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Tecnologia da Informao
Prof Victor Dalton Aula 01
PGINA
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Introduo
Cronograma
Exerccios
Consideraes Finais
Lista de Exerccios
Gabarito
INTRODUO
CRONOGRAMA
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EXERCCIOS
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CMMI
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Perceba que, dado uma rea de processo, existem objetivos especficos (ou
metas especficas), que so alcanados com a consecuo de determinadas
prticas especficas, e existem objetivos genricos (ou metas genricas),
alcanados com a consecuo de determinadas prticas genricas.
Ento alie a figura acima com a anterior entenda a prtica com um
exemplo: O rea de processos A est no nvel 2 de maturidade. Na
representao contnua, para alcanar o nvel de capacidade 2 (executado), a
organizao dever alcanar os objetivos especficos da rea e os objetivos
genricos at o nvel 2 de capacidade. Se a representao em questo for a por
estgios, ento o nvel 2 de maturidade da organizao ser 2 se ela fizer esta
atividade com todos os processos do nvel de maturidade 2.
Para esta organizao subir do nvel 2 para o nvel 3 de maturidade, ela
dever, para todos os processos do nvel de maturidade 2, alcanar os objetivos
genricos correspondentes ao nvel de capacidade 3, e ainda executar todos os
processos do nvel de maturidade 3, devendo alcanar os objetivos especficos
de todas as reas de processos e os objetivos genricos de todos eles at o nvel
3 de capacidade. Ficou um pouco confuso? Pegue uma folha de papel e escreva
mo um pouco. Sedimentando esse conhecimento voc entender o princpio
de funcionamento do CMMI 1.2.
Voltando questo, creio que a UEL facilita a vida do aluno ao colocar as
cinco definies sobre a mesa. Conhecendo a hierarquia das definies (do
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Nvel
Nvel
Nvel
Nvel
Nvel
Capacidade (contnua)
0: Incompleto (Ad-hoc)
1: Executado
2: Gerenciado / Gerido
3: Definido
4: Gerenciado Quantitativamente
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Desenvolvimento de Sistemas de
Informao 2008) As reas de
processos de suporte do CMMI cobrem as atividades que suportam o
desenvolvimento e a manuteno de produtos. As reas de processos de suporte
tratam os processos de suporte que so utilizados no contexto da execuo de
outros processos.
Assinale a opo que identifica somente reas de processos de suporte do
CMMI.
a) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
b) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
c) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Organizational Training.
d) Risk Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Decision Analysis and Resolution.
e) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Organizational Training.
Vrias bancas, incluindo a FCC, preferem cobrar nomes de processos em
ingls. Ns, de TI, sabemos que o domnio dessa nomenclatura essencial em
concursos, sendo, por vrias vezes, ser prefervel o estudo de material em ingls
aos materiais (mal) traduzidos.
Pode ir na nossa tabela buscar a questo correta. A resposta certa a letra
a).
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So por questes como essa que eu insisto que vocs devem ler bastante e
se familiarizar bastante com a TI. Mesmo sendo difcil, possvel eliminar
algumas alternativas com certa facilidade, como a c) e a e), apenas entendendo
o esprito do assunto. Um CIO no tem porque dar pitaco no oramento da
rea de produo e direo da empresa. Assim sendo, suas chances de acertar a
questo aumentam consideravelmente.
Resposta certa, alternativa a).
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Segurana da Informao.
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Quando eu digo que as bancas podem ser to cruis quanto elas quiserem,
tem gente que no acredita. Vejam esse trecho, colhido em uma fonte nossa:
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Quanto questo, espero que voc tenha percebido que a nica alternativa
que possui uma idia no alinhada com as demais a letra c). O Escritrio de
Projetos no controla o oramento da organizao.
Aproveito esta questo para chamar a ateno para um ponto polmico. O
PMO no um ncleo executor de projetos, e sim um detentor de know-how,
auditor dos projetos e assessor dos gerentes de projetos, que pertencem a
outras reas da administrao. Entretanto, no seria absurdo que gerentes de
projetos mais experientes integrassem o PMO, e que eventualmente esse
escritrio gerenciasse um projeto mais importante para a organizao, na figura
de um ou mais integrantes. O PMBOK, em sua quarta edio, abriu essa
possibilidade para o PMO.
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Gerentes de programas;
Escritrio de projetos;
Gerentes de projetos;
Equipe do projeto;
Gerentes funcionais relacionados ao projeto;
Gerenciamento de operaes (quando impactado pelo projeto);
Fornecedores/parceiros comerciais;
Concorrentes(ou voc acha que a Samsung no um
interessado no prximo IPhone, e vice-versa?)
