia
para su actividad.
Bajo este concepto de administracin y de gestin se engloban un conjunto de
prcticas, estrategias y sistemas de gestin empresariales que persiguen un
30

nuevo equilibrio entre las dimensiones econmica, social y ambiental. Los

antecedentes de la RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo
y el Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con principios
sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva.
Sus mximos exponentes en la actualidad son las empresas de Economa social,
por definicin Empresas Socialmente Responsables. (Tomas, 2003, red).
3.8.2 Cules son los grupos de inters?
Para ser ms eficiente en el uso de los recursos, la empresa debe concentrar los
impactos significativos sobre los que tiene capacidad en influir.

3.8.3 Diseo de un sistema de gestin RSE

El diseo del modelo de RSE tiene las siguientes caractersticas.
MEJORA CONTINUA

El modelo diseado cumple el requisito principal de un sistema

de
gestin: la existencia de un proceso sistemtico y cclico de mejora continua, que
se efecta en cuatro fases: Planificar, Ejecutar, Comprobar y Ajustar la gestin,
asegurando con ello niveles de comportamiento cada vez mejores.
El sistema de gestin de RSE est estructurado de acuerdo a los requisitos de las
normas ISO 9001 e ISO 14001, que constituyen estndares internacionalmente
reconocidos para la implementacin de sistemas de gestin de calidad y de
gestin medioambiental.
1. Planificar: es la par te ms importante y compleja del ciclo. Las dems fases
dependen de sta.
2. Ejecutar: implica llevar a cabo lo que se decide en la fase de planificacin.
Contempla una preparacin profunda y sistmica de lo previsto, una aplicacin
controlada del plan de accin y su respectiva verificacin.
3. Comprobar: consiste en verificar los resultados, comparndolos con los
objetivos establecidos. Por tanto, contempla la verificacin de los resultados de
31

acciones desarrolladas
mediante
el control
parmetros y el alineamiento con los objetivos.

de indicador es

otros

4. Ajustar: consiste en identificar lo que se debe mantener y lo que hay que

corregir. Contempla la comunicacin a los grupos de inters y la preparacin de
planes futuros.

El modelo de gestin de RSE se integra al sistema de gestin de la

empresa y contribuye a mejorar su competitividad, facilitando s u
a d h e s i n a l a f u t u r a n o r m a I S O Responsabilidad Social.

DESARROLLO SUSTENTABLE

El modelo de gestin de RSE trata de combinar beneficios y principios, y par

te de la evidencia de que los resultados empresariales mejoran si se
mantienen relaciones no oportunistas con los grupos de inters afectados por
la actividad empresarial, es decir, si se conocen sus expectativas y se
acta creando valor tambin para ellos, contribuyendo a un desarrollo ms
sustentable.
Esta es la base de la Responsabilidad Social Empresarial que Vincular define
como: Un conjunto de polticas transversales y buenas prcticas verificables,
tanto internas como externas, alineadas a los valores y principios
organizacionales, cuya finalidad es contribuir al logro de los objetivos estratgicos
de la empresa mejorando su competitividad, sustentabilidad y, simultneamente,
la calidad de vida de sus grupos de inters.
Para ello se requiere analizar la cadena de valor de la empresa e
incorporar buenas prcticas a lo largo de ella, a fin de obtener ventajas
competitivas.

32

3.8.4 ETAPAS DEL MODELO

1. PREPARACIN
Implica identificar los beneficios que la RSE puede aportar, que la gerencia y el
personal comprendan lo que se espera de ellos, se comprometan con el
proyecto y se disponga de una buena planificacin que facilite su ejecucin y
control. Contempla:
- Presentacin e induccin
- Compromiso, responsabilidades y planificacin
2. DIAGNSTICO
Busca facilitar la adquisicin del conocimiento necesario para identificar las reas
de intervencin, las oportunidades de mejora de la empresa, para elaborar un
plan de accin. Contempla:
Anlisis interno
- Mapa de procesos
- Anlisis de sistemas, polticas y prcticas
Anlisis externo
- Percepcin de los grupos de inters, benchmarking sectorial

