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GERENCIA DE

PROYECTOS
BS GRUPO

INTRODUCCION

Fuente: Los materiales estn basados en las mejores prcticas


recopiladas por el Project Management Institute y presentadas en su
libro A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc.,
2012.
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

El Project Management Institute (PMI)


Project Management Institute, con sede en
Estados Unidos
Se fund en 1969, con 40 voluntarios
Una asociacin sin fines de lucro, con cerca de
500, 000 miembros en ms de 185 pases
Orientada a difundir la profesin de Gerencia
de Proyectos a travs de estndares
certificaciones reconocidas mundialmente
4

Certificaciones
Asociado en Gestin de Proyectos Certificado (CAPM): 1,500 horas
de trabajo en un equipo de proyecto o 23 horas de educacin formal
en gestin de proyectos para conseguir esta certificacin, adems de
un examen de 150 preguntas.
Profesional en Gestin de Proyectos(PMP) 4,500 horas de trabajo
en un equipo de proyectos y un examen de conocimientos de 200
preguntas. Adicionalmente, un PMP debe satisfacer requerimientos
de certificacin continuos (3 aos) a travs de PDUs.
Profesional en Gestin de Programas (PgMP) es aquel que ha
experimentado una educacin especfica y posee vasta experiencia en
direccin de proyectos y programas, tambin ha aceptado ceirse al
cdigo de tica y conducta profesional del PMI.
PMI Profesional en Programacin (PMI-SP)SM
PMI Profesional en Gestin de Riesgos (PMI-RMP)SM
PMI Practicante certificado de Agile (PMI-ACP) es un profesional que
aplica en sus proyectos tcnicas y metodologas giles.
5

El PMBOK
La Gua del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge)
Estndar en la administracin de Proyectos, desarrollado por el
PMI
La misma comprende dos grandes secciones
Procesos y contextos de un proyecto
Las reas de conocimiento especfico para la gestin de un proyecto.

Actualmente est en su quinta edicin (2012)


Provee de referencias bsicas a cualquiera que est interesado
en la gerencia de proyectos. Posee un lxico comn y una
estructura consistente
Se encuentra disponible en 11 idiomas. La versin 2012 por el
momento slo est disponible en ingls

1. MARCO CONCEPTUAL
DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS

Qu es un proyecto?
Segn el Instituto de Gerencia de
Proyectos
(PMI:
Project
Management
Institute),
un
PROYECTO es:
Un esfuerzo temporal para crear
un producto, servicio o resultado
nico.

Qu caracteriza a un Proyecto?
Requiere esfuerzo
Es resultado de un
trabajo (ejecucin del
proyecto).
Hace uso de recursos.

Qu caracteriza a un Proyecto?
Es temporal
Tiene un comienzo y un fin.
No es continuo en el tiempo.

10

Qu caracteriza a un Proyecto?
Crea un resultado nico
Producto o artculo cuantificable
terminado o componente de otro
(nuevo modelo de automvil, un
edificio).
Capacidad de prestar un servicio
(venta de pasajes).
Resultados
no
tangibles
o
documentos (Reporte de una
investigacin, factibilidad de viajar a
Marte).
11

Por qu se inician los proyectos?


Los Proyectos se inician en las Organizaciones debido a
mltiples consideraciones, principalmente relacionadas
con el Plan Estratgico.

Oportunidad estratgica / necesidad comercial


Demanda del mercado.
Solicitud de un cliente.
Adelanto Tecnolgico.
Requisito legal.
12

De donde vienen los Proyectos ?


Portafolio

Plan Estratgico

Proyecto 1

Visin
Programa 1

Proyecto 2
Proyecto 3

Misin

Seleccin y
Objetivos

Estrategias

Priorizacin

Proyecto 4
Programa 2
Proyecto 5
Proyecto n-1
Programa n
Proyecto n

13

Proyectos, Programas y Portafolios


Portafolio

Programa

Proyecto

Subproyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

Programa

Proyecto

Operaciones

Subproyecto

14

Los proyectos implementan la estrategia


generando las operaciones de las
entidades

OBJETIVOS

IMPLEMENTACION

RESULTADOS

Estrategias de
Negocio

Proyectos

Operaciones

Proyectos y Operaciones

Es un esfuerzo temporal que se


lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado
nico.
Alcanza su objetivo y concluye.
Luego de su culminacin,
generalmente se actualizan los
procesos operativos.
Ejemplo:
Implementacin del Mdulo EREP
Implementacin de Sistema de
Trmite Documentario
Implementacin de DNI Gentico

Procesos Operativos

Procesos de Proyecto

Planificados
ejecutados y
controlados
Compiten por
Recursos

Es un flujo de actividades que logra


un producto repetitivo, continuo,
repetible y estandarizable.
Existe personal autorizado para
realizar la operacin.
Ejemplo:
Entrega del DNI
Generacin de padrn electoral

16

Qu es la Gestin de Proyectos?
Es
la
aplicacin
de
conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto para satisfacer sus
requisitos*

Es una disciplina
con una aceptacin
cada vez mayor en
el mbito de la
gestin.
17

Qu conocimientos y habilidades debe


tener un Gerente de Proyecto?
Debe administrar eficientemente:
Los esfuerzos.
El tiempo.
Controlar los bienes o servicios producidos.
Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades Gerenciales y
Blandas

Gestin de la Integracin
Gestin del Alcance
Gestin del Tiempo
Gestin del Costo
Gestin de la Calidad
Gestin de los Recursos Humanos
Gestin de la Comunicacin
Gestin del Riesgo
Gestin de Contratos
Gestin de Interesados

Conocimientos
de la
Especialidad

18

Cules son los beneficios de la Gestin


de Proyectos?
Mejora la relacin con los clientes.
Mejor control financiero, fsico y recursos humanos.
Reduce los tiempos y costos.
Mejora la calidad y la confiabilidad.
Mejora la productividad.
Mejora la coordinacin interna.
Mejora el ambiente de trabajo.

Una Gestin de Proyectos efectiva requiere el uso de por lo


menos cinco reas de conocimiento y/o experiencia
Fundamentos de la
Direccin de
proyectos
Marcos
Estndares
Mejores
prcticas

Habilidades
Interpersonales

Conocimiento y
habilidades de
Administracin
general

Conocimiento, Normas y
Regulaciones de las reas de
Aplicacin

Comprensin del
entorno del
proyecto

Una Gestin de Proyectos efectiva requiere el uso de por


lo menos cinco reas de conocimiento y/o experiencia
Conocimiento propio del campo de la
direccin de proyectos
Ciclo de vida del Proyecto
Procesos de la direccin de proyectos
reas de Conocimiento

Fundamentos de la
Direccin de
proyectos
Marcos
Estndares
Mejores
prcticas

Habilidades
Interpersonales
Contexto social,
Conocimiento yeconmico, poltico
y ambiental.
habilidades de Entorno cultural y
Administracin social (personas)
Entorno
general
internacional y
poltico
Entorno fsico
(ecolgico)

Elementos comunes no
necesariamente presentes en
todos los proyectos
Dptos. Funcionales (legal,
logstica)
Elementos tcnicos (software,
construccin)
Especializaciones de Gestin
(gobierno, comunidades)
Grupos de industria (agrcola,
financiero)

Conocimiento, Normas y
Regulaciones de las reas de
Aplicacin

Comprensin del
entorno del
proyecto

Una Gestin de Proyectos efectiva requiere el uso de por


lo menos cinco reas de conocimiento y/o experiencia
Comunicacin efectiva
Influencia en la organizacin
(gestin)
Liderazgo
Motivacin
Negociacin y gestin de conflictos
Resolucin de problemas

Fundamentos de la
Direccin de
proyectos

Planificacin, organizacin , ejecucin y


control de las operaciones de una empresa
Gestin financiera y contable
Compras, logstica , Ventas, Contratos,
Fabricacin y distribucin
Planificacin estratgica
Organizacin, Tecnologas de Informacin

Marcos
Estndares
Mejores
prcticas

Habilidades
Interpersonales

Conocimiento y
habilidades de
Administracin
general

Conocimiento, Normas y
Regulaciones de las reas de
Aplicacin

Comprensin del
entorno del
proyecto

Qu relacin guardan los Aspectos involucrados en


un Proyecto?
1.Alcance

2.Calidad

6.Riesgo

ASPECTOS
DE UN
PROYECTO
5.Recursos

3.Tiempo

4.Costo
23

Roles dentro de un Proyecto

Patrocinador
Miembro de la
alta direccin que
aboga a favor o
promueve el
proyecto,
especialmente
mientras el
concepto del
proyecto se est
armando.

Comit de Gestin
del Proyecto
Grupo de
funcionarios
responsables de
tomar decisiones a
nivel directivo
ante desviaciones
del proyecto.

Gerente de Proyecto
El gestor de proyecto
es la persona
responsable
mantener el proyecto
encaminado en
trminos de
presupuesto y
cronograma.

Equipo Operativo del


Proyecto
Grupo de personas de
diferentes Gerencias
que ejecutan o
desarrollan el trabajo
del proyecto.

24

El Gerente de Proyecto es el responsable de que


se logre un Proyecto Exitoso
Cul es el rol del
Gestor Proyecto?

Producir el resultado con los recursos


disponibles dentro de las restricciones dadas.
Tomar todas las decisiones requeridas.
Actuar como el punto focal de comunicacin
entre el cliente (externo,) altos ejecutivos y
gerentes funcionales (internos).
Negociar con todas las disciplinas funcionales
para el logro del trabajo dentro de las
restricciones dadas.
Gestionar los conflictos.

Persona asignada por la organizacin


ejecutante para cumplir con los

objetivos del proyecto

Liderar y administrar la ejecucin de los


procesos de Direccin.

Dirigir, gestionar, supervisar y controlar .


25

Qu habilidades debe tener un Gerente


de Proyecto?
Flexibilidad y adaptabilidad
Iniciativa y liderazgo
Agresividad, confiabilidad, influencia
verbal
Ambicin, actividad
Amplia gama de intereses personales
Entusiasmo, imaginacin,
espontaneidad.
Organizado y disciplinado
Dirigido a toma de decisiones, etc. etc.
26

Qu es una PMO?
PMO es el acrnimo para Project Management Office. En
espaol significa Oficina de Gestin de Proyectos.
En trminos simples, una PMO es responsable de
supervisar los proyectos a fin de que estos sigan un patrn
estndar de buenas prcticas y/o metodologa.
Todo lo anterior, con el objetivo de incrementar la
probabilidad de xito de los proyectos y al mismo tiempo
proveer a la alta direccin de la organizacin de una mejor
visibilidad del desempeo de los mismos.

Servicios de una PMO


PMO
Metodologa
y Soporte

Procesos
Herramientas
Templates
Estndares
Lecciones
aprendidas

Entrenamiento
y Mentora

Competencias
Curricula de
Entrenamiento
Entrenamiento/
Mentoria
Certificacin

Revisin(QA)
y Consultora

Revisin del
cump. de la
Metodologa
Asesora y
Consultora

Portafolio

Plan Estratgico y
presupuesto
Seleccin y
Priorizacin
Seguimiento del
Portafolio (scorecard)
Seguimiento postproduccin de
beneficios propuestos

Recursos de
Gestin
de Proyectos

Gerencia de Proyectos
-Analista de Proyecto
-Gerente de Proyecto
-Gerente de Proyecto Sr
-Gerente de Programa

28

Tipos de PMO
Podemos hablar de 3 tipos de PMO:
PMO de Apoyo
PMO de Control
PMO Directiva
Una buena PMO no debe limitarse a presentar datos. Esta debe revisarlos,
verificarlos y analizarlos para luego entregar la informacin y recomendar la
accin requerida o proveer direccin para que se logren decisiones
informadas.
Las organizaciones deben escoger un modelo de PMO basndose en lo que
requieren. Es muy usual empezar con una PMO de Apoyo y luego aadir
servicios a medida que la PMO madura.
Las PMO pueden desempear un rol muy importante en definir y ejecutar
el cambio en la organizacin.
29

2. CICLO DE VIDA
DEL PROYECTO
Y ORGANIZACIN

30

Relaciones entre el ciclo de Vida del


Producto y del Proyecto

IDEA

Disposicin

Operaciones

Plan de negocio

Ciclo de vida de
producto

Producto

Ciclo de vida proyecto


Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control y
Seguimiento

Cierre

31

A lo largo del ciclo de vida de un producto se originan distintos


tipos de proyectos como se esquematiza en el grfico a
continuacin.

32

Ciclo de vida de distintos proyectos

Un ciclo de vida de producto puede tener varios proyectos dentro.

33

Fases del Proyecto

Son divisiones dentro del proyecto.

Son un elemento del ciclo de vida del


proyecto

La estructura en fases divide el


proyecto en subconjuntos
lgicos para facilitar la administracin

34

Fases del Proyecto

1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo


del Ciclo de Vida:
Enfoque que da un mtodo integral y
coherente de controlar el proyecto y
tener xito.
Restricciones del enfoque:

Debe describirse en el plan de direccin


del proyecto.

Debe integrase al contexto ms amplio


del programa u organizacin que lo
patrocina.

Hay limitaciones de tiempo y


presupuesto.
Funciones del Director de Proyecto y del
Equipo de Direccin de Proyectos:

Elegir el mtodo idneo para realizar el


proyecto.

Decidir quines participarn en el


proyecto.

Decidir qu recursos se necesitan para


el proyecto.

Decidir el enfoque general para


completar el trabajo.

Decidir el n de fases, como la


estructura especfica de cada fase para
el proyecto individual.

35

Fases del Proyecto


2. Relacin entre Fases:
En proyectos de varias fases:
De qu tipo de proceso forman parte
estas Fases?
De un proceso secuencial en general.
Qu logra este proceso secuencial?
Un control apropiado del proyecto.
Obtiene el producto, servicio o
resultado deseado.
Nota: Pero, hay situaciones en que un
proyecto puede beneficiarse al implementar
fases superpuestas o simultneas.

36

Fases del Proyecto


2. Relacin entre Fases:
Tipos Bsicos de Relaciones entre Fases:
a) Relacin Secuencial: Una fase inicia slo al completarse la fase anterior.
b) Relacin de Superposicin: Una fase inicia antes de que finalice la anterior.
c) Relacin Iterativa: slo se planifica una fase y la planificacin de la siguiente es conforme
avanzan el trabajo de la fase actual.

37

Algunos ejemplos de Interesados


1. Clientes/Usuarios.
2. Patrocinador.
3. Directores del portafolio/Comit de revisin del
portafolio.
4. Directores del programa.
5. Oficina de Direccin de Proyectos (PMO)
6. Directores del proyecto.
7. Equipo del proyecto.
8. Gerentes funcionales.
9. Gerentes de operaciones.
10. Vendedores/Socios de negocios.

38

Interesados: Estrechamente relacionados


con la ejecucin del Proyecto
Interesados del Proyecto

Gerente
del
Portafolio

Otros
Interesados
del
Proyecto

Gerentes de
Operaciones

Patrocinador del
Proyecto

Gerentes
Funcionales

Equipo del Proyecto


Equipo
de
Gestin
del
Proyecto

Gerente
del
Programa

Gerente
del
Proyecto

Otros
miembros
del Equipo
del
Proyecto

Clientes /
Usuarios

Oficina de
Gestin del
Proyecto

EL PROYECTO

Vendedores
/ Socios de
negocio

Fuente: PMBOK V.2012

39

Influencias de la Organizacin en la
Direccin de Proyectos
Factores que influyen en la forma de
ejecucin de los proyectos:
La cultura, estilo y estructura de la
organizacin.
El grado de madurez de la Direccin de
Proyectos de la organizacin.
Si participan entidades externas (unin
de empresas o convenio para un
proyecto especfico), el proyecto es
influenciado por ms de una empresa.
40

Influencias de la Organizacin en la
Direccin de Proyectos
Culturas y estilos de la Organizacin:
Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del
proyecto.
Son normas culturales, que incluyen:
Un conocimiento comn del enfoque a usar en el
trabajo.
Qu medios son aceptables para este fin.
Quin tiene influencia para facilitarlo.
Las organizaciones con culturas nicas, incluyen:
visiones, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas
polticas, mtodos y procedimientos,
percepcin de las relaciones de autoridad.
tica laboral y horario de trabajo.
41

Influencias de la Organizacin en la Direccin de Proyectos

Project Expeditor, Project Coordinator


Gerente General
PC

Ingeniera

Marketing

Finanzas

PE

Expeditor:
Poca autoridad
Asistente staff
Responsabilidad rea
funcional
Comunicaciones y logstica
Proyectos pequeos

Coordinator:
Mayor importancia de proyectos
Autoridad mayor con respecto a
PE
Asistente staff del Gerente
General
Comparte autoridad y recursos
con la Gerencia Funcional
42

Influencias de la Organizacin en la
Direccin de Proyectos
Estructura de la Organizacin:
Es un factor ambiental de la empresa, puede:
afectar la disponibilidad de recursos e
influir en el modo de dirigir proyectos.

Clases de Organizaciones:
1. Organizacin Funcional Clsica:

Jerarqua: Cada empleado tiene un superior


definido.

Nivel Superior: Miembros del personal


agrupados en especialidades. Ej: Produccin,
Ingeniera.
Especialidades: Subdivididas en organizac.
funcionales. Ej: Ing. Mecnica, Ing. Elctrica.
Cada departamento as como su trabajo para
el proyecto, es independiente de los dems
departamentos.

Organizacin Funcional Clsica

43

La Organizacin Funcional Clsica

44

Ejecucin del Proyecto en la


Organizacin Funcional Clsica
Ventajas :

Mejor manejo de
especialistas
Equipo reporta a un solo
jefe
Recursos similares
centralizados. Agrupacin
por especialistas
Lneas de carrera
claramente definidas en
reas de especializacin

Desventajas:

Personas dan ms nfasis


a su especialidad que al
proyecto
No hay lnea de carrera en
Direccin de Proyectos
El Director de Proyecto no
tiene o tiene muy poca
autoridad

45

Estructura de la Organizacin
2. Organizaciones Matriciales: Muestran
una mezcla de las caractersticas de las
organizaciones funcionales y de las
orientadas a proyectos.
Organizaciones Matriciales Dbiles:
Con muchas caractersticas de una organiz.
funcional, el rol del Director del Proyecto
es el de un coordinador o expedidor.
Organizaciones Matriciales Fuertes:
Con muchas caractersticas de una organiz.
orientada a proyectos, pueden tener
directores del proyecto (con autoridad
considerable) y personal administrativo,
ambos dedicados de tiempo completo.

Organizacin Matricial

Organizaciones Matriciales Equilibradas:


Cuentan con un Director del Proyecto; pero
no le dan autoridad plena sobre el proyecto
ni su financiamiento.
46

La Organizacin Matricial Dbil

47

La Organizacin Matricial Equilibrada

48

La Organizacin Matricial Fuerte

49

Ejecucin del Proyecto en la


Organizacin Matricial
Ventajas :

Desventajas:

Objetivos del proyecto


altamente visibles

Administracin extra
requerida

Mejor control del Director


sobre los recursos

Mas de un jefe

Mayor soporte funcional

Ms compleja de monitorear y
controlar

Mxima utilizacin de
recursos

Problemas con asignacin de


recursos

Mejor coordinacin

Necesita polticas y
procedimientos adicionales

Mejor diseminacin de
informacin horizontal y
vertical
Equipo mantiene su rea

Los gerentes funcionales


tiene otras prioridades
Alto potencial de conflicto
50

Estructura de la Organizacin
3. Organizacin Orientada a Proyectos:
Lo opuesto de la organizacin funcional.

Caractersticas:

Los miembros del equipo estn


colocados en un mismo lugar.
La mayor parte sus recursos participa
en el trabajo de los proyectos.
Los directores del proyecto tienen ms
independencia y autoridad.
Cuentan con departamentos (unidades
organizacionales), que dependen
directamente del director del proyecto o
prestan sus servicios a varios proyectos.

Organizacin Orientada a Proyectos

4. Organizacin Combinada: Muchas


organizaciones presentan todas estas
estructuras a diferentes niveles.

Organizacin Combinada

51

La Organizacin orientada a Proyectos

52

La Organizacin combinada

53

Ejecucin del Proyecto en la


organizacin Proyectizada
Ventajas :

Desventajas:

Organizacin eficiente
del proyecto

No hay rea de retorno


al fin de proyecto

Lealtad al proyecto

Falta de
profesionalismo en las
disciplinas

Mejores
comunicaciones que en
la funcional

Duplicacin de
facilidades y funciones
Use menos eficiente de
recursos
54

Estructura de la Organizacin
Resumen

55

Influencia de la Organizacin
F
1. Ms problemas en la asignacin de recursos

ME

2. Problemas de dualidad (Reportar a mas de un jefe )

3. Mas fcil la administracin del proyecto

4. Mayor Lealtad al proyecto

5. Necesidad de mayor uso de polticas y procedimientos

6. Mxima utilizacin de recursos escasos

7. Ninguna poca lnea de carrera en gerencia de proyecto

8. Mayor probabilidad de No lugar de trabajo cuando termina el proyecto

9. Mayor comunicacin efectiva

10. Ms complejo para monitorear y controlar

11. Mayor potencial para los conflictos

F: Funcional
ME: Matricial Equilibrada
P: Proyectizada
56

Factores Ambientales de la Empresa


Procesos,
estructura y
cultura
Normas de la
industria o
gubernamental
es
Infraestructura
Recursos
humanos
Administracin
de personal
Sistemas de
autorizacin
del trabajo
Condiciones
del mercado
Tolerancia a
riesgo por
interesados
Clima poltico
Canales de
comunicacin
Bases de datos
comerciales

Sistemas de
informacin
para la
direccin de
proyectos

57

Activos de los Procesos de la Organizacin


Incluyen cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor
ganado.
Los miembros del equipo del proyecto
realizan las actualizaciones y adiciones
en relacin a los activos de procesos de
la organizacin, a lo largo del proyecto.
Abarcan alguno o todos los activos relativos
a procesos de alguna o todas las
organizaciones participantes en el proyecto
que pueden usarse para influir en el xito
del proyecto.
Activos de Procesos: Abarcan:
Planes, polticas, procedimientos y
lineamientos (formales o informales).
Las bases de conocimiento de la
organizacin (lecciones aprendidas e
informacin histrica).
58

3. PROCESOS DE LA
GERENCIA DE PROYECTOS
PARA UN PROYECTO

59

PMBOK 2012

El propsito principal del PMBOK es identificar el conocimiento de Gestin de


Proyectos que es generalmente aceptado como buena prctica.
Identificar significa que provee una vista general en oposicin a una descripcin
exhaustiva.
Generalmente aceptado significa que los conocimientos y las prcticas, son
aplicables a la mayora de proyectos la mayora de las veces.
Buena prctica significa que hay un amplio acuerdo de que la aplicacin correcta de
las herramientas, habilidades y tcnicas aumenta la posibilidad de tener existo.

