GESTIN DE LAS

PETICIONES, QUEJAS,
RECLAMOS Y
SUGERENCIAS DE LOS
CLIENTES.
WILSON CASTRO ZAPATA

1. ORIGEN DE LAS PETICIONES, QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS DE

LOS CLIENTES (McCann 1989)
Toda queja tiene implcita una solicitud de servicio
Las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias tienen origen especialmente en las
causas que se mencionan a continuacin:
1.1. ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS
(BETANCOURT 2005)

FRENTE A LOS

CLIENTES

Las estadsticas muestran que el 68% de los clientes se pierden por indiferencia y
mala atencin de los empleados de contacto con los clientes en el momento en
que requieren de los productos y/o servicios que la empresa ofrece al mercado.
Dentro de las actitudes que ms molestan a los clientes se destacan las
siguientes:

Poca disponibilidad de los empleados de contacto para prestar el servicio a los

clientes.

Aire de superioridad que caracteriza a algunos de los empleados encargados

de prestar el servicio.

Ser desatento con los clientes, existe una mayor preocupacin por la ejecucin
de tareas que pueden dar espera que por tener una excelente capacidad para
dar respuesta a los clientes.

La impaciencia que denotan los empleados en los eventos en los que con
razn o sin ella, los clientes no entienden alguna instruccin, preguntan
nuevamente sobre algn aspecto del producto y/o servicio que supuestamente
ya estaba claro.

El afn por zafarse de los clientes, especialmente de aquellos que cuestionan

la calidad de los productos y/o servicios que ofrece la empresa.

Escudarse en los reglamentos, procedimientos y/o polticas para justificar la

inoperancia frente a requerimientos sobre los cuales el usuario considera tener
plenos derechos.

El desaire con que son manejadas algunas de las inquietudes de los clientes;
Usted se molesta por nada, no entendi eso tan fcil, lea que las
instrucciones son claras.

Evasivas frecuentes respecto de los servicios que presta la empresa, el

empleado de forma tranquila y sin hacer ningn esfuerzo ni buscar soluciones
alternas, contesta; no hay agenda, el producto est agotado, no s a qu
hora llega, etc.

Actuar de forma deshonesta y mentirosa con los clientes, prometer cosas que
la empresa no va a cumplir, hacerlo con el nico propsito de ganarse el dinero
de las comisiones por ventas y/o cumplir con las metas de venta propuestas
para el periodo.

1.2. LA GERENCIA DE LA EMPRESA NO DIMENSIONA EL EFECTO DE LAS

DECISIONES QUE TOMA (Serie El Jefe se Infiltra en su Propia Empresa 2013)
La placidez en la que viven algunos directivos, el desconocimiento del entorno, los
caprichos de los que son dueos algunos ejecutivos aqu se hace lo que yo diga,
estar fuera de foco respecto de las motivaciones de compra de los clientes, la
desactualizacin de la que son dueos un importante nmero de ejecutivos,
contribuye a que se pierdan los clientes.
Las situaciones mencionadas en el prrafo anterior Estas hacen que se tomen
decisiones sin dimensionar el efecto que estas producen en los empleados,
especialmente los de contacto con los clientes y en los mismos clientes. Parece
que actuaran en favor de sus competidores, que fueran sus empleados.
La alta gerencia de la empresa desconoce el funcionamiento de la organizacin o
lo conocen de forma superficial, son los ltimos seres humanos que se dan cuenta
de los errores que se estn cometiendo como consecuencia de decisiones
equivocadas y de no validar as sea sobre la marcha del efecto que estas tienen
en el quehacer empresarial.
Si por alguna circunstancia se dan cuenta de los errores cometidos, les da temor
reconocer que estn equivocados y dejan las cosas como estn, el sistema de
prestacin del servicio mejora por s solo.

1.3. ERRORES NOTABLES EN LA SELECCIN DE EMPLEADOS Y EN

ESPECIAL DE LOS EMPLEADOS DE CONTACTO
Por razones dentro de las cuales se destacan las siguientes; perfiles de cargos
desactualizados, reclutamiento de personal contra el tiempo, preferencias por
personas recomendadas por socios y directivos de las empresas, candidatos que
superan en exceso el perfil del cargo o que no cumplen con las exigencias del
mismo, personas encargadas de la seleccin no son expertas en el manejo de
este tema, etc.
Los errores cometidos en la seleccin de los empleados se notan claramente en el
desempeo, en su falta de adaptacin al puesto de trabajo, en los cuellos de
botella que se producen como consecuencia de desempeos que no
corresponden con las exigencias del cargo.
Los empleados de contacto contratados por las empresas sern en consecuencia,
las personas que peores competencias tienen para atender y prestar servicio a los
clientes.
Las falencias en el proceso de seleccin de los empleados son demasiado
costosas para la empresa y generalmente terminan con el despido de estos
empleados, lo que obliga a iniciar la bsqueda de candidatos para cubrir estas
vacantes.
1.4. NO EXISTE UN PROGRAMA SERIO PARA LA FORMACIN DE LOS
EMPLEADOS
No existe una poltica clara para la formacin integral de los empleados en la que
se incluya al ser humano como empleado, como integrante de una sociedad en la
que son vitales las relaciones y para tener un excelente desempeo para el
trabajo, especialmente para el manejo de los momentos de verdad con los
clientes.
Es altamente probable que los empleados lleguen a la empresas con un perfil
acorde con las exigencias del cargo, las empresas no se preocupan por
actualizarlos de manera oportuna para que las competencias del cargo estn a
tono con las exigencias del mismo, hasta que llega el momento en que las mismas
organizaciones se encargan de despedirlos por su incompetencia para ejercer el
cargo que desempean.