33

3. PLANIFICACIN ESTRATGICA Y OPERTIVA

Su finalidad es que la empresa pueda jerarquizar sus reas de intervencin en
funcin de sus lneas estratgicas, de su impacto y de sus capacidades
tcnicas y econmicas para llevarlas a cabo .
Estratgica:
- Misin y Visin
- Polticas
- Aspectos RSE
- Requisitos legales
- reas y mbitos prioritarios de intervencin y objetivos estratgicos
Operativa:
- Objetivos especficos, metas y planes de accin
- Responsabilidades
4. IMPLANTACIN
Su objetivo es que la RSE sea integrada en las decisiones y operaciones
diarias de la empresa.
Contempla:
- Formacin y adaptacin al cambio
- Desarrollo y control documental
- Implantacin y registros
5. COMUNICACIN
Busca cambiar el enfoque de comunicacin hacia uno centrado en la relacin
entre la empresa y sus grupos de inters, a travs del dilogo como proceso
permanente y el desarrollo de reportes de sustentabilidad.
Contempla:
- Estrategia y plan de comunicacin (interno y externo)
- Reporte de sustentabilidad
6. SEGUIMIENTO Y MEDICION
Su finalidad es medir el avance de los procesos y la obtencin de resultados
paraasegurar que el sistema es eficaz y que se alcanzan los objetivos.
Contempla:
- Indicadores
- No conformidades y reclamos
- Auditora interna
7. REVISIN Y MEJORA
34

Su propsito es aprender de la experiencia para eliminar o mitigar las debilidades

detectadas y potenciar las fortalezas en el siguiente ciclo de gestin.
Contempla:
- Revisin por la direccin
- Ajuste y mejora

3.8.5 BENEFICIOS
El modelo de gestin de RSE permite asumir los cambios como una
oportunidad y no como una amenaza, con lo cual se generan una serie de
beneficios en los siguientes mbitos.

Gestin de la reputacin, al cumplir las expectativas de los grupos de

inters.
Gestin de riesgos, en el mbito medio ambiental y de relaciones
laborales.
Reclutamiento de empleados, motivacin, retencin y atraccin de
talentos.
35

Mejoras en las relaciones con inversores y acceso a capital.

Aprendizaje e innovacin, al generar productos
social
o
ambientalmente beneficiosos.
Competitividad y posicionamiento en el mercado, al responder a los
requerimientos socioambientales de los clientes.

3.9 MODELO DE GESTION DE LA INNOVACION

3.9.1 CONCEPTOS
Innovacin: "la accin y efecto de innovar"
Innovar: "mudar o alterar las cosas introduciendo novedades"
El resultado de un proceso organizativo que finaliza con el xito en la aplicacin de
un invento, idea o concepto relativo a un nuevo producto o proceso, que permite
hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente.
Es un acto fundamentalmente empresarial (inventar es diferente a innovar).
El invento debe ser aceptado por el mercado (invencin es diferente a
innovacin).
Segn market pull:
Innovacin es aquello que surge como consecuencia de la identificacin de una
necesidad en la demanda.
Segn technology push
Innovacin es aquello que deriva del progreso acontecido en la ciencia o en la
tecnologa.
De la combinacin de ambos conceptos tenemos lo siguiente:
La innovacin es esencialmente una actividad bilateral o de acoplamiento. Por un
lado, comporta el reconocimiento de una necesidad, o ms exactamente, de un
mercado potencial para un nuevo producto o proceso. Por otro, comporta
conocimiento tcnico capaz de saciarlo.

36

MODELO DE GESTIN DE INNOVACIN

3.9.2

La gestin de la innovacin trata de dirigir y dar coherencia y continuidad a los

recursos y actividades dedicados a esta actividad.
Muchos directivos piensan que la innovacin no se puede gestionar, dado que:

Se considera a la innovacin como tema exclusivo del personal de I+D

Se considera a la innovacin como un proceso anrquico

Reto empresarial: De la innovacin ocasional a la innovacin sistemtica.

3.9.3

ELEMENTOS DEL MODELO DE GESTIN DE LA

INNOVACIN

Vigilar: exploracin contina del entorno (interno y externo) para identificar

y procesar las seales o indicios de una innovacin potencial (necesidades,
37

oportunidades que surgen de la investigacin, cambios legislativos,

comportamientos de competidores,).
Focalizar: desarrollo de una respuesta estratgica que ofrece las mayores
posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
Capacitarse: elegida una opcin, disponer del conocimiento y dedicar los
recursos necesarios para ponerla en prctica.
Implantar la innovacin, partiendo de la idea y siguiendo las distintas
fases de desarrollo hasta su lanzamiento.
Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las
experiencias de xito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la
experiencia).