PMBOK 1996

PMBOK 2000

PMBOK 2004

PMBOK 2008

PMBOK 2012

60

Elementos del PMBOK


47 procesos, agrupados en:
10 reas de
Conocimiento

5 Grupos de
Procesos

61

PMBOK 2012
Los 5 grupos de procesos y las reas
de conocimiento
Seguimiento y control
Cierre
Ejecucin
Planificacin
Iniciacin
t

Integra
Alcance Tiempo Costo
cin

Calidad

RRHH

Comuni
Adqui Interesa
Riesgo
cacin
siciones dos

62

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.4 Validar el Alcance


5.5 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

63

Procesos agrupados por


rea de Conocimiento

64

reas de Conocimiento - Integracin


Acta de
Constitucin
Del Proyecto

Gestin de la Integracin
1. Desarrollar el Acta de Constitucin
del Proyecto
2. Desarrollar el Plan de Direccin del
Proyecto
3. Dirigir y Gestionar la Ejecucin del
Proyecto
4. Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto
5. Ejecutar el Control Integrado de
Cambios
6. Cerrar el Proyecto o Fase

Plan para la
Direccin
Del Proyecto

Entregables

Cambios

reas de Conocimiento - Alcance

Gestin del Alcance


1. Planificar la Gestin del Alcance
2. Recolectar los Requerimientos
3. Definir el alcance
4. Crear la EDT
5. Validar el alcance
6. Controlar del alcance

Estructura de Desglose del


Trabajo

reas de Conocimiento - Tiempo


Gestin del Tiempo
1. Planificar la Gestin del Cronograma
2. Definir actividades
3. Secuenciar actividades
4. Estimar los recursos de las
actividades
5. Estimar la duracin de las
actividades
6. Desarrollar el cronograma
7. Controlar el cronograma
Cronograma

reas de Conocimiento - Costos

Gestin de los Costos


1. Planificar la Gestin de Costos
2. Estimar los costos
3. Determinar el presupuesto
4. Controlar los costos

Presupuesto

reas de Conocimiento - Calidad


Gestin de la Calidad
1. Planificar la gestin de calidad
2. Realizar aseguramiento de la calidad
3. Controlar la calidad

Plan de Calidad

reas de Conocimiento - RRHH

Gestin de los Recursos Humanos


1. Planificar la Gestin de RRHH
2. Adquirir el equipo del proyecto
3. Desarrollar el equipo del proyecto
4. Gestionar el equipo del proyecto

Equipo de Proyecto

reas de Conocimiento - Comunicaciones

Gestin de las Comunicaciones


1. Planificar la Gestin de las
comunicaciones
2. Gestionar las comunicaciones
3. Controlar las Comunicaciones

Comunicaciones

reas de Conocimiento - Riesgos


Gestin de los Riesgos
1. Planificar la gestin de riesgos
2. Identificar los riesgos
3. Ejecutar el Anlisis cualitativo de
riesgos
4. Ejecutar el Anlisis cuantitativo de
riesgos
5. Planificar la respuesta a los riesgos
6. Monitorear y control de riesgos

Plan de Respuesta a riesgos

reas de Conocimiento - Adquisiciones

Gestin de las Adquisiciones


1. Planificar la gestin de las
adquisiciones
2. Efectuar las adquisiciones
3. Administrar las adquisiciones
4. Cerrar las adquisiciones

Adquisiciones Externas

reas de Conocimiento - Interesados

Gestin de los Interesados del Proyecto


1. Identificar a los Interesados
2. Planificar la Gestin de Interesados
3. Gestionar el compromiso de los
Interesados
4. Controlar el compromiso de los
interesados

Interesados

Procesos agrupados por


Grupos de Procesos

75

Los Procesos de la Gerencia de Proyectos se agrupan en


cinco Grupos y se ejecutan por cada fase del ciclo de vida
del proyecto
Define y
autoriza un
proyecto o una
fase

define y refina los


objetivos y las
acciones para
lograrlos.

Procesos de
Iniciacin
Mide y supervisa
el avance para
identificar
variaciones y
poder tomar
acciones
correctivas

Procesos de
Planificacin

Procesos de
Seguimiento
y Control

Formaliza la aceptacin
del resultado y termina el
proyecto o fase

Procesos de
Ejecucin

Procesos de
Cierre

Integra a personas
y recursos para
ejecutar el plan del
proyecto

Procesos -Iniciacin
Necesidades de
Negocio

Inicio de una
nueva fase

Procesos de
Iniciacin

Procesos de
Planificacin

Problemas que
ocasionan
reevaluar
necesidades

77

Procesos de la Gerencia de Proyectos


Iniciacin
1.

Autorizacin formal e identificar a los interesados del proyecto.

2.

Generalmente se realizan fuera del mbito de control del proyecto


por los procesos del programa del portafolio

3.

Acta de constitucin del proyecto


1. Necesidades del negocio
2. Justificacin del Proyecto
3. Asignacin del gerente del proyecto y nivel de autoridad
4. Cronograma de hitos
5. Presupuesto resumido
6. Influencias de los interesados
7. Supuestos y restricciones

4.

En los proyectos de mltiples fases, este proceso valida o refina el


alcance del proyecto para cada fase y valida la lista de interesados.

Acta de Constitucin
del Proyecto

78

Procesos -Iniciacin
Qu se debe tener antes de iniciar un proyecto?

Necesidad del negocio


Requerimientos del producto (que voy a hacer?)
Relacin con el plan estratgico
Quienes sern los interesados
Contrato
Estndar de la industria
Procesos de control de cambios de la empresa
Procesos de negocio de la empresa
Antecedentes del patrocinador o de interesados
Plantillas de proyectos pasados
Estructuras de Desglose de Trabajo (EDTs) histricos
Estimados histricos
Otros proyectos y su relacin
Proyecciones de la empresa
Cultura de la empresa
Potenciales miembros del equipo
79

Procesos Planificacin
Iniciacin
completada
Acciones
Correctivas y
preventivas
aprobadas
requieren re
planificacin

Procesos de
Planificacin

Cambios
aprobados
requieren re
planificacin

80

Procesos de la Gerencia de Proyectos


Planificacin
Desarrolla el PLAN DE DIRECCIN DEL PROYECTO (PDP)
Identifica, define, refina y madura alcance, tiempo , costo,
requerimientos, riesgos, oportunidades, supuestos,
restricciones.
Iterar el PDP.
El PDP define cmo se ejecutar, supervisar,
controlar y cerrar el proyecto.
El desarrollo del PDP Involucra a los Interesados o
Stakeholders
El PDP es impactado por los cambios aprobados
El PDP es de elaboracin progresiva basado en los
procedimientos establecidos por la organizacin.
Esta conformado por 24 procesos, el equipo debe decidir :
Qu procesos abordar?
Quin ser el responsable de realizar qu proceso?

Project Plan (PDP)

81

Procesos Planificacin - Acciones


1. Determinar como se planear el alcance, tiempo, costo, calidad, rrhh, comunicaciones,
mejora de procesos, compras e incluirlo en los planes de gestin
2. Refinar requerimientos
3. Crear el enunciado del alcance
4. Obtener aprobacin del alcance
5. Determinar el equipo
6. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo o la EDT (WBS en ingles)
7. Crear las descripciones de los paquetes de trabajo
8. Crear las listas de actividades a partir de la EDT
9. Secuenciar las actividades
10. Estimar los recursos de las actividades
11. Obtener compromisos de recursos
12. Determinar los niveles de precisin de los estimados
13. Trabajar es estimados de duraciones y costos
14. Determinar el plazo sin compresin
15. Desarrollar el cronograma preliminar
16. Desarrollar presupuesto preliminar
82

Procesos Ejecucin
Planificacin completada

Plan de Proyecto modificado


por resultados de control
integrado de cambios

Procesos de
Ejecucin

Siempre se ejecuta el Plan!

83

Procesos de la Gerencia de Proyectos


Ejecucin
Completa el trabajo definido en el plan de
Direccin del Proyecto (PDP)
Coordina personas y otros recursos
Integra y realiza las actividades del proyecto
Aborda el alcance definido e implementa los
cambios aprobados
Las variaciones en la ejecucin normal harn
necesaria
cierta
replanificacin
(posible
modificacin del baseline)
Mayor parte del presupuesto se invertir en los
procesos de este grupo

84

Procesos Ejecucin - Acciones


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Establecer y manejar las expectativas de los interesados


Asegurar el entendimiento comn del trabajo
Implantar el Plan para la Direccin original y revisado
Completar los paquetes de trabajo
Colectar y documentar lecciones aprendidas
Establecer y manejar canales de comunicacin
Evaluar la efectividad del equipo
Implantar solicitudes de cambio aprobadas (cambios, acciones correctivas,
preventivas y reparaciones de defectos)
9. Implantar procedimientos de aseguramiento de la calidad
10. Producir los reportes del proyecto
11. Sostener actividades de desarrollo de equipos
12. Seguir reglas base en las reuniones de equipo
13. Obtener necesidades de entrenamiento para los miembros del equipo
14. Distribuir informacin
15. Lograr los resultados de acuerdo a los requerimientos
85

Procesos Seguimiento y Control


Solicitudes de Cambio

Informacin del
rendimiento del
proyecto
Entregables

Procesos de Iniciacin.
Revisin del Acta

Procesos de
Seguimiento y
Control

Procesos de
Planificacin. Re
planificacin
Procesos de Ejecucin
Reparacin de defectos

Procesos de Cierre

86

Procesos de la Gerencia de Proyectos


Seguimiento y Control
Observa la ejecucin del proyecto de forma que se puedan identificar
los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones
correctivas
Mide regularmente para identificar variaciones del rendimiento del
proyecto respecto del plan de gestin del proyecto
Controla los cambios
Recomienda acciones preventivas
Influye sobre los factores que podran eludir el control integrado de
cambios de tal forma que solamente se implementen los cambios
aprobados
Recomienda actualizaciones del plan de gestin del proyecto
87

Procesos Seguimiento y Control - Acciones


1. Medir el desempeo del proyecto de acuerdo a las medidas establecidas en el
plan
2. Medir contra las medias de la lnea base de desempeo
3. Determinar variaciones y si implican recomendar acciones correctivas o cambios
4. Ejercer el juicio necesario sobre que variaciones son importantes
5. Recomendar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y
preventivas
6. Aprobar cambios, reparaciones de defectos, acciones correctivas y preventivas en
control integrado de cambios
7. Facilitar resolucin de conflictos
8. Crear proyecciones o predicciones
9. Gestionar la configuracin
10. Controlar el cronograma, costo y alcance sobre su lnea base
11. Usar los registros de problemas
12. Refinar los lmites de control
13. Sostener reuniones de control del proyecto.
14. Identificar la causa raz de los problemas

88

Procesos Cierre
La fase esta
completada
El proyecto est
completado

Procesos de
Cierre

El Proyecto est
terminado

89

Procesos de la Gerencia de Proyectos


Cierre
Termina formalmente todas las actividades de un proyecto o fase,
Entrega el producto terminado a terceros o cierra un proyecto que ha
sido cancelado.
Cierre del contrato
Completar y aprobar cada contrato
Cerrar Proyecto
Cierre formal del proyecto fase
Activos de los procesos
De la organizacin

90

Procesos Cierre - Acciones


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Confirmar que todos los requerimientos se han cumplido


Verificar que se han cumplido los criterios de aceptacin del proyecto o fase
Obtener la firma del cliente
Documentar las razones por terminacin temprana (cancelacin)
Realizar pagos finales y completar registros de costo
Recolectar lecciones aprendidas
Actualizar los registros del proyecto
Asegurarse que se han completado todos los procesos
Modificar los procesos y procedimientos corporativos de acuerdo a las lecciones
aprendidas
10. Aadir las habilidades adquiridas a los registros del personal
11. Realizar auditoras a las adquisiciones
12. Desarrollar el procedimiento de cierre
13. Completar cierre de contrato y cierre administrativo
14. Analizar y documentar el xito y efectividad del proyecto
15. Crear y distribuir reportes finales de desempeo
16. Indexar y archivas los registros del proyecto.
91

4. GESTIN DE LA
INTEGRACIN DEL
PROYECTO

92

Introduccin
Esta rea de conocimiento incluye los procesos y
actividades requeridos para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
y actividades de gestin del Proyecto.
Se articula desde el inicio hasta la terminacin del
Proyecto teniendo como objetivo la gestin exitosa
de expectativas de interesados y satisfacer los
requisitos
93

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.4 Validar el Alcance


5.5 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

94

Procesos
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto


o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados

4.2 Desarrollar el Plan para


la Direccin del Proyecto

Documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar


y coordinar todos los planes subsidiarios

4.3 Dirigir y Gestionar la


Ejecucin del Proyecto

Ejecutar el trabajo definido en el plan para alcanzar los objetivos


del proyecto

4.4 Monitorizar y Controlar


el Trabajo del Proyecto

Seguir, revisar y regular el avance para satisfacer los objetivos de


desempeo definidos en el plan

4.5 Realizar el Control


Integrado de Cambios

Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobarlos y administrar


los cambios a entregables, activos de los procesos de la
organizacin, documentos y plan

4.6 Cerrar el Proyecto o


Fase

Finalizar todas las actividades entre los grupos de proceso para


completar formalmente el proyecto o fase

95

4.1 Desarrollar el Acta de


Constitucin del Proyecto
*Acta de Constitucin del Proyecto: Un documento emitido por el
iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la
autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las
actividades del proyecto.

96

El Desarrollar el Acta de Constitucin


establece el inicio formal del Proyecto
Desarrolla documento que autoriza fase o
proyecto
Documenta los requisitos iniciales.
Establece relacin entre organizacin
ejecutante y organizacin solicitante
El proyecto se inicia formalmente con su firma
Selecciona y asigna al Director del Proyecto
(preferible participe en elaboracin)
La autorizacin es dada por un ente externo al
proyecto (patrocinador, Comit de Direccin,
PMO, etc.)
97

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin


del Proyecto
Entradas
1.Enunciado del
Trabajo
2.Caso de Negocio

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos

Salidas
1.Acta de
Constitucin del
Proyecto

3.Acuerdos
(Contrato).
4.Factores
Ambientales de la
Organizacin
5.Activos de los
procesos de la
Organizacin
98

4.1. Desarrollar Acta de Constitucin:


Entradas
1. Enunciado del Trabajo

En ingls, es el Statement of Work (SOW)

Proporciona la descripcin de los productos o servicios que debe suministrar el


Proyecto.

En el caso de proyectos internos es proporcionado por el iniciador basado en


necesidades del negocio

En el caso proyectos externos suele ser proporcionado por el cliente (va RFP, solicitud o
contrato).

Referencia:

Necesidad Comercial

Descripcin del alcance del producto

Plan Estratgico

2. Caso de Negocio
3. Acuerdos (Contrato)

4.1 Desarrollar el Acta de Constitucin del


Proyecto: H&Ts
1 Juicio de Expertos
Usado para probar las entradas utilizadas en la elaboracin del Acta de Constitucin
del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle tcnico y
de gestin. Esta experiencia es dada por:
Interesados (como Clientes y Patrocinadores).
Expertos en la materia.
La Oficina de Direccin de Proyectos (PMO).
Grupos industriales.
Asociaciones profesionales y tcnicas.

100

4.1. Tcnica de generar


Objetivos S.M.A.R.T.
Specific: Los objetivos deben ser especficos.
Measurable: Los objetivos deben poder ser medidos de
forma cualitativa y/o cuantitativo.
Agreeable: Deben poder ser acordados entre partes.
Realistic: Los objetivos deben poder ser alcanzables, no
ser irreales (demasiado optimistas en los plazos o
costos involucrados)
Time Constraint: Deben ser conscientes del tiempo.
101

4.1. Ejemplo de Objetivos


S.M.A.R.T.
Desarrollar una modificacin del modulo Registro de
Incidencias, perteneciente al software CRM de Operaciones
usado por la organizacin, que permita disminuir el costo de
operacin del canal telefnico de asistencia en un 50%,
manteniendo los niveles de atencin actuales.
La solucin de software y telecomunicaciones deber ser
completada (finalizacin de fases de test y piloto) en 3 meses
a partir de la fecha.
Se debe disear asimismo un plan de despliegue y de
entrenamiento costo eficiente (E-Learning/self paced based)
como alternativa al entrenamiento presencial o en lnea
usuales.
102

4.1. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto:


SALIDAS
1. El Acta de Constitucin del Proyecto: (Project Charter)
Debe registrar esta informacin:
Las necesidades comerciales del cliente.
El conocimiento actual de las necesidades del cliente
y el nuevo producto.

Director
del
proyecto
designado
responsabilidades y nivel de autoridad)

(sus

Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de


quienes aprueban el Acta de Constitucin del
Proyecto.

El servicio o resultado que el proyecto debe


proporcionar
Ej:
Objetivo o justificacin del proyecto.
Objetivos cuantificables del proyecto y los criterios
de xito relacionados.
Requisitos de alto nivel.
Descripcin del proyecto de alto nivel.
Riesgos de alto nivel.
Resumen del cronograma de hitos.
Resumen del presupuesto.
Requisitos de aprobacin del proyecto.
103

4.2 Desarrollar el Plan para la


Direccin del Proyecto
Es el proceso de documentar las acciones necesarias para
definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes
subsidiarios
Este plan define cmo el proyecto ser ejecutado, monitoreado
y controlado, y cerrado
El plan es progresivamente elaborado por actualizaciones, y es
controlado y aprobado a travs del proceso 4.5 Realizar el
Control Integrado de Cambios

104

4.2 Desarrollar el Plan para la


Direccin del Proyecto
Entradas
1. Acta de
constitucin del
proyecto
2. Salidas de los
procesos de
planificacin
3. Factores
Ambientales de la
Organizacin
4. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1.Juicio de Expertos

1.Plan para la
Direccin del
Proyecto.

105

4.2 Desarrollar el Plan para la


Direccin del Proyecto: ENTRADAS
1. Acta de constitucin el proyecto
2. Salidas de procesos de planificacin

Salidas de varios de los procesos de planificacin, los que son


integrados para crear un plan para la direccin del proyecto
Las lneas base y planes de gestin subsidiarios que son salidas desde
otros procesos de planificacin son usados aqu como entradas
Por ende, actualizaciones a estos planes subsidiarios pueden provocar
actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

3. Factores Ambientales de la Organizacin.


4. Activos de los procesos de la organizacin

106

4.2 Desarrollar el Plan para la


Direccin del Proyecto: H&T
1. Juicio de expertos
Al desarrollar el plan para la direccin del proyecto, el juicio de expertos
es utilizado para:
Adaptar el proceso para satisfacer las necesidades del proyecto
Desarrollar detalles tcnicos y de gestin a ser incluidos en el plan para la
direccin del proyecto
Determinar recursos y niveles de habilidades requeridos para ejecutar el
trabajo del proyecto
Definir el nivel de administracin de configuracin a aplicar al proyecto
Determinar cuales documentos del proyecto sern sometidos a proceso
formal de control de cambios

107

4.2 Desarrollar el Plan para la Direccin del


Proyecto: SALIDAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto
El plan para la direccin del proyecto integra y consolida todos los
planes de gestin subsidiarios y lneas base de los procesos de
planificacin
Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estar
compuesto de uno o ms planes subsidiarios
Cada plan subsidiario es detallado en la extensin requerida por el
proyecto especfico
Una vez que las lneas base del plan para la direccin el proyecto han
sido definidas, slo pueden cambiarse a travs de solicitudes de cambio
generadas y aprobadas a travs del proceso 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

108

Plan para la Direccin del Proyecto


Ciclo de vida seleccionado
Procesos que sern aplicados a
cada fase
Resultados de la adaptacin
realizada, a saber:
Procesos de gestin de proyectos
seleccionados por el equipo de
direccin del proyecto
Nivel de implementacin de cada
proceso seleccionado
Descripciones
de
las
herramientas y tcnicas a ser
usadas para cumplir aquellos
procesos
Cmo los procesos seleccionados
sern usados para gestionar el
proyecto especfico

Cmo se ejecutar el trabajo para


cumplir los objetivos
Plan de gestin del cambio que
documenta
cmo
sern
monitoreados y controlados los
cambios
Plan de administracin de la
configuracin que documente
cmo sta se ejecutar
Cmo se mantendr la integridad
de las lnea base de mediciones de
desempeo
Necesidades y tcnicas para
comunicacin entre interesados
Revisiones de gestin claves
109

Lneas base del proyecto


Las lneas base incluyen, pero no estn limitadas a:
Lnea base del cronograma
Lnea base del desempeo de costes
Lnea base del alcance

A menudo, las lnea base del alcance, cronograma y coste son


combinadas en una lnea base para la medicin del desempeo
que es usada como una lnea base completa del proyecto contra
la cual medir el desempeo integrado
Esta lnea base es usada para mediciones de valor ganado

110

Planes subsidiarios

Plan de gestin del alcance


Plan de gestin de requisitos
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin del coste
Plan de gestin de la calidad
Plan de mejoras del proceso
Plan de recursos humanos
Plan de gestin de las comunicaciones
Plan de gestin de riesgos
Plan de gestin de las adquisiciones
111

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo


del Proyecto
Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto.
2. Solicitudes de
Cambio aprobadas.
3. Factores
Ambientales de la
Organizacin
4. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos
2.Sistemas
de
Informacin para
la
Gestin
de
Proyectos.
3.Reuniones.

Salidas
1.Entregables (del
Proyecto).
2.Datos de desempeo
del trabajo.
3.Solicitudes de
Cambio.
4.Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto.
5.Actualizaciones a los
documentos del
Proyecto
112

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin del


Proyecto: ENTRADAS
4. Activos de los Procesos de la Organizacin:
Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar
la Ejecucin del Proyecto e incluyen:

Patrones e instrucciones de trabajo normalizadas,

Requerimientos de comunicacin,

Procedimientos para gestin de incidentes y defectos,

Base de datos para la medicin de procesos.

Archivos del proyecto pertenecientes a proyectos


anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas,
registros de riesgo as como las acciones planificadas para
estos riesgos, etc.)

Base de datos sobre la gestin de incidentes y defectos.

1. Plan para la direccin del Proyecto: Descrito


antes.
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas:

Una actualizacin del estado Control de


Cambios, parte del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios, indica
los cambios aprobados y los no aprobados.

Estas solicitudes son cambios


registrados y aprobados para aumentar
o reducir el alcance del proyecto.
Estas solicitudes modifican polticas, el
plan para la direccin del proyecto,
presupuestos, y revisin
de los cronogramas.

procedimientos,

Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias acciones


correctivas o preventivas.

3. Factores Ambientales de la Organizacin.

113

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin


del Proyecto: H&Ts
1. Juicio de Expertos
2. Sistemas de Informacin de la
Gestin de Proyectos (PMIS) :
Proporcionan acceso a una
herramienta automtica, un software
para:
Especificar cronogramas.
Sistema de gestin de la
configuracin.
Sistema de recopilacin y
distribucin de la informacin o
interfaces de red a otros sistemas
automticos en lnea.
Son usados para Dirigir y Gestionar la
Ejecucin del Proyecto.
3. Reuniones
114

4.3 Dirigir y Gestionar la


Ejecucin del Proyecto: SALIDAS
1. Entregables: Un producto, resultado o capacidad
para prestar un servicio nico verificable
producido al trmino de un proyecto, proceso o
fase.

2. Datos de Desempeo del Trabajo: Informacin


sistemtica sobre las actividades del proyecto
segn su progreso. Informacin que incluye:

Progreso del cronograma.


Costos incurridos.
Estado de los entregables.

115

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin


del Proyecto: SALIDAS
3. Solicitudes de Cambio:

Emitidas si hay problemas en la


ejecucin del trabajo del proyecto y
pueden cambiar procedimientos o
polticas, alcance, presupuesto,
cronograma o calidad del proyecto.

Otras incluyen acciones preventivas o


correctivas para evitar un posterior
efecto negativo en el proyecto.

Pueden ser indirectas o directas, y son generadas


interna o externamente, opcionales y obligatorias
(por contrato o ley) y pueden ser:

Accin preventiva.
Directiva registrada para hacer una actividad
destinada a reducir la probabilidad de que se
produzcan consecuencias negativas relacionadas
con los riesgos del proyecto.

Accin correctiva.
Directiva registrada para realizar el trabajo del
proyecto y as alinear el desempeo futuro
previsto del trabajo del proyecto con el plan para
la direccin del proyecto.

116

4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecucin


del Proyecto: SALIDAS (continua)
Reparacin de Defectos: Identificacin
registrada de un defecto en un componente
de un proyecto, con la recomendacin
de arreglar dicho defecto o cambiar todo
el componente.

4. Actualizaciones al Plan para la Direccin


del Proyecto:
Podemos actualizar los siguientes
Planes de Direccin o Gestin:

De requisitos.
Del cronograma.
De costos.
De calidad, etc.

Las lneas base del proyecto:

a)

Del cronograma.
Del desempeo de costos.
Del alcance.

b)
c)

5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto:


Incluye:
Actualizaciones. Cambios en los elementos formalmente
controlados del proyecto, como documentos, planes, etc.,
para reflejar ideas o contenidos que se han modificado o
aadido.

