POLITEHNIKA PULA

VISOKO TEHNIKO-POSLOVNA KOLA S.P.J.

PULA
PREDDIPLOMSKI STRUNI STUDIJ

IVAN ANTI

VOE I VODSTVO
SEMINARSKI RAD

PULA, 2016.

POLITEHNIKA PULA
VISOKO TEHNIKO-POSLOVNA KOLA S.P.J.
PULA
PREDDIPLOMSKI STRUNI STUDIJ

VOE I VODSTVO
SEMINARSKI RAD

Predmet: Timski rad i praktikum 3

Profesor:dr. sc. Rosana Lucijeti v. pred.
Student: Ivan Anti
Indeks br: 1060

PULA, travanj 2016.

SADRAJ
1.

UVOD..............................................................................................................................................................2

2.

VOENJE NASPRAM MENAMENTU.....................................................................................................3

3.

STILOVI VOENJA......................................................................................................................................5

4.

KLASINI STILOVI VOENJA...................................................................................................................5

AUTOKRATSKI STIL.....................................................................................................................................6
DEMOKRATSKI STIL....................................................................................................................................7
LIBERALNI STIL...........................................................................................................................................8

5.

SUVREMENI STILOVI VOENJA..............................................................................................................9

6.

LIDERI I NELIDERI (voe I ne-voe).........................................................................................................12

7.

USPJENI I NEUSPJENI VOE...............................................................................................................12

8.

BIHEVIORISTICKI PRISTUP VOENJU..................................................................................................13

9.

VRSTE VOA..............................................................................................................................................15

10.

ZANESENOST VOENJEM..................................................................................................................15

11.

ZAKLJUAK...........................................................................................................................................16

12.

LITERATURA..........................................................................................................................................17

KNJIGE I PUBLIKACIJE............................................................................................................................17

1. UVOD
U ovom seminarskom radu u se prvenstveno baviti poslovnim vodstvom. Vodstvo je
utijecaj na odreenu grupu ljudi da bi se postigao odreeni cilj. Ne postoji strogo usvojena
definicija ovog vodstva, ve se inzistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama
danas, a jo i vie u budunosti. Osnova neophodnosti voenja lei u dinamikom razvoju
dananjeg ljudskog drutva. Voa je onaj koji moe voditi organizaciju u dananjem
turbulentom okruenju, jer je on onaj koji se moe uspjeno nositi sa promjenama. Znai,
vodstvo i promjene su sinonimi kada razmiljamo o poslovnom vodstvu. To je primarno. Nije
potrebno biti netko slavan ili sl. da bi se bio voa, jer se ne raamo kao voa, vec se voom,
uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem.
Voa je onaj koji uspijeva uspjeno rukovoditi zahvaljujui vlastitim sposobnostima.
Lidership = vodstvo
Vodstvo podrazumjeva druge ljude - radnike ili sljedbenike. Spremnosu da prihvate
smjenrnice i uputstva voe, lanovi grupe omoguavaju da se definira status voe, kao i sam
proces vodstva; kada ne bi postojali drugi ljudi, sve kvalitete voe kod menaera bile bi
beznaajne.
Kako bi otkrili ta se nalazi izmeu prve i posljednje dunosti voe, trebamo osvjetliti i ostale
aspekte voenja.

2.

VOENJE NASPRAM MENAMENTU

U amerikoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeu voe i menaera koja je

jedna igra rijeci: voe rade prave stvari (right things), a menaeri rade stvari na pravi nain
(things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona
pretpostavlja da su pozicije voe i menaera na suprotnoj strani, ali to svakako nije sluaj u
organizacijama, s obzirom na to da je u svakom poslovnom okruenju potreban i rad voe i
rad menaera. Oni nisu konkurentni, ve su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni
organizaciji da bi funkcionirala. Jako vodstvo i slab menament, moe lako dovesti
organizaciju u opasnost. 1
Posljedice jakog vodstva i slabog menamenta u sloenoj organizaciji su:
1.