Cabe destacar que es necesario asegurarse que lo que se ensee sea realmente
una necesidad de la organizacin y del empleado para mejorar su desempeo, y
que lo que se ensea sea aprendido para ser trasladado a la tarea y finalmente
que

lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. La nica forma de asegurarnos

que todo esto suceda es a travs de una buena evaluacin, estudio y anlisis
antes,
durante y despus de la implementacin de cualquier programa de capacitacin
en la empresa.
1.5. PERSONAS QUE EJERCEN CARGOS DE JEFATURA (PELEZ 2015)
Algunas personas son promovidas para ocupar cargos de jefatura por su buen
desempeo en cargos de nivel operativo o porque acadmicamente cumplen con
el perfil para ocupar dichos cargos. Lo cierto es que no reciben la preparacin que
se requiere para ejercer su nuevo rol dentro de la empresa para la cual laboran.
Estas personas chocan con los empleados de forma permanente, aprovechan los
errores de los empleados no como fuente de aprendizaje sino como fuente de
castigo, masacran emocionalmente a sus dirigidos, presionan a los empleados por
el cumplimiento de las metas del puesto de trabajo y del rea a la cual pertenecen,
exigen mucho y dan poco.
Ante el estrs que produce trabajar con jefes de este tipo, los empleados
desmejoran su desempeo, se desmotivan respecto de las tareas que deben
realizar y empiezan una bsqueda silenciosa, de un nuevo puesto de trabajo con
la ilusin que tenga como jefe inmediato a un ser humano respetuoso, que sepa lo
que est haciendo, que tenga manejo de las situaciones propias del trabajo, que
contribuya con la formacin de los empleados, que sea exigente pero que aporte
con nuevos aprendizajes para sus dirigidos.
1.6. DEFICIENCIAS EN EL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS,
ESPECIALMENTE PARA LA PRESTACIN DEL SERVICIO A LOS CLIENTES
Las empresas cuentan con una estructura creada a partir del criterio de sus
propietarios, que seguramente ha funcionado bien en el tiempo, hasta que su
crecimiento hace que se generen deficiencias en la prestacin de los servicios. No
se sabe con certeza si es o no la ptima y si requiere de algn tipo de ajuste para
mejorar su funcionamiento.
El funcionamiento de algunas de las actividades se realiza de manera informal y
no obedece a lineamientos claros establecidos por la empresa, empleados de

buena voluntad, competentes y bien intencionados logran que la empresa

funcione, as sea con errores.

La gerencia de la empresa est interesada en dar respuesta a las situaciones

del da a da, a apagar incendios.

Es notable la ausencia y/o la falta de una estructura que permita prestar un

excelente servicio, que facilite el trabajo de los empleados y que contribuya con
la prestacin de un servicio de excelencia a los clientes.

No existe el diseo de los servicios que presta la empresa.

No existe un sistema adecuado para el manejo de las PQRS; falta del proceso
y los procedimientos, no se han definido los responsables de su manejo, los
empleados tienen poca o ninguna autonoma para darle respuestas efectivas a
los clientes, el sistema de informacin de la organizacin no tiene la opcin
para la gestin de las PQRS.

Faltan o estn mal diseados los manuales de procesos y procedimientos.

Ausencia de organigramas; general y por reas de trabajo.

No hay manuales de funciones con sus respectivos perfiles de los cargos.

No existe claridad respecto de las responsabilidades y mbitos de competencia

de las reas de trabajo con que cuenta la empresa.

La infraestructura locativa es pequea, incomoda y poco salubre para la

atencin y prestacin del servicio a los clientes.

El sistema de informacin y comunicacin no contribuye con la ejecucin de las

actividades propias del servicio; existen diversidad de aplicativos que obligan a
reprocesar la informacin, la arquitectura de los equipos hace que estos sean
lentos.

La prestacin del servicio se realiza por los canales tradicionales; es decir,

presencial y telefnico.

Las lneas telefnicas son insuficientes para cubrir la demanda de los clientes y
dems pblicos de inters.

El nmero de empleados es insuficiente para dar respuesta efectiva a los

requerimientos de los clientes.

1.7. LAS PETICIONES, QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS DE LA

EMPRESA SON UNA MOLESTIA PARA LOS EMPLEADOS DE CONTACTO.
Con pocas excepciones, los empleados de contacto muestran un gran inters por
los clientes mientras logran vincularlo a la empresa, hacen lo que sea necesario,
se salen del libreto, caminan el kilmetro extra, realizan trmites que en
condiciones normales son responsabilidad de los clientes. Todo esto se realiza con
el mayor de los agrados hasta que se realiza la venta, de all en adelante las
cosas son a otro precio.
Los clientes que presentan quejas, realizan reclamos, tienen peticiones y
sugerencias, no son atendidos con el mismo empeo por la empresa que tan
cariosamente los acogi, se convierten en una molestia para los empleados dado
que el gran inters est en vender, no en servir.
Al recibir las PQRS los empleados se involucran emocionalmente en la queja,
dado el enojo que esta les genera, no logran escuchar de forma adecuada lo que
el cliente necesita, no buscan soluciones y tratan por todos los medios de justificar
a la organizacin por los errores cometidos.
Esta forma de actuar de las empresas y los empleados de contacto frente a las
quejas hace que se produzcan situaciones con efectos impredecibles para la
empresa. Tal es el caso de:

La generacin de un voz a voz negativo, afectara de forma notable el buen

nombre de la empresa.

Demandas presentadas ante los entes de control en busca de respuestas

oportunas y efectivas a los requerimientos.

Prdida de clientes importantes.

Reduccin de los niveles de facturacin y dificultades para el recaudo de los

dineros de cuentas por cobrar.

Baja en la rentabilidad de la empresa.