Documentos de requisitos.
Registros del proyecto (asuntos,
supuestos, etc.)
Registro de riesgos.
Registro de los interesados.
117

4.4 Monitorizar y Controlar el


Trabajo del Proyecto
Este proceso consiste de seguimiento, revisin y regulacin
del avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan
para la direccin del proyecto
Monitoreo incluye recoleccin, medicin y distribucin de
informacin de desempeo, y evala mediciones y tendencias
para efectuar mejoras de proceso
Monitoreo continuo entrega al equipo de gestin de proyecto
visibilidad sobre la salud del proyecto, e identifica reas que
pueden requerir atencin especial
Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas
o re planificacin y seguimiento de planes de accin para
determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas
de desempeo
118

4.4 Monitorizar y Controlar el


Trabajo del Proyecto
Entradas

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Plan para la
Direccin del Proyecto.
2. Pronsticos del
Cronograma.
3. Pronsticos de
Costos.
4. Cambios Validados.
5. Informacin de
Desempeo del
Trabajo.
6. Factores
Ambientales de la
Organizacin.
7. Activos de los
procesos de la
organizacin.

1.Juicio de Expertos

1.Solicitudes de
Cambio.

2.Tcnicas
Analticas.
3.Sistemas
de
Informacin para
la
Gestin
de
Proyectos.
4.Reuniones.

2.Informes de
desempeo del
trabajo.
3.Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto.
4.Actualizaciones a los
documentos del
Proyecto

119

4.4 Monitorear y Controlar el


Trabajo del Proyecto: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Plan para la Direccin del Proyecto


Pronsticos del Cronograma: Se suele utilizar para determinar si el
Proyecto se encuentra todava dentro de los rangos de tolerancia definidos
y tomar alguna accin (ajuste o Solicitud de Cambio).
Pronsticos de Costo: Se derivan del progreso realizado con respecto a
lnea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusin
(ETC). Generalmente se expresa en trminos de CV y CPI.
Cambios Validados: Cambios aprobados resultantes del proceso Realizar el
Control Integrado de Cambios.
Informacin de Desempeo del Trabajo: Consiste en los datos de
desempeo recopilados de varios procesos de control, analizados en
contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre reas.
Factores Ambientales de la Organizacin.
Activos de los procesos de la organizacin

120

4.4 Monitorear y Controlar el


Trabajo del Proyecto : H&Ts
1. Juicio de expertos
2. Tcnicas Analticas:
Diversos tipos de anlisis de regresin, causal, causa raz, mtodos de
Pronostico, etc.

3. Sistemas de Informacin para la Gestin de Proyectos.


4. Reuniones

121

4.4 Monitorear y Controlar el


Trabajo del Proyecto
Gestin del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM

Es un mtodo para la gestin de integracin del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el
rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo
presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastndolo con el costo real del trabajo hecho (o
sea, el costo real). Denominado tambin Gerencia de Valor Ganado; Administracin del Valor Ganado;
Administracin del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administracin por Valor
Devengado.

122

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo


del Proyecto: SALIDAS
1. Solicitudes de Cambio
2. Informes del Desempeo del Trabajo:
Son hechos por el equipo del proyecto,
dando detalle de las actividades,
hitos, logros, incidentes encontrados
y problemas.
Distribuyen informacin clave sobre:

Actividades del cronograma.

El estado actual.

Logros importantes del periodo.

Asuntos por resolver.

Proyecciones o Tendencias.
3.Actualizaciones al Plan para la direccin de
Proyectos
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

123

4.5 Realizar el Control Integrado


de Cambios

Es el proceso de revisin de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar los
cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organizacin, a los documentos del
proyecto y al plan para la direccin del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo del
proyecto hasta su conclusin. El plan para dirigir el proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y
otros entregables son actualizados a travs de una gestin estricta y continua de los cambios,
aprobndolos o rechazndolos, a fin que slo los cambios aprobados se incorporen a una lnea base
revisada.
Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad,
usualmente un Comit de Control de Cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes
de cambio.
Proyecto: Sistema XYZ

Cambios

Solicitado por:

Fecha:

I. Solicitud de Cambio:
Nro. de cambio

Descripcin del Cambio:

Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables:


Entregable

Impacto en Cronograma

Impacto en Costos

Otros

124

4.5 Realizar el Control Integrado


de Cambios
Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto.
2. Informes de
Desempeo del
Trabajo.
3. Solicitudes de
Cambio.
4. Factores
ambientales de la
empresa.
5. Activos de los
procesos de la
organizacin.

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos
2.Reuniones.
3.Herramientas
Control
Cambios.

de
de

Salidas
1.Solicitudes de
Cambio aprobadas.
2.Registros de
Cambio.
3.Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto.
4.Actualizaciones a los
documentos del
Proyecto

125

4.5 Realizar el Control Integrado


de Cambios: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.
5.

Plan de Direccin del Proyecto


Informes de Desempeo del Trabajo
Solicitudes de Cambio
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de los Procesos de la Organizacin

126

4.5 Realizar el Control Integrado


de Cambios: H&Ts
Juicio de Expertos
Reuniones
En este caso particular, las reuniones se suelen denominar reuniones
de control de cambios hasta llegar a la ultima reunin dirimente
efectuada por el Comit de Control de Cambios

Herramientas de Control de Cambios


Con el objetivo de facilitar la Gestin de la Configuracin y la Gestin
de Cambios se pueden utilizar herramientas manuales o
automatizadas. Este punto incluye adems, el tema de las
comunicaciones para dar el soporte adecuado a los miembros del
Comit de Control de Cambios.
127

4.5 Realizar el Control Integrado


de Cambios: SALIDAS
Solicitudes de Cambio Aprobadas
Registro de Cambios
Incluye a las Solicitudes de Cambio aceptadas y
rechazadas.

128

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase


Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Entregables
Aceptados
3. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos.
2.Tcnicas Analticas.
3.Reuniones.

Salidas
1.Transferencia del
Producto, Servicio
o Resultado Final
2.Actualizaciones a
los Activos de los
Procesos de la
Organizacin.

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase:


ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto.

Este documento formaliza el acuerdo entre el Gerente del Proyecto


y el Patrocinador al definir en que consiste la culminacin del
Proyecto.

2. Entregables Aceptados

Los Entregables que cumplen los criterios de aceptacin y que han


sido formalmente aprobados por el cliente o el patrocinador.

3. Activos de los procesos de la organizacin

Guas o requisitos para el cierre del Proyecto o Fase.


Informacin histrica del proyecto (ayudar a obtener lecciones
aprendidas).
130

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase:


H&T
1. Juicio de Expertos.

Se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo.


Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice
de acuerdo con los estndares apropiados. La experiencia puede
provenir de la PMO, otros Gerentes de Proyecto de la organizacin y
Asociaciones profesionales y tcnicas.

2. Tcnicas Analticas.

Suelen usarse el Anlisis de Regresin y el Anlisis de Tendencias.

3. Reuniones

Entre los tipos de reuniones que ocurren aqu pueden citarse entre
otras, reuniones de Lecciones Aprendidas, de Cierre, de Grupos de
Usuarios y de Seguimiento.
131

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase:


SALIDAS
1. Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final

Ambas partes se cercioran de que el Entregable final ha sido recibido


correctamente. Muchas veces, asimismo, el Gerente del Proyecto y su
equipo deben cerciorarse de que las reas de soporte post
implementacin o venta, tengan todo lo necesario para soportar al
Entregable.

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la


Organizacin.

Archivos del Proyecto.


Documentos de Cierre del Proyecto o Fase.
Informacin histrica (y la proveniente de las Lecciones Aprendidas) se
transfieren a la Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas para
su utilizacin en futuros proyectos o fases.
132

5. GESTIN DEL ALCANCE


DEL PROYECTO

133

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.5 Validar el Alcance


5.6 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

134

5. Procesos de Gestin del Alcance


5.1 Planificar la Gestin del
Alcance

Cmo se definir, validar y controlar el Alcance del Proyecto.


Provee una gua para la gestin del Alcance del Proyecto.

5.2 Recopilar Requisitos

Definir y documentar las necesidades de interesados para


lograr los objetivos del proyecto

5.3 Definir el Alcance

Los procesos de desarrollar una descripcin detallada del


proyecto y producto

5.4 Crear EDT

El proceso de subdividir los entregables y trabajo del proyecto


en componentes ms pequeas y manejables

5.5 Validar el Alcance

El proceso de formalizar la aceptacin de los entregables


terminados del proyecto

5.6 Controlar el Alcance

El proceso de Monitorizar el estado del alcance del proyecto y


producto, y administrar cambios a la lnea base del alcance

135

5.1 Planificar la Gestin del Alcance


Este proceso me debe garantizar el poder identificar las
necesidades contenidas en las expectativas y deseos del cliente,
y transformarlas en especificaciones tcnicas y funcionales del
entregable.
Gestionar el alcance de un proyecto implica (como mnimo):

Definir las Fases o ciclo de vida del proyecto.


Qu procesos y herramientas se van a utilizar en el proyecto.
Como se realizar la Gestin de la configuracin.
Formas de validar (aplicacin de mejores prcticas tales como, iterar,
involucrar a la Alta Gerencia, hacer prototipos, indwelling y otros).

136

5.1 Planificar la Gestin del Alcance


Entradas
1.Plan de Direccin
del Proyecto.
2.Acta de
Constitucin de
Proyecto.

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos
2.Reuniones.

Salidas
1.Plan de Gestin
del Alcance.
2.Plan de Gestin de
los Requisitos.

3.Factores
Ambientales de la
Organizacin
4.Activos de los
procesos de la
Organizacin

137

5.1 Planificar la Gestin del


Alcance: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.

Plan de Direccin del Proyecto


Acta de Constitucin del Proyecto
Factores Ambientales de la Organizacin
Activos de los Procesos de la Organizacin

138

5.1 Planificar la Gestin del


Alcance: H&Ts
1. Juicio de Expertos
2. Reuniones

139

5.1 Planificar la Gestin del


Alcance: SALIDAS
5.1.1 Plan de Gestin del Alcance del Proyecto
Es un documento donde se definen los procedimientos que se
levarn a cabo para:

Preparar el enunciado o declaracin del alcance.


Crear y aprobar la EDT
Realizar la verificacin del alcance
Procesar y aprobar los cambios en el alcance.

140

5.1 Planificar la Gestin del


Alcance: SALIDAS
5.1.2 Plan de Gestin de los Requisitos
Da respuesta a preguntas tales como:

Cmo se documentarn e informarn los requisitos?


Cmo ser el proceso de monitoreo y control de los requisitos?
Quienes y cmo realizarn cambios en los requisitos?
Cmo se priorizarn los requisitos?

141

5.2 Recopilar Requisitos


Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los
interesados para satisfacer los objetivos del proyecto
Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y
documentadas del patrocinador, cliente y otros interesados
Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en
suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecucin del
proyecto comienza
El desarrollo de requisitos comienza con un anlisis de la
informacin contenida en el acta de constitucin del proyecto y el
registro de interesados
142

5.2 Recopilar Requisitos


Entradas

Tcnicas-Herramientas

1.Plan de Gestin del


Alcance.

1. Entrevistas.

2.Plan de Gestin de
los Requisitos.

3. Talleres de Trabajo
facilitados.

3.Plan de Gestin de
los Interesados.
4.Acta de
Constitucin de
Proyecto.
5.Registro de
Interesados.

2. Grupos Focales (Focus


Groups).

4. Tcnicas Grupales de
creatividad.

Salidas
1.Documentacin de
Requerimientos.
2.Matriz de
Trazabilidad de
Requisitos.

5. Tcnicas Grupales de Toma


de Decisiones.
6. Cuestionarios y Encuestas.
7. Observaciones
8. Prototipos
9. Estudios Comparativos
10.Diagramas de Contexto.
11.Anlisis de Contexto.

143

5.2 Recopilar Requisitos: ENTRADAS


1.
2.
3.
4.

Plan de Gestin del Alcance.


Plan de Gestin de los Requisitos.
Plan de Gestin de los Interesados.
Acta de Constitucin del Proyecto
Contiene los requisitos de proyecto de alto nivel y
descripcin del producto de alto nivel
5. Registro de interesados
Contiene la lista de interesados que pueden proveer
informacin sobre requisitos del proyecto y producto
144

5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts)


1.

Entrevistas

2.

Grupos de opinin

3.

Entrevistas uno a uno, con mltiples entrevistadores o mltiples


entrevistados
Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la
materia
Se renen a interesados precalificados y expertos en la materia para
aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto,
servicio o resultado propuesto
Un moderador entrenado gua el grupo a travs de discusiones
interactivas, diseado para hacerlo ms conversacional que una
entrevista uno a uno

Talleres facilitados

Son sesiones focalizadas que renen a interesados inter-funcionales


para definir requisitos de producto
145

5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts)


4. Tcnicas grupales de creatividad

Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas


para identificar requisitos, tales como tormenta de ideas,
tcnica de grupo nominal, tcnica Delphi, mapas mentales
o de ideas, diagrama de afinidad

5. Tcnicas grupales de toma de decisiones

Es un proceso de evaluacin de mltiples alternativas para


tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar
y priorizar requisitos de producto. Mtodos para tomar
decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad,
mayora, dictadura, pluralidad

6. Cuestionarios y encuestas
146

5.2 Recopilar Requisitos: (H&Ts)


7. Observaciones
Provee una forma directa de visualizar individuos
en su entorno y cmo ellos ejecutan su trabajo y
llevan a cabo sus procesos

8. Prototipos
Se elabora un modelo de trabajo del producto
esperado antes que est realmente construido

147

5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS


1. Documentacin de requisitos

Documentacin de requisitos describen cmo los requisitos


individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto
Los requisitos evolucionan desde una visin de alto nivel hasta una
especificacin detallada
La lnea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos,
rastreables, consistentes, completos y aceptables para los interesados
clave
El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple
lista de requisitos hasta formularios ms sofisticados, incluyendo
resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos
148

Documentacin de requisitos
Contenidos
Necesidad de negocio u
oportunidad a ser abordada
Objetivos del proyecto y de
negocio para rastreabilidad
Requisitos funcionales
describiendo procesos de
negocio, informacin e
interaccin con el producto
Requisitos no funcionales, tales
como nivel de servicio,
desempeo, seguridad,
cumplimiento, etc.

Requisitos de calidad
Criterios de aceptacin
Reglas de negocio declarando los
principios de la organizacin
Impactos a otras reas de la
organizacin
Impactos a otras entidades dentro
o fuera de la organizacin
Requisitos de soporte y
capacitacin
Supuestos y restricciones de
requisitos

149

5.2 Recopilar Requisitos: SALIDAS


2. Matriz de Rastreabilidad de Requisitos

La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los


requisitos a su origen y los traza a travs del ciclo de vida del proyecto
Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al
negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o
de proyecto)
Provee un medio para seguir los requisitos a travs del ciclo de vida del
proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en la
documentacin de requisitos son entregados al final del proyecto
Provee una estructura para administrar cambios al alcance
Facilita la evaluacin de impactos ante posibles cambios
150

Matriz de Rastreabilidad de
Requisitos
Ejemplos de elementos a rastrear:

Requisitos a necesidades de negocio, oportunidades, metas y objetivos


Requisitos a objetivos del proyecto
Requisitos a entregables de la EDT o alcance
Requisitos a diseo de producto
Requisitos a desarrollo de producto
Requisitos a estrategia de pruebas y escenarios de prueba
Requisitos de alto nivel a requisitos ms detallados

151

Matriz de rastreabilidad de
requisitos (continua)
Atributos asociados a cada requisito pueden ser registrados en
la matriz
Ejemplo de atributos utilizados:

Identificador nico
Descripcin textual
Criterio para inclusin
Dueo
Fuente
Prioridad
Versin
Estado actual
Fecha de trmino
152

5.3 Definir el Alcance


Es el proceso de desarrollar una descripcin detallada del
proyecto y producto
Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y
restricciones que son documentados durante la iniciacin del
proyecto
Durante la planificacin, el alcance del proyecto es definido y
descrito en mayor detalle mientras ms informacin se conoce
del proyecto
Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se
agregan otros si se requiere
153

5.3 Definir el Alcance


Entradas
1.Plan de Gestin
del Alcance.
2.Acta de
Constitucin de
Proyecto.
3.Documentacin de
Requisitos.

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de Expertos
2.Anlisis del
Producto.
3.Identificacin de
Alternativas.

Salidas
1.Enunciado del
Alcance del
Proyecto.
2.Actualizaciones a
los Documentos
del Proyecto.

4.Talleres
Facilitados.

4.Activos de los
Procesos de la
Organizacin

154

5.3 Definir el Alcance: ENTRADAS


1.
2.
3.
4.

Plan de Gestin del Alcance


Acta de constitucin del proyecto
Documentacin de requisitos
Activos de los procesos de la organizacin

155

5.3 Definir el Alcance: H&T


1.
2.

Juicio de expertos
Anlisis del producto

3.

Identificacin de alternativas

4.

Para proyectos que generan productos como entregable, esta tcnica


puede ser efectiva (no aplica a servicios ni resultados)
Las tcnicas dependen del rea de aplicacin
Algunos ejemplos son: desglose del producto, anlisis de sistemas,
anlisis de requisitos, ingeniera de sistemas, ingeniera de valor y
anlisis de valor
Esta tcnica se usa para generar diferentes aproximaciones para
ejecutar el trabajo de un proyecto
Ejemplo de tcnicas: tormenta de ideas, pensamiento lateral,
comparaciones entre pares, etc.

Talleres facilitados
156

5.3 Definir el Alcance: SALIDAS


1.

Enunciado del alcance del proyecto

2.

Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para


generar dichos entregables
Tambin provee un entendimiento comn del alcance del proyecto entre los
interesados
Puede contener exclusiones explcitas al alcance para facilitar el manejo de
expectativas de interesados
Este documento permite al equipo de proyecto ejecutar una planificacin ms
detallada, gua el trabajo del equipo durante la ejecucin y provee el lnea base
para evaluar si solicitudes de cambios o trabajo adicional estn dentro o fuera
de los lmites del proyecto
El nivel de detalle utilizado puede determinar qu tan bien el equipo de gestin
de proyecto puede controlar el alcance completo del proyecto

Actualizaciones a los documentos del proyecto


157

Enunciado del alcance del


proyecto
Contenidos del enunciado del alcance del proyecto, ya sea en el
mismo documento o como referencia:

Descripcin del alcance del producto


Criterios de aceptacin del producto
Entregables del proyecto
Exclusiones del proyecto
Restricciones del proyecto
Supuestos del proyecto

158

Enunciado del Alcance v/s Acta


de Constitucin

159

5.4 Crear EDT


EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la
traduccin al espaol de WBS (Work Breakdown
Structure)
Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del
proyecto en componentes ms pequeos y manejables
La EDT es una descomposicin jerrquica del trabajo a ser ejecutado
por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos
Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definicin ms
detallada del trabajo del proyecto
La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto
Si el trabajo no est en el EDT, no debe hacerse.
160

5.4 Crear EDT: Beneficios de


usarlo
Facilita la comunicacin y cooperacin dentro
del Equipo del Proyecto y con los interesados
Provee informacin bsica para la estimacin
de staff, costos y tiempo.
Provee pruebas de la necesidad de staff, costo y
tiempo a ser asignado al proyecto.
Un EDT puede ser rehusado
161

5.4 Crear EDT


El trabajo planificado es contenido en el nivel ms
bajo de los componentes de la EDT, los cuales son
llamados paquetes de trabajo (work packages)
Un paquete de trabajo puede ser calendarizado,
estimado en costes, monitoreado y controlado
El paquete de trabajo se refiere a los productos de
trabajo o entregables que son resultados de un
esfuerzo, no se refiere al esfuerzo en s mismo.
162

5.4 Crear el EDT


Entradas
1.Plan de Gestin del
Alcance.
2.Enunciado del
Alcance del
Proyecto.

Tcnicas-Herramientas

1.Descomposicin.
2.Juicio de
Expertos.

Salidas
1.Lnea Base del
alcance.
2.Actualizaciones a
los Documentos
del Proyecto.

3.Documentacin de
Requisitos.
4.Factores
Ambientales de la
Organizacin.
5.Activos de los
procesos de la
Organizacin
163

5.4 Crear EDT: ENTRADAS


1.
2.
3.
4.
5.

Plan de Gestin del Alcance.


Enunciado del alcance del proyecto
Documentacin de requisitos
Factores ambientales de la empresa.
Activos de los procesos de la organizacin

Polticas, procedimientos y plantillas para elaborar EDT


Archivos de proyectos previos
Lecciones aprendidas de proyectos previos

164

5.4 Crear EDT: H&Ts


1. Descomposicin

Es la subdivisin de los entregables del proyecto en componentes ms


pequeas y manejables, hasta que el trabajo y entregables sean
definidos al nivel de paquete de trabajo
El paquete de trabajo es el nivel ms bajo de la EDT, y es el punto en el
cual el coste y la duracin de las actividades del trabajo puede ser
confiablemente estimado y administrado
El nivel de detalle de cada paquete de trabajo variar con el tamao y
complejidad del proyecto

165

Ejemplo Genrico de EDT


En este nivel Incluir
Investigacin y
direccin del proyecto
Ciclo de vida
Del proyecto

Se debe
usar
Nombres,
no verbos

166

5.4 Crear EDT: H&Ts


La estructura de la EDT puede ser elaborada en un nmero de
formas, tales como:
Usando fases del ciclo de vida del proyecto como el primer nivel de
descomposicin, con el producto y entregables del proyecto insertados
en el segundo nivel (Ejemplo Anterior de EDT)
Usando entregables mayores como el primer nivel de descomposicin
(Ejemplo de la Diapositiva siguiente)
Usando sub proyectos los cuales pueden ser desarrollados por
organizaciones fuera del equipo de proyecto, por ejemplo, un trabajo
contratado a un vendedor

Los componentes de la EDT representan productos, servicios o


resultados, de modo que sean verificables
167

Ejemplo: Producto de Software


Ciclo de
Vida del
proyecto

Descomposicin
de
Entregables

168

5.4 Crear EDT: H&Ts


Las ramas de la EDT pueden tener diferentes niveles de
descomposicin, segn se considere necesario y suficiente
La descomposicin excesiva puede llevar a un esfuerzo
improductivo de gestin, uso ineficiente de recursos y
disminuciones de eficiencia en ejecutar el trabajo
Planificacin gradual (rolling wave planning): tcnica que
consiste en hacer una descomposicin paulatina en el tiempo,
en la medida que se obtienen mayores detalles del entregable o
sub proyecto
Regla del 100%: la suma del trabajo de los componentes hijos
es igual al trabajo del padre
169

Descomposicin: Pasos
Identificar y analizar los entregables y el trabajo
relacionado
Estructurar y organizar la EDT
Descomponer los niveles superiores de la EDT en
componentes menores ms detallados
Desarrollar y asignar cdigos de identificacin a los
componentes de la EDT
Verificar que el grado de descomposicin del
trabajo es necesario y suficiente
170

5.4 Crear EDT: SALIDAS


1.

EDT

La EDT es la descomposicin jerrquica orientada al entregable del trabajo a


ser ejecutado por el equipo de proyecto, para alcanzar los objetivos y crear
los entregables requeridos
La EDT finaliza estableciendo cuentas de control para los paquetes de
trabajo, y un identificador nico desde un cdigo de cuentas. Estos
identificadores proveen una estructura para la suma jerrquica de costes,
cronograma e informacin de recursos
Una cuenta de control es un punto de control de gestin donde el alcance,
coste y calendario son integrados y comparados al valor ganado para medir
el desempeo del proyecto
Las cuentas de control son colocadas en puntos de gestin seleccionados en
la EDT
Cada cuenta de control puede incluir uno o ms paquetes de trabajo, pero
cada uno de los paquetes de trabajo debe ser asociado con slo una cuenta
de control

171

5.4 Crear EDT: SALIDAS


2.

Diccionario de la EDT
Provee informacin de cada componente de la EDT
Contenido del diccionario de la EDT:

Identificador de cdigo de cuenta


Descripcin del trabajo
Organizacin responsable
Lista de hitos del cronograma
Actividades asociadas del cronograma
Recursos requeridos
Estimaciones de coste
Requisitos de calidad
Criterios de aceptacin
Referencias tcnicas
Informacin contractual
172

5.4 Crear EDT: SALIDAS


3. Lnea base del alcance

Es una componente del plan para la direccin del proyecto, formada


por:

Enunciado del alcance del proyecto


EDT
Diccionario de la EDT
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto (tales como la
Documentacin de Requisitos).