Outros (no uma lista exaustiva);
GRANDE
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Eu sei que difcil marcar com convico uma alternativa que consta a
expresso incluir 100%, mas ela a correta. A EAP, conforme dito acima, deve
especificar o escopo completo do trabalho necessrio. Portanto, letra d).
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Minha recomendao que voc leia todos esses processos pelo menos
uma vez, e procure, dentro do possvel, associar o bom senso entre o nome do
processo e a rea de conhecimento, ou grupo a que pertence. Pelo que as
demais bancas costumam cobrar, inclusa a FCC, creio que voc ser inquirido a
respeito dos processos.
Quanto ao grupo de iniciao, so apenas os dois processos da letra c),
desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas.
I.Realizar a garantia da
qualidade
II.Distribuir informaes
1.
Colocar
as
informaes
relevantes disposio das partes
interessadas no projeto no momento
oportuno, conforme planejado.
2.
Aplicar
as
atividades
de
qualidade planejadas e sistemticas
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equipe
do
VI.Gerenciar a equipe do
projeto
VII.Gerenciar expectativas
das partes interessadas
VIII.
Conduzir
aquisies
as
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45. Considere:
I. Forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho de
curto prazo planejado em detalhes (nvel baixo da EAP), enquanto o de longo
prazo planejado em nvel relativamente alto da EAP.
II. Verso especfica do modelo de cronograma usada para comparar os
resultados reais com o plano, para determinar a necessidade de tomada de
aes.
III. Tcnica de anlise quantitativa de riscos e modelagem, usada para
ajudar a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial.
I, II e III so definies, respectivamente, de
a) plano de gerenciamento do escopo, histograma de recursos e mitigao
de riscos.
b) planejamento em ondas sucessivas, linha de base do cronograma e
anlise de sensibilidade.
c) planejamento da qualidade, estrutura analtica dos recursos e risco
residual.
d) simulao de Monte Carlo, diagrama de Pareto e gerenciamento dos
riscos do projeto.
e) estimativa paramtrica, monitoramento do trabalho do projeto e anlise
de Monte Carlo.
O planejamento em ondas sucessivas uma forma de planejamento de
elaborao progressiva em que o trabalho que ser realizado a curto prazo
planejado em detalhes em um nvel baixo da estrutura analtica do projeto,
enquanto o trabalho distante no futuro planejado em um nvel relativamente
alto da estrutura analtica do projeto. Porm, o planejamento detalhado do
trabalho a ser realizado dentro de mais um ou dois perodos no futuro prximo
feito conforme o trabalho est sendo terminado durante o perodo atual.
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Imagem ilustrativa
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CONSIDERAES FINAIS
Ufa! Finalmente!
Chegamos ao trmino da aula 01. Como vocs devem ter percebido, a FCC
parece ter um qu de maldade com o PMBOK. Tradicionalmente, as questes
sobre o assunto so de nvel elevado.
Por fim, espero que eu tenha conscientizado voc da importncia de ler a
teoria. Algumas pessoas, ao buscarem o estudo por apostilas, procuram nela
uma tbua de salvao para gabaritar uma prova. Inclusive, j ouvi crticas de
uma aluna dizendo mas eu no quero que o professor me diga pra ler a teoria,
eu quero o mais importante dela!
Pois a, companheiro e companheira, eu lhe fao uma pergunta, a ttulo de
exemplo. Quais so os processos mais importantes do PMBOK? Sabe qual a
resposta? Os que carem na sua prova!
Nesta apostila realizei um profundo trabalho, com processos, ferramentas e
tcnicas que mais aparecem em provas, e suas respectivas descries.
Entretanto, caso a banca deseje inovar, a diferena entre acertar e errar aquele
item estar naquele que pde dedicar mais tempo teoria daquele assunto.
Eu sei, eu sei, talvez o custo-benefcio de se aprofundar no PMBOK seja
muito alto, dado o tempo que precisa ser dedicado a outras matrias, tanto de
dentro como de fora da TI. Entretanto, meu dever como um facilitador
conscientiz-lo como determinados assuntos podero ser cobrados. J a
alocao de recursos no seu tringulo Custo, Escopo e Tempo, esta cabe apenas
a voc.
Para a prxima aula teremos ITIL, COBIT, e APF, matrias tambm com
teoria pesada. Respirem fundo, e deixem o conhecimento entrar.
Bons estudos!