1.8. BRECHAS ENTRE LO QUE ESPERA EL CLIENTE Y LO QUE LE

PROPORCIONA LA EMPRESA PROVEEDORA (BERRY, PARASURAMAN Y
ZEITHAML 1993).
A veces el afn por vender, por vincular a un nuevo cliente, por cumplir con la
cuota de venta hace que las empresas proveedoras no realicen un excelente
registro de los requerimientos de productos y/o servicios de los clientes en
trminos de:

Calidad intrnseca

Beneficios esperados

Tiempos de entrega

Referencias

Condiciones de entrega

Cantidades

Formas de pago

Precios

Esta situacin ocasiona contratiempos con los clientes, que terminan

especialmente en quejas y reclamos, otorgamiento de descuentos inesperados,
quejas ante los entes de control y hasta la desercin de los clientes.
Es probable que se realice un excelente registro de los requerimientos de los
clientes y se pacten compromisos para proveer bienes y/o servicios y que estos no
sean trasladados de manera fidedigna y oportuna a los empleados de contacto,
que terminarn actuando de forma tradicional lo que finalmente afecta los
intereses de la comunidad de clientes.
La empresa a travs de sus empleados y/o directivos cambia los requerimientos
de los clientes, lo que afecta la calidad de los bienes y/o servicios y proporciona
malestar en los clientes.

1.9. FALTA DE PROTOCOLOS DE SERVICIO EXTRAORDINARIO

A pesar de que los productos y/o servicios y la forma de prestar el servicio a los
clientes sean excelentes, existe la posibilidad de que se presenten contingencias,
fallas y situaciones que terminarn afectando la percepcin que los clientes tienen
de la empresa. Muy a pesar de la situacin, en la mayora de las empresas:

No se tiene contemplada la posibilidad de que se cometan errores en la

prestacin de los servicios demandados por los clientes a pesar de que la
probabilidad al respecto siempre est presente. En consecuencia, no se tienen
diseados los protocolos que permitan dar respuesta a situaciones
inesperadas.

No se consideran las dificultades propias del servicio que se est prestando o

aquellas que se presentan con alguna frecuencia y que son de alto impacto
para el usuario, no se han documentado las instrucciones precisas respecto de
las acciones que se deben llevar a cabo y de la comunicacin de la situacin
con los clientes para darles a conocer lo que est ocurriendo.

De igual forma no se han contemplado ni documentado los comportamientos que

se deben asumir para afrontar las situaciones que se presentan en la fase
posterior a la prestacin del servicio. A pesar de los inconvenientes usualmente
conocidos no se dispone de instrucciones precisas para solucionar la situacin
que se est presentando.
Al no contemplar los protocolos para dar respuesta a las contingencias que se
presenten, los primeros afectados son los empleados de contacto que estn
prestando servicio a los clientes, la imagen de la empresa que finalmente debe
asumir los costos y gastos que la situacin genere y la rentabilidad del negocio.

2. ESTRATEGIAS QUE CONTRIBUYEN A ACTUAR DE FORMA PREVENTIVA

FRENTE A LAS QUEJAS Y RECLAMOS DE LOS CLIENTES.
A continuacin, se presentan las estrategias que contribuirn de forma efectiva a
actuar de forma proactiva para que las situaciones, fallas y contingencias se puedan
manejar de forma preventiva; es decir, evitar que se conviertan en problemas para
la empresa.
2.1. EL NIVEL DIRECTIVO Y DE MANDOS MEDIOS DEBEN ACTUAR COMO
LDERES MS QUE COMO JEFES
Las empresas hoy en da no necesitan jefes en el sentido y con la connotacin
inicial que tuvo este trmino; tenan potestad para mandar y hacerse obedecer, lo
nico que se le permita al empleado era respirar y cumplir con la voluntad del jefe.
La participacin de los empleados en la toma de decisiones era nula, ni siquiera
en aspectos que tenan relacin directa con el trabajo que estaban realizando, la
autonoma brillaba por su ausencia.
Las empresas de hoy, las exigencias del mercado y los mismos empleados
requieren de lderes ms que de jefes, de seres humanos extremadamente
sensibles, emocionalmente inteligentes para el manejo de situaciones. Se
necesitan en los niveles de jefatura:

Lderes que aprovechan los errores que cometen los empleados,

convirtindolos en fuente de aprendizaje y no en fuente de castigo.

Seres humanos que contribuyen con la formacin de las personas que tienen a
cargo para que den lo mejor de s, en beneficio de ellos, de sus familias, de las
reas de trabajo y de la empresa.

Lderes coach, que saben en qu puestos de trabajo, sus dirigidos pueden

tener un mejor desempeo, los preparan y los convencen para que obtengan
excelentes resultados en el corto, mediano y largo plazo.

Directivos que hacen del empoderamiento una herramienta para elevar el

rendimiento de los empleados y de los diferentes equipos de trabajo, que
tienen claro el proceso de facultar a los empleados para que presten servicios
de excelencia.

Seres humanos que estn atentos a las necesidades de los empleados, que
proveen los medios necesarios para que realicen su trabajo y que contribuyen
con soluciones a las dificultades que afrontan sus dirigidos.

Seres humanos apasionados con lo que hacen, dispuestos a servir en todo

momento. Se gozan lo que hacen y entienden que el mejoramiento continuo es
una labor que en ningn momento termina.

Lderes que son un ejemplo vivo como seres humanos y como personas, que
son capaces de inspirar a sus dirigidos.

2.2. MANTENER ACTUALIZADO EL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES

(MAZO 2003)
Los clientes son blancos en movimiento; sus motivaciones de compra pueden
cambiar de un momento a otro, las expectativas respecto de los productos y/o
servicios y de la forma como desean les sean prestados los servicios pueden ser
modificadas, los requerimientos pueden cambiar, las tendencias pueden modificar
sus gustos y preferencias.
Lo mencionado en el prrafo anterior implica que las empresas deben estar
atentas a los cambios en los gustos y preferencias, en lo que anhelan de los
productos y/o servicios, en aquellas cosas que los emocionan hoy ms que ayer,
en los requerimientos actuales. Se recomienda en consecuencia:

Validar de forma frecuente los niveles en que estn siendo colmadas las
expectativas de los clientes.

Disear productos y/o servicios a la medida de los clientes y con un alto nivel
de participacin de ellos.