173

5.5 Validar el Alcance


Es el proceso de aceptacin formal de los entregables
completados del proyecto
Incluye revisar entregables con el cliente o patrocinador para
asegurar que stos han sido completados satisfactoriamente y
obtener as su aceptacin formal
Diferencias entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad:
Control de calidad est relacionado con la correctitud de los
entregables y satisfaccin de los requisitos de calidad
establecidos para dichos entregables
Control de calidad generalmente es ejecutado antes de verificar
el alcance, aunque ambos procesos pueden ser ejecutados en
paralelo
174

5.5 Validar el Alcance


Entradas
1.Plan para la
direccin del
Proyecto.
2.Documentacin de
Requisitos.
3.Matriz de
Trazabilidad de
Requisitos.
4.Entregables
Verificados.
5.Datos de
Desempeo del
Trabajo

Tcnicas-Herramientas

1.Inspeccin.
2.Tcnicas Grupales
de Toma de
Decisiones.

Salidas
1.Entregables
Aceptados.
2.Solicitudes de
Cambio.
3.Informacin de
desempeo del
trabajo
4.Actualizaciones de
los Documentos
del Proyecto.

175

5.5 Validar el Alcance: ENTRADAS


1. Plan para la direccin del proyecto

Contenido del lnea base del alcance:

Enunciado del alcance del proyecto

EDT

Diccionario de la EDT

2. Documentacin de requisitos
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Entregables verificados
Entregables verificados que han sido completados y verificados segn
correctitud por el proceso Realizar el Control de Calidad

5. Datos de desempeo del trabajo.


Pueden incluir el grado de cumplimiento con los requisitos, el nmero de no
conformidades, la gravedad de las no conformidades, o el nmero de ciclos de
validacin realizados en un perodo de tiempo determinado
176

5.5 Validar el Alcance: H&T


1. Inspeccin

Incluye actividades tales como medicin, examinacin y verificacin


para determinar si el trabajo y los entregables satisfacen los requisitos
y criterios de aceptacin del producto

Las inspecciones son conocidas tambin como revisiones,

revisiones del producto, auditoras y revisiones generales


(walkthroughs
Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones

2.

Estas tcnicas se utilizan para llegar a una conclusin cuando la


validacin es realizada por el equipo del proyecto y otros
interesados.

177

5.5 Validar el Alcance: SALIDAS


1.

Entregables aceptados

2.

Solicitudes de cambio

3.

Aquellos entregables que no han sido formalmente aceptados son


documentados, junto con las razones de la no aceptacin. Estos entregables
pueden requerir una solicitud de cambio para reparacin de defecto

Informacin de desempeo del trabajo

4.

Entregables que satisfacen los criterios de aceptacin y que son


formalmente firmados y aprobados por el cliente o patrocinador
Esta documentacin formal de aceptacin del cliente o patrocinador se
entrega al proceso 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase

La informacin de desempeo del trabajo incluye informacin sobre el


avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance, los
entregables terminados o que han sido aceptados

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Documentos que definen el producto o reportes de estado sobre su


terminacin
178

5.6 Controlar el Alcance


Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y
producto, y administrar cambios a la lnea base del alcance
Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y
acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a
travs del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
Este proceso es usado tambin para administrar los cambios reales
cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de
control (de cronograma, coste, calidad, etc.)
Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algn
proceso de control de cambios
Corrupcin del alcance (scope creep): cambios no controlados que
provocan corrupcin del alcance

179

5.6 Controlar el Alcance


Entradas
1.Plan para la direccin
del Proyecto.
2.Documentacin de
requisitos
3.Matriz de
rastreabilidad de
requisitos
4.Datos de Desempeo
del Trabajo
5.Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

1.Anlisis de
variacin

Salidas
1.Informacin de
desempeo del trabajo.
2.Solicitudes de Cambio.
3.Actualizaciones al Plan
para la direccin del
Proyecto
4.Actualizaciones de los
Documentos del
Proyecto.
5.Actualizaciones de los
Activos de los
Procesos de la
organizacin

180

5.6 Controlar el Alcance:


ENTRADAS
1. Plan para la direccin del proyecto

Lnea base del alcance


Plan para la gestin del alcance
Plan de gestin del cambio
Plan de gestin de la configuracin
Plan de gestin de requisitos

2. Documentacin de requisitos
3. Matriz de rastreabilidad de requisitos
4. Informacin sobre el desempeo del trabajo

Informacin de avance del proyecto, tal como entregables que se


iniciaron, su avance y cuales entregables han finalizado

5. Activos de los procesos de la organizacin


181

5.6 Controlar el Alcance: H&Ts


1. Anlisis de variacin

Mediciones de desempeo del proyecto son usadas para evaluar la


magnitud de las variaciones con respecto a la lnea base original de
alcance
Un importante aspecto de este proceso incluye determinar la causa y
grado de variacin relativa a la lnea base y decidir si acciones
correctivas o preventivas son requeridas

182

5.6 Controlar el Alcance: SALIDAS


1.

Mediciones de desempeo del trabajo

2.

Solicitudes de cambio

3.

Actualizaciones a la lnea base del alcance y actualizaciones a otras lneas base

Actualizaciones a los documentos del proyecto

5.

Anlisis de desempeo de alcance pueden resultar en una solicitud de cambio a


la lnea base del alcance u otros componentes del plan para la direccin del
proyecto
Solicitudes de cambio pueden incluir acciones preventivas, correctivas o
reparaciones de defecto, los que son procesados en 4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

4.

Mediciones que pueden incluir desempeo tcnico planeado v/s real u otras
mediciones de desempeo de alcance

Documentacin de requisitos, matriz de rastreabilidad de requisitos

Actualizaciones a activos de los procesos de la organizacin


183

6. GESTIN DEL TIEMPO


DEL PROYECTO

184

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.5 Validar el Alcance


5.6 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

185

6. Procesos de Gestin del Tiempo


6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma

Definir los procesos para desarrollar, gestionar y controlar la agenda del proyecto

6.2 Definir las Actividades

Proceso de identificar las acciones especficas a ser ejecutadas para producir los
entregables del proyecto

6.3 Secuenciar las Actividades

Proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del


proyecto

6.4 Estimar los Recursos de las


Actividades

Proceso de estimar el tipo y cantidades de material, gente, equipamiento o


insumos requeridos para ejecutar cada actividad

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades

Proceso de estimar el nmero de perodos de trabajo para completar las


actividades individuales con los recursos estimados

6.6 Desarrollar el Cronograma

Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos


y restricciones de calendario para crear el cronograma del proyecto

6.7 Controlar el Cronograma

Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el avance del


proyecto y administrar cambios a la lnea base de cronograma

186

6.1 Planificar la Gestin del


Cronograma
Este proceso deber responder preguntar tales como:
Con que herramientas trabajar el cronograma?
Cmo y cuando se actualizar la lnea base del tiempo?.
Reglas para medir el avance de las actividades.
Cul ser el nivel de precisin en las estimaciones de
tiempo?
Cul ser el nivel de tolerancia de los desvos del
cronograma con relacin a la lnea base?

187

6.1 Planificar la Gestin del


Cronograma
Entradas
1.Plan para la
direccin del
Proyecto.
2.Acta de
Constitucin del
proyecto.

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de
Expertos.

Salidas
1.Plan de Gestin
del Cronograma.

2.Tcnicas de
Anlisis.
3.Reuniones.

3.Factores
ambientales de la
empresa.
4.Activos de los
procesos de la
Organizacin.
188

6.1 Planificar la Gestin del


Cronograma: H&Ts
1. Juicio de Expertos.

Experiencia en el sector, orientacin sobre combinar mtodos de


estimacin y como conciliar las diferencias.

2. Tcnicas Analticas.

Seleccin de opciones estratgicas para la estimacin y la planificacin


del proyecto.
Decisin sobre formas de acelerar o comprimir

3. Reuniones.
En forma similar al trabajo de confeccin del EDT, el trabajo de
confeccionar un cronograma implicar trabajo estructurado en equipo.
189

6.1 Planificar la Gestin del


Cronograma: SALIDAS
1. Plan de Gestin del Cronograma.
Ver plantilla de Material Adicional

190

6.2 Definir las Actividades


Es el proceso de identificar las acciones especficas a ejecutar
para generar los entregables del proyecto
Los paquetes de trabajo generados al crear la EDT se toman y
descomponen en componentes ms pequeos llamados
actividades
Las actividades proveen una base para la estimacin,
calendarizacin, ejecucin, monitoreo y control del trabajo del
proyecto

191

6.2 Definir las Actividades


Entradas

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1.Plan de Gestin del


Cronograma.

1.Descomposicin

2.Lnea base del


Alcance.

2.Planificacin
Gradual.

2.Atributos de las
Actividades.

3.Factores
ambientales de la
empresa.

3.Juicio de
Expertos.

3.Lista de Hitos.

(del EDT en Actividades).

1.Lista de
Actividades.

4.Activos de los
procesos de la
Organizacin.

192

6.2 Definir las Actividades:


ENTRADAS
1. Plan de Gestin del Cronograma.
2. Lnea base del alcance

Entregables, restricciones y supuestos documentados

3. Factores ambientales de la empresa


4. Activos de los procesos de la organizacin

Polticas, procedimientos y guas relacionados con planificacin de


actividades
Lecciones aprendidas de proyectos entregables.

193

6.2 Definir las Actividades: H&Ts


1. Descomposicin

Esta tcnica ya se aplic al crear la EDT


A partir de los paquetes de trabajo se identifican actividades
Se recomienda involucrar a los miembros del equipo

2. Planificacin gradual

Es una forma de elaboracin progresiva de la planificacin, donde el


trabajo a ser ejecutado a corto plazo es planificado en detalle, y el
trabajo futuro es planificado a alto nivel
Por lo tanto, el trabajo puede existir en varios niveles de detalle

3. Juicio de expertos
194

6.2 Definir las Actividades: SALIDAS


1. Lista de actividades

Es una lista completa incluyendo las actividades requeridas del


cronograma
Incluye un identificador de actividad y un alcance de descripcin del
trabajo para cada actividad, en suficiente detalle para asegurar que los
miembros del equipo entiendan qu trabajo debe ejecutarse

2. Atributos de la actividad

Los atributos de actividad entregan una descripcin ms detallada de la


actividad. Estos atributos evolucionan en el tiempo

3. Lista de hitos

Un hito es un punto o evento significativo en el proyecto


La lista de hitos identifica todos los hitos e indica si el hito es
mandatorio u opcional
195

6.3 Secuenciar las Actividades


Es el proceso de identificar y documentar relaciones entre las
actividades del proyecto
Las actividades son secuenciadas usando relaciones lgicas
Cada actividad e hito, excepto la primera y la ltima, son
conectadas al menos con una predecesora o una sucesora
Puede ser necesario usar adelantos o retrasos entre actividades
para tener un cronograma ms realista

196

6.3 Secuenciar las Actividades


Entradas
1.Plan de Gestin del
Cronograma.
2.Lista de Actividades
3.Atributos de la
Actividad
4.Lista de Hitos
5.Lnea base del Alcance.
6.Factores ambientales
de la empresa.

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1.Mtodo de
diagramacin por
precedencia.

1.Diagramas de Red
del Cronograma
del Proyecto.

2.Determinacin de
las dependencias.

2.Actualizaciones de
los documentos
del Proyecto.

3.Adelantos y
Retrasos.

7.Activos de los
procesos de la
Organizacin.

197

6.3 Secuenciar las Actividades:


ENTRADAS
1.
2.
3.
4.
5.

Plan de Gestin del Cronograma.


Lista de actividades
Atributos de la actividad
Lista de hitos
Enunciado del alcance del proyecto

6.
7.

Contiene una descripcin del alcance del producto, incluyendo caractersticas


que pueden afectar la secuenciacin de actividades, tales como distribucin
fsica de una planta a ser construida

Factores ambientales de la organizacin


Activos de los procesos de la organizacin

198

6.3 Secuenciar las Actividades: H&T


1. Mtodo de diagramacin por precedencia (PDM)

Es un mtodo usado en Mtodo de Ruta Crtica (CPM: Critical Path


Methodology) para construir un diagrama de red del cronograma del
proyecto que usa cajas o rectngulos llamados nodos, que representan
actividades y se conectan mediante flechas que muestran las
relaciones lgicas que existen entre ellas
Esta tcnica es conocida tambin como actividad en el nodo

199

Ejemplo PDM

200

Dependencias lgicas entre


Actividades
Fin - Comienzo (FC):

Fin - Fin (FF) :

B comienza inmediatamente terminada A

B debe finalizar cuando finalice A

A
FC
FF
B
B

Comienzo - Comienzo (CC) :


B comienza al mismo tiempo que comienza A

Comienzo - Fin (CF) :


B finaliza cuando A inicia

CC
CF
B

201

6.3 Secuenciar las Actividades:


H&Ts
2.

Determinacin de las dependencias

Inherentes a
Las actividades

Dependencias mandatarias: (Hard Logic)

Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo


No puedo colocar pisos hasta que no
A menudo involucran limitaciones fsicas
termine de fraguar el hormign.

Dependencias discrecionales:

Diseo, luego construyo

Se les conoce tambin como lgica preferida, lgica preferencial o


lgica suave. Corresponde a una secuencia deseada
Se establecen basado en conocimiento de buenas prcticas
Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo

Dependencia externas:

Puedo hacer el
estudio de
viabilidad local
antes del
econmico o
viceversa

Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras


actividades que no son del proyecto, las cuales estn fuera del control
del proyecto
Ejemplo. Sin licencia municipal no puedo construir

202

6.3 Secuenciar las Actividades: H&T


3. Aplicacin de adelantos y retrasos

Adelanto: se adelanta el inicio de una actividad

Retraso: se retrasa el inicio de una actividad

Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos

203

6.3 Secuenciar las Actividades:


SALIDAS
1. Diagramas de red del cronograma del proyecto

Son despliegues esquemticos de las actividades del cronograma del


proyecto y las relaciones lgicas entre ellos (dependencias)
Generalmente se genera con herramientas de apoyo en lugar de
hacerlo manualmente
Una narrativa de resumen puede acompaar a los diagramas de red

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Lista de actividades
Atributos de la actividad
Registro de riesgos

204

6.4 Estimar los Recursos de las


Actividades
Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos
materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para
ejecutar cada actividad
Este proceso est estrechamente relacionado con el proceso 7.2
Estimar los costes. Ejemplo:
El primer proyecto de construccin en un cierto pas podra
requerir del apoyo de un consultor residente para entender la
normativa local

205

6.4 Estimar los recursos de las


Actividades
Entradas
1. Plan de Gestin del
Cronograma
2. Lista de actividades
3. Atributos de la
actividad
4. Calendarios de
recursos
5. Registro de Riesgos
6. Estimacin de
Costos de la
Actividad
7. Factores
ambientales de la
empresa
8. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

1. Juicio de
expertos
2. Anlisis de
alternativas
3. Datos
publicados para
estimaciones
4. Estimacin
ascendente
5. Software de
gestin del
proyecto

Salidas
1. Requisitos de
recursos de la
actividad
2. Estructura de
desglose de
recursos
3. Actualizaciones
a los documentos
del proyecto

206

6.4 Estimar los Recursos de las


Actividades: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.

Plan de Gestin del Cronograma.


Lista de actividades
Atributos de la actividad
Calendarios de recursos

5.
6.
7.
8.

Calendario de uso y disponibilidad de recursos es necesario para estimar la


utilizacin de los recursos
Se requiere conocer tambin las capacidades y habilidades de los recursos, por
cuanto afectar a la productividad en tiempo de ejecucin

Registro de Riesgos.
Estimacin de Costos de la Actividad.
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin

Polticas y procedimientos de personal, arriendo y compra de equipos y insumos


Informacin histrica de tipos de recursos usados en proyectos anteriores

207

6.4 Estimar los Recursos de las


Actividades: H&Ts
1. Juicio de expertos
2. Anlisis de alternativas

Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o


habilidades de recursos, diferente tamao o tipo de mquinas,
diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y
decisiones de hacer o comprar

3. Datos de estimacin publicados

Publicaciones actualizadas de costes de produccin y costes


unitarios de recursos humanos, materiales, etc.
208

6.4 Estimar los Recursos de las


Actividades: H&Ts
4. Estimacin ascendente

Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel ms


detallado como resultado de un proceso de descomposicin
Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la
actividad principal

5. Software de gestin de proyectos


Estas herramientas pueden apoyar la planificacin, organizacin y
gestionar grupos de recursos y desarrollar estimaciones

209

6.4 Estimar los Recursos de las


Actividades: SALIDAS
1. Requisitos de recursos de la actividad

Se especifica los tipos y cantidades de recursos requeridos para


cada actividad en un paquete de trabajo

2. Estructura de desglose de recursos

Estructura jerrquica de los recursos identificados por categora


y tipo de recurso
Ejemplos de categoras de recursos: laborales, material,
equipamiento, insumos, etc.

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto


210

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS

211

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades
Es el proceso de estimar el nmero de perodos de trabajo
necesarios para completar las actividades individuales con los
recursos estimados
En este proceso deben participar las personas y grupos ms
familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar
Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de
mayor informacin
Para estimar la duracin, se necesitan las estimaciones de:
Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH)
Cantidad de recursos a ser aplicados

Adems de la secuencia lgica entre actividades, stas se


ejecutarn de acuerdo al calendario del proyecto y calendario
de recursos apropiados
212

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades
Entradas
1. Plan de Gestin del
Cronograma
2. Lista de actividades
3. Atributos de la
actividad
4. Requisitos de recursos
de la actividad
5. Calendarios de
recursos
6. Enunciado del alcance
del proyecto
7. Registro de Riesgos
8. Estructura de
Desglose de Recursos
9. Factores ambientales
de la empresa
10. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas
1. Juicio de
expertos
2. Estimacin
anloga
3. Estimacin
paramtrica
4. Estimacin por
tres valores
5. Tcnicas
Grupales de
Toma de
Decisiones
6. Anlisis de
reserva

Salidas
1. Estimaciones de
la duracin de la
actividad.
2. Actualizaciones
de los
Documentos del
Proyecto

213

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.

Plan de Gestin del Cronograma.


Lista de actividades
Atributos de la actividad
Requisitos de recursos de la actividad
Los recursos asignados a la actividad y su
disponibilidad influenciarn significativamente la
duracin de muchas actividades

5. Calendarios de recursos
6. Enunciado del alcance del proyecto
Restricciones y supuestos
214

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades: ENTRADAS
7.
8.
9.

Registro de Riesgos
Estructura de Desglose de Recursos
Factores ambientales de la empresa

Bases de datos de estimacin de duracin


Mtricas de productividad
Informacin comercial publicada

10. Activos de los procesos de la organizacin

Informacin histrica de duracin


Calendarios de proyecto
Metodologas de elaboracin de cronograma
Lecciones aprendidas
215

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades: H&Ts
1. Juicio de expertos

Se puede utilizar informacin histrica como gua


Al aplicar diferentes mtodos de estimacin, con juicio de expertos se
pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones

2. Estimacin anloga

En este mtodo, se utilizan parmetros tales como duracin,


presupuesto, tamao, peso y complejidad de un proyecto previo
similar, como base para estimar el mismo parmetro o medicin en un
proyecto futuro
En este caso, se aplica a la estimacin de duracin
Este mtodo utiliza informacin histrica y juicio de expertos, y es muy
til cuando existe poca precisin, sobre todo en fases iniciales
Es menos costosa y ms rpida que otras tcnicas, pero menos precisa

216

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades: H&T
3. Estimacin paramtrica

Utiliza relaciones estadsticas entre datos histricos y otras variables


(por ejemplo, metraje cuadrado en construccin) para calcular una
estimacin de parmetros de actividad, tales como coste, presupuesto
y duracin
Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25
metros de cable por hora, la duracin requerida para instalar 1000
metros sera 40 horas
Dependiendo de la sofisticacin y datos subyacentes, el modelo puede
ser altamente preciso

217

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades: H&Ts
4. Estimacin por tres valores
Mtodo PERT calcula un valor esperado:

tO: duracin optimista (el mejor caso)


tM: duracin ms probable
tP: duracin pesimista (el peor caso)

tE

tO+4tM +tP
6

5. Tcnicas Grupales de Toma de Decisiones.


6. Anlisis de reserva

Las reservas de contingencia (conocidas tambin como reservas de tiempo o


colchones) se usan para incorporar incertezas de cronograma
Se puede calcular como % de la estimacin de duracin o un nmero fijo de
perodos, o se puede usar mtodos de anlisis cuantitativos
En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o
eliminadas
218

Ejercicio: Estimacin Anloga y Paramtrica


Se desea estimar la duracin de una actividad del proyecto que consiste en cargar
10 formularios.
Data histrica:

2. Cul seria la duracin de esa misma


actividad con una estimacin paramtrica?

1. Cul seria la duracin de la actividad


con una estimacin anloga?
-

Busco el registro histrico de lo que demor


cargar 10 formularios anteriores.

Anlisis de regresin (grafico de dispersin


en Excel)

Tipo de tendencia lineal, se obtendr con


Excel 32,3 horas

Simple inspeccin

Rpta.: 47 horas
219

Ejercicio: Qu necesito para hacer


estimados?
Situacin
Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentndose solo y haciendo una lista de lo que
necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, l hace estimados del tiempo necesario para cada actividad.
Finalmente, l totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. Luego de esto Juan
le dice al cliente que tiene la documentacin de proyecto lista.
No hay metodologa
Primer error
Situacin (observada)

Juan. El Director de Proyecto, empieza un nuevo proyecto sentndose solo y haciendo una lista
de lo que necesita ser hecho. Cuando Juan acaba la lista, l hace estimados del tiempo
necesario para cada actividad.
Adivina
Finalmente, l totaliza los tiempos de cada actividad para tener el cronograma del proyecto. .
Luego de esto Juan le dice al cliente que tiene la documentacin de proyecto lista.
Mas errores
Qu necesitas antes de hacer estimados?

Acta de Constitucin del Proyecto

Enunciado del Alcance del Proyecto

EDT (versin final) (puede y debe haber varios EDTs previos al final)

Diagrama(s) de red

El equipo

Lista de Actividades

Calendario de recursos
220

6.5 Estimar la Duracin de las


Actividades: SALIDAS
1. Estimados de la duracin de la actividad

Las estimaciones de duracin son evaluaciones cuantitativas del


nmero ms probable de perodos que tomar la actividad
No incluyen adelantos ni retrasos
Puede incluir alguna indicacin del rango posible de resultados, por
ejemplo:

2 semanas +- 2 das
entre 8 y 12 das
% probabilidad de no atrasarse

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto

221

6.6 Desarrollar el Cronograma


Es el proceso de analizar las secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones de
cronograma para crear el cronograma del proyecto
Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con
fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto
Fechas de inicio y trmino de actividades
Fechas de hitos

Este es un proceso iterativo, en el que se podra revisar las


estimaciones de duracin y de recursos
Al aprobarse el cronograma se utiliza como lnea base para
seguir el avance
222

6.6 Desarrollar el Cronograma


Entradas
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

Plan de Gestin del


Cronograma
Lista de actividades
Atributos de la actividad
Diagramas de Red del
Cronograma del
Proyecto.
Recursos requeridos para
la Actividad.
Calendarios de recursos
Estimaciones de Duracin
de la Actividad.
Enunciado del alcance del
proyecto
Registro de Riesgos
Asignaciones de Personal
al Proyecto.
Estructura de Desglose
de Recursos
Factores ambientales de
la empresa
Activos de los procesos
de la organizacin

Tcnicas-Herramientas
1. Anlisis de red del
cronograma
2. Mtodo de la ruta
crtica
3. Mtodo de la cadena
crtica
4. Tcnicas de
optimizacin de recursos:
Nivelacin de Recursos y
Equilibrio de Recursos
5. Tcnicas de Modelado:
Anlisis "Qu pasa si...?
y Simulacin.
6. Aplicacin de adelantos
y retrasos
7. Compresin del
cronograma
8. Herramienta de
planificacin

Salidas
1. Lnea Base del
Cronograma.
2. Cronograma del
Proyecto.