Jaka dugorona vizija bez kratkoronog planiranja i bueta.

2.

Visoko steeno znanje u organizaciji bez puno specijalizacije, strukture i pravila.

3.

Inspirirani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i discipline rjeavanja

problema.
Situacija u ovakvim organizacijama esto izlazi izvan kontrole. Kada se ne potuju rokovi
posla, odobreni bueti i data obeanja potrosaima, opasnosti po organizaciju realno rastu.
Posljedice jakog menamenta i slabog vodstva u kompleksnoj organizaciji su:
1.

Inzistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminiranju rizika i ordinalnoj racionalnosti, sa

malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje ukljuuju rizik, kao i na ljudske
vrijednosti.
2.

Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa

minimalnim inzistiranjem na integraciju, izjednaavanje i osobno angairanje ljudi.

3.

Kontrola i predvianje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu.

Situacija u ovakvim organizacijama je rzina, neinovativna i stoga je organizacija nesposobna

da se nosi sa promjenama na tristu ili tehnologiji. Ukoliko poduzee ima jaku trinu poziciju,
performanse se pogorsavaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo.
Kompanije upravljaju kompleksnosu planiranjem, dok voenje organizacije poinje razvojem
vizije. Dok menament ostvaruje planove organiziranjem, ekvivalent u vodstvu je
1

Milenko Dosti,OSNOVE MENMENTA I PODUZETNITVA, 2008,str 49.

komunikacija izmeu onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Konano, dok se u
menamentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dokle se u vodstvu dostizanje vizije
postie inspiracijom.2
Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tristu. Voa je taj koji prodaje ideju, menaer je
taj koji nastoji da ga kupljena ideja to manje kota u praksi. Menaera uvijek brine ta koliko
kota, vou cijena ne interesira. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija pribliila
i vrse povezala sa potrosaima. Menaerov zadatak je da konzervira zadati koncept i da u
njegovim okvirima "istjeruje" maksimalnu efikasnost, voa rui vaee koncepte i nudi nove,
esto i neprovjerene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizirani model koji se moe
nositi sa svim tim promjenama. To je organizacija visokih performansi, sa voama u cijeloj
njenoj strukturi koji razmiljaju pobjedniki i koji napade iz okruenja prevode u anse i
dugoroan rast i razvoj na tristu.3

Milenko Dosti,:op.cit.str 50

Milenko Dosti,:op.cit.str 51

3.

STILOVI VOENJA
Stil vodstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu voe i suradnika kao i ostalih

zaposlenih u firmi, odnosno nain na koji voa usmjerava ponasanje podreenih i sredstva koja
koristi da ih pridobije na eljeno ponaanje. Osnovni kriteriji po kojima razlikujemo stilove su :
pristup voe motiviranju podreenih, nain na koji voa donosi odluke, izvori moi koje
koristi da ostvari uticaj na podreene, sposobnost voe da prilagodi svoje ponaanje razliitim
situacijama.
Na osnovu ovih kriterija razlikujemo: klasine stilove, i suvremene stilove liderstva.4

4.

KLASINI STILOVI VOENJA

Amaterske studije o vodstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale utjecaj tri
stila voenja na ponaanje i performanse, i to :5

1.

Autokratsko;

2.

Demokratsko

3.

Liberalno.

Milenko Dosti,:op.cit.str 62

Milenko Dosti,:op.cit.str 63

AUTOKRATSKI STIL
Autokratski stil voenja odlikuje se time to voa sam donosi odluke. On nema
povjerenja u suradnike. Koristi pritisak, a utjecaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta. Postoje
dvije podvrste autokratskog stila: karizmatino i oinsko voenje. Karizmatini

voa

se

oslanja na osobne osobine koje ga ine drugaijim od ostalih, dok oinski voa gradi svoju
mo na viziji firme kao svojoj porodici, on je otac koji brine o dobrobiti zaposlenih.
Autokratsko voenje se primjenjuje u malim firmama; sa rastom i razvojem firme ovaj se stil
mora transformirati u stil voenja koji je adekvatniji situaciji. 6