Mantener un negocio con una estructura flexible, capaz de responder de forma

oportuna a los cambios del entorno, de la dinmica empresarial y de dar
respuesta oportuna a las exigencias de los clientes.

Analizar las tendencias de mercado del sector al cual pertenece la empresa y

realizar los cambios pertinentes para tener respuestas acertadas a las
motivaciones y requerimientos de los clientes.

Hacer del mejoramiento continuo una condicin necesaria en la ejecucin de

las actividades propias del quehacer organizacional.

2.3. VINCULAR Y MANTENER PERSONAL COMPETENTE EN LO LABORAL Y

EN LO EMOCIONAL.
Disear los manuales de funciones con las competencias laborales y emocionales
que requieren todos y cada uno de los cargos, haciendo especial nfasis en los de
contacto con los clientes.
Para los cargos de los empleados de contacto con los clientes se sugiere hacer
nfasis en las competencias que se mencionan a continuacin:
Competencias laborales
o Bsicas; lectura rpida, excelente redaccin, capacidad para comunicarse de
forma efectiva con otras personas, manejo de las herramientas bsicas de los
sistemas de informacin.
o Genricas; relaciones interpersonales, trabajo en equipo, toma de decisiones,
empoderamiento, liderazgo, manejo y solucin de conflictos, bsqueda
permanente de soluciones.
o Especficas; vocacin de servicio, orientacin a los clientes, conocimiento y
manejo de los procesos y procedimientos, aprestamiento y prestacin de
servicios, aplicacin de la legislacin propia del negocio en el cual va a ser
ubicado el nuevo trabajador.
Competencias emocionales
o Proactividad
o Iniciativa
o Disposicin
o Dedicacin
o Entusiasmo
o Pasin por lo que hace

o Actitud positiva
o Amabilidad

Es preferible vincular a una persona que le falte alguna competencia laboral dado
que ser objeto de capacitacin para que la adquiera, no se recomienda contratar a
personas que les falte alguna de las competencias emocionales que se
mencionaron previamente.
2.4. PROPORCIONAR FORMACIN INTEGRAL DE FORMA PERMANENTE A
LAS PERSONAS VINCULADAS A LA EMPRESA
Si la vinculacin de empleados es rigurosa en todas y cada una de las etapas, de
tal forma que los nuevos trabajadores cumplan con el perfil definido para los
cargos que van a ocupar, la empresa tiene la obligacin moral de mantener sus
competencias en el ms alto nivel.
La formacin de los empleados debe abarcar al menos tres dimensiones:

Formacin para el empleado como ser humano para que aprenda a ser, a
prestarse excelentes servicios, a preocuparse por s mismo, a eliminar las
conductas nocivas, a auto cuidarse, a mejorar su autoestima, a desarrollar un
excelente autoconcepto, a mantenerse en buena forma, a tenerse fe en todas y
cada una de las actividades con las que se comprometa, a mejorar su calidad
de vida, a aprender todos los das, a tener propsitos de vida claros y a
comprometerse consigo mismo.

Formacin del empleado para el mejoramiento de las competencias

sociales; es decir para que mejore las competencias relacionales, para que
mejore su convivencia con los dems seres humanos, para que aprenda a ser
ms tolerante con su familia, sus amigos, los directivos de la empresa, y
dems compaeros de trabajo.

Formacin del empleado para que mejore su desempeo, afine aquellas

competencias en las que tiene dificultades, desarrolle nuevas y mantenga
intactas aquellas con las que ingreso a la empresa.

2.5. DISEAR, REDISEAR Y/O MEJORAR LA ESTRUCTURA DE LA

EMPRESA TENIENDO EN CUENTA A LOS CLIENTES

La estructura de la empresa debe cumplir dos condiciones fundamentales; facilitar

el trabajo de los empleados de contacto y contribuir con la prestacin de servicios
de excelencia a los clientes en condiciones normales y extraordinarias.

Para cumplir con los lineamientos expresados en el prrafo anterior se debe

disponer de:

Manuales de procesos y procedimientos o sus equivalentes, diseados a la

medida de la empresa, teniendo en cuenta las exigencias de carcter legal, las
motivaciones y requerimientos de los clientes.

Manuales de funciones que reflejen las tareas y responsabilidades que se

deben ejecutar para darle vida a cada uno de los procesos y procedimientos,
que contengan los perfiles de todos y cada uno de los cargos.

Tecnologa hardware y software que facilite el trabajo, que contribuya a

agilizarlo, que no obligue a la duplicacin de tareas, que permita la
automatizacin de la informacin para que est presente en los momentos en
que estos sea requerido.

En los eventos en que se disponga de pgina web, que esta sea interactiva,
que permita que el usuario pueda acceder a la informacin que requiere
fcilmente productos y/o servicios, obtenga citas, realice pagos, solicite
servicios, realice pedidos, conozca las facturas pendientes de pago, presente
PQRS, realice la trazabilidad de los servicios solicitados, etc..

Si es necesario atender usuarios que la estructura locativa sea adecuada,

cmoda, con suficiente iluminacin, que disponga de sillas ergonmicas, con
espacio suficiente, con material de apoyo para los clientes.

2.6. VALIDAR CON

EXPECTATIVAS

LOS

CLIENTES,

EL

CUMPLIMIENTO

DE

SUS

Lo menos que puede hacer la empresa es colmar las expectativas con las que
llego a la empresa, generar valor agregado caminando el kilmetro extra, dando
ms de lo que l espera. En consecuencia se hace necesario crear una cultura de
trabajo que permita:

Actuar de manera preventiva en todos y cada uno de los eventos en los que
estn involucrados los clientes, trabajar con fundamento en los detalles, no
dejar nada al azar.

Dar una respuesta efectiva a los requerimientos normales y especiales de los

clientes.

Resolver de forma inmediata las situaciones y fallas que puedan generar

inconvenientes en la produccin de bienes o en la prestacin de servicios.