Victor Dalton
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LISTA DE EXERCCIOS
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e) 4 e 5
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Desenvolvimento de Sistemas de
Informao 2008) As reas de
processos de suporte do CMMI cobrem as atividades que suportam o
desenvolvimento e a manuteno de produtos. As reas de processos de suporte
tratam os processos de suporte que so utilizados no contexto da execuo de
outros processos.
Assinale a opo que identifica somente reas de processos de suporte do
CMMI.
a) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
b) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Causal Analysis and Resolution.
c) Project Planning, Process and Product Quality Assurance, Measurement
and Analysis, Organizational Training.
d) Risk Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Decision Analysis and Resolution.
e) Configuration Management, Process and Product Quality Assurance,
Measurement and Analysis, Organizational Training.
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e) Definio
Requisitos.
dos
Processos
da
Organizao
Desenvolvimento
de
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PMBoK, inclui os processos necessrios para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O
gerenciamento do escopo do projeto dividido em 5 processos. Em relao a
este assunto correto afirmar que
a) o gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio
e controle do que est e do que no est includo no projeto.
b) no planejamento do escopo criada uma declarao do escopo
detalhada do projeto que servir como a base para futuras decises do projeto.
c) criar EAP se refere ao processo em que feita a formalizao da
aceitao das entregas do projeto terminadas.
d) na definio do escopo criado um plano de gerenciamento do escopo
do projeto que documenta como o escopo do projeto ser definido, verificado e
controlado e como a estrutura analtica do projeto ser criada e definida.
e) na verificao do escopo realizado o controle das mudanas no escopo
do projeto e a subdiviso das principais entregas do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciveis.
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I.Realizar a garantia da
qualidade
II.Distribuir informaes
1.
Colocar
as
informaes
relevantes disposio das partes
interessadas no projeto no momento
oportuno, conforme planejado.
2.
Aplicar
as
atividades
de
qualidade planejadas e sistemticas
para garantir que o projeto emprega
todos os processos necessrios para
atender aos requisitos.
3. Melhorar as competncias e a
interao de membros da equipe
para aprimorar o desempenho do
projeto.
4. Confirmar a disponibilidade e
obter
os
recursos
humanos
necessrios para terminar o projeto.
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V.Mobilizar
projeto
equipe
do
VI.Gerenciar a equipe do
projeto
VII.Gerenciar expectativas
das partes interessadas
VIII.
Conduzir
aquisies
as
5. Acompanhar o desempenho de
membros
da
equipe,
fornecer
feedback, resolver problemas e
coordenar mudanas para melhorar
o desempenho do projeto
6. Orientar as diversas interfaces
tcnicas e organizacionais que
existem no projeto para executar o
trabalho definido no seu plano de
gerenciamento.
7.Este o processo necessrio para
obter respostas - informaes,
cotaes, licitaes, ofertas ou
propostas
dos
fornecedores,
revisar ofertas, escolher e negociar
at adjudicar um contrato com o
fornecedor.
8. Gerenciar a comunicao a fim
de satisfazer os requisitos das
partes interessadas no projeto e
resolver problemas com elas.
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45. Considere:
I. Forma de planejamento de elaborao progressiva em que o trabalho de
curto prazo planejado em detalhes (nvel baixo da EAP), enquanto o de longo
prazo planejado em nvel relativamente alto da EAP.
II. Verso especfica do modelo de cronograma usada para comparar os
resultados reais com o plano, para determinar a necessidade de tomada de
aes.
III. Tcnica de anlise quantitativa de riscos e modelagem, usada para
ajudar a determinar quais riscos apresentam maior impacto potencial.
I, II e III so definies, respectivamente, de
a) plano de gerenciamento do escopo, histograma de recursos e mitigao
de riscos.
b) planejamento em ondas sucessivas, linha de base do cronograma e
anlise de sensibilidade.
c) planejamento da qualidade, estrutura analtica dos recursos e risco
residual.
d) simulao de Monte Carlo, diagrama de Pareto e gerenciamento dos
riscos do projeto.
e) estimativa paramtrica, monitoramento do trabalho do projeto e anlise
de Monte Carlo.
GABARITO
1.c
11.a
21.b
31.e
41.d
2.b
12.b
22.d
32.e
42.e
3.b
13.d
23.c
33.d
43.e
4.a
14.a
24.c
34.b
44.a
5.c
15.e
25.c
35.c
45.b
6.a
16.b
26.a
36.b
7.b
17.c
27.e
37.b
8.e
18.d
28.b
38.c
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29.a
39.e
10.e
20.c
30.d
40.a