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INTEGRAL
PROCESO ESTRATGICO II
NDICE
Acceso rpido
GENERALIDADES
DESARROLLO
GLOSARIO
REFERENCIAS
01 -----
DESARROLLO
TEMTICO
CONTENIDO
1.
2.
El
cuadro
de
mando
integral
es
una
herramienta
gerencial
que
permite
revisar
la
implantacin
y
evaluacin
de
la
estrategia
en
una
organizacin,
su
mtodo
de
las
4
perspectivas
deja
ver
mediante
un
enfoque
integral
a
toda
la
empresa.
En
esta
semana
se
ver
paso
a
paso
su
construccin
hasta
llegar
a
la
elaboracin
del
mapa
estratgico
y
la
implementacin
de
un
plan
de
accin
para
el
logro
de
la
estrategia.
Para
desarrollar
el
cuadro
de
mando
integral
se
deben
seguir
una
serie
de
pasos,
en
la
siguiente
tabla
se
enumeran
cada
uno
de
ellos:
Paso
Descripcin
Definicin de la Estrategia
Ejemplificacin de la temtica
4.
Glosario de trminos
5.
Bibliografa.
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
La
construccin
del
cuadro
de
mando
requiere
de
unos
componente
que
entre
ellos
van
llevando
a
la
definicin
del
mismo,
en
la
grfica
siguiente
se
puede
determinar
cules
son
esos
componentes
y
los
niveles
que
tienen:
Visin
(Que
queremos
llegar
a
ser)
Misin
(cual
es
nuestro
negocio)
Valores
(Que
valores
son
nuestro
gua
organizacional)
Figura 2. Misin
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
La
misin
debe
explicar
de
una
manera
sencilla
y
clara
el
negocio
en
el
que
se
quiere
estar,
no
necesariamente
en
el
que
se
est,
debe
permitir
a
cualquier
persona
entender
y
comprender
que
hace
la
empresa.
Es
el
punto
de
partida
y
una
gua
para
la
planeacin
y
desarrollo
de
las
estrategias
las
que
permitirn
a
la
empresa
que
pueda
competir
en
los
mercados
Cules son las caractersticas que debe poseer el personal en los prximos aos?
Figura 4. Valores
Fuente: lculig (s.f.)
Figura 3. Visin
Fuente:
convisum
(s.f.)
La
visin
se
puede
definir
como
un
objetivo
trazado
a
largo
plazo,
sin
embargo
no
tiene
que
ver
solamente
con
los
objetivos
financieros,
busca
enfocar
a
todos
los
miembros
de
la
organizacin
en
una
ruta
trazada
a
futuro.
Seala
el
rumbo
que
le
da
herramientas
a
la
alta
gerencia
para
establecer
el
rumbo
estratgico,
debe
impulsar
a
todos
los
miembros
e
inspirarlos
para
que
se
logre
le
avance
esperado.
Como
se
vea
en
una
unidad
anterior
los
valores
rigen
las
acciones
de
cada
uno
de
los
miembros
de
la
organizacin,
trazan
la
conducta
organizacional
y
estn
relacionados
con
los
propsitos
de
la
misma.
Como
ejemplos
de
valores
se
pueden
enumerar
los
siguientes:
Calidad.
Trabajo en equipo.
Excelencia.
Honestidad.
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
OPORTUNIDADES
Posibilidad
geogrfica
Anlisis
interno
de
la
organizacin
Aumento de la demanda
Aumento de aranceles
de
los
de Problemas en su sistema
de produccin
Figura7. DOFA
DEBILIDADES
Beneficios fiscales
expansin
Entrada
de
competidores
FORTALEZAS
Anlisis
externo
de
la
organizacin
de
AMENAZAS
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
10
Cuando
se
han
determinado
ya
los
factores
a
partir
de
los
anlisis
desarrollados,
se
pueden
obtener
diversas
combinaciones
que
permiten
interrelacionar
la
posicin
externa
con
la
posicin
interna
de
forma
que
se
puedan
identificar
estrategias
(acciones)
que
permitan
aprovechar
oportunidades
y
enfrentar
amenazas
con
las
fortalezas
internas
como
se
ve
en
la
siguiente
tabla.
FORTALEZAS
F1
DEBILIDADES
Los
factores
crticos
(FCE)
de
xito
todas
aquellas
reas
u
objetivos
que
realmente
determinan
el
xito
de
la
organizacin,
pueden
asegurar
el
rendimiento
competitivo.