En todos los eventos en los que se presenten situaciones que provoquen

malestar en los clientes, gestionar de forma inmediata, sin dilaciones su
solucin, evitar que estas trasciendan y se conviertan en un problema para la
organizacin.

Monitorear el comportamiento de los empleados de contacto con los clientes y

llamar la atencin de estos, en todos los eventos en los que sea necesario,
siendo cuidadosos, diplomticos y asertivos. Se debe recordar que se va a
llamar la atencin sobre los comportamientos que no son adecuados de cara al
cliente y que no se debe atacar a la persona.

Validar los niveles de satisfaccin de los clientes de ser posible en el momento

mismo en que se le est prestando el servicio, las mejores respuestas se
obtienen en caliente. Tomar medidas efectivas, para dar respuesta a las
peticiones y sugerencias de los clientes.

2.7. INVOLUCRAR AL CLIENTE EN EL DISEO DE LOS PRODUCTOS Y/O

SERVICIOS
Especialmente para los casos en los que el cliente compra por pedidos es ideal
que se personalice el diseo de los bienes y de los servicios que est solicitando.
Para lograrlo es necesario convertir al cliente en un prosumidor para que
contribuya con la creacin de los productos que respondan a sus expectativas.
Para involucrar al cliente es necesario:

Tener en cuenta que se va a personalizar el producto y/o el servicio, es lo que

el cliente desea, le gusta, lo ilusiona y lo motiva. No es lo que queremos vender
sino lo que el cliente quiere comprar.

Las ofertas sern nicas, irrepetibles, los servicios y los productos tendrn el
toque personal al que el cliente le da valor.

Tener en cuenta las limitaciones de la empresa para evitar comprometerse con

cosas que no puede cumplir. Es preferible dejar ir al cliente sino tenemos una
respuesta adecuada a sus requerimientos, que prestarle un mal servicio o
venderle un producto con el que no se va a sentir bien.

2.8. HACER DE CADA MOMENTO DE VERDAD, UN EVENTO MEMORABLE

Los momentos de verdad corresponden a todos y cada uno de los eventos en los
que el cliente entra en contacto con la organizacin; de forma presencial,
telefnica y/o virtual. Resulta necesario demostrarle con hechos al cliente, lo
importante que es para la organizacin.
Para hacer de cada momento de verdad, un evento memorable, se hace
necesario:

Que el personal practique de forma permanente, los principios de calidad; el

cliente es lo primero y hacer bien las cosas desde el principio para que no haya
necesidad de repetirlas, dar respuesta efectiva, afectiva y oportuna a los
requerimientos de los clientes.

Entender que se aprende ms con los clientes difciles, que con los clientes
fciles de atender y de prestarles servicios. Un cliente difcil saca de la caja de
confort al empleado de contacto y lo obliga a pensar, a actuar distinto, a ser
ingenioso a idearse nuevas formas para dar una respuesta efectiva a este tipo
de clientes.

Ser generadores de soluciones, es lo que espera el cliente de los empleados

de contacto, dado que los considera expertos. No espera evasivas ni
dilaciones, desea y exige respuestas efectivas a sus requerimientos.

Sorprender al cliente con detalles que pueden parecer insignificantes pero que
mejoran en gran medida las relaciones con los clientes; preguntarle a un
empresario como le va en el nuevo negocio, a una clienta por su bebe recin
nacido, obsequiar el lapicero que pidi prestado el cliente, enviar una tarjeta de
felicitacin a un cliente que obtiene un ttulo, etc.

Darle la importancia que tienen todas aquellas cosas que para los empleados
de contacto son insignificantes y que no tienen razn de ser para el cliente
todo tiene sentido y todo es importante.

2.9. DAR UNA EXCELENTE INDUCCIN A LOS EMPLEADOS

Se espera que con una excelente induccin el empleado, se adapte rpidamente
al puesto de trabajo, al rea de trabajo y a la empresa. Con el fin de que cumpla
con el propsito para el cual ha sido vinculado a la organizacin.

Es indispensable dedicar el tiempo que sea necesario para que el empleado,

reciba una excelente induccin para que conozca la empresa; misin, visin,
principios, valores, polticas, productos, servicios y reas de trabajo. Que se
convenza que es un excelente lugar para crecer como persona, como empleado y
como profesional.

Se debe indicar al empleado las actividades propias del rea de trabajo y de la

importancia que tiene en la estructura de la empresa, del aporte que realiza en el
cumplimiento de los objetivos corporativos.

Conocimiento integral del cargo que va a ocupar el empleado; manuales de

funciones, de procesos, procedimientos, polticas del rea de trabajo, reglamentos
e instructivos.
Entrega formal de los equipos con instrucciones precisas sobre su manejo y de los
aspectos del trabajo a los que le debe prestar una excelente atencin, capacitar al
empleado para que tenga un excelente manejo de los sistemas de informacin y
comunicacin de la empresa.
2.10. ACUERDOS DE SERVICIO (Meja 2009)
Con el nimo de asegurar la continuidad en la prestacin de los servicios a los que
se comprometen los proveedores de forma directa o mediante terceros
(Aseguradoras, Empresas Prestadoras de Servicios de Salud, mantenimiento,
Soporte Tcnico, Call Center, etc.), se estn realizando acuerdos de servicio con
fundamento en las expectativas de los clientes.
Imagen N 1: Relaciones de Negocios Mutuamente Beneficiosas

Fuente:

Se pretende generar confianza en la gestin de las relaciones con los clientes; de

ser ms conscientes de los compromisos adquiridos, de validar con hechos las

obligaciones contradas, de mejorar continuamente la prestacin de los servicios,

de demostrar que existe un inters real de mantener relaciones de largo plazo con
el segmento de mercado objetivo.
Dentro de los acuerdos de servicio se destacan los elementos que se mencionan a
continuacin para que las partes resulten beneficiadas de los compromisos que
los proveedores adquieren con sus clientes:

La primera fase: dentro del acuerdo de servicio es el conocimiento mutuo

de clientes y de proveedores.