223

6.6 Desarrollar el Cronograma:


H&Ts
1. Anlisis de la red del cronograma
Es una tcnica que genera el cronograma del
proyecto
Utiliza tcnicas analticas, tales como mtodo de la
ruta crtica, mtodo de la cadena crtica, anlisis
qu pasa si, y nivelacin de recursos
Calcula las fechas ms tempranas de inicio y
trmino y ms tardas de inicio y trmino
224

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts


2. Mtodo de Ruta Crtica
Calcula tericamente las fechas ms tempranas de inicio y
trmino, y tambin sus fechas ms tardas, para todas las
actividades sin considerar limitaciones de recursos
Considera los perodos de tiempo en los cuales la actividad
podra ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones
lgicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas
Conceptos:

Holgura Total: es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y


tardas. La ruta crtica tiene holgura total cero, y las actividades de
la ruta crtica son llamadas actividades crticas
Holgura Libre: demora mxima permitida sin afectar la fecha
temprana de una actividad sucesora
225

Ejercicio:
Encontrar la ruta critica
Actividad
Inicio
D
A
F
E
G
B
H
C
Final

Actividad Precedente
Ninguna
Inicio
Inicio
D,A
D
F,E
F
G
H
C,B

Tiempo estimado
0 Horas
4
3
8
9
4
4
2
7
0

D
F

INICIO

FINAL

226

Respuestas
Rutas
Inicio,D,E,G,H,C, Final = 26 horas (ruta critica)
Inicio, D,F,G,H,C,Final = 25 horas

227

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&T


3. Mtodo de cadena crtica
Es una tcnica que modifica el cronograma del proyecto
para considerar las limitaciones de recursos
Inicialmente, cuando se gener el cronograma, se
consideraron las estimaciones de duracin con
dependencias y restricciones definidas, y se calcul la ruta
crtica
Despus que la ruta crtica es identificada, la disponibilidad
de recursos son ingresadas y el cronograma limitado por
recursos es determinado, generando una ruta crtica
alterada
Este cronograma restringido por recursos es conocido como
cadena crtica
228

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts


4. Tcnicas de Optimizacin de Recursos: Nivelacin
de recursos
Es una tcnica aplicada a un cronograma que ya ha sido
analizado por el mtodo de ruta crtica
La nivelacin de recursos se usa cuando existen recursos
compartidos o recursos crticos requeridos que slo estn
disponibles en ciertos perodos de tiempo, o slo
disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para
mantener recursos asignados en un % constante
Se usa para resolver los problemas de recursos sobre
asignados
Puede provocar que la ruta crtica se altere
229

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts


5. Tcnicas de Modelado: Anlisis "Qu pasa si...?"

Es un anlisis a preguntas del tipo Qu ocurre si una situacin


representada por un escenario ocurre?
Un anlisis de la red del cronograma se ejecuta usando el
cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atraso
de la entrega de un componente mayor, extensin de duraciones
de ingeniera, o introducir factores externos, tales como una
huelga o un cambio en el proceso de otorgacin de permisos
El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del
cronograma bajo condiciones adversas, y se prepara una
contingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto de
estos escenarios
Una simulacin involucra calcular mltiples duraciones de
proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades
230

6.6 Desarrollar el Cronograma: H&Ts


6. Aplicacin de adelantos y retrasos

Se refinan adelantos y retrasos para desarrollar un cronograma


viable

7. Compresin del cronograma

Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para


satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros
objetivos de cronograma. Existen dos tcnicas:

Compresin (crashing): se analizan concesiones de coste y cronograma


(ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.)
Ejecucin rpida (fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades que
eran secuenciales

8. Herramienta de planificacin

Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera,


Clarity, etc.
231

6.6 Desarrollar el Cronograma:


SALIDAS
1. Cronograma del proyecto
Como mnimo contiene una fecha planificadas de inicio
y de trmino de cada actividad
Hasta que se asignen los recursos, la carta gantt es slo
preliminar
Generalmente este proceso no ocurre ms all de la
elaboracin del plan para la direccin del proyecto
Formatos de presentacin ms usuales:

Diagramas de hitos
Diagramas de barras
Diagramas de red del cronograma del proyecto
232

6.6 Desarrollar el Cronograma:


SALIDAS
2. Lnea base del cronograma

Es una versin especfica del cronograma del proyecto desarrollado


como resultado del anlisis de la red del cronograma
Es aceptado y aprobado por el equipo de direccin del proyecto
(equipo de gestin del proyecto), y contiene fechas de inicio de lnea
base y fechas de fin de lnea base
Es un componente del plan para la direccin del proyecto

3. Datos del cronograma

Contiene al menos los hitos, actividades, atributos de actividades, y


documentacin de supuestos y restricciones, pero puede contener ms
informacin segn el rea de aplicacin

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Requisitos de recursos de la actividad, atributos de la actividad


Calendar, registro de riesgos
233

6.7 Controlar el Cronograma


Es el proceso de Monitorizar el estado del
proyecto para actualizar el avance y administrar
cambios a la lnea base del cronograma
Este proceso incluye:
Determinar el estado actual del cronograma
Influenciar los factores que crear cambios al
cronograma
Determinar si el cronograma ha cambiado
Administrar cambios reales cuando stos ocurren
234

6.7 Controlar el Cronograma


Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Cronograma del
Proyecto.
3. Datos de
Desempeo del
Trabajo
4. Calendarios del
Proyecto
5. Datos del
Cronograma
6. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas
1. Revisiones de
Desempeo
2. Software de
Gestin de
Proyectos
3. Tcnicas de
Optimizacin de
Recursos
4. Tcnicas de
Modelado
5. Aplicacin de
Adelantos y
Retrasos
6. Compresin del
Cronograma
7. Herramienta de
Planificacin

Salidas
1. Informacin de
Desempeo del
Trabajo
2. Pronostico del
Cronograma
3. Solicitudes de
Cambio.
4. Actualizaciones del
Plan para la
Direccin del
Proyecto
5. Actualizaciones de
los Documentos del
Proyecto.
6. Actualizaciones de
los Activos de los
Procesos de la
Organizacin
235

6.7 Controlar el Cronograma:


ENTRADAS
1.

Plan para la direccin del proyecto

2.

Cronograma del proyecto

3.
4.
5.

La versin ms reciente con estados de avance actualizados, actividades completadas e


iniciadas, a la fecha de anlisis

Calendarios del proyecto


Datos del Cronograma
Datos de desempeo del trabajo

6.

Plan de gestin del cronograma


Lnea base de Cronograma

Informacin de avance: actividades iniciadas, su avance, actividades finalizadas, etc.

Activos de los procesos de la organizacin

236

6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts


1. Revisiones del desempeo
Mide, compara y analizar el desempeo del cronograma tal
como fechas de inicio planificadas v/s reales, % de
completo, y duracin restante para el trabajo en avance
Si se usa la tcnica de Valor Ganado, los indicadores SPI y SV
ayudan a medir la magnitud de las variaciones
Es importante discernir qu variaciones requieren acciones
correctivas
Si se usa el mtodo de cadena crtica, se puede comparar la
cantidad de colchn restante v/s la cantidad de colchn
requerido para proteger la fecha de entrega. Esto ayuda a
determinar el estado del cronograma, y a decidir si es
necesario tomar acciones correctivas
237

6.7 Controlar el Cronograma: H&Ts


2. Software de gestin de proyectos
3. Tcnicas de Optimizacin de Recursos:
Nivelacin de recursos

4. Tcnicas de Modelado:
Anlisis "Qu pasa si...?"

5. Ajustar adelantos y retrasos


6. Compresin del cronograma
7. Herramienta de planificacin
Se usa para reflejar el avance real del proyecto y trabajo
restante a ser completado
Ayuda a generar un cronograma actualizado
238

6.7 Controlar el Cronograma:


SALIDAS
1. Informacin de desempeo del trabajo
Valores calculados para SV y SPI para componentes de la
EDT, en particular paquetes de trabajo y cuentas de control

2. Pronostico del Cronograma


3. Solicitudes de Cambio
Pueden generarse solicitudes de cambio al lnea base del
cronograma u otros componentes del plan para la direccin
del proyecto
Acciones
preventivas
pueden
incluir
cambios
recomendados para reducir la probabilidad de varianzas
negativas de cronograma
239

4.

6.7 Controlar el Cronograma:


SALIDAS
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

Lnea base del cronograma


Plan de gestin del cronograma
Lnea base de coste, como resultado de aplicar tcnicas de
compresin

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto

6.

Datos del cronograma


Cronograma

Actualizaciones a los activos de los procesos de la


organizacin

Causas de variaciones
Acciones correctivas elegidas y sus razones
Otros tipos de lecciones aprendidas sobre control de cronograma
240

7. GESTIN DE LOS
COSTOS DEL PROYECTO

241

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.3 Definir el Alcance.
5.4 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.5 Validar el Alcance


5.6 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

242

7. Procesos de la Gestin de los


Costos del Proyecto
7.1 Planificar la Gestin de
Costos

Cmo vamos a estimar los costos, desarrollar el presupuesto y


controlar los desvos presupuestarios

7.2 Estimar los costos

Proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos


monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto

7.3 Determinar el
Presupuesto

Proceso de sumar los costes estimados de actividades individuales


o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de coste
autorizada

7.4Controlar los costos

Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para actualizar el


presupuesto y administrar cambios a la lnea base de coste

243

Gestin de los Costos del Proyecto


El trabajo involucrado en ejecutar estos tres procesos es precedido por un
esfuerzo de planificacin efectuado en 4.2 Desarrollar el Plan para la
Direccin del Proyecto, el cual produce un plan de gestin de costes que
establece el formato y criterios para planificar, estructurar, estimar,
presupuestar y controlar los costes del proyecto
El plan de gestin de costes, podra, por ejemplo, establecer lo siguiente:

Nivel de precisin
Unidades de medida
Enlaces con los procedimientos de la organizacin
Umbrales de control, por ejemplo, como % de desviacin de la lnea base
Reglas para la medicin de desempeo
Formatos de los informes
Descripciones de los procesos

244

Gestin de los costos del Proyecto


Los costes del proyecto pueden ser medidos en diferentes
formas e instantes del tiempo
Esta rea de conocimiento est relacionada principalmente
con los costes de los recursos requeridos para completar las
actividades del proyecto
Los costes del producto posteriores al proyecto (soporte,
mantencin, coste de uso, etc.) tambin deben analizarse
Por ejemplo, limitar el nmero de revisiones de diseo puede
disminuir los costes del proyecto, pero podra incrementar los
costes de operacin del cliente
Estos anlisis financieros pueden realizarse fuera del alcance del
proyecto, con tcnicas como VPN, ROI, etc.
245

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Acta de
Constitucin
del Proyecto
3. Factores
Ambientales
de la
Organizacin
4. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Tcnicas-Herramientas

1.Juicio de
Expertos
2.Tcnicas de
Analsis
3.Reuniones

Salidas
1. Plan de
Gestin de
Costos.

7.1 Planificar la Gestin de


Costos: ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto.

Lnea Base del Alcance.


Lnea Base del Cronograma (especifica en que momento se incurrir
en los costos del Proyecto)
Otra informacin (Riesgo, otras planificaciones y comunicaciones).

2. Acta de Constitucin del Proyecto

Proporciona el resumen del presupuesto.


Da una primera aproximacin de los Requisitos necesarios para la
aprobacin del Proyecto.

247

7.1 Planificar la Gestin de


Costos: ENTRADAS
3. Factores ambientales de la Organizacin

Cultura y estructura de la organizacin.


Condiciones de mercado
La tasa de cambios de divisas, para los proyectos cuyos costos se
originan en ms de un pas.

4. Activos de los procesos de la organizacin

Procedimientos de control financiero.


Informacin histrica y bases de conocimiento de lecciones
aprendidas.
Bases de datos financieras.

248

7.1 Planificar la Gestin de


Costos: H&Ts
1. Juicio de Expertos.

Aporta una perspectiva valiosa sobre el entorno as como


informacin de proyectos similares realizados con
anterioridad.
Tambin orienta sobre el siguiente punto.

2. Tcnicas de Anlisis.

Para la seleccin de opciones estratgicas para la


financiacin del proyecto, tales como la auto financiacin,
financiacin a travs de acciones o mediante
endeudamiento.

3. Reuniones.
249

7.1 Planificar la Gestin de


Costos: SALIDAS
1. Plan de Gestin de Costos
Describe la forma en que se planificarn, estructurarn y controlarn
los Costos del Proyecto.
Suele establecer:

Unidades de medida.
Nivel de Precisin.
Nivel de Exactitud.
Enlaces con los procedimientos de la Organizacin.
Umbrales de Control.
Reglas para la medicin de desempeo.
Formatos y periodicidad de los informes de Costos.
Procedimientos de Gestin de Costos

250

7.1 Planificar la Gestin de


Costos: SALIDAS
Ver plantilla de Plan de Gestin de Costos.

251

7.2 Estimar los costos


Es el proceso de desarrollar una aproximacin de los recursos
monetarios requeridos para completar las actividades del
proyecto
Estimaciones de costes son una prediccin basada sobre la
informacin disponible en cierto punto del tiempo, de modo
que debieran refinarse mientras se obtiene mayor
informacin
Incluye la identificacin y consideracin de alternativas de
costeo para iniciar y completar el proyecto
Equilibrio entre costes y riesgos deben ser considerados
ROM (Rough Order of Magnitude): aproximacin de orden de
magnitud
252

7.2 Estimar
los costos

En proyectos pequeos la estimacin de costos


y la confeccin del
presupuesto puede ser un mismo trabajo
(alcance pequeo)

Los costes son estimados para todos los recursos que sern
cargados al proyecto
Esto incluye, pero no est limitado a:

Recursos humanos
Materiales
Equipamiento
Servicios
Instalaciones
Tecnologas de informacin
Categoras especiales, tales como:
Inflacin
costes de contingencia

costes indirectos
253

7.2 Estimar los Costos


Entradas

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Lnea base del


alcance
2. Cronograma del
proyecto
3. Plan de recursos
humanos
4. Registros de
riesgos
5. Factores
ambientales de la
organizacin
6. Activos de los
procesos de la
organizacin

1. Juicio de expertos
2. Estimacin anloga
3. Estimacin
paramtrica
4. Estimacin
ascendente
5. Estimacin por tres
valores
6. Anlisis de reserva
7. coste de la calidad
8. Software de
estimacin de costes
para la direccin de
proyectos
9. Anlisis de
propuestas para
licitaciones

1. Estimaciones de
costes de las
actividades
2. Base de las
estimaciones
3. Actualizaciones a
los documentos del
proyecto

254

7.2 Estimar los costos:


ENTRADAS
1. Lnea base del alcance
Enunciado del alcance (por ejemplo, restricciones de
presupuesto)
EDT
Diccionario de la EDT
Informacin sobre requisitos contractuales, legales, etc.

2. Cronograma del proyecto


Tipos y cantidad de recursos y la cantidad de tiempo de uso

3. Plan de recursos humanos


Atributos del personal, tarifas, recompensas (premios), etc.
255

7.2 Estimar los costos:


ENTRADAS
4. Registro de riesgos
Se revisan los costes de mitigacin de riesgos

5. Factores ambientales de la empresa


Condiciones del mercado, informacin comercial
publicada

6. Activos de los procesos de la organizacin


Polticas y plantillas de estimacin de costes,
informacin histrica, etc.
256

7.2 Estimar los costos: H&Ts


1. Juicio de expertos

Expertos pueden apoyar a decidir combinacin de mtodos y


reconciliar diferencias entre ellos

2. Estimacin anloga

Costo real de proyectos anteriores

Se analizan costes de proyectos previos como base


Se usa en fases tempranas del proyecto
Utiliza informacin histrica y juicio de expertos

3. Estimacin paramtrica

Utiliza relaciones estadsticas entre datos histricos y otras


variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construccin)

4. Estimacin ascendente

Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba

257

7.2 Estimar los costos: H&Ts


5. Estimacin por tres valores

Tcnica PERT

6. Anlisis de reserva

c E = c O + 4 c M +c P
6

Conocidas tambin como asignaciones de contingencia para considerar


costes inciertos
Puede ser un % del coste estimado, un nmero fijo, etc.
A medida que se obtiene mayor informacin durante el proyecto, estas
reservas se re evalan

7. coste de la calidad
8. Software de estimacin de costes para la direccin del proyecto

Hojas de clculo, simulaciones, herramientas estadsticas, etc.

9. Anlisis de propuestas para licitaciones

Se analizan propuestas de vendedores calificados para determinar lo


que un proyecto debiera costar
258

7.2 Estimar los costos: SALIDAS


1. Estimaciones de costes de las actividades

Son evaluaciones cuantitativas de los costes probables requeridos


para completar el trabajo del proyecto
Se estiman los costes para todos los recursos que utiliza cada
actividad

2. Base de las estimaciones

Documentacin que soporta las estimaciones de coste:

Cmo se hizo la estimacin


Supuestos
Restricciones conocidas
Rango de precisin de las estimaciones
Nivel de confianza de la estimacin final

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de riesgos
259

7.2 Estimar los Costos: SALIDAS


Ver plantilla de Costeo del Proyecto.

260

7.3 Determinar el Presupuesto


Es el proceso de sumar los costes estimados de
actividades individuales o paquetes de trabajo
para establecer una lnea base de coste
autorizada
El presupuesto del proyecto constituye los
fondos autorizados para ejecutar el proyecto
El desempeo de los costes del proyecto ser
medido contra el presupuesto autorizado
261

7.3 Determinar el Presupuesto


Entradas
1. Plan de Gestin de
Costos
2. Lnea base del
Alcance
3. Estimacin de Costos
de la Actividad
4. Base de las
Estimaciones
5. Cronograma del
proyecto
6. Calendarios de
recursos
7. Registro de Riesgos
8. Acuerdos
9. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas
1. Costos Agregados
2. Anlisis de Reserva
3. Juicio de Expertos
4. Relaciones Histricas
5. Conciliacin del Lmite
del Financiamiento

Salidas
1. Lnea base del
desempeo de costes
2. Requisitos de
financiamiento del
proyecto
3. Actualizaciones a los
documentos del
proyecto

262

7.3 Determinar el Presupuesto:


ENTRADAS
1. Plan de Gestin de Costos
2. Lnea base del alcance

Enunciado del alcance


EDT
Diccionario de la EDT

3. Estimaciones de costos de las actividades

Son necesarias para obtener los costos de los paquetes de trabajo


en el que estn contenidas. La Tcnica de Costos Agregados usar
los costos de los paquetes.

4. Base de las Estimaciones

El detalle que sustenta las estimaciones de Costos debera


especificar los supuestos bsicos referidos a la inclusin o
exclusin de los costos indirectos entre otros temas.
263

7.3 Determinar el Presupuesto:


ENTRADAS
5. Cronograma del proyecto
6. Calendario de Recursos
7. Registro de Riesgos

Se debe revisar este Registro para tener en cuenta los costos


correspondientes a las respuestas frente a Riesgos.

8. Acuerdos

Costos de productos, servicios o resultados, adquiridos a


vendedores

9. Activos de los procesos de la organizacin

Polticas y procedimientos relacionadas con la elaboracin de


presupuestos de costos.
Herramientas para la elaboracin de presupuestos.
Mtodos para la preparacin de informes.
264

7.3 Determinar el Presupuesto:


H&Ts
1. Costos Agregados

Estimaciones de costos son sumados por paquetes de trabajo de


acuerdo a la EDT
Las estimaciones de costos de paquete de trabajo se agregan a
niveles ms altos de la EDT, tales como cuentas de control
Finalmente se consolida para el proyecto completo

2. Anlisis de reserva

Reservas de contingencia: asignaciones para cubrir riesgos que se


presenten
Reservas de gestin: presupuesto reservado para cambios no
planificados de alcance y coste

3. Juicio de expertos
265

7.3 Determinar el Presupuesto:


H&Ts
4. Relaciones histricas
Cualquier relacin histrica que resulte en estimaciones
paramtricas o anlogas involucran usar parmetros de
proyectos para desarrollar modelos matemticos para
predecir los costes totales del proyecto

5. Conciliacin del lmite del financiamiento


Los gastos de fondos debieran ser reconciliados con
limitaciones de fondos segn los fondos comprometidos
para el proyecto
Una variacin entre los lmites de financiacin y los gastos
planeados podra necesitar la reprogramacin del trabajo
para nivelar los gastos
266

Donde van las Reservas

267

7.3 Determinar el Presupuesto:


SALIDAS
1.

Lnea Base de Costos

2.

Requisitos de financiamiento del proyecto

3.

Es un presupuesto aprobado (BAC: Presupuesto hasta la Conclusin, Budget At


Completion), distribuido en el tiempo, que se usa para medir, Monitorizar y
controlar el desempeo completo de costes del proyecto
Es desarrollado como una suma de los presupuestos aprobados por perodo de
tiempo y tpicamente se despliega en la forma de una curva S
En la tcnica de Valor Ganado, la Lnea Base de Costos es referida como la Lnea
Base para la medicin del desempeo de Costos.
Requisitos de financiacin total y peridicos (ejemplo, mensualmente,
trimestralmente) son derivados de la lnea base de coste
La lnea base de coste incluir gastos ms deudas anticipadas
Los fondos totales requeridos son aquellos incluidos en la lnea base de coste,
ms las reservas de gestin cuando correspondan

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Entre otros, el Cronograma del Proyecto y el Registro de Riesgos.


268

Lnea Base de Costo autorizada que es la suma de los costos calculados de actividades individuales o paquetes de
trabajo. Esta lnea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestin.