3.9.4 BENEFICIOS DEL MODELO DE GESTIN DE

INNOVACIN
Ayudan a la gestin de los elementos clave del proceso de innovacin
Pueden combinarse de diferentes formas y no es necesaria la aplicacin de
todas ellas
No son un fin en s mismas ni se aplican de forma aislada, sino que se
aplican como parte integral del proceso de gestin de la innovacin
Aplicables a cualquier tipo de empresa
Adaptacin necesaria en funcin de necesidades y caractersticas
especficas de cada organizacin

3.10 MODELO DE GESTION IBEROAMERICANO DE

EXELENCIA EN LA GESTION
Fue desarrollado por Fundibeq, Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la
Calidad, en 1999 para su aplicacin en cualquier tipo de organizacin pblica o
privada e independientemente de su tamao.
El Modelo sirve de gua de referencia a nivel supranacional para la evaluacin de
la gestin de calidad de las organizaciones e identificacin de sus puntos fuertes y
reas de mejoras para establecer planes de progreso y la planificacin estratgica.
PASO 1: Autoevaluacin
El proceso de la implementacin del Modelo Iberoamericano de Excelencia por un
auto-diagnstico integral de la organizacin en el que se evale el nivel de
excelencia que posee la gestin y la coordinacin empresarial. Para ello Fundibeq
propone cinco enfoques:

Autoevaluacin por Formulario utilizando las hojas RADAR

38

Autoevaluacin por cuestionario de Autoevaluacin de preguntas binomio

SI/NO

Por simulacin de presentacin al premio Iberoamericano de Excelencia

Por Reuniones de Trabajo

Mediante Matriz de Mejora que cruza los nueve criterios del modelo
Iberoamericano frente a 10 niveles de consecucin.
La prctica de la autoevaluacin es una decisin estratgica que denota el
compromiso de la gerencia y que necesita la colaboracin de todos los
trabajadores para el anlisis, la evaluacin y la sistematizacin global de la
organizacin.
PASO 2: Planificacin Estratgica
La organizacin debe planificar una Estrategia que le asegure una sostenibilidad
temporal y econmica, para lo que se proponen ocho etapas:

1.
2.

Revisin de la Misin, Visin y Valores.

Estudio Externo del entorno econmico, poltico, sociocultural, tecnolgico,
legal e investigacin de los clientes, proveedores y la competencia.

3.

Estudio interno o Autoevaluacin.

4.

Anlisis DAFO a partir de los anlisis Externo e Interno.

5.

Definicin de los Objetivos Estratgicos a largo y medio plazo creando valor

para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras partes interesadas.

6.

Alineacin de Alternativas Estratgicas a corto y medio plazo que ayuden a

logar los objetivos.

7.

Seleccin de las Lneas Estratgicas del conjunto de las alternativas en

base a criterios de importancia, rendimiento y oportunidad.

8.

Establecer mecanismo de seguimiento y control mediante Indicadores del

desempeo de las actividades ejecutadas, las lneas y los objetivos estratgicos.
Se recomienda la tcnica de Balanced ScoreCard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral (CMI).

39

PASO 3: Implementacin de los proyectos de mejora

El resultado de estos procesos de Evaluacin y Planificacin es un documento que
recoge el diagnstico interno y externo y una recopilacin de proyectos de mejora.
El siguiente paso es priorizar por criterios de facilidad e impacto y temporalizar las
acciones y proyectos de mejora.
Paso 4: El Modelo de Excelencia Iberoamericano

4 CONCLUSIONES
40

Los modelos de gestin empresariales que han ido evolucionando se

utilizan en diversos sectores empresariales para mejorar principalmente la
competitividad y productividad.
Todo modelo de gestin est estructurado, es decir, incluye procesos o al
menos partes importantes bsicas a partir de las cuales se fundamenta.
El aumento de las exigencias de la calidad y de la competencia han
obligado a las organizaciones a adoptar innovaciones tecnolgicas.
Algunos modelos poseen restricciones a economas relativamente estables
de poca competencia como el modelo funcional.
Varios de los modelos trajeron consigo paradigmas que se han implantado
en la administracin de empresas.
Los modelos ya estudiados pueden servir de base para los futuros modelos
que surgirn a raz de nuevos avances en las empresas.

5 BIBLIOGRAFIA
http://www.clag.es/innovacion/files/e_04.pdf
http://www.iue.edu.co/documents/emp/concCarGestionxResultados.pdf
http://rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/17229/3/Modelo%20de%20gesti
%C3%B3n%20empresarial%20de%20la%20innovaci%C3%B3n.pdf
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/planeamiento_estrategico/docs/bibliot
eca_y_enlaces/El_modelo_de_gestion.pdf
http://www.top.org.ar/ecgp/FullText/000000/MAKON,%20Marcos%20-%20El
%20modelo%20de%20gestin%20por%20resultados.pdf
http://www.iie.org.mx/boletin012006/act.pdf
www.vitoriagasteiz.org/wb021/http/contenidosEstaticos/adjuntos/es/20/68/32068.pdf
http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/galler
y/methodology/tools/gestion_de_competencias.pdf
http://buenaspracticas.stps.gob.mx/buenaspracticas/pdf/modelo_gestion_in
novacion_laboral.pdf

41