El cliente debe conocer al proveedor del cual va a demandar sus productos y/o
servicios (ubicacin, capacidad para la prestacin del servicio, horarios de
servicio, accesibilidad, tecnologa de la que dispone, aliados estratgicos para la
prestacin del servicio, capacidad de respuesta, etc.), para dimensionar si es
capaz o no de colmar sus expectativas; de igual forma, el proveedor debe
investigar cuales son las expectativas (motivaciones, deseos, gustos, preferencias,
costumbre, anhelos, requerimientos y hasta caprichos) de los clientes, para
determinar si es capaz de colmarlas, con el fin de saber si puede asumir
compromisos o de manera sensata dejar ir a los clientes, a los cuales no les
puede prestar un buen servicio.

La segunda fase: es el compromiso que se adquiere para colmar las

expectativas

No solamente el segmento de mercado objetivo y cada uno de sus clientes

establecen relaciones de negocio con fundamento en unas expectativas, tambin
los proveedores las tienen respecto de los clientes (continuidad de los negocios, el

voz a voz positivo, los referidos de los clientes, la defensa del prestador del
servicio, la poca sensibilidad ante las ofertas de los competidores).
Se trata entonces de que haya un acercamiento entre la partes para que las
relaciones de negocio resulten mutuamente beneficiosas; que exista la
disponibilidad para hablar abiertamente de los servicios con el fin de mejorar de
forma permanente, que se generen espacios de tiempo para reflexionar respecto
de las situaciones que puedan empaar el desarrollo de las relaciones, que se
busquen de forma frecuente las oportunidades para elevar la calidad de los
productos y/o servicios, que se reduzcan los tiempos de respuesta, que se
implementen formas de trabajo para que se optimice el uso de la tecnologa.
En consecuencia, el cliente tendr una participacin ms activa especialmente en
el diseo de los servicios y en la forma en que desea le sean prestados los
servicios

que est demandando, se trata de personalizarlos, de hacerlos a la medida de los

clientes, de esta manera el cliente siente que est comprando y no que le estn
vendiendo.

La tercera fase: es el establecimiento de los acuerdos de servicio

Resulta provechoso para las partes involucradas en las negociaciones, acompaar

la firma de contratos formales (contratos, plizas, suministro de bienes y servicios,
ofertas comerciales, etc.) con acuerdos de servicios en los que de manera
explcita se describa la forma en la que se dar respuesta a los requerimientos de
clientes y proveedores. El propsito es el fortalecimiento de las relaciones
comerciales mutuamente beneficiosas y la prestacin de servicios de excelencia a
los clientes.
Imagen N 2: Satisfaccin Garantizada

Fuente: www.images.google,com.gt

En los acuerdos de servicio es necesario establecer las mtricas alrededor de las

cuales se va a validar la efectividad con que se cumplen los pactos realizados, las
acciones de seguimiento, la penalizacin por incumplimiento, la coordinacin de
actividades, la respuesta a las emergencias de los clientes, la conciliacin de los
eventos en los cuales existan diferencias de criterios y la respuesta frente a los
requerimientos.

La cuarta fase: es el establecimiento de actividades conjuntas entre

proveedores y clientes

La relacin de negocio no puede circunscribirse a la simple tarea de tomar el

pedido y al despacho del mismo, a recibir la solicitud de servicio y a prestar el
servicio solicitado, esta debe ser ms profunda para que se mantenga en su ms
alto nivel.
Es conveniente realizar reuniones peridicas y/o de carcter extraordinario en los
eventos en los que la situacin lo amerite, para conocer las inquietudes de las
partes, subsanar dificultades, mejorar los servicios, aclarar inquietudes y conocer
la dinmica de los negocios del sector al cual pertenecen las empresas que
participan en la celebracin de acuerdos.

Quinta fase: gestin de relaciones gana gana

De acuerdo con los planteamientos de Covey (2000) en los Siete Hbitos de

Gente Altamente Efectiva, una relacin es gana gana en los siguientes eventos:
o Se llega a acuerdos mutuamente beneficiosos.
o Se tienen en cuenta los intereses propios y de la otra parte con la que se est
negociando.
o Prima el ambiente de colaboracin, no de contienda.
o Existe un ambiente de confianza, de calidez y de respeto, que permite
fortalecer las relaciones.
o Prevalece el inters por mantener la relacin en su ms alto nivel, a las
diferencias se les da manejo para llegar a acuerdos.
En los negocios se establecen relaciones gana gana en los eventos en los que
las partes no intentan sacar provecho de las debilidades o circunstancias del otro,
de vender productos que no le van a dar una respuesta efectiva a los
requerimientos del cliente, de obligar al proveedor a asumir gastos que no le
corresponden (personal de apoyo, aportes para celebraciones, descuentos
adicionales a los pactados inicialmente).

En este tipo de negociacin no existen antagonismos, las diferencias se vuelven

complementarias y de forma conjunta se busca resolver las discrepancias que
puedan

existir de tal forma que se produzcan beneficios que mejoran da a da las

relaciones entre proveedores y clientes.
Definitivamente los ejemplos sobre acuerdos de servicio pueden ser muchos,
veamos tan solo tres en los que las partes en negociacin resultan favorecidas:

El usuario de un servicio de medicina prepagada que dispone de poco tiempo

para tomarse ni para recoger los exmenes de laboratorio ordenados por el
especialista que lo est tratando, son tomados en su casa u oficina y los
resultados enviados al correo electrnico del mdico tratante y de su cliente.

El productor de bombones y turrones de coco que compra la panela para

derretirla y convertirla en miel para producir los productos que ofrece el
mercado. una vez que el proveedor conoce la dinmica de trabajo del cliente,
le ofrece miel de panela en toneles, reduciendo el tiempo de elaboracin de los
productos y los costos de la mano de obra.