269

BAC, Valor Ganado y Costo Real


Los tres parmetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre
una base peridica y acumulativa
BAC: Presupuesto
hasta la Conclusin
PV: Valor Planeado

Valores
Acumulados
en $

EV: Valor Ganado

AC: Costo Real


Fecha
actual

Tiempo
270

7.4 Controlar los Costos


Proceso de Monitorizar el estado del proyecto para
actualizar el presupuesto y administrar cambios a la
Lnea Base de Costos
Esto implica registrar gastos reales a la fecha
Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser
aprobado a travs del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Un control de costos efectivo debe considerar no
slo el control de los gastos reales, sino tambin el
valor del trabajo ejecutado.
271

7.4 Controlar los costos


Control de Costos incluye:
Influenciar los factores que crean cambios a la Lnea Base de Costos
Asegurar que todos los solicitudes de cambio se abordan
oportunamente
Administrar los cambios reales cuando ocurran
Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado,
por perodo y por el total del proyecto
Monitorizar el desempeo de Costos para aislar y entender
variaciones con respecto a la Lnea Base de Costos aprobada
Monitorizar el desempeo del trabajo contra los gastos
Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto
Informar a interesados apropiados de todos los cambios aprobados
y costes asociados a los mismos
Actuar para traer los sobrecostos esperados a lmites aceptables
272

7.4 Controlar los Costos


Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Requisitos de
financiamiento del
proyecto
3. Datos de
Desempeo del
Trabajo
4. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Gestin del Valor


Ganado
2. Pronsticos
3. ndice de
desempeo del
trabajo por
completar (TCPI)
4. Revisiones del
desempeo
5. Software de
Gestin de
Proyectos
6. Anlisis de
Reserva

1. Informacin de
Desempeo del
Trabajo
2. Pronsticos de
Costos.
3. Solicitudes de
cambio
4. Actualizaciones al
Plan para la Direccin
del Proyecto
5. Actualizaciones a
los Documentos del
Proyecto
6. Actualizaciones a
los Activos de los
procesos de la
organizacin
273

7.4 Controlar los Costos:


ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto

Lnea Base de Costos


Plan de Gestin de Costos

2. Requisitos de financiamiento del proyecto


3. Datos sobre el desempeo del trabajo

Informacin sobre entregables que se han iniciado, su avance y entregables finalizados


Costos que han sido autorizados e incurridos, y estimaciones para completar el trabajo del
proyecto

4. Activos de los procesos de la organizacin

Polticas, procedimientos, guas


Herramientas de Control de Costos
Mtodos de seguimiento e informacin que se utilizarn

274

7.4 Controlar los Costos: H&Ts


1. Gestin del Valor Ganado
2. Pronsticos
3. ndice de desempeo del trabajo
completar (TCPI)
4. Revisiones del desempeo
5. Anlisis de variacin
6. Software de gestin de proyectos

por

275

H&Ts: 1 Gestin del Valor


Ganado
Earned Value Management en ingls
En sus diversas formas, es un mtodo comnmente
utilizado para medir el desempeo en proyectos
Integra:
Alcance del proyecto
costes del proyecto
Cronograma del proyecto

Ayuda a evaluar y medir el desempeo del proyecto y


su avance
Requiere de una lnea base integrada contra la cual
medir (Lnea base para la medicin del desempeo)
276

H&T: 1. Gestin del valor ganado


Valor Planeado (PV)

Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o componente


de EDT
El Valor Planeado total es conocido como BAC (Presupuesto hasta la
Conclusin)

Valor Ganado (EV)

Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en trminos de


presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una actividad o
componente de EDT
El Valor Ganado nunca es mayor al BAC
Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC

coste Real (AC)

Es el coste total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para


una actividad o componente de EDT
El coste Real no tiene lmite, todos los costes incurridos deben ser
medidos

277

H&T: 1. Gestin del valor ganado


Variacin del Cronograma (SV =
EV - PV)

Variacin del coste


(CV = EV - AC)

ndice de Desempeo del


Cronograma (SPI = EV / PV)

ndice de Desempeo del coste


(CPI = EV / AC)

Mide la desviacin entre lo ganado v/s lo planeado segn cronograma


SV > 0
Adelanto
Atraso
SV < 0
SV = 0
En tiempo

Mide la desviacin de coste entre lo ganado v/s lo real


CV > 0
Ahorro
CV < 0
Sobre coste
CV = 0
En coste

Es un indicador de avance de cronograma alcanzado


SPI < 1
Atraso
Adelanto
SPI > 1
SPI = 1
En tiempo

Es un indicador del valor del trabajo completado v/s el coste real o avance
CPI < 1
Sobre coste
CPI > 1
Ahorro
CPI = 1
En coste

278

Sin Mtodo Valor Ganado


Sin Valor Ganado, tenemos un coste real v/s un coste planeado, pero no es posible
apreciar el nivel de avance del proyecto

279

Mtodo Valor Ganado


Con Valor Ganado, es posible apreciar el nivel de avance v/s lo planeado, en trminos
de cronograma

280

Mtodo Valor Ganado


Con Valor Ganado, el desempeo del coste en cada instante del tiempo se aprecia
directamente

281

Mtodo Valor Ganado


Con Valor Ganado, el desempeo del tiempo y del coste se visualiza directamente en
una misma grfica

282

H&T: 2. Pronsticos
En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto
puede desarrollar pronosticos para la estimacin al trmino
(EAC: Estimacin a la Conclusin, Estimate At Completion), el
cual puede diferir del BAC (Presupuesto hasta la Conclusin,
Budget At Completion)
Cuando se hace obvio que el BAC podra no ser viable, el
director del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado
EAC est tpicamente basado en los costes reales (AC) ms una
estimacin del trabajo restante para terminar (ETC:
Estimacin hasta la Conclusin, Estimate To Complete)
El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas
tempranas para adoptar las acciones correctivas
oportunamente
283

H&T: 2 Pronosticos: Formas de


Calcular el EAC
Recalculando
manualmente el
ETC

EAC = AC + bottom-up ETC


Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimacin
manualmente

EAC manteniendo
el presupuesto del
resto del proyecto

EAC =AC + BAC - EV


Supone que si el desempeo actual es desfavorable, a futuro se puede
recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado anlisis de riesgo

EAC proyectando
segn CPI

EAC = BAC / CPI acumulado


Se supone que el proyecto se desempear como lo ha hecho hasta la fecha
segn el CPI

EAC proyectando
segn SPI y CPI

EAC = AC + [ (BAC EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ]


Se proyecta un desempeo considerando SPI y CPI
284

H&T: 3 ndice de Desempeo del


Trabajo por Completar (TCPI)
TCPI es el ndice de Desempeo del Trabajo por Completar,
traduccin de To-Complete Performance Index
TCPI es la proyeccin calculada del desempeo de coste que
debe ser alcanzado en el trabajo restante para cumplir una
fecha de gestin establecida, tal como el BAC o el EAC
Cuando se hace obvio que el BAC no es viable, el director del
proyecto estima una proyeccin al trmino (EAC). Una vez
aprobada, el EAC se transforma en la meta de desempeo
TCPI (basada en BAC) = (BAC EV) / (BAC AC)
TCPI (basada en EAC) = (BAC EV) / (EAC AC)
285

7.4 Controlar los Costos: H&Ts


4.

Revisiones del desempeo

Se compara el desempeo del coste sobre el tiempo


Se revisan actividades del cronograma o paquetes de trabajo atrasadas o bajo el
presupuesto
Se revisan fondos estimados requeridos para completar el trabajo en progreso
Si se usa valor ganado, la siguiente informacin es determinada:

5.
6.

Anlisis de variacin
Anlisis de tendencias
Desempeo del valor ganado

Software de gestin de proyectos


Anlisis de Reserva

Al hacer el control de los Costos, se utiliza el Anlisis de Reserva para hacer el


seguimiento del estado de las reservas para Contingencia y Administracin, para
determinar si el Proyecto todava necesita de estas reservas o si se han de
solicitar reservas adicionales.

286

7.4 Controlar los Costos:


SALIDAS
1.

Informacin de Desempeo del Trabajo

2.

Pronsticos de Costos

3.
4.

Lnea base del desempeo de costes, plan de gestin de costes

Actualizaciones a los documentos del proyecto

6.

EAC, ya sea calculado o reestimado, es documentado y comunicado a


interesados

Solicitudes de cambio
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

5.

Los valores CV, SV, CPI, SPI calculados para componentes de la EDT, en particular
para paquetes de trabajo y cuentas de control, son documentados y
comunicados a interesados

Estimaciones de costes y bases de estimaciones

Actualizaciones a los activos de los procesos de la organizacin

Se actualizan activos, tales como causas de variaciones, acciones correctivas a


tomar y sus razones, lecciones aprendidas, etc.
287

8. GESTIN DE LA
CALIDAD DEL PROYECTO

288

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.4 Validar el Alcance


5.5 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

289

Introduccin
Gestin de la Calidad del Proyecto incluye los
procesos y actividades de la organizacin
ejecutante que determinan las polticas de calidad,
objetivos y responsabilidades, de modo que el
proyecto deber satisfacer las necesidades para las
cuales fue aprobado
Se implementa un sistema de gestin de calidad a
travs de polticas y procedimientos, con
actividades de mejora continua de procesos
conducidas a lo largo del proyecto
290

Gestin de la Calidad del


Proyecto
Aborda la gestin del proyecto y el producto
Aplica a todos los proyectos, sin considerar la naturaleza de su
producto
Las medidas y tcnicas de calidad de producto son especficas
del tipo de producto producido por el proyecto, sin embargo,
lo aqu descrito aplica tanto al proyecto como al producto
Conceptos a no confundir:
Calidad: es el nivel al cual un conjunto de caractersticas inherentes
satisface sus requisitos. Baja calidad siempre implica problemas
Grado: Es una categora asignada a productos o servicios que
tienen el mismo uso funcional, pero diferentes caractersticas
tcnicas. Bajo grado no siempre es un problema, siempre que la
calidad sea buena. Ejemplo: Hoteles de 5 y de 3 estrellas.
291

Gestin de la Calidad del


Proyecto
Conceptos:
Precisin (precision): Significa que los valores de mediciones
repetidas son agrupadas y tienen pequea dispersin
Exactitud (accuracy): Significa que el valor medido es muy
cercano al valor real
Mediciones que tengan precisin no necesariamente tienen
exactitud

La aproximacin bsica de gestin de la calidad descrita


en el PMBOK es compatible con el enfoque ISO
(International Organization for Standardization)
292

Gestin de la Calidad del


Proyecto
Los conceptos modernos de gestin de la calidad
complementan a la direccin de proyectos. Ambas
disciplinas reconocen la importancia de:

Satisfaccin del cliente


Prevencin por sobre la inspeccin
Mejoramiento continuo
Responsabilidad de la administracin

Concepto:
Costo de la Calidad (COQ): coste total de todos los
esfuerzos relacionados a la calidad a travs del ciclo de
vida del producto
293

8. Procesos de la Gestin de la
Calidad del Proyecto
8.1 Planificar la Gestin de
Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de Calidad

8.3 Realizar el Control de


Calidad

Proceso de identificar los requisitos y/o estndares


de calidad para el proyecto o producto, y
documentar cmo el proyecto demostrar su
cumplimiento

Proceso de auditar los requisitos de calidad y los


resultados de las mediciones de control de calidad
para asegurar que los estndares de calidad
apropiados y definiciones operacionales son
utilizados

Proceso de Monitorizar y registrar los resultados de


ejecutar las actividades de calidad para evaluar el
desempeo y cambios necesarios recomendados

294

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los
requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el
producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrar su cumplimiento
La planificacin de la calidad debe realizarse en forma paralela
a los dems procesos de planificacin del proyecto
Las tcnicas de planificacin de calidad tratadas en esta
seccin son las que se emplean ms frecuentemente en los
proyectos
Existen muchas otras que pueden ser tiles para cierto tipo de
proyectos o en determinadas reas de aplicacin
295

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad

La calidad no se incorpora al proyecto cuando


este est en marcha mediante procesos de
inspeccin, SE PLANIFICA antes de que empiece
el proyecto

Entradas

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Plan de Direccin
del Proyecto
2. Registro de
interesados
3. Registro de
Riesgos
4. Documentacin
de Requisitos
5. Factores
Ambientales de la
Organizacin
6. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

1. Anlisis CostoBeneficio
2. Costo de la Calidad
3. Siete herramientas
bsicas de Calidad.
4. Estudios
comparativos
5. Diseo de
experimentos
6. Muestreo estadstico
7. Herramientas
adicionales de
Planificacin de la
Calidad.
8. Reuniones

1. Plan de Gestin
de Calidad
2. Plan de Mejoras
del Proceso
3. Mtricas de
Calidad
4. Listas de
Verificacin de
Calidad
5. Actualizaciones a
los documentos del
proyecto

296

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto

Lnea base del Alcance

Enunciado del alcance: descripcin del proyecto, entregables mayores y criterios


de aceptacin
EDT
Diccionario de la EDT

Lnea base del Cronograma


Lnea base de Costos
Otros planes de Gestin.

2. Registro de Interesados
3. Registro de Riesgos
4. Documentacin de Requisitos

Requisitos que debe cumplir el Proyecto en relacin a las expectativas


de los interesados
297

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: ENTRADAS
5. Factores ambientales de la empresa
Regulaciones gubernamentales, reglas y estndares del
rea de aplicacin especfica, condiciones de trabajo
que pudiesen afectar la ejecucin de los trabajos, etc.

6. Activos de los procesos de la organizacin

Polticas organizacionales, procedimientos y guas


Bases de datos histricas
Lecciones aprendidas
Poltica de calidad
298

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: H&Ts
1. Anlisis Costo-Beneficio

Se analizan los beneficios de satisfacer requisitos de calidad: menor re


trabajo, mayor productividad, menores costes y mayor satisfaccin de
interesados
Se compara el Costo de la Calidad vs. su beneficio

2. Costo de la Calidad

Incluye todos los costos incurridos en la vida del producto invirtiendo


en prevencin de no conformidades de requisitos, evaluacin del
producto o servicio para cumplimiento de requisitos, y fallas para
satisfacer los requisitos (re trabajo)
Las fallas se categorizan en:

Internas: encontrados por el equipo del proyecto


Externas: encontrados por el cliente

Los Costos de Falla tambin se conocen como Costo por Calidad


deficiente (Cost of Poor Quality)
299

H&Ts: 2. Coste de la Calidad


Falla

Cumplimiento

Multas, descuentos

Prevencin debe ser ms


importante que la inspeccin

Que costos son mayores?


Los de falla!!!

300

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: H&Ts
3. Siete Herramientas Bsicas de Calidad

Diagramas Causa-Efecto
Diagramas de Flujo
Hojas de Verificacin (Checklists)
Diagramas de Pareto
Histogramas
Diagramas de Control
Diagramas de Dispersin
301

H&Ts: Diagramas de Causa y


Efecto

Ayuda al Gerente de Proyecto a mirar hacia atrs y ver que


contribuy a generar problemas en el proyecto
302

H&Ts: Diagramas de flujo

303

H&Ts: Diagrama de Pareto


Ley del 80/20
El 80% de los problemas
proviene
del 20% de las causas

Diagrama de Pareto de Tipos de Defectos


12

100%
90%

10

80%
70%

Valores

60%
6

50%
40%

30%
20%

10%
0
Cantidad
Acumulado

Tipo 5 Tipo 6 Tipo 4 Tipo 7 Tipo 2 Tipo 1 Tipo 3


12

26%

45%

62%

77%

89%

96%

100%

0%

304

H&Ts: Histograma
Tipos de Problemas
14
12
10
8
6

Cantidad

4
2
0
Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

Tipo 5

Tipo 6

Tipo 7

305

H&Ts: Diagramas de Control


Son definidos en planificar calidad y son
utilizadas en controlar calidad

Evalan el comportamiento
del proceso a travs del
tiempo

Son usados para determinar si un proceso es o no estable, o si tiene


desempeo predecible
Se usan lmites superiores y lmites inferiores, que reflejan los valores
mximos y mnimos permitidos, respectivamente
Los lmites se definen en acuerdo para reflejar los puntos en los cuales
se requiere tomar acciones correctivas
Para procesos repetitivos, los lmites de control son generalmente +3 (3 desviaciones estndares)
Un proceso es considerando fuera de control cuando un punto excede
un lmite de control o si siete puntos consecutivos estn sobre o bajo el
promedio
Se usan generalmente en procesos repetitivos industriales, pero
tambin puede usarse para Monitorizar las variaciones de coste y
.cronograma
El cliente fija limites de especificacin (o tolerancia) y el DP determina
los limites de control.
Ej. El contrato firmado dice que se permite un mximo de 2% de productos
defectuosos y el equipo del proyecto determina que si un lote tiene ms
de 1% de productos defectuosos, el proceso esta fuera de control
306

H&Ts Diagramas de control (1)


Puesto por
el cliente
Umbral de accin

Umbral de accin

Umbral
de accin

307

H&Ts: Diagramas de Control (2)


Regla de los 7
7
modificaciones
consecutivas
por encima o
por debajo del
promedio

Proceso
fuera de
control

(tolerancia)

(tolerancia)

308

8.1 Planificar la Gestin


de Calidad: H&Ts

Significa utilizar otros estudios


realizados sobre proyectos similares
para planificar la calidad del proceso

4.

Estudios comparativos (benchmarking)

5.

Involucra comparar prcticas de proyectos reales o planificados con


respecto a otros proyectos comparables para identificar mejores
prcticas, generar ideas para mejorar, y proveer una base de
medicin del desempeo
Estos proyectos de comparacin pueden estar dentro o fuera de la
organizacin

Diseo de experimentos

Evaluar estadsticamente que factores


mejoran la calidad del proyecto

Es un mtodo estadstico para identificar los factores que pueden


influenciar variables especficas de un producto o proceso bajo
desarrollo o en produccin
Se usa al planificar calidad para determinar el nmero y tipo de
pruebas y sus impactos en los costes de calidad

Los Modelos Estadsticos permiten cambiar mltiples factores a la vez, en lugar


de hacerlo uno por uno
Ej. Qu configuracin de suspensin y que combinacin
de neumticos produce el menor desgaste de cubiertas.
309

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: H&Ts
6. Muestreo estadstico

7.

Herramientas adicionales de Planificacin de la Gestin de la


Calidad

8.

Se elige una parte de la poblacin de inters para inspeccin


Frecuencia y tamao se determina durante la planificacin de la calidad
para considerar los costes de pruebas, rechazos esperados, etc.

Tormenta de ideas
Diagramas de afinidad
Anlisis de campos de fuerza
Tcnicas de grupo nominal
Diagramas matriciales
Matrices de priorizacin

Reuniones
310

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: SALIDAS
1.

Plan de Gestin de Calidad

2.

Describe cmo se aplicar al proyecto la poltica de Calidad de la organizacin


Es un componente o un plan subsidiario del Plan para la Direccin del Proyecto
Describe los procesos de Aseguramiento de Calidad, Control de Calidad y
definiciones de mejora continua de procesos para el Proyecto

Plan de Mejoras del Proceso

3.

Identificar que procesos servirn para reconocer actividades


que no agregan valor (o lo disminuyen)

Describe los pasos para analizar procesos e identificar actividades que


potencien su valor
Contenidos a considerar: lmites de proceso, configuracin del proceso, mtricas
de proceso, metas para desempeo mejorado
objetivo que se usarn
Mtricas de Calidad Parmetros
para medir la calidad del producto

Define cmo el proceso de control de calidad medir un atributo del producto o


del proyecto, y define las tolerancias permitidas
Ejemplos: desempeo en tiempo, control de presupuesto, frecuencia de
defectos, tasa de fallas, disponibilidad, confiabilidad, y cobertura de pruebas
311

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: SALIDAS
4.

Listas de Verificacin de Calidad (checklists de calidad)

Es una herramienta estructurada que se utiliza para verificar que un conjunto


de pasos requeridos ha sido ejecutado
Se utilizan en el proceso de Control de Calidad
Por lo general son especificas para cada Componente.
Actividad

Instalar tanque de agua


Prueba de presin

Criterio de aceptacin

Mtodo de revisin

Altura 1,20 5 cm

Huincha

120 lbs

Manmetro

Chequeo

245

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Registro de interesados, RAM (responsibility assignment matrix), el EDT y el


diccionario EDT

312

8.1 Planificar la Gestin de


Calidad: SALIDAS
Ver plantilla de Plan de Gestin de Calidad.

313

8.2 Realizar el Aseguramiento de


la Calidad
Una vez el proyecto este en marcha se
verifica que se estn usando todo los
procesos y normas definidos en el plan de
calidad

Es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados de


las mediciones de control de calidad para asegurar que los
estndares de calidad apropiados y definiciones operacionales son
utilizados
Es un proceso de ejecucin que utiliza los datos creados durante el
proceso 8.3 Realizar el Control de Calidad
A menudo, un departamento de aseguramiento de calidad o similar,
supervisa las actividades de aseguramiento de calidad
El soporte a este proceso puede ser provisto por el equipo de
proyecto, gerentes de la organizacin, el cliente o patrocinador, u
otros interesados no activamente involucrados en el trabajo del
proyecto
Sirve como base para el mejoramiento continuo de procesos
Con las Auditorias de Calidad se contesta estas preguntas:
Se esta aplicando las polticas y normas de calidad?
Son efectivos y eficientes los procesos acumulados?
314

8.2 Realizar el Aseguramiento de


la Calidad
Entradas

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Plan de
Gestin de
Calidad
2. Plan de
Mejoras del
Proceso
3.Mtricas de
calidad
4. Mediciones de
Control de
Calidad
5. Documentos
del Proyecto

1. Herramientas y
tcnicas de Gestin
y Control de
Calidad
2. Auditoras de
Calidad
3. Anlisis de
Procesos

1. Solicitudes de
cambio
2. Actualizaciones
al Plan para la
Direccin del
Proyecto
3. Actualizaciones a
los documentos del
proyecto
4. Actualizaciones a
los activos de los
procesos de la
organizacin

315

8.2 Realizar el Aseguramiento


de Calidad: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.

Plan de Gestin de Calidad


Plan de Mejoras del Proceso
Mtricas de Calidad
Mediciones de control de calidad
Mediciones que resultan de las actividades de
control de calidad
Se usan para analizar y evaluar los estndares y
procesos de calidad

5. Documentos del Proyecto


316

8.2 Realizar el Aseguramiento


de Calidad: H&Ts
1. Herramientas y tcnicas para planificar la calidad y realizar el
control de calidad

Herramientas y tcnicas de los procesos 8.1 Planificar la Calidad y 8.3


Realizar el Control de Calidad

2. Auditoras de calidad

Es una revisin estructurada e independiente para determinar si las


actividades cumplen con las polticas, procesos y procedimientos del
proyecto y organizacionales
Los objetivos de una auditora de calidad son:

Identificar todas las buenas prcticas que estn siendo implementadas


Identificar todos los gaps y desperdicios
Compartir las buenas prcticas introducidas en proyectos similares
Ofrecer asistencia de una manera positiva para mejorar la implementacin de
procesos y ayudar al equipo a elevar la productividad
Resaltar las contribuciones de cada auditora en lecciones aprendidas
317

8.2 Realizar el Aseguramiento


de Calidad: H&Ts
3. Anlisis de procesos
Se analizan mejoras de proceso
Se
examinan
problemas
experimentados,
restricciones presentadas y actividades que no
agregan valor identificadas durante la operacin
del proceso
En actividades que se repiten en el proyecto
Ej. Planificar la revisin de procesos de instalaciones
de software cada 10 computadoras
No se puede hacer el trabajo de hoy, con mtodos de ayer y esperar
permanecer en el negocio maana. Es necesaria la mejora continua

318

8.2 Realizar el Aseguramiento


de Calidad: SALIDAS
1. Solicitudes de cambio

Este proceso incluye tomar acciones para incrementar la


efectividad o eficiencia de las polticas, procesos y procedimientos

2. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

Ejemplo de planes a actualizar: plan de gestin de la calidad, plan


de gestin del cronograma, plan de gestin de costes

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Actualizaciones a informes de auditoras de calidad, planes de


capacitacin, documentacin del proceso

4. Actualizaciones a los activos de los procesos de la


organizacin

Ejemplo de activos a actualizar: estndares de calidad


319

320

8.3 Realizar el Control de


Calidad
Ac se verifica que los entregables del proyecto
estn dentro de los limites de calidad planificados

Es el proceso de monitorizar y registrar los resultados de


ejecutar las actividades de calidad para evaluar el
desempeo y cambios necesarios recomendados
Control de calidad se ejecuta a travs del proyecto,
incluyendo metas de procesos de proyecto (entregables y
resultados de gestin del proyecto) y producto
A menudo es ejecutado por un departamento de control de
calidad o similar
Se identifican causas de problemas de calidad y se
recomiendan acciones para eliminarlas
Preguntas a hacerse:
Estamos cumpliendo los estndares de calidad definidos?
Qu cambios en el proyecto deben ser considerados?
321

8.3 Realizar el Control de


Calidad
El equipo de proyecto debiera dominar ciertos conceptos, para
evaluar los resultados de las actividades de control de calidad
Conceptos a no confundir:
Prevencin v/s Inspeccin
Prevencin: mantener errores fuera del proceso
Inspeccin: mantener errores fuera del cliente

Muestreo por atributos v/s muestreo por variables


Muestreo por atributos: resultado conforme o no conforme
Muestreo por variables: se mide el resultado en una escala de conformidad

Tolerancias v/s lmites de control


Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables (contrato/cliente)
Lmites de control: lmites, que pueden indicar si el proceso est fuera de control

322

8.3 Realizar el Control de la Calidad


Entradas

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Plan para la
Direccin del Proyecto
2. Mtricas de Calidad
3. Listas de
Verificacin de Calidad
4. Datos de
Desempeo del
Trabajo
5. Solicitudes de
Cambio aprobadas
6. Entregables
7. Documentos del
Proyecto.
8. Activos de los
procesos de la
organizacin

1. Siete Herramientas
Bsicas de Calidad
2. Muestreo estadstico
3. Inspeccin
4. Revisin de
solicitudes de cambio
aprobadas

1. Mediciones de
control de calidad
2. Cambios validados
3. Entregables
validados
4. Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organizacin
5. Solicitudes de
cambio
6. Actualizaciones al
plan para la direccin
del proyecto
7. Actualizaciones a los
documentos del
proyecto

323

8.3 Realizar el Control de Calidad:


ENTRADAS
1. Plan para la direccin del proyecto

Plan de gestin de la calidad

2. Mtricas de calidad
3. Listas de Verificacin de calidad
4. Mediciones de desempeo del trabajo

Desempeo tcnico planificado v/s real


Desempeo de cronograma planificado v/s real
Desempeo coste planificado v/s real

5. Solicitudes de cambio aprobadas

Cambios autorizados como reparaciones de defectos, mtodos de


trabajo revisados y cronograma revisado

6. Entregables
7. Activos de los procesos de la organizacin
324

8.3 Realizar el Control de Calidad:


H&Ts

Tambin se suelen usar en la etapa


de planificacin y al mirar atrs

1. Siete Herramientas Bsicas de Calidad


Diagramas de causa y efecto

Se les conoce tambin como diagramas de Ishikawa o diagramas


de espina de pescado
Ilustran cmo varios factores pueden ser enlazados a problemas o
efectos potenciales

Diagramas de control

En esta herramienta, los datos apropiados son recolectados y


analizados para indicar el estado de calidad de procesos y
productos del proyecto
Monitoreando el resultado de un proceso a travs del tiempo, un
diagrama de control puede ayudar a evaluar si la aplicacin de
cambios al proceso resultaron en las mejoras esperadas

325

8.3 Realizar el Control de Calidad:


H&Ts
Diagramas de flujo

Es usado para determinar un paso de proceso en falla e


identificar oportunidades de mejora
Cuantas veces

Histograma

aparece el valor

Es un grfico de barra vertical que muestra la frecuencia de una


variable particular
Cada columna representa un atributo o caracterstica de una
situacin o problema
Ilustra la causa ms comn de problemas de un proceso

Diagrama de Pareto

Es un tipo especfico de histograma, ordenado por frecuencia de


ocurrencia, permite enfocar las acciones correctivas
Ayudan a poner atencin en los issues ms crticos
Prioriza las causas potenciales de los problemas
Separa los critical few de los muchos no crticos
326

8.3 Realizar el Control de Calidad:


H&Ts
Mirar comportamientos histricos
e identificar un patrn de variacin

Diagrama de comportamiento

Es similar a un diagrama de control sin lmites desplegados


Muestra la historia y patrn de variacin, por ejemplo, de tendencias de un
proceso en el tiempo, cadas o mejoras
Se usa anlisis de tendencias para Monitorizar el desempeo tcnico, y
desempeo de coste y cronograma

Diagrama de dispersin

2.
3.