Para
tener
claridad
acerca
de
la
importancia
de
los
diferentes
FCE,
es
necesario
jerarquizarlos
y
priorizarlos
para
identificar
aquellos
que
posibiliten
el
xito
empresarial.
Los
FCE
deben
reunir
las
siguientes
caractersticas:
D1
F2
D2
F3
D3
OPORTUNIDADES
O1
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
O2
03
AMENAZAS
ESTRATEGIAS AO
ESTRATEGIAS DA
A1
A2
Si
todos
compiten
con
el
mismo
nmero
de
variables,
el
estndar
es
cada
vez
ms
alto,
pero
ninguna
compaa
se
pone
a
la
cabeza.
Alcanzar
el
liderazgo
y
permanecer
all
es
la
base
de
la
estrategia:
crear
una
ventaja
competitiva.
La
estrategia
no
radica
en
ser
mejor
en
lo
que
se
hace,
sino
en
ser
diferente
en
lo
que
se
hace.
(Porter,
1998,
Pg
12).
Tambin
puede
servir
como
referencia
el
concepto
de
(Andrews,
1971).
A3
Fuente:
Elaboracin
propia
FO:
definir
estrategias
para
maximizar
oportunidades
y
fortalezas
FA:
definir
estrategias
para
maximizar
fortalezas
y
minimizar
amenazas
DO:
definir
estrategias
para
maximizar
oportunidades
y
minimizar
debilidades
DA:
definir
estrategias
para
minimizar
amenazas
y
debilidades
Diferenciarme de mi competidor.
Tener
una
posicin
diferente
y
nica,
que
haga
a
mi
organizacin
ms
valiosa
que
la
competencia.
11
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
12
La
organizacin
puede
decidir
entre
una
serie
de
alternativas
estratgicas
bsicas
para
desarrollar
las
tareas
que
lo
conduzcan
a
obtener
los
objetivos
corporativos.
A
continuacin,
en
la
tabla
4
se
ilustran
los
diferentes
tipos
de
estrategias
fundamentales.
Tabla 4. Tipos de estrategias
Genricas
El
siguiente
paso
en
desarrollo
de
la
construccin
del
CMI
es
la
definicin
de
los
temas
en
los
que
debe
centrarse
el
esfuerzo
de
la
organizacin
de
forma
que
modelen
lo
que
quiere
con
su
visin,
que
deben
hacer
para
alcanzar
los
objetivos
definidos.
Estrategias
La
metodologa
del
Cuadro
de
Mando
Integral,
define
cuatro
perspectivas
bsicas,
las
que
se
ilustran
en
la
figura
No.36.
Liderazgo en costos
Enfoque
Michael Porter
En costos
En
diferenciacin
Diferenciacin
Penetracin
de
mercado
Matriz
producto/mercado
de
Desarrollo de mercado
Perspectiva tecnolgica.
Concntrica
Diversificacin
Conglomerado
Perspectiva Financiera
Desarrollo de producto
Igor Ansoff
13
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
14
El
interrogante
a
contestar
para
definir
los
objetivos
relacionados
con
esta
perspectiva
es:
si
la
organizacin
tiene
xito
Cmo
ven
los
accionistas
a
la
empresa?
La
definicin
de
objetivos
para
esta
perspectiva,
est
centrada
en:
para
alcanzar
la
visin
de
la
organizacin
cmo
deben
ver
los
clientes
a
la
organizacin?
Tiene
que
ver
con
el
conjunto
de
indicadores
que
permiten
conocer
la
aceptacin
e
impacto
de
los
productos
y
servicios
de
la
compaa,
as
como
la
fidelidad
de
los
clientes
y
el
servicio
al
cliente
El
inters
de
los
accionistas
est
centrado
en
las
mejoras
de
valor
que
pueden
obtener
por
sus
aportes,
se
deben
definir
los
objetivos
y
estrategias
para
lograr
este
propsito.
Perspectiva de clientes
Reducir capital circulante
Figura 9. Perspectiva financiera.
Imagen
del
producto/servicio/empresa
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Marca
Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:
15
Relacin
con
el
cliente
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
16
Esta
perspectiva
rene
los
indicadores
que
miden
la
eficiencia
y
eficacia
de
los
diferentes
procesos
internos.