AUTOKRATSKI
VOA

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

Shema br. 1 : Autokratski stil lidersta

Milenko Dosti,:op.cit.str 65

DEMOKRATSKI STIL
Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou podreenih u odluivanje,
veim povjerenjem u podreene i vjerom u spremnost i voljnost podreenih da preuzmu
odgovornost u procesu odluivanja. Odluivanje je decentralizirano, autoritet se delegira i ovaj
stil osigurava sudjelovanje zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje performanse.
Demokratsko voenje je karakteristino za srednja i velika poduzea. Demokratski stil
voenja je naj prihvatljiviji stil vodstva jer se sa sljedbenicima odrava poten odnos i
omoguava sljedbenicima da se u jednoj ogranienoj mjeri poistovjeuju sa voom.7
DEMOKRATSKI
VOA

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

Shema br. 2 : Demokratski stil vodstva

LIBERALNI STIL
Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuennou svih zaposlenih, u koje voa ima
puno povjerenje, a oni se osjeaju potpuno slobodni da diskutiraju o svim pitanjima. Liberalno
7

Milenko Dosti,:op.cit.str 66

voenje primjenjuje se u poduzeima, nezavisno od njihove veliine, koja su strukturirana po

timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji podrazumjevaju
sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ogranienje.8

LIBERALNI
VOA

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

SLJEDBENIK

Shema br. 3 : Liberalni stil vodstva

5.

SUVREMENI STILOVI VOENJA

Sluajan pristup vodstvu je gledite prema kojem su razliiti stilovi vodstva razliito

efikasni u razliitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moe biti efikasan u svim
situacijama. Faktori koji utjeu na efikasnost vodstva su :
1.

Karakteristike i zahtjevi zadataka.

Milenko Dosti,:op.cit.str 67

2.

Osobine, oekivanja i ponaanja zaposlenih.

3.

Kultura organizacije i njene politike.

Fidler se smatra osnivaem sluajnog modela efikasnog vodstva. Fidlerov model je izgraen na
bazi odnosa izmeu stila vodstva i povoljnosti situacije, odnosno stupnja u kojem voa moe
kontrolirati, utijee ili predvia posljedice odreenog ponaanja. Kombinacija stila vodstva i
konkretne situacije odreuje performanse grupe. Fidler je smatrao da voe mogu primjeniti
dva razliita stila u voenju svojih suradnika. Jedan stil se je karakteriziran naklonocu i
popustljivim odnosom prema suradnicima, dok se drugi karakterizira nepovoljnim, odnosno
redosljednim odnosom prema suradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na mjerenju
stavova voe grupe o lanovima grupe sa kojima su naj loije radili i suraivali, tzv. LPC
(najmanje preferiran saradnik) skala.9
Voa sa niskim LPC rejtingom je voa orijentiran ka zadacima, te je logino da je negativno
okarakterizirao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Voa sa visokim LPC
rejtingom je voa koji je posveen izgradnji to boljih meuljudskih odnosa. Fidler pokazuje
da oba stila vodstva imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih pod
nepovoljnim okolnostima nemaju. Proizlazi da se ne moe govoriti o "dobrom" i "loem" voi,
ve o situaciji u kojoj voa moe imati dobre performanse i o situaciji u kojoj moe imati loe
performanse. Neki voe mogu postii bolje rezultate sa manje nego sa vie moi. Poboljanje u
performansama moe se postii ili promjenom nekih osobina voe i njihovog motivacijskog
sistema

ili

promjenom

situacija

kako

bi

se

uinila

povoljnijom

za

vou.

Prednosti ovog modela jesu uspjeno povezivanje tri faktora od kritine vanosti za
uspjeh vodstva:
1.

Odnos voa lan moe biti kateriziran kao dobar kada postoji meusobno povjerenje,

ili kao lo kada je prisutan visok nivo kontrole, prijetnje i straha.

2.