La empresa que presta servicio de mantenimiento preventivo y correctivo de

celulares a personas naturales y jurdicas, que facilita celulares a sus clientes
en los eventos que sus equipos deben ser sometidos a reparacin hasta que
estos les sean devueltos en perfecto estado de funcionamiento.

Sexta fase: superar las dificultades manteniendo la calidez en las relaciones

y la razonabilidad en los costos del servicio.
En las relaciones gana gana necesariamente se generan beneficio para las
partes; el cliente recibe productos/servicios de excelencia que contribuyen con el
logro de los propsitos corporativos y por el otro lado, el proveedor, eleva los
estndares de desempeo, cumple con las expectativas de los clientes,
incrementa los niveles de rentabilidad y mejora su imagen ante los stakeholders.
Se puede afirmar que existe una relacin gana gana en los casos en que se han
construido relaciones de mayor confianza, beneficiosas, respetuosas y que las
partes en negociacin consideran que han colmado sus expectativas.

3. SISTEMA DE TRABAJO QUE PERMITA ACTUAR DE MANERA OPORTUNA,

AFECTIVA Y EFECTIVA FRENTE A LAS PETICIONES, QUEJAS, RECLAMOS Y
SUGERENCIAS DE LOS CLIENTES.
A continuacin se presentan las pautas para disear un sistema que contribuye de
forma efectiva con la solucin efectiva, afectiva y oportuna a las peticiones,
quejas, reclamos y sugerencias de los clientes.
Grfico N 2: Modelo Integrado de Gestin

Fuente:

Ubicar en el corazn de los stakeholders un sentimiento de aprecio, de gratitud, de

enamoramiento por una marca y de los servicios / productos asociados a esa
marca ocurre en la medida en que la empresa genera valor agregado, camina la
milla extra, tiene elementos diferenciadoras que hacen que los clientes prefieran
esas empresas, marcas y productos. Se trata entonces de ganarse primero el
corazn de los clientes para luego posicionarse como el producto a elegir en el
cerebro de los clientes.

Esta forma de actuar con los pblicos de inters a los cuales sirve la empresa,
contribuye con el desarrollo de ventajas competitivas, facilita la decisin de
compra de los clientes y la fidelizacin de estos en relacin con los productos y/o
servicios que la empresa ofrece en el mercado.
El mejoramiento continuo es un requisito bsico que deben cumplir las empresas,
si lo que desean es mantenerse vigentes en el mercado, no se considera como si
ocurra hace algn tiempo una ventaja competitiva, es lo menos que puede hacer
la empresa en favor de sus clientes.
Las preferencias por las marcas no se merecen, se ganan a partir de la efectividad
de las respuestas a las motivaciones, requerimientos y necesidades de los
clientes, a la generacin de beneficios difciles de igualar por parte de los
competidores.
Actuar de forma especial en armona con las motivaciones de compra de los
clientes (gustos, deseos, preferencias, caprichos, anhelos, ilusiones, costumbres y
expectativas), mejora la percepcin que los clientes tienen de los productos y/o
servicios, mejora la imagen de la marca, eleva los niveles de venta, mejora la
rentabilidad del negocio y fideliza los clientes.
Debe volverse un imperativo para toda la organizacin, dar una respuesta efectiva
a todos y cada uno de los momentos de verdad que vive el cliente con la empresa,
para demostrarle lo importante que es para el negocio. Todas y cada una de las
acciones de la empresa deben tener como foco principal, colmar las expectativas
de los clientes.
Eliminar totalmente la ocurrencia de las PQRS de las empresas resulta un tanto
pretencioso, se pueden minimizar hasta niveles muy cercanos a cero. En los eventos
en los que se presenten, la organizacin debe tener una capacidad de respuesta
tal
que no se note que se hayan presentado y que el cliente valore las soluciones que en
su favor adopte la empresa, sin dilaciones, sin justificaciones ni explicaciones
innecesarias para los clientes y usuarios de los productos y/o servicios.
Las organizaciones que pretenden realizar un manejo efectivo y oportuno de las
PQRS deben adquirir un aplicativo que permita automatizar todas y cada una de
las actividades asociadas a este proceso, que facilite la realizacin de ajustes, que
permita adoptar un sistema de alertas para evitar el vencimiento de los trminos
establecidos en la normatividad vigente, que facilite la trazabilidad de las PQRS y

que contribuya con la implementacin de acciones de mejora para evitar que las
situaciones que las ocasionan sean subsanadas.

3.1. PROPSITOS DEL SISTEMA DE GESTIN PARA EL MANEJO DE

PETICIONES, QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS

Sistematizar y automatizar el manejo de la informacin de las PQRS.

Grfico N 3: Clasificacin de los eventos

Fuente:

Analizar el origen de las PQRS, eliminar las causas y generar correctivos en

los que se comprometan las personas encargadas del manejo de las reas en
las que se generan y los empleados de contacto.

Coordinar con las reas generadoras de las PQRS las soluciones resultantes a
cada uno de los eventos que se presenten y que tengan relacin directa con
estas.

Estructurar los indicadores de gestin que permitan realizar la evaluacin,

seguimiento y control de las PQRS al igual que las mejoras que la empresa
tiene al respecto.

Capacitar a los empleados de contacto y a los directivos de las reas

generadoras de las PQRS para tomar medidas preventivas que minimicen la

ocurrencia de los eventos que dan origen a ellas y para que aprendan a darle
manejo cuando se presenten estos incidentes.

3.2. DESCRIPCIN DEL PROCESO PARA EL MANEJO DE PETICIONES,

QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS
El proceso para el manejo de PQRS inicia con la recepcin de una peticin, queja,
reclamo o sugerencia por un empleado de contacto con los clientes, quien es
capaz de detectar el tipo de evento que se est planteando por parte del cliente.
Los eventos que se pueden presentar al recibir una PQRS pueden ser los
siguientes:

Las sugerencias se registran y se responden de manera inmediata, teniendo

en cuenta los protocolos establecidos por la empresa y agradeciendo al cliente.