Muestreo estadstico
Inspeccin

4.

Muestra las relaciones entre dos variables (o determinar si hay relacin entre
ellas)
Permite estudiar las relaciones entre cambios observados en dos variables
Variables dependientes v/s independientes son graficadas

Es la examinacin de un producto de trabajo para determinar si est conforme a


los estndares documentados

Revisin de solicitudes de cambio aprobadas


327

8.3 Realizar el Control de Calidad:


SALIDAS
1. Mediciones de control de calidad
Mediciones de controles de calidad documentadas en el
formato establecido durante la planificacin de calidad

2. Cambios validados
Cambios y reparaciones a elementos son inspeccionados y
sern aceptados o rechazados antes de notificar de la
decisin

3. Entregables validados
Una meta de control de calidad es determinar la correctitud
de los entregables
Los resultados de este proceso son entregables validados
que sern un input para el proceso Validar el Alcance
328

8.3 Realizar el Control de Calidad:


SALIDAS
4. Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organizacin
Activos a actualizar, por ejemplo:

Listas de verificacin completadas


Lecciones aprendidas

5. Solicitudes de cambio
6. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto
Por ejemplo, podran modificarse:

Plan de gestin de la calidad


Plan de mejoras del proceso

7. Actualizaciones a los documentos del proyecto


Por ejemplo, se podra modificar los estndares de calidad
329

Resumen de la Gestin de la
Calidad dentro del proyecto
Planeamiento
Inicial del
proyecto

Planeamiento
de
calidad

Aseguramiento
de la
calidad

La calidad se mejora
Procesos son seguidos
Los cambios son hechos
La buenas prcticas se
comparten con la organizacin
- Los problemas se anticipan
- Los documentos de direccin
del proyecto y otros son
actualizados

Control
Integrado
de
cambios

Aprobacin del
Plan de direccin
del proyecto final

Hacer
el
trabajo

Control
de la
calidad

Hacer el
trabajo
siguiendo
el nuevo
plan

Repetir
QA y
QC

330

9. GESTIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTO

331

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.4 Validar el Alcance


5.5 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

332

Introduccin
Equipo de Direccin del Proyecto: es un subconjunto del
equipo de proyecto y es responsable de la gestin y liderazgo
de actividades tales como iniciacin, planificacin, ejecucin,
monitoreo y control, y cierre de las diversas fases del proyecto
Gestionar y liderar el equipo de proyecto tambin implica:
Influenciar el equipo de proyecto: estar consciente, e influenciar
cuando sea posible, los factores de recursos humanos que pueden
impactar el proyecto
Comportamiento profesional y tico: estar consciente y suscribirse
a asegurar que los todos los miembros del equipo siguen un
comportamiento tico

Se produce interaccin con otros procesos de cronograma,


costes, calidad, etc.
333

Introduccin
Si bien se asignan roles y responsabilidades
especficos a cada miembro del equipo del
proyecto, la participacin controlada de todos
los miembros en la toma de decisiones y en la
planificacin del Proyecto puede resultar
beneficiosa

334

9. Procesos de la Gestin de los


Recursos Humanos del Proyecto
9.1 Planificar la Gestin de
Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto

9.3 Desarrollar el Equipo de


Proyecto
9.4 Dirigir el Equipo del
Proyecto

Proceso de identificar los roles dentro de un proyecto, las


responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones
de comunicacin, as como crear un plan para la
administracin de personal.
Proceso de confirmar la disponibilidad de los recursos
humanos y obtener el equipo necesario para completar las
actividades del proyecto.

Proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los


miembros y el entorno general del equipo para lograr un
mejor desempeo del proyecto.

Proceso de seguimiento al desempeo de los miembros del


equipo, proporcionar retroalimentacin, resolver problemas
y gestionar los cambios en el equipo con el fin de optimizar el
desempeo del proyecto.
335

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos
Es el proceso de identificar y documentar los roles del
proyecto,
responsabilidades,
habilidades
requeridas,
relaciones de mando, y crear un plan para la direccin del
personal
Este proceso se utiliza para determinar e identificar los
recursos humanos con las habilidades necesarias requeridas
para el xito del proyecto
Se debe poner especial atencin a la escasez de recursos
Otros proyectos de la organizacin podran competir por
recursos con las mismas competencias o habilidades
Un plan de recursos humanos efectivo debiera considerar y
planear en funcin de estos factores y desarrollar opciones
336

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos
Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Recursos
requeridos para la
Actividad
3. Factores
ambientales de la
organizacin
4. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1.Organigramas y
Descripciones de
Puestos de Trabajo.

1.Plan de Gestin de
Recursos Humanos

2.Creacin de
Relaciones de
Trabajo.
3.Teora de la
Organizacin.
4.Juicio de Expertos
5.Reuniones

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos: ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto: La informacin que
se suele utilizar para el desarrollo del Plan de Gestin de
Recursos Humanos incluye (pero no est limitada) a:

El modo en que se ejecutar el trabajo para alcanzar los


objetivos del Proyecto.
Las necesidades y los mtodos de comunicacin entre los
interesados.
El ciclo de vida del Proyecto y los procesos que se aplicarn en
cada fase.

338

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos: ENTRADAS
2. Requisitos de recursos de la actividad

Se consideran las necesidades de recursos humanos para el


proyecto
Se usa para elaboracin progresiva de este proceso

3. Factores ambientales de la organizacin

Cultura y estructura de la organizacin, recursos humanos


existentes, polticas de administracin de personal y condiciones
de mercado

4. Activos de los procesos de la organizacin

Relaciones formales e
informales de la organizacin

Diferencias culturales
Es funcional o matricial?

Procesos estndares de la organizacin, polticas y descripciones


de roles estandarizadas, plantillas de charts y descripciones de
posicin, informacin histrica sobre estructuras de la
organizacin que han trabajado en proyectos previos

339

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos: H&Ts
1. Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo

Documenta roles y responsabilidades


Otros planes subsidiarios de gestin de proyecto incluyen roles y
responsabilidades: planes de riesgo, calidad o comunicacin
El objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tiene un dueo no
ambiguo y que todos los miembros del equipo tienen un entendimiento
claro de sus roles y responsabilidades
Existen 3 tipos de formatos:

Diagramas jerrquicos, no confundir el concepto de OBS (Organizational


Breakdown Structure: Organigrama). Tambin puede usarse un RBS (Resource
Breakdown Structure) para descomponer los recursos en tipos de recursos
Diagramas matriciales: RAM (Responsibility Assignment Matrix, Matriz de
Asignacin de Responsabilidades) ilustra las conexiones entre paquetes de trabajo
o actividades y miembros del equipo. Un ejemplo de RAM es una matriz RACI
Formatos tipo texto
Rol:
Autoridad
Responsabilidad
Competencias

340

H&T 1. Organigramas y
Descripciones de Puestos de
Trabajo
Formatos de definicin de roles:

341

H&T 1. Organigramas y
Descripciones de Puestos de
Trabajo
Matriz RAM en formato RACI:

342

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos: H&Ts
2. Creacin de relaciones de trabajo
Es la interaccin formal e informal con otras
personas en la organizacin, industria o entorno
profesional
Es una forma constructiva de entender los
factores polticos e interpersonales que
impactarn la efectividad de varias opciones de
gestin del equipo
343

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos: H&Ts
3. Teora de la organizacin
Estas teoras proveen informacin acerca de la
forma en que se comportan la gente, equipos y
unidades de la organizacin

4. Juicio de Expertos
5. Reuniones

344

9.1 Planificar la Gestin de


Recursos Humanos: SALIDAS
1. Plan de Gestin de Recursos Humanos
Es parte del plan para la direccin del proyecto
Provee una gua sobre cmo los recursos humanos
debieran ser definidos, asignados, administrados,
controlados y eventualmente liberados del proyecto
Contenidos del plan de recursos humanos:

Roles y responsabilidades

Roles
Autoridad
Responsabilidad
Competencias

Diagramas de organizacin del proyecto


Plan de direccin del personal
345

9.1 SALIDA: Plan de Gestin de


Recursos Humanos
Es parte del plan de recursos humanos, y describe cmo los requisitos
de recursos humanos sern satisfechos
Contiene:
Adquisicin del equipo: de dnde provienen los recursos, costes asociados
segn nivel de experiencia, nivel de apoyo del departamento de recursos
humanos, etc.
Calendarios de recursos, se utilizan histogramas por cada recurso
Plan de liberacin de los recursos, que determina el mtodo y oportunidad
para liberar los miembros del equipo del proyecto
Necesidades de entrenamiento, se planifican actividades de entrenamiento
y capacitacin segn las competencias requeridas
Reconocimiento y recompensas, las que deben ser consistentes con los
niveles de responsabilidad asignados
Cumplimiento, el plan puede incluir estrategias para cumplir con
regulaciones existentes, polticas de recursos humanos, u otros
Seguridad, que contiene polticas y procedimientos que protegen a
miembros del equipo de peligros de seguridad
346

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos
humanos y obtener el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto
El director del equipo de proyecto puede o no tener control
directo sobre el proceso de seleccin de miembros del equipo
Factores a considerar durante el proceso de adquirir el
equipo:
Negociar e influenciar a otros quienes estn en posicin de proveer
recursos humanos requeridos por el proyecto
Posibles impactos en calidad, costes, plazo y riesgos si no se
adquieren los recursos humanos necesarios
Ante no disponibilidad de los recursos humanos requeridos, al
asignar recursos humanos alternativos stos podran tener
menores competencias
347

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
Entradas

1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Factores
ambientales de la
organizacin
3. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1.Asignacin Previa.

1. Asignaciones del
personal del
proyecto
2. Calendarios de
recursos
3. Actualizaciones al
plan para la
direccin del
proyecto

2.Negociacin.
3.Adquisicin.
4.Equipos Virtuales
5.Anlisis de
Decisiones
Multicriterio

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto: ENTRADAS
1. Plan para la direccin del proyecto
Plan de recursos humanos con roles y responsabilidades,
organigramas, plan para la direccin del personal

2. Factores ambientales de la empresa


Informacin existente de recursos humanos incluyendo
disponibilidad, competencias, experiencias previas, su
inters en el proyecto y sus tasas de coste
Polticas de administracin de personal
Estructura organizacional
Ubicacin

3. Activos de los procesos de la Organizacin


349

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
1. Pre asignacin
Las pre asignaciones se presentan cuando cierta gente fue
especficamente comprometida en una propuesta, existe
dependencia de ciertos expertos o si algunas asignaciones
de personas se definen en el acta de constitucin del
proyecto (ejemplo: director del proyecto)

2. Negociacin
Se puede negociar con gerentes funcionales, otros
directores del proyecto, organizaciones externas,
vendedores, etc.

3. Adquisicin
Esto implica subcontratar trabajo o consultores a otra
organizacin
350

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
4. Equipos virtuales
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades
de adquirir miembros del equipo
Un equipo virtual se define como un grupo de gente
con una meta compartida quienes satisfacen sus roles
con poca o ninguna interaccin cara a cara
La disponibilidad de comunicacin electrnica tales
como correo electrnico, conferencias telefnicas,
encuentros por Internet y video conferencias lo han
hecho factible
La planificacin y el control toma mucha importancia
en el entorno de equipos virtuales
351

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
5. Anlisis de Decisiones Multicriterio
Criterios de seleccin usuales:

Disponibilidad
Costo
Experiencia
Capacidad
Conocimiento
Habilidades
Actitud
Factores Internacionales
352

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto: SALIDAS
1. Asignaciones del personal del proyecto
El proyecto est dotado de personal (staffed) cuando la
gente ha sido asignada a travs de los mtodos descritos
La documentacin de estas asignaciones puede incluir
directorio telefnico, memos a miembros del equipo,
nombres colocados en organigramas, etc.

2. Calendarios de recursos
Documenta los perodos de tiempo que cada miembro del
equipo puede trabajar en el proyecto, considerando
vacaciones y otros compromisos de la gente

3. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto


Plan de Gestin de Recursos Humanos
353

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto
Es el proceso de mejorar las competencias, interaccin del equipo, y todo el
medioambiente del equipo completo para potenciar el desempeo del
proyecto
Los Gerentes de Proyectos deben adquirir habilidades para identificar,
construir, mantener, motivar, liderar e inspirar equipos de proyecto para
alcanzar un equipo de alto desempeo y satisfacer los objetivos del
proyecto
El trabajo en equipo es un factor crtico para el xito del proyecto, y
desarrollar equipos efectivos es una de las responsabilidades primarias del
director del proyecto
El Gerente de Proyecto debe:

Crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo


Motivar continuamente con desafos y oportunidades
Proveer retroalimentacin oportuna
Entregar apoyo cuando se requiera
Reconocer y recompensar el buen desempeo
354

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto
El alto desempeo puede ser alcanzado usando comunicacin
abierta y efectiva, desarrollando confianza en los miembros del
equipo, gestionando conflictos de una manera constructiva, y
animando la resolucin de problemas y tomando decisiones
El director del proyecto debiera solicitar apoyo de la administracin
y/o influenciar a los interesados apropiados para adquirir los
recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto efectivos
El equipo de direccin del proyecto debiera capitalizar las diferencias
culturales, enfocndose en desarrollar y sostener el equipo a travs
del ciclo de vida del proyecto, y promover el trabajo conjunto
interdependiente en un clima de confianza mutua

355

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto
Desarrollar el equipo de proyecto mejora las habilidades de la gente,
competencias tcnicas, el ambiente del equipo completo y el desempeo
del proyecto
Eso requiere comunicacin clara, oportuna, efectiva y eficiente entre todos
los miembros del equipo a travs de la vida del proyecto
Objetivos de desarrollar un equipo de proyecto:
Mejorar conocimiento y habilidades de miembros del equipo para incrementar
sus habilidades para completar los entregables del proyecto, con bajos costes,
reduciendo el tiempo y mejorando la calidad
Mejorar los sentimientos de confianza y acuerdo entre miembros del equipo para
elevar la moral, tener menores conflictos e incrementar el trabajo en equipo
Crear una cultura de equipo dinmica y cohesiva para mejorar la productividad
individual y del equipo, espritu de equipo, y cooperacin, y permitir
entrenamiento y mentoring entre los miembros del equipo para compartir
conocimiento y experiencias

356

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto
Entradas

Tcnicas-Herramientas

1. Plan de Gestin
de Recursos
Humanos
2. Asignaciones del
Personal del
Proyecto
3. Calendario de
Recursos

1. Habilidades
interpersonales
2. Capacitacin
3. Actividades de
desarrollo del espritu
de trabajo (team
building)
4. Reglas bsicas
5. Coubicacin
6. Reconocimiento y
recompensas
7.Herramientas para la
Evaluacin del
Personal

Salidas

1. Evaluaciones del
desempeo del
equipo
2. Actualizaciones a
los Factores
Ambientales de la
Organizacin

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto: ENTRADAS
1. Plan de Gestin de Recursos Humanos, (que
contiene, entre otros)

Las estrategias de entrenamiento y planes para desarrollar el equipo


Aspectos
tales
como
recompensas,
retroalimentacin,
entrenamiento adicional y acciones disciplinarias pueden ser
agregadas al plan como resultado de evaluaciones de desempeo
sobre la marcha del proyecto

2. Asignaciones del personal del proyecto


3. Calendarios de recursos
358

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto: H&Ts
1. Habilidades interpersonales
Conocidas como habilidades blandas para reducir
problemas e incrementar cooperacin

2. Capacitacin
Incrementa las competencias del equipo, puede ser
formal o informal
Entrenamiento no planificado puede requerirse como
resultado de la observacin, conversacin y
evaluaciones de desempeo del proyecto conducidas
durante el proyecto
359

H&T 3. Actividades de desarrollo del


espritu de trabajo (Team-building) -1

Estas actividades pueden variar desde una revisin de 5 minutos en


la agenda de una reunin a una actividad fuera de la empresa
especialmente diseada por profesionales expertos para mejorar
las relaciones interpersonales
El objetivo de este tipo de actividades es ayudar a miembros del
equipo a trabajar juntos efectivamente
Estas actividades son especialmente valiosas en equipos virtuales
Si bien las actividades de desarrollo del espritu de trabajo es
crucial en la parte delantera del proyecto, es un proceso sin fin
Cambios en el ambiente del proyecto son inevitables, y para
administrarlos efectivamente, se debieran aplicar esfuerzos
renovados de este tipo de actividades

360

H&T 3. Actividades de desarrollo del


espritu de trabajo (Team-building) -2
En teora existen 5 etapas del desarrollo de
equipo, que generalmente ocurren en orden:

Formacin

Turbulencia

Normalizacin

Desempeo

Disolucin

Conseguir el espritu de logro

361

H&T 3. Actividades de desarrollo del


espritu de trabajo (Team-building) -3
3.1. Formacin
El equipo se encuentra y aprende acerca del proyecto, sus roles y
responsabilidades
Miembros del equipo tienden a ser independientes y no tan abiertos en
esta fase

3.2. Turbulencia
El equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, decisiones
tcnicas y aproximaciones de gestin de proyectos
Si los miembros del equipo no son colaborativos y abiertos a diferentes
ideas y perspectivas el ambiente puede ser destructivo

3.3. Normalizacin
Los miembros del equipo comienzan a trabajar juntos y ajustarse los
hbitos de trabajo y comportamientos
Los miembros del equipo comienzan a confiar entre s
362

H&T 3. Actividades de desarrollo del


espritu de trabajo (Team-building) -4
3.4. Desempeo

Los equipos que alcanzan esta etapa de desempeo funcionan como


una unidad bien organizada
Son interdependientes y trabajan los asuntos sin problemas y
efectivamente

3.5 Disolucin

En esta fase, el equipo completa el trabajo y pasa del proyecto

363

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto: H&Ts
4. Reglas bsicas

Reglas bsicas establecen claras expectativas sobre lo que se


considera comportamiento aceptable por los miembros del equipo
El compromiso temprano para clarificar lineamientos disminuye los
malentendidos e incrementa la productividad
La discusin de reglas bsicas permite a los miembros del equipo
descubrir valores que son importantes para los otros
Todos los miembros del equipo compartir la responsabilidad para
reforzar las reglas una vez que stas se han establecido

5. Coubicacin

Involucra ubicar varios de los miembros del equipo ms activos en la


misma ubicacin fsica para potenciar su habilidad para
desempearse como equipo
364

H&T 6. Reconocimiento y
recompensas (1)
Es importante reconocer que una recompensa en particular
otorgada a un individuo slo ser efectiva si satisface una
necesidad que es valorada por l/ella
Las diferencias culturales deben ser consideradas al
determinar reconocimientos y recompensas
Slo
el
comportamiento
deseable
debiera
ser
recompensando:
Voluntad para hacer sobreesfuerzo ante metas agresivas de plazo
Ejemplo que no debiera ser recompensando: necesidad de trabajar
sobretiempo porque el individuo estim muy mal
Sin embargo, los miembros del equipo no debieran ser castigados
por mala planificacin y expectativas irrealistas impuestas por la
administracin
365

H&T 6. Reconocimiento y
recompensas (2)
La gente est motivada si ellos sienten que son
valorados en la organizacin y ese valor es demostrado
por las recompensas que se les otorga
No todas las recompensas son monetarias, por
ejemplo, mucha gente valoran las oportunidades de
crecimiento, alcanzar logros y enfrentar nuevos
desafos
Reconocimiento pblico de buen desempeo crea
reforzamiento positivo
Una buena estrategia es hacer reconocimientos
durante el ciclo de vida del proyecto, y no solamente al
final
366

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto: H&Ts
7. Herramientas para la Evaluacin del Personal

Encuestas de Actitud
Evaluaciones Especificas
Entrevistas Estructuradas
Pruebas de Habilidad
Grupos Focales
Apyese en el rea de Recursos Humanos de su organizacin.

367

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto: SALIDAS
1. Evaluaciones del Desempeo del Equipo
La evaluacin de la efectividad del equipo puede incluir
indicadores tales como:
Mejoras en habilidades que permite a individuos ejecutar
asignaciones ms efectivamente
Mejoras en competencias que ayudan al equipo rendir mejor que
como equipo
Tasa de rotacin de personal reducida
Cohesin de equipo incrementada donde los miembros del equipo
comparten informacin y experiencias abiertamente y ayudan a sus
colegas a mejorar el desempeo completo del proyecto

Como resultado, es posible identificar necesidades de


entrenamiento para mejorar el desempeo del equipo
368

9.3 Desarrollar el Equipo del


Proyecto: SALIDAS
2. Actualizaciones a los Factores Ambientales de
la Organizacin
Modificaciones a registros de capacitacin de
empleados y evaluaciones de habilidades

369

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto
Es el proceso de seguir el desempeo de los miembros del
equipo, proveer retroalimentacin, resolver asuntos y
gestionar cambios para optimizar el desempeo del proyecto
El equipo de direccin del proyecto observa el
comportamiento del equipo, gestiona conflictos, resuelve
asuntos y evala el desempeo de los miembros del equipo
Como resultado de la gestin del equipo, se generan
solicitudes de cambio, el plan de recursos humanos se
actualiza, los asuntos se resuelven, se proveen entradas para
evaluaciones de desempeo, y se agregan lecciones
aprendidas a la base de datos de la organizacin

370

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto
La gestin del equipo involucra una
combinacin de habilidades con especial
nfasis en comunicacin, administracin de
conflictos, negociacin y liderazgo
El director del proyecto debieran efectuar
asignaciones desafiantes a miembros del
equipo y entregar reconocimientos por alto
desempeo
371

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto
Entradas
1. Plan de Gestin de
Recursos Humanos
2. Asignaciones del
Personal del Proyecto
3. Evaluaciones del
desempeo del equipo
4. Registro de
Incidentes
5. Informes de
desempeo del Trabajo
6. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Tcnicas-Herramientas

1. Observacin y
Conversacin
2. Evaluaciones de
desempeo del
Proyecto
3. Gestin de
Conflictos
4. Habilidades
Interpersonales

Salidas
1. Solicitudes de
Cambio
2. Actualizaciones al
Plan para la Direccin
del Proyecto
3. Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto
4. Actualizaciones a los
Factores Ambientales
de la Organizacin
5. Actualizaciones a los
Activos de los
Procesos de la
Organizacin

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: ENTRADAS
1. Plan de Gestin de Recursos Humanos
Incluye roles y responsabilidades, organizacin del
proyecto y plan para la direccin del personal

2. Asignaciones del personal del proyecto


3. Evaluaciones del Desempeo del equipo
4. Registro de incidentes
Un documento que deje registro de los asuntos que se
van presentado ayudar a Monitorizar quien es
responsable por resolver aspectos especficos en una
cierta fecha
373

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: ENTRADAS
5. Informes de desempeo
Proveen documentacin sobre el estado actual del proyecto
comparado a proyecciones (costes, cronograma, alcance,
calidad, etc.)
Esta informacin apoya a determinar futuros requisitos de
recursos humanos, reconocimientos y recompensas,
actualizacin del plan para la direccin del personal, etc.