Struktura zadataka moe biti katerizirana kao visoko struktuirana, kada je zadatak

definiran sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za lanove organizacije, ili kao loe
struktuirana, kada su lanovi organizacije u nedoumici ta trebaju raditi, kada i kako.
3.
mali

Pozicija moi voe moe biti jaka, kada on ima veliki utijecaj, ili slaba, kada voa ima
uticaj

organizaciji.

Hersi Blansarov model pored zadatka i odnosa voa sljedbenici uvodi u analizu i treu
9

Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 11

situacijsku varijablu, zrelost sljedbenika. Zrelost sljedbenika se definira kao sposobnost i

spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog vlastitog
ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelosti odreuje se na osnovu tri kriterija:10
1.

Stupanj motivacije za postignua.

2.

Spremnost da se preuzme odgovornost.

3.

Stupanj obrazovanja i/ili iskustva.

Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacijskog modela definiraju se etiri stila voenja:

1.

PRIAJUI STIL vodstva je najbolji za sljedbenike niskog nivoa zrelosti, koji nisu

spremni preuzeti odgovornost, te se njihove uloge u izvravanju zadataka osiguravaju

naredbama i smjernicama.
2.

PRODAJNI STIL vodstva je najbolje primjeniti u sluaju niske do umjerene zrelosti

sljedbenika. Ovaj stil u isto vrijeme osigurava i usmjerenost na zadatke i podrku ljudima koji
nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti.
3.

PARTICIPATIVNI STIL vodstva se primjenjuje u situaciji kada sljedbenici pokazuju

zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna

podrka da bi poveali svoju motivaciju.
4.

DELEGIRAJUI STIL vodstva je najbolji za sljedbenike visokog stupnja zrelosti. Ovaj

stil vodstva doputa sljedbenicima visok stupanj slobode i mogunost da preuzmu potpunu
odgovornost. 11
etiri oblika ponaanja voe su:
1.

Direktivno ponaanje, koje ostvaruje pozitivan utijecaj na podreene kada je zadatak

vieznaan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan.

2.

Podraavajue ponaanje, koje doprinosi veem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na

poslovima koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres.

10

Depree Max,:op.cit. str. 13

11

Depree Max,:op.cit. str. 14

3.

Ponasanje orijentirano ka dostignuima, koje ima za cilj da inspirira zaposlene na vee

zalaganje i prihvaanje izazova. Voa e, pored visokog ocjenjivanja rezultata, kreirati i

mogunosti za razvoj i napredovanje podreenih.
4.

Participativno ponaanje, koje podradzumijeva visok stupanj ukljuenosti podreenih u

proces odluivanja, razvijene komunikacije, informiranosti i povjerenja.12

12

Depree Max,:op.cit. str. 15

6.

LIDERI I NELIDERI (voe I ne-voe)

Pokazalo se iz iskustva da su lideri kao grupa pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od

nelidera. Po pravilu, vii su rastom. Iako na milione ljudi ima ove osobine, veina od njih
nikada nee postati lider. A sa druge strane mnogi neraspravljeni lideri nemaju te osobine.
Mogue je da ljudi stiu samopouzdanje i sigurnost tek kad zauzmu mjesto lidera. Visok rast
se godinama dovodi u vezu s amerikim liderima. To moda odraava spremnost nae kulture
da lidere trai meu mukarcima kavkaske rase. Nae pretpostavke o osobinama lidera se
mjenjaju jer sve vie ena, manjina, homoseksualaca i hendikepiranih osoba zauzima poloaj
lidera.13

7.

USPJENI I NEUSPJENI VOE

Uspjenost vodstva ne zavisi od grupe osobina, ve od toga koliko osobine voe

odgovaraju zahtjevima situacije.

ene mogu biti jednake po popularnosti sa mukarcima

mada je vjerovatno da postanu voe manja nego kod mukaraca. Ali rezultati pokazuju da
enske voe, su jednako cijenjene kod radnika, postiu jednako dobre rezultate kao i
mukarci.
Razni stereotipi su jo jedan problem sa kojim se suoavamo da ustanovimo vezu izmeu
karakternih osobina i kvaliteta voa. Organizacije kao sto su Xerox, Avon, IBM i Procter&
Gamble zapoele su programe postavljanja crnaca i ena na poloaje voa.
Jedan od naina na koji crni poslovni svijet pomae rast ekonomske moi Afroamerikanaca je
takozvana mrea stranih kontakata sa razliitim kompanijama. Ta mrea se koristi za
stvaranje uporita u raznim podrujima od komunikacija preko ou-biznisa do robe iroke

14

potronje.