Si se trata de una peticin, queja o reclamo, se procede a ingresarla al sistema

de informacin y comunicacin de la empresa, si es posible se da respuesta
inmediata.

Para los dems casos, se valida si la informacin que aporta el cliente es

suficiente, se solicita la informacin que haga falta y se escala el caso al rea o
persona de contacto que debe darle manejo a la situacin que se est
presentando.

Una vez que se ha encontrado una solucin, esta ser notificada por el medio
adecuado, ya sea de forma escrita (si la solucin es simple y sus efectos
conocidos) o telefnica (si requiere de alguna atencin especial o seguimiento
a su efectividad) y se har una revisin con el fin de evaluar su desarrollo.

De esta manera se pueden identificar fallas, situaciones o inconsistencias que

deban ser gestionadas a travs del rea de Servicio al Cliente o del rea que
encargada de realizar estas actividades. Las soluciones a cada uno de los eventos
deben ser comunicadas y negociadas con las personas encargadas de las reas
en las que las PQRS tienen origen.
Finalmente si la solucin aplica para ser documentada en la base de datos de
conocimiento, se registran los detalles de dicha documentacin. Posteriormente el
caso se cierra.

3.3. COMPONENTES DEL PROCESO

Dentro del proceso para el manejo de las peticiones, quejas, reclamos y
sugerencias es necesario considerar los elementos que se mencionan a
continuacin; recepcin,

ingreso de la solicitud al sistema, tipo de solicitud (peticiones, quejas, reclamos o

sugerencias), revisin y documentacin, tipo de solucin, escalar la solucin,
envo de respuesta, habilitar eventos, habilitar alarmas, alarma de vencimiento de
trminos, enviar alarmas, cancelar alarmas, cerrar el caso, ampliar trminos,
enviar notificacin, solucin, canales para el manejo de PQRS, acciones de
mejora.

Recepcin fase en la que se recepcionan formalmente las peticiones, quejas,

reclamos y sugerencias recibidas a travs de los canales de servicio que tiene
disponibles la empresa; presencial, telefnico y/o virtual.

El aplicativo para el manejo de PQRS debe tener un men de opciones

que permita clasificar cada uno de estos eventos la persona que est
recibiendo la queja debe tener un excelente manejo del aplicativo. Una vez
recepcione la PQRS con los requisitos necesarios para ingresarlos al sistema
debe abrir el software y el modulo correspondiente a la peticin, queja, reclamo
o sugerencia e ingresar la informacin correspondiente al sistema.

Ingreso de la PQRS al sistema de informacin de la organizacin al

mdulo correspondiente para su manejo, independientemente del canal que se
utilice; presencial, telefnico o virtual y de la forma en que las PQRS sean
recibidas; escritas o verbales. Se deben ingresar al sistema.
o Si el Solicitante es un cliente de la empresa, sus datos se cargan de la base
de datos del negocio.
o Si quien presenta la PQRS no es cliente de la empresa, los datos de quien
la presenta deben ser ingresados al sistema.
En los casos en que se d respuesta inmediata a la persona que presenta
la PQRS se debe realizar el registro para cerrar el caso posteriormente.
Para evitar contactos posteriores que pueden ser molestos con las
personas que presenten las quejas, debe solicitarse toda la informacin que
sea necesaria para el manejo de la PQRS segn sea el caso.

Habilitar los eventos el sistema debe tener un mdulo que permita establecer
un sistema de alarmas que permita dar respuesta dentro de los trminos
aceptados por la normatividad vigente y con ello evitar las sanciones y multas
en las que puede incurrir la empresa.

o Alarma rutina del aplicativo que genera alertas sobre el vencimiento de

trminos y la desactiva en los casos en los que se enva respuesta a las
personas que presentan PQRS.
o Alarma de vencimiento de trminos el sistema se activa con cinco das de
anticipacin al vencimiento de trminos y le enva notificacin a la persona
encargada de darle respuesta a la PQRS presentada.
Esta alarma de vencimiento se desactiva en los casos en los que se enva
la respuesta a las personas que presentan PQRS.

Solucin a las PQRS presentadas resulta ideal que las personas que reciban
las peticiones, quejas, reclamos y/o sugerencias tengan la formacin y la
capacidad para manejarlas incluso en tiempos inferiores a los establecidos por
la normatividad vigente.
En los eventos en los que por las implicaciones que tiene el manejo de las
PQRS deban escalarse, quien recibe las PQRS debe gestionar dentro de los
trminos de ley la respuesta y/o solucin que se va a dar a cada uno de los
eventos planteados por las personas que las presentaron.
Si se trata de favorecer a los clientes de la empresa y sin perjudicar a la
organizacin para la cual trabaja puede generar soluciones que no estn
contempladas en los protocolos ni procedimientos que la empresa tiene
establecidos para tal fin.

Cerrar el caso la persona encargada de la gestin de las PQRS puede cerrar

el caso una vez que se ha dado respuesta y/o solucin a las personas que las
presentaron y una vez se han cumplido los trminos de ley para que estos
presenten los recursos correspondientes.

3.4. GENERAR LOS INDICADORES DE GESTIN RELACIONADOS CON EL

MANEJO DE LAS PQRS

Cada mes se deben generar los indicadores de gestin que tienen relacin directa
con el manejo de PQRS para realizar el anlisis correspondiente y validar los
progresos que hay al respecto o si por el contrario se siguen presentando
situaciones, fallas o dificultades que dan origen a peticiones, quejas, reclamos y
sugerencias de los clientes.

Frente a las mejoras se debe realizar un reconocimiento a las personas que tienen
relacin directa con los clientes por la gestin realizada y por el compromiso con la
empresa para minimizar las PQRS.
Ante las situaciones, dificultades, fallas y problemas generadoras de PQRS se
debe informar a los empleados de contacto de las reas en las que se generan,
capacitarlos para que se minimice la ocurrencia de estas e invitarlos para que se
comprometan con la reduccin de estos eventos.

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