Universidad laica Eloy Alfaro

de Manab
Facultad de ingeniera industrial

Materia:
Control de la produccin
Curso:
Octavo semestre.
Nombre:
Jefferson Xavier Morales Mato
Profesor:
Ing. Marcos Vera
Ao lectivo:
2016-2017

Anlisis
Las Claves del xito de TOYOTA
La permanencia del rendimiento de Toyota es el fruto de llevar la funcin operacional a
nivel ms, lo que se convirti en una base estratgica de su xito. Para esto se sabe que
TOYOTA hizo uso de herramientas como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza,
jidoka y heijunka. Pero el uso de estas herramientas no garantizar alcanzar el xito o
llegar a cumplir los propsitos que se plantee una empresa. Luego de analizar,
comprender los 14 principios que reflejan el xito de TOYOTA sabremos que una
correcta filosofa en cuanto a fomentar el liderazgo m esta1blecer buenas relaciones con
los tenedores y en el ambiente externo, son caractersticas que nos dirigen a triunfar.
Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, a
expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto.
Este punto da entender que una empresa puede prosperar, ascender su preferencia en
el mercado solo haciendo las cosas bien, aunque los logros sean a corto plazo. Adems,
que sus empleados tienen un mentor del cual el mensaje que les da es hacer las cosas
correctamente en las reas de sus vidas.
La compaa debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser as, no puede
contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la razn de hacer productos
excelentes.
Principio 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas
salgan a la superficie.
Unas buenas maneras de empezar el viaje hacia la produccin lean es crear flujo
continuo all donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricacin como en los
servicios. El flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de
obtencin de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima
fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los trabajadores
montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el cliente.
Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.
El modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un
principio, Toyota pensaba en trminos de tirar del inventario basndose en la demanda
de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del

cliente. En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricacin just-intime: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.
Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka).
El heijunka es el nivelado de la produccin tanto por volumen como por mezcla de
productos. No fabrica los productos segn el flujo real de los pedidos de los clientes,
que pueden subir y bajar rpidamente, sino que toma el volumen total de pedidos en un
periodo dado y los nivela de modo que cada da se haga la misma cantidad y la misma
mezcla de productos.
Principio 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para
lograr una buena calidad a la primera.
Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un mtodo que nos permita
detectar los defectos cuando ocurren y parar automticamente la produccin de modo
que un empleado pueda resolver el problema antes que el defecto siga adelante.
El jidoka se conoce tambin como automatizacin, equipo al que se dota de
inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto
de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la lnea) es mucho ms
efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad despus
de su aparicin, tal y como se hace en un proceso de fabricacin tradicional.
Principio 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora
continua y de la autonoma del empleado.
Sea que nuestros empleados diseen unos nuevos y complicados dispositivos, que
procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen como
enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la
misma manera: "nosotros somos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que
hacemos es un proyecto nico". Si no estamos en produccin, quiz nos sorprenda
saber que incluso los operarios en una lnea de montaje creen que tienen un don para
hacer mejor el trabajo a su manera y que las normas solo impiden que lo logren. Pero
algn nivel de estandarizacin siempre es necesario porque es imposible mejorar
ningn proceso hasta que se haya estandarizado.
Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los
problemas.
El control visual es cualquier dispositivo de comunicacin en el ambiente de trabajo
que nos dice, echndole un vistazo, cmo debera hacerse el trabajo y si se desva del

estndar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cmo lo estn
haciendo. Puede mostrar dnde van las piezas, cuntas deben ir all, cul es el
procedimiento estndar para fabricar algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos
otros tipos de informacin crtica para el flujo de las actividades del trabajo. En un
sentido ms amplio, el control visual se refiere al diseo de la informacin de todo tipo
justo a tiempo para asegurar la ejecucin rpida y apropiada de las operaciones y
procesos.
Principio 8: Utilice solo tecnologa fiable y absolutamente probada que d
servicio a su personal y a sus procesos.
A lo largo de los aos, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores a la
hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologas, a sabiendas de que muchas de ellas
nunca se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector en la
adquisicin de la tecnologa, Toyota es una referencia en cuanto a cmo utilizar la
tecnologa con valor aadido que d apoyo a los procesos apropiados y a la gente.
En Toyota, una nueva tecnologa se introduce solo despus de haberla probado
mediante su experimentacin directa con la implicacin de un grupo multifuncional
amplio. Antes de adoptar una nueva tecnologa, Toyota har grandes estudios para
analizar el impacto que esta tendr en sus procesos actuales.
Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el
trabajo, vivan la filosofa y la enseen a otros. A lo largo de la historia de
Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa,
los lderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolucin de la empresa. Ellos ya han
estado previamente en diversas partes de la empresa (ventas, desarrollo de producto,
fabricacin y diseo).
De acuerdo con el modelo Toyota, los lderes han de demostrar la habilidad genchi
genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situacin real con detalle y profundidad y
comprender cmo se hacen las cosas a nivel de fbrica en la empresa. Una impresin
superficial de la situacin real en cualquier divisin de Toyota conducira a una toma de
decisin y liderazgo ineficaz.
Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa.
En Toyota se guan por las teoras ms relevantes sobre la motivacin: tanto por las que
asumen que la motivacin es fundamentalmente externa como por las que afirman que
la motivacin tiene que ser interna.