A
continuacin
se
pueden
observar
en
la
grfica
los
diferentes
procesos
que
forman
la
cadena
de
valor:
Esta
perspectiva
incluye
los
indicadores
que
miden
los
procesos
de
mejoramiento
continuo
y
de
generacin
de
conocimiento
en
la
organizacin.
A
partir
del
interrogante:
para
alcanzar
la
visin
de
la
organizacin,
Cmo
debe
aprender
y
mejorar
la
organizacin?
En
la
siguiente
figura
se
pueden
observar
los
diferentes
factores
que
son
la
base
para
definir
el
enfoque
de
esta
perspectiva:
PERSPECTIVA INTERNA
PROCESO
DE
INNOVACIN
PROCESO OPERATIVO
PROCESO
MEDIO
AMBIENTAL
Competencias
estratgicas
Hacen
parte
de
esta
perspectiva
los
siguientes
objetivos:
Mejorar
los
sistemas
de
informacin
de
los
colaboradores
que
hacen
parte
del
rea
de
atencin
al
cliente
17
Clima
laboral
y
Organizacional
Habilidades
Infraestructura
Pertenencia
Conocimientos
Aplicaciones
Alineacin
Disponibilidad
Procesos de innovacin:
Tecnologas estratgicas
Motivacin
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
18
Habilidades:
Conocimientos:
Aumentar
el
grado
de
conocimiento
de
las
responsabilidades,
funciones
y
tareas
del
personal.
Infraestructura:
Aumentar
las
alianzas
con
proveedores
y
canales
de
distribucin
que
permitan
u
mejor
servicio
al
cliente
Aplicaciones:
Desarrollar el software que logre analizar las bases de datos de los clientes
Pertenencia:
Alineacin:
Disponibilidad
Motivacin:
Los
objetivos
son
genricos
para
cualquier
industria
o
empresa,
mientras
que
los
indicadores
son
especficos.
Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeo.
Los
objetivos
deben
ser
factibles,
es
decir,
posibles
de
alcanzar,
pero
pueden
requerir
cambios
en
los
procesos
existentes.
Objetivos financieros.
Indicadores
de
gestin
Para
efectuar
el
seguimiento
y
evaluar
el
resultado
de
las
estrategias
implantadas
por
la
organizacin,
a
partir
de
los
objetivos,
los
planes
de
accin
y
el
presupuesto
estratgico,
se
definen
los
indicadores
necesarios
para
adelantar
el
proceso
de
auditora
estratgica.
Funciones
de
los
indicadores
2 Reducir
drsticamente
la
incertidumbre
3 Motivar
el
logro
de
las
metas
4 Eficiencia,
eficacia
y
productividad
5 Controlar
los
factores
clave
de
xito
6 Identificar
oportunidades
de
mejoramiento
7 Informar
sobre
medidas
de
adaptacin
en
el
caso
de
desviacin
8 Apoyar
mejoramiento
de
las
planeaciones
y
pronsticos
9 Influir
proactivamente
sobre
el
comportamiento
de
colaboradores
19
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
20
Los
indicadores
sirven
para
el
anlisis
y
el
control
del
desempeo
de
todas
las
actividades
desarrolladas
por
el
negocio
y
son
el
fundamento
para
disear
el
modelo
de
medicin
y
control
de
la
gestin
de
la
empresa.
Se
pueden
utilizar
diferentes
tipos
de
indicadores,
a
saber:
indicadores
de
cumplimiento
o
resultado,
de
evaluacin,
de
eficiencia,
de
eficacia.
Indicadores
de
cumplimiento
o
resultado:
se
relacionan
con
el
cumplimiento
de
una
tarea,
indican
el
grado
de
cumplimiento.
Ejemplo:
total
de
pedidos
despachados,
nmero
de
piezas
producidas,
total
de
ventas.
Indicadores
de
evaluacin:
se
relacionan
con
el
rendimiento
obtenido
en
desarrollo
de
una
tarea
o
proceso.
Permiten
identificar
aspectos
que
admitan
la
optimizacin
a
partir
de
la
identificacin
de
debilidades
y
oportunidades
de
mejoramiento.
Es
necesario
tener
diferentes
tipos
de
indicadores
que
permitan
el
control
de
la
gestin
y
se
justifican
por
que
Es
necesario
adoptar
medidas
cuando
las
variables
estn
por
debajo
de
los
rangos
establecidos
(Principio
de
excepcin).