13

Covey Stephen,PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon &Schuster,USA,1992,str.286.

14

Covey Stephen.:op,cit. str. 289

BIHEVIORISTICKI PRISTUP VOENJU

8.

Bihevioristiki pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima voenja. Suvremeni autori ne

bave se odgovorima na pitanje ko su uspjene voe, ve se bave pitanjem ta uspjene voe
rade, kako se ponaaju u organizacijama, kako organiziraju svoja poduzea, kako donose
odluke, kako komuniciraju i kako motiviraju zaposlene. Razlika izmeu efektivnih i
neefektivnih voa je u njihovom ponaanju. Voama se preporuuje uenje ponaanja.
Kada smo shvatili da uspjeni voe ne posjeduju posebne osobine po kojima se istiu ili
razlikuju doli smo na ideju da otkrijemo ta uspjeni voe rade, kako delegiraju zadatke, kako
komuniciraju i motiviraju svoje radnike, kako izvravaju svoje zadatke... Istraivai koji su se
bavili ovom problemiatikom sagledavali su je sa dva aspekta ponaanja voa: funkcijama i
stilovima voenja.
Funkcija voe : Funkcije voe su aktivnosti usmjerene na odranje grupe i zadatke koje mora
voa realizirati da bi jedna grupa mogla uspjeno raditi. Istraivai koji su se bavili
istraivanjem tih funkcija zakljuili su da je za uspjean rad grupe potreban takav voa koji
moe izvrsiti dvije vane funkcije: funkciju rjeavanja problema i funkciju odranja grupe na
okupu (socijalna funkcija).15
E. Sejn navodi da e se morati nauiti novi oblici voenja, i to ne putem jednokratnog uenja,
nego kroz promjene i stalno uenje. On efektivno voenje povezuje sa ponaanjem voe i
definira sljedee uloge voe:
1.

Voa kao animator.

2.

Voa kao kreator kulture.

3.

Voa kao cuvar kulture.

4.

Voa kao agent promjena.

Voa kao animator je tvorac organizacije. Znaajan je u prvoj, poduzetnikoj fazi, kada se
stvara organizacija mladog poduzea. Za poduzetnike koji sa uspjehom prebrode ovu krizu
moze se rei da su voe animatori. Oni stvaraju organizacije i daju poetni impuls za dalji rast i
razvoj .

15

Covey Stephen.:op,cit. str. 295

Voa kao stvoritelj kulture je graditelj kulture organizacije poduzea. Kada je

organizacija stvorena, od voe se oekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na
zaposlene osnovne pretpostavke, vjerovanja i vrijednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje,
kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih, te on:16
Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvaaju sistem vrijednosti organizacije ,
mjenjajuci svoj mentalni model.
Indoktrinira i socijalizira zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem.
Vlastito ponaanje namee kao model uloga koji ohrabruje zaposlene da se poistovjete sa
organizacijom.
Voa kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacijske kulture i on se ostvaruje u
treoj fazi organizacijskog razvoja, koju nazivamo institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do
prepoznavanja uspjenih elemenata organizacijske kulture i zadatak voe je da pronae nain
da ih stabilizira i ouva. Voe se trebaju razvijati zajedno sa svojom organizacijom i da
razvijaju novu generaciju voa, za drugaiju budunost organizacije.17
Voa kao agent promjena mjenja kulturu organizacije. Uloga agenta promjena zahtjeva
voditeljske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije,
novonastalih uvjeta i kulturnog obrasca organizacije. Promjena organizacijske kulture
podrazumjeva aktivnosti voe na razaranju elemenata stare kulture i promoviranju novih
elemenata koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje.