El TPS aade mucho al hacer que las tareas sean intrnsecamente motivadoras; Toyota
ha trabajado especficamente diseando lneas de montaje para mejorar el
enriquecimiento del trabajo.
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,
presentndoles retos y ayudndolos a mejorar.
En Toyota tienen estndares de excelencia muy altos y esperan que sus proveedores los
alcancen. Y, an ms importante, ayudan a todos a alcanzarlos.
Cuando Toyota empez a construir automviles no dispona de un volumen para
ofrecer cantidad de negocio a sus proveedores. Por ello, los responsables de la empresa
comprendieron la necesidad de buscar socios slidos. En aquel momento, todo lo que
Toyota poda ofrecer era la oportunidad para todos los socios de crecer juntos y
beneficiarse mutuamente a largo plazo. De modo similar a los empleados de Toyota, los
proveedores se convirtieron en parte de una familia ampliada que creci y aprendi el
Sistema de Produccin Toyota.
Principio 12: Vaya a verla por s mismo para comprender a fondo la
situacin (genchi genbutsu).
La caracterstica ms llamativa del modelo Toyota frente a otros enfoques de gestin es
el genchi genbutsu. No podemos estar seguros de comprender de verdad cualquier
problema de negocio a menos que vayamos y lo veamos por nosotros mismos de
primera mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en informes de otros.

Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; implemntelas
rpidamente (nemawashi).
Para Toyota, el cmo uno llega a la decisin es tan importante como la calidad de la
decisin. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. De hecho, la
direccin perdona una decisin que no funcione como estaba previsto, si se ha utilizado
el proceso correcto. Una decisin que por casualidad funcione bien, pero que ha estado
formulada sin los pasos necesarios, es ms que probable que reciba una reprimenda de
los superiores.
Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicacin
detallada para la solucin elegida. Por ejemplo, en el desarrollo del modelo Prius se
decidi llevar a cabo una competicin. En lugar de usar el mtodo de prueba y error, y

ensayar una suspensin alternativa a la vez, la competicin llev a tener cerca de 20

suspensiones diferentes que se ensayaron simultneamente.
Usar vehculos de comunicacin muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos
anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.
Principio 14: Convertirse en una organizacin que aprende mediante la
reflexin constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).
La razn por la que Toyota es una de las mejores organizaciones es que considera la
estandarizacin y la innovacin como dos caras de una misma moneda, combinndolas
de forma que crea gran continuidad. El fundamento para el modelo Toyota de
aprendizaje es el siguiente: la estandarizacin con pinceladas de innovacin, que se
convierte en un nuevo estndar.
La mejora continua (kaizen) solo puede ocurrir despus de un proceso estable y
estandarizado. Cuando se estabilicen los procesos y sus despilfarros e ineficiencias sean
visibles pblicamente, habr una oportunidad de aprender continuamente de sus
mejoras.

Conclusin
Para toda empresa actualmente le resultara difcil implementar LEAN sea esto por la
negacin de los altos directivos, ya que su aplicacin es difcil, y complicada cuando se
habla de mejorar. Tambin puede haber barreras culturales para seguir el modelo
Toyota. Las filosofas en el hansei que Toyota considera necesarias para el kaizen estn
relacionadas en la educacin japonesa. Y hay algunas evidencias de que para los
asiticos es ms natural hacer genchi genbutsu y observar las cosas con mayor detalle.
Sin embargo, el modelo Toyota est funcionando y prosperando dentro de las filiales de
Toyota alrededor del mundo y el modelo Toyota est evolucionando para adaptarse a
otras culturas.
Toyota nos da entender cmo podemos ser los mejores en nuestro negocio o empresa
utilizando la excelencia operativa como arma estratgica