Criterios
para
definir
indicadores:
para
definir
los
indicadores
necesarios
para
la
empresa,
se
deben
responder
los
siguientes
interrogantes:
Qu se debe medir?
El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes requisitos:
Ser objetivo.
21
Ser cuantificable.
Ser comprensible.
Tipos
de
indicadores:
En
la
siguiente
figura,
se
identifican
los
diferentes
tipos
de
indicadores
con
sus
correspondientes
ventajas
y
desventajas.
Tabla
5.
Tipos
de
indicadores
TIPOS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Numricos
ndices
Porcentajes
Clasificacin
Ratios
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
22
Es
importante
tener
en
cuenta
que
para
establecer
la
relacin
entre
los
indicadores
y
la
estrategia
se
debe
identificar
la
relacin
causa
efecto,
a
continuacin
se
muestran
ejemplos:
Seleccin de indicadores
INDICADORES DE CAUSA
PASO
Crecimiento
2.Redefinir
el
objetivo
si
es
ambiguo
Crecimiento en ventas
Ingresos
originados
productos
de
nuevos
Nivel
de
motivacin
del
Personal
Una
dimensin
cuantitativa
que
se
presenta
como
una
relacin
numrica
absoluta
o
relativa.
Manera
de
medirlo:
debe
tener
la
frmula
bien
especificada
que
permita
clculo
de
su
valor.
Unidades: es la expresin de medida del indicador, vara segn los factores incluidos.
23
EJEMPLO
Es
muy
importante
la
elaboracin
de
la
ficha-gua
para
cada
uno
de
los
indicadores,
esta
ficha
contiene
toda
la
informacin
relacionada
con
el
indicador
y
detalla
aspectos
que
son
fundamentales
para
entender
la
naturaleza
y
alcance
de
los
indicadores.
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
24
Perspectiva
Objetivo
A3: ROE
Financiera
Fundamento
de
la
meta
Programas
relacionados
Responsable ejecucin
Efecto
Responsable seguimiento
A. Martnez
FINANZAS
CAPITAL DE TRABAJO
UTILIDAD NETA
Frecuencia
Anual
RENTABILIDAD
ACTIVO=
ACTIVO
TOTAL
Tipo
de
%
unidad
6%
Responsable
de
la
captura
Metas
PRODUCCIN
J.M. Acosta
Ao 1
Ao 2
Ao 3
7.5%
9.5%
12.5%
TOTAL
DESPERDICIOS
NDICE
DE
DESPERDICIOS=
TOTAL
PRODUCCIN
De
esta
forma
la
empresa
ir
mejorando
el
rendimiento
de
los
nuevos
proyectos
y
as
lograr
el
primer
objetivo
de
aumentar
el
valor
de
los
accionistas
MARKETING
VENTAS
EJECUTADAS
EFECTIVIDAD
COMERCIAL=
VENTAS
PRESUPUESTADAS
CLIENTES TOTALES
En
la
siguiente
tabla
encontrar
algunos
ejemplos
de
indicadores
relacionados
con
las
reas
funcionales
de
la
organizacin.
25
VENTAS
ROTACIN
CAPITAL
DE
TRABAJO
=
Optima
Se
busca
determinar
en
valores
porcentuales
la
rentabilidad
sobre
la
inversin
realizada
para
cada
uno
de
los
proyectos
llevados
a
cabo
Pasado
INDICADOR
C. Rodrguez
Mejorar
la
rentabilidad
de
la
empresa
Formula
Fuente
de
informacin
REA FUNCIONAL
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
26
INNOVACIN
SERVICIO
AL
CLIENTE
RECURSOS
HUMANOS
INVERSIN
EN
CAPACITACIN=
TOTAL
FUNCIONARIOS
CAPACITADOS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Cada indicador.
Cada objetivo.
Figura 13. Semforo estratgico
Fuente: Elaboracin propia
Los
programas
de
accin
son
el
respaldo
del
CMI,
deben
contener
como
mnimo
la
siguiente
informacin:
Objetivo.
Alcance.
Definicin de metas.
Recursos necesarios.
Definicin de metas:
27
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
28
En
este
punto
del
proceso
de
construccin
del
CMI,
es
importante
analizar
la
relacin
de
los
objetivos
con
los
programas
de
accin.