16

Covey Stephen.:op,cit. str. 296

17

Covey Stephen.:op,cit. str. 297

9. VRSTE VOA
Osnovna podjela voa bila bi na: transformacijske i transakcijske voe.
Transformacijski voa je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da
mjenja realnosti odreenog okruenja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrijednostima i
idealima.
Transakcijski voa se nalazi na pozicijama ispod fronte, i njegov zadatak je da efikasno stupa u
interakciju sa promjenjenom realnou. Iako su organizaciji potrebna oba tipa voe, samo
transformacijski voa je centriran na principima.18

10.

ZANESENOST VOENJEM
Sljedbenici voa imaju idealizirano miljenje o tome ta voe rade, ta mogu postii i na

koji nain mogu uticati na ivote sljedbenika. Ovi pogledi nastaju zato to veina nas ne moe
da razumije nain na koji funkcioniraju veliki, kompleksni sistemi naeg drutva, zbog ega se
okreemo voama da bismo pojednostavili nae ivote.
Moda je ljudima potrebno da o liderima imaju idealiziranu sliku da bi se mogli koncentrirati te
zadovoljeiti organizacijske potrebe. Iz tih razloga voa mora biti sposoban motivirati i utjecati
onoliko dugo koliko mu sljedbenici vjeruju. Kada izgube povjerenje, voa vise nije efikasan.
Efektivni voe su, prema rijema Druckera, naa najvea nada kako bi moderno drutvo bilo
ekonomski produktivno i drutveno vitalno. 19

ZAKLJUAK

11.

Voenje je vana tema za menaere a njihova uloga je kljuna u ostvarivanju grupne i

organizacijske efikasnosti. Tradicionalne teorije voenja obuhvaaju psihoanalitiki pristup i
18

MARKANOVI, M.: Kreativnost u poslovanju

<http://www.portalalfa.com/clanci/kreativnost_u_poslovanju.pdf>(1.12.2016)

19

Kotter John, A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990, str. 156

ispitivanja nesvjesnih motiva voe kao i pristup koji se koncentrira na idealiziranu sliku
sljedbenika o mogunostima voe i kako oni mogu utijecati na njihove ivote. Stanje naeg
srca, otvorenost naih stavova, kvaliteta naih sposobnosti, uvjerljivost naih iskustava, daje
vitalnost naem radnom iskustvu i smislu naeg ivota. To je ono to je potrebno da bi
konstruktivni voa mogao postojati, i konstruktivno voenje kao sredstvo koje koristimo u
ostvarivanju naeg potencijala .
Definirali smo voenje i pokazali razliku izmeu voe i menaera, pri emu smo odredili da je
dunost voe dugi rok i uspjeh u promjenama. Pokazao sam ta rade i kakvi mogu biti voe,
te naveo prednosti demokratije, tipa vladanja koje je tijesno povezano sa voenjem.
Voenje je vazno ne samo zbog naih osobnih karijera i organizacija u kojima radimo. Ono je
vano u svakoj organizaciji, u svakoj zajednici i u svakoj naciji. Potrebno nam je vie odlicnih
voa i organizacija, a sada vie nego ikada.

12.LITERATURA

KNJIGE I PUBLIKACIJE

- Milenko Dosti,OSNOVE MENMENTA I PODUZETNITVA, 2008

- Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 11. ,
- Kotter John, A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990, str. 141 42. ,
-Covey Stephen,PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP,
Simon &Schuster,USA,1992,str.286.,

IZVORI S INTERNETA:
1. - MARKANOVI, M.: Kreativnost u poslovanju

<http://www.portalalfa.com/clanci/kreativnost_u_poslovanju.pdf>(1.12.2016)
2. BUDA, G.: Kako uspjeno suraivati u timu

<http://www.posao.hr/clanci/karijera/na-radnom-mjestu/kako-uspjesno-suradivati-utimu/319/> (1.12.2016)