Para
este
propsito
se
puede
utilizar
la
matriz
de
Impacto,
como
se
muestra
en
la
siguiente
figura:
Tabla
10.
Matriz
de
impacto
Programas
Objetivos
Figura 14. Mapa estratgico
Fuente: Elaboracin propia
Ejemplificacin de la temtica
En
las
organizaciones
modernas
se
requiere
medir
de
una
manera
clara
para
tener
con
certeza
los
resultados
deseados
que
cumplan
con
las
expectativas
generadas
al
disear
y
trazar
los
objetivos
estratgicos
y
el
plan
de
accin,
la
aparicin
del
Balanced
Score
Card,
ha
permitido
suplir
esas
debilidades
con
nitidez
y
comprensin
para
los
administradores,
cuando
se
puede
medir
se
puede
evaluar
y
eso
es
lo
que
se
ve
en
esta
unidad
donde
cada
pgina
explica
de
forma
sencilla
el
paso
a
paso
que
se
debe
seguir
para
llegar
a
su
elaboracin.
La
empresas
debe
medir
todo
lo
que
le
ayude
a
cumplir
con
sus
expectativas
y
el
cuadro
de
mando
es
una
excelente
herramienta
para
esto.
29
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
30
02 ------
GLOSARIO DE TRMINOS
BIBLIOGRAFA
Indicador:
Valor
que
permite
de
una
manera
objetiva
medir
el
comportamiento
de
una
variable
determinada
susceptible
a
comportarse
de
una
manera
u
otra
segn
lo
requerido
por
una
organizacin
Gestin:
La
generacin
de
todas
las
acciones
necesarias
que
debe
tener
un
gerente
para
el
logro
de
los
objetivos
de
la
organizacin
Objetivo
Estratgico:
Objetivo
que
es
definido
por
la
alta
direccin
y
que
aporta
al
cumplimiento
de
la
estrategia
definida
por
los
mismos
actores
Perspectiva:
Aunque
no
aparece
una
definicin
concreta
por
parte
de
Norton
y
Kaplan,
se
puede
establecer
que
la
perspectiva
agrupa
una
serie
de
objetivos
correspondientes
y
similares
que
permiten
su
correlacin
Kaplan,
R.
y
Norton,
D.
(2009)
El
cuadro
de
mando
integral.
Barcelona,
Espaa:
Harvard
Business
Press
Andrews,
K.
(1971).
El
concepto
de
la
estrategia
en
la
empresa.
Madrid,
Espaa:
Editorial
Limusa.
Remisin
a
fuentes
complementarias
Cajastur.
Cuadro
de
mando
integral.
Recuperado
http://www.unioviedo.es/cecodet/MDL08/docum/cuadro_mando_integral.pdf
de:
Lista de figuras
de:
http://es.123rf.com/stock-
Bacho12345.
(s.f.).
Procesos
[Foto].
Recuperado
de:
http://es.123rf.com/search.php?word=procesos&imgtype=0&t_word=processes&t_lang=es&ori
Search=clientes+felices&srch_lang=es&sti=m0furpf5wg1f5cdfyi|&mediapopup=43133134
Convisum.
(s.f.).
Visin.
[Foto].
Recuperado
photo/vision_estrategica.html?mediapopup=27317592
de:
http://es.123rf.com/stock-
Lculig.
(s.f.).
Valores.
[Foto].
Recuperado
photo/valores_morales.html?mediapopup=34094518
31
de:
http://es.123rf.com/stock-
Oleg
Dugko.
(s.f.).
Dinero
[Foto].
Recuperado
de:
http://es.123rf.com/search.php?word=dinero&imgtype=0&t_word=money&t_lang=es&oriSearc
h=educaci%F3n&srch_lang=es&sti=mank4lt61rer09wnaj|&mediapopup=47897027
POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
32
Pedrosek.
(s.f.).
Anlisis
del
Entorno
[Foto].
Recuperado
de:
http://es.123rf.com/stock-
photo/analisis_de_mercado.html?mediapopup=32337397
Stylephotographs.
(s.f.).
Clientes
[Foto].
Recuperado
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http://es.123rf.com/stock-
photo/clientes_felices.html?mediapopup=10971336
Tom
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(s.f.).
Semforo
verde
[Foto].
Recuperado
de
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POLITCNICO GRANCOLOMBIANO
PROCESO ESTRATGICO II
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