6. Activos de los procesos de la organizacin


Los certificados de reconocimiento, los boletines
informativos, los sitios Web, las estructuras de
bonificaciones, el cdigo de vestimenta de la empresa, otros
beneficios adicionales de la organizacin
374

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
1. Observacin y conversacin

Son usados para permanecer con contacto con el trabajo y


actitudes de los miembros del equipo

2. Evaluaciones del desempeo del proyecto

Los objetivos de conducir estas evaluaciones pueden ser:


clarificacin de roles y responsabilidades, retroalimentacin
constructiva a miembros del equipo, descubrimiento de asuntos
desconocidos y no resueltos, desarrollo de planes de
entrenamiento individuales, y el establecimiento de metas
especficas para futuros perodos de tiempo
La necesidad de evaluaciones depende de la duracin del
proyecto, su complejidad, polticas organizacionales, requisitos
contractuales laborales, y la cantidad y calidad de la comunicacin
regular
375

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
3. Gestin de conflictos

Los conflictos son inevitables, aunque pueden reducirse con


buenas normas, reglas bsicas, buena comunicacin, definicin de
roles, etc.
Resolucin exitosa de conflictos generan mayor productividad y
positivas relaciones de trabajo
Si las diferencias son un factor negativo, los miembros del equipo
son inicialmente responsables por su solucin. Si el conflicto
escala, el director del proyecto debiera ayudar a facilitar una
resolucin satisfactoria
Los conflictos debieran ser abordados tempranamente y de
manera privada, usando una aproximacin colaborativa, directa
Si el conflicto disruptivo contina, procedimientos formales
pueden ser usados, incluyendo acciones disciplinarias
376

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
3. Gestin de conflictos (sigue)

Caractersticas de un conflicto:

El conflicto es natural y fuerza a buscar alternativas


El conflicto es una situacin del equipo
La apertura resuelve el conflicto
Resolucin de conflicto debiera enfocarse en asuntos, no en
personalidades
Resolucin de conflicto debiera enfocarse en el presente, no en el
pasado

Factores que influyen los mtodos de resolucin de conflicto:

Importancia relativa e intensidad del conflicto


Presin de tiempo para resolver el conflicto
Posicin tomada por los actores involucrados
Motivacin para resolver el conflicto sobre una base de largo o corto
plazo
377

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
3. Gestin de conflictos (sigue)
Tcnicas para resolver conflictos:
Suavizar/Reconciliar. Poner hincapi en los puntos de acuerdo ms
que en las diferencias.
Consentir. Buscar soluciones que aporten un cierto grado de
satisfaccin a todas las partes.
Forzar. Imponer su propio punto de vista a costa de los dems;
ofrece nicamente soluciones de tipo ganar-perder.
Colaborar. Incorporar mltiples puntos de vista y visiones a partir de
perspectivas diversas; conduce al consenso y al compromiso.
Confrontar/Resolver problemas. Tratar un conflicto como un
problema que debe resolverse mediante el examen de alternativas;
requiere una actitud de concesin mutua y un dilogo abierto.
378

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: H&Ts
4. Habilidades interpersonales
Liderazgo
Influencia
Toma de decisiones eficaz

379

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: SALIDAS
1. Solicitudes de cambio
Cambios en el personal pueden afectar otros aspectos
del plan para la direccin del proyecto

2. Actualizaciones al Plan para la Direccin del


Proyecto
Por ejemplo, plan para la direccin del personal

3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto


Registro de Incidentes
Descripcin de Roles
Asignaciones
380

9.4 Dirigir el Equipo del


Proyecto: SALIDAS
4. Actualizaciones a los factores ambientales de
la Organizacin
Por ejemplo, informacin para evaluaciones de
desempeo organizacional, y actualizaciones de
habilidades personales

5. Actualizaciones a los activos de los procesos


de la Organizacin
Informacin histrica, lecciones aprendidas,
plantillas, procesos estndares de la organizacin
381

10. GESTIN DE LAS


COMUNICACIONES DEL
PROYECTO

382

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.4 Validar el Alcance


5.5 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.3 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

383

10. Procesos de la Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto
10.1 Planificar la Gestin de las
Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones

10.3 Controlar las comunicaciones

Proceso de determinar las necesidades de informacin de


interesados del proyecto y definir una aproximacin de
comunicacin

Proceso de recolectar y distribuir informacin de


desempeo, incluyendo reportes de estado, mediciones
de avance y proyecciones, de acuerdo con el Plan de
Gestin de las Comunicaciones

Es el proceso de monitorear y controlar las


comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades
de informacin de los interesados del proyecto.

384

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones
Es el proceso de determinar las necesidades de informacin de
interesados del proyecto y definir una aproximacin de
comunicacin
Este proceso responde a las necesidades de informacin y
comunicaciones de los interesados, por ejemplo, qu informacin se
necesita, cuando la necesitarn, cmo se les entregar, y por
quienes
Planificacin impropia de comunicacin lleva a problemas de atraso
en la entrega del mensaje, comunicacin de informacin sensible a
una audiencia errnea, o carencia de comunicacin a alguno de los
interesados
Un plan de comunicacin permite al director del proyecto
documentar la aproximacin para comunicarse ms eficientemente
y efectivamente con los interesados
385

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones
Comunicacin efectiva significa que la informacin es provista
en el formato correcto, en el tiempo correcto, y con el
impacto correcto. Implica proveer slo la informacin que es
requerida
Si bien la planificacin de las comunicaciones debe realizarse
en paralelo a la elaboracin del plan para la direccin del
proyecto (para integrar las actividades de comunicacin al
cronograma y coste), ste proceso debe revisarse de manera
continua
Este proceso est estrechamente ligado a factores
ambientales de la empresa, ya que la estructura de la
organizacin tendr un impacto mayor en los requisitos de
comunicacin
386

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones
Entradas

1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Registro de
interesados
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Anlisis de
requisitos de
comunicacin
2. Tecnologa de las
comunicaciones
3. Modelos de
comunicacin
4. Mtodos de
comunicacin
5. Reuniones

1. Plan de Gestin
de las
Comunicaciones
2. Actualizaciones a
los documentos del
proyecto

387

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.

Plan para la Direccin del Proyecto


Registro de interesados
Factores ambientales de la empresa
Activos de los procesos de la organizacin

*Todas las entradas se vieron con anterioridad

388

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones: H&Ts
1. Anlisis de requisitos de comunicacin

El anlisis de los requisitos de comunicacin determina las


necesidades de informacin de los interesados del proyecto
Estos requisitos son definidos combinando el tipo y formato
de informacin requerida con un anlisis del valor de dicha
informacin
Recursos del proyecto debieran gastarse para comunicar
informacin que contribuye al xito del proyecto, o cuando
su carencia puede llevar a una falla
El director del proyecto debe considerar los canales de
comunicacin #canales = n * (n-1) / 2 (n = # interesados)
Se debe definir las comunicaciones reales (quin se
comunicarn con quien)
389

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones: H&Ts
2. Tecnologa de las comunicaciones
Los mtodos usados para transmitir informacin entre
interesados pueden variar significativamente
Por ejemplo:
De conversaciones breves a reuniones extendidas
De simples documentos a material disponible on-line

Los factores que pueden afectar el proyecto incluyen:

Urgencia de la necesidad de la informacin


Disponibilidad de tecnologa
Personal previsto del proyecto
Duracin del proyecto
Entorno del proyecto (ejemplo: cara a cara o ambiente virtual)
390

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones: H&Ts
3. Modelos de comunicacin
Mensaje
Codificar

Decodificar
Ruido

Emisor

Medios

Decodificar
Ruido

ComentariosMensaje

Receptor
Codificar

391

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones: H&Ts
4. Mtodos de comunicacin
Los mtodos usados para compartir informacin entre
interesados se pueden clasificar en:
Comunicacin interactiva: intercambio multidireccional de
informacin entre dos o ms partes. Es la forma ms eficiente para
asegurar entendimiento comn. Ejemplos: reuniones, llamadas por
telfono, video conferencia, etc.
Comunicacin de tipo push (empujar): Enviada a receptores
especficos para que conozcan la informacin, pero no certifica que
sta fue entendida por la audiencia. Ejemplo: cartas, memos,
reportes, emails, faxes, buzn de voz, comunicados de prensa, etc.
Comunicacin de tipo pull (halar): usada para grandes volmenes
de informacin o audiencias muy grandes, que requieren facilitarles
el acceso a la informacin a su propia discrecin. Ejemplo: sitios de
intranet, e-learning, servidores de conocimiento, etc.
392

10.1 Planificar la Gestin de las


Comunicaciones: SALIDAS
1. Plan de gestin de las comunicaciones
Est contenido en el plan para la direccin del
proyecto o es un plan subsidiario de l

2. Actualizaciones a los documentos del proyecto


Por ejemplo: cronograma del proyecto, registro de
interesados, estrategia de gestin de los
interesados
393

10.1 SALIDA: Plan de Gestin


de las Comunicaciones
Contenidos
Requisitos de comunicacin de
interesados
Informacin a ser comunicada,
incluyendo idioma, formato, contenido
y nivel de detalle
Razn para la distribucin de la
informacin
Ventana de tiempo y frecuencia
para la distribucin
Persona responsable para
comunicar la informacin
Persona responsable para autorizar
la liberacin de informacin
confidencial

Persona o grupos que recibirn la


informacin
Mtodos o tecnologas usados
Recursos asignados a actividades
de comunicacin
Proceso de escalamientos
Mtodo para actualizar y refinar el
plan de gestin de las comunicaciones
Glosario
Diagramas de flujo de la
informacin
Restricciones de comunicacin

394

10.1 Dos artefactos de Gestin


1. Plan de Gestin de Comunicaciones
2. Matriz de Comunicaciones

395

Proceso que radica en colocar la informacin necesaria a disposicin


de los Interesados en el proyecto segn el plan determinado. Este
proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto
y en cada proceso de direccin. En este caso, el enfoque reside en el
proceso de ejecucin, que engloba la puesta en marcha del plan de
gestin de las comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de
informacin imprevistas.
Tcnicas de Gestin Eficaz de la Informacin:

1) Modelos emisor-receptor: Ciclos de retroalimentacin e impedimentos a la


comunicacin.
2) Eleccin del medio: Situaciones descritas en detalle, donde es mejor una
comunicacin escrita u oral, cundo escribir un memorando informal o un
informe formal, y cundo comunicarse cara a cara o por correo electrnico.
3) Estilo de redaccin: Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y
seleccin de palabras.
4) Tcnicas de gestin de reuniones: Crear una agenda y afrontar los
conflictos.
5) Tcnicas de presentacin: Lenguaje corporal y diseo de soportes visuales.
6) Tcnicas de facilitacin: Lograr el acuerdo y superar los obstculos.

396

10.2 Gestionar las Comunicaciones


Entradas

1. Plan de Gestin
de las
Comunicaciones
2. Informes de
Desempeo del
Trabajo
3. Factores
Ambientales de la
Organizacin
4. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Tecnologa de las
comunicaciones
2. Modelos de
comunicacin
3. Mtodos de
comunicacin
4. Sistemas de
Gestin de la
Informacin
5. Informes de
Desempeo

1. Comunicaciones
del Proyecto
2. Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
proyecto

397

10.2 Gestionar las Comunicaciones:


ENTRADAS
1. Plan de Gestin de las Comunicaciones
2. Informes de Desempeo del Trabajo
3. Factores Ambientales de la Organizacin
4. Activos de los Procesos de la Organizacin
*Todas las entradas fueron descritas anteriormente.

398

1.
2.
3.
4.

Tecnologa de las Comunicaciones


Modelos de Comunicacin
Mtodos de Comunicacin
Sistemas de Gestin de la Informacin
La informacin del Proyecto se gestiona y se
distribuye mediante la utilizacin de diferentes
herramientas tales como gestin de documentos
impresos y otras comunicaciones electrnicas
399

5. Informes de Desempeo
Los informes de desempeo tienen como funcin proporcionar informacin en un nivel apropiado para cada audiencia.
El formato puede cambiar desde un informe de estado simple hasta informes ms complejos y desarrollados.

INFORMES DE ESTADO MS ELABORADOS:

INFORMES DE ESTADO SIMPLES:


Muestran informacin respecto al
desempeo, por ejemplo
indicadores
de estado de cada seccin o rea, o
porcentaje completado, as como:
Alcance.
Cronograma.
Costos y
Calidad.

Pueden englobar:
Anlisis o evaluacin del desempeo pasado.
Current status of risks and issues (Estado actual de los riesgos y
problemas)
Trabajo completado en el transcurso del periodo.
Trabajo por completar a continuacin.
Resumen de los cambios aprobados en el periodo.
Otra informacin necesaria que debe ser revisada y analizada o
evaluada.

Un informe completo contiene


tambin
la
conclusin
proyectada
del
proyecto
(incluido tiempo y costo). Esta
clase de informes se pueden
elaborar
regularmente
o
excepcionalmente.
400

1. Comunicaciones del Proyecto

Informes del Desempeo


Estado de los Entregables
Avance del Cronograma
Costos Incurridos

2. Actualizaciones al Plan para la Direccin del


Proyecto
Entre otras, actualizaciones a las Lneas Base
401

3. Actualizaciones a los Documentos del


Proyecto

Registro de Incidentes
Cronograma del Proyecto
Requisitos de financiamiento del Proyecto

4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de


la Organizacin
Lecciones aprendidas.
402

10.3 Controlar las Comunicaciones


Fundamentalmente busca, medir el impacto y
eficiencia
que
generan
nuestras
comunicaciones.
Me permite adems, a travs de su revisin de
contenidos iniciar el tramite de los cambios que
considere necesarios.

403

10.3 Controlar las Comunicaciones


Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Comunicaciones
del Proyecto
3. Registro de
Incidentes
4. Datos de
Desempeo del
Trabajo
5. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

1.Sistemas de
Gestin de la
Informacin.
2.Juicio de Expertos
3.Reuniones

Salidas
1.Informacin de
Desempeo del
Trabajo
2.Solicitudes de
Cambio
3.Actualizaciones al
Plan para la Direccin
del Proyecto
4.Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto
5.Actualizaciones a los
Activos de los
Procesos de la
Organizacin

1. Plan de Direccin del Proyecto


Lista de Incidentes
Comunicaciones del Proyecto (Estatus de entregables, progreso del
cronograma, costos incurridos).

2. Comunicaciones del Proyecto

Informes del Desempeo


Estado de los Entregables
Avance del Cronograma
Costos Incurridos

3. Registro de Incidentes
4. Datos de Desempeo del Trabajo
Es informacin concerniente a las actividades del proyecto se recopila, en
base a resultados de desempeo, que son:
Estado de los entregables.
Progreso del cronograma.
Costos incurridos.

405

5. Activos de los Procesos de la Organizacin.


Plantillas para informes.
Polticas y procedimientos que determinan medidas e indicadores a utilizar.
Lmites de variacin determinados por la organizacin.

406

1. Sistemas de Gestin de la Informacin


En este caso nos referimos a las herramientas estndar con
las que el Gerente de Proyecto captura, almacena y
distribuye informacin pertinente a los Interesados (tablas,
anlisis en hojas de calculo, presentaciones, etc.)

2. Juicio de Expertos
Se suele recurrir a expertos para evaluar el impacto de las
comunicaciones en el proyecto

3. Reuniones
407

1. Informacin del Desempeo del Trabajo


Asegurndonos de que el mensaje adecuado llega a la
Audiencia previamente definida

2. Solicitudes de Cambio
Este proceso a menudo conduce a la necesidad de Ajuste,
de accin y de intervencin (por lo anterior).

3. Actualizaciones al Plan para la Direccin del


Proyecto
Ejemplo: Los Planes de Administracin de Interesados y el
de Gestin de Recursos Humanos
408

4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto


Entre otras se encuentran:

Pronsticos
Informes de Desempeo y
Registro de Incidentes

5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la


Organizacin
Entre otras se encuentran:

Los formatos de Informe


Documentacin de Lecciones Aprendidas
409

11. GESTIN DE LOS


RIESGOS DEL PROYECTO

410

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIN DE PROYECTOS


reas de Conocimiento
4. Gestin de la Integracin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Iniciacin
4.1 Desarrollar el Acta de
Constitucin del Proyecto

Grupo del Proceso de


Planificacin
4.2 Desarrollar el Plan
para la Direccin del
Proyecto

Grupo del Proceso de


Ejecucin
4.3 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de


Seguimiento y Control
4.4 Monitorear y
Controlar el Trabajo del
Proyecto
4.5 Realizar el Control
Integrado de Cambios

5.1 Planificar el Alcance del


Proyecto
5.2 Recopilar Requisitos
5.2 Definir el Alcance.
5.3 Crear la EDT.
6.1 Planificar la Gestin del
Cronograma
6.2 Definir las Actividades
6.3 Secuenciar las
Actividades
6.4 Estimar los Recursos
de las Actividades
6.5 Estimar la Duracin
de las Actividades
6.6 Desarrollar el
Cronograma

5.4 Validar el Alcance


5.5 Controlar el Alcance

7.1 Planificar la Gestin de


Costos
7.2Estimar los Costos
7.3 Determinar el
Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestin de los Costos del


Proyecto
8. Gestin de la Calidad del
Proyecto

8.1 Planificar la Gestin de la


Calidad

8.2 Realizar el
Aseguramiento de
Calidad

9. Gestin de los Recursos


Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestin de e


Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del


Proyecto
9.3 Desarrollar el Equipo
del Proyecto
9.4 Gestionar el Equipo
del Proyecto

10. Gestin de las


Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestin de


las
Comunicaciones

11. Gestin de los Riesgos del


Proyecto

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
11.2 Identificar los Riesgos
11.3 Realizar el Anlisis
Cualitativo de Riesgos
11.4 Realizar el Anlisis
Cuantitativo de Riesgos
11.5 Planificar la Respuesta a
los Riesgos

12. Gestin de las Adquisiciones


del Proyecto

12.1 Planificar la Gestin de


las Adquisiciones

12.2 Efectuar las


Adquisiciones

12.3 Administrar las


Adquisiciones

13.2 Planificar la Gestin de


los interesados

13.3 Gestionar el
compromiso de los
interesados

13.4 Controlar el compromiso


de los interesados

5. Gestin del Alcance del


Proyecto

6. Gestin del Tiempo del


Proyecto

13. Gestin de los Interesados


del Proyecto

13.1

Identificar a los
interesados

Grupo del Proceso


de Cierre
4.6 Cerrar el Proyecto o
Fase.

6.7 Controlar el
Cronograma

10.2.Gestionar las
Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las


comunicaciones
11.6 Monitorear y Controlar
los Riesgos

12.4 Cerrar las


Adquisiciones

411

Introduccin
Riesgo es un evento o condicin incierta que, si ocurre, tiene un
efecto sobre al menos un objetivo del proyecto (alcance,
cronograma, coste o calidad)
Los riesgos son siempre a futuro
Una causa de un riesgo puede ser un requisito, supuesto, restriccin
o condicin que crea la posibilidad de resultados negativos o
positivos
Ejemplo:
Causa: permiso de construccin municipal (requisito)
Evento: atraso de entrega del permiso
Impacto: en cronograma y/o costes

Riesgo negativo: amenaza


Riesgo positivo: oportunidad

412

Introduccin
Condiciones de riesgo podran incluir:

Prcticas de gestin inmaduras en la organizacin


Carencia de sistemas de gestin integrados
Proyectos mltiples concurrentes
Dependencia de participantes externos que no puede ser
controlada

Los riesgos tienen su origen en la incerteza presente


Riesgos conocidos son aquellos que se han identificado y
analizado, y tienen un plan de respuesta asociado
Riesgos desconocidos sugieren tener un plan de contingencia
Un riesgo que ocurre puede ser considerado un asunto

413

Introduccin
Organizaciones y interesados estn dispuestos a aceptar
diferentes grados de riesgo: esto es llamado tolerancia al
riesgo
Respuestas a riesgos reflejan un equilibrio percibido de la
organizacin entre tomar un riesgo y evitarlo
Para ser exitosa, la organizacin debiera estar comprometida
para abordar proactivamente la gestin de riesgos y
consistentemente a travs de todo el proyecto
Avanzar sin un enfoque proactivo sobre gestin del riesgo
incrementa el impacto que un riesgo concretado pueda tener
en los objetivos del proyecto y que lo puede llevar a fallar

414

11. Procesos de la Gestin de


Riesgos del Proyecto
11.1 Planificar la Gestin de Riesgos

Proceso de definir cmo conducir actividades de gestin del riesgo


para un proyecto

11.2 Identificar los Riesgos

Proceso de determinar cuales riesgos pueden afectar el proyecto y


documentar sus caractersticas

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de


Riesgos

Proceso de priorizar riesgos para mayor anlisis o acciones de


evaluacin, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto

11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de


Riesgos

Proceso de analizar numricamente el efecto de riesgos


identificados sobre objetivos del proyecto completo

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

Proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar


oportunidades y reducir amenazas

11.6 Monitorizar y Controlar los Riesgos

Proceso de implementar planes de respuesta, Monitorizar riesgos identificados, Monitorizar


riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del proceso de riesgos

415

11.1 Planificar la Gestin de Riesgos


Es el proceso de definir cmo conducir actividades de
gestin del riesgo para un proyecto
Una planificacin explcita y cuidadosa potencia la
probabilidad de xito para los otros cinco procesos de
gestin del riesgo
Este proceso es importante para asegurar que el grado, tipo
y visibilidad de gestin del riesgo son acordes con los riesgos
y la importancia del proyecto para la organizacin
La planificacin tambin es importante para proveer
suficientes recursos y tiempo para las actividades de gestin
del riesgo, y establecer bases de acuerdo
Este proceso debiera ejecutarse tempranamente en el
proyecto
416

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos
Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Acta de
Constitucin del
Proyecto
3. Registro de
Interesados
4. Factores
Ambientales de la
Organizacin
5. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

1.Tcnicas de
Anlisis.
2.Juicio de Expertos
3.Reuniones

Salidas
1.Plan de Gestin de
Riesgos

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos: ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto
Documentacin de Alcance
Plan de Gestin de Costes que define cmo los
presupuestos de riesgos, contingencias y reservas de
gestin sern reportadas y ocupadas.
Plan de Gestin del Cronograma que define cmo las
contingencias del Cronograma sern reportadas y
ocupadas
Plan de Gestin de las comunicaciones que define las
interacciones que ocurrirn y quienes estarn disponibles
para compartir informacin

2. Acta de Constitucin del Proyecto


418

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos: ENTRADAS
3. Registro de Interesados
4. Factores ambientales de la empresa
Actitudes y tolerancias al riesgo

5. Activos de los procesos de la organizacin


Categoras de riesgos, definiciones comunes,
plantillas, etc.

419

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos: H&Ts
1. Tcnicas Analticas

2.
3.

Se definen planes de alto nivel para conducir actividades de gestin del


riesgo
Aspectos de coste y tiempo se incorporan en el presupuesto y
cronograma, respectivamente
Aproximaciones para aplicar la reserva de contingencia de riesgo puede
ser establecida o revisada
Se asignan responsabilidades de gestin del riesgo
Se hacen ajustes de plantillas organizacionales: categoras de riesgo,
niveles de riesgo, probabilidad por tipo de riesgo, impacto por tipo de
objetivos, matriz de probabilidad e impacto, etc.
Si no existen plantillas como activos de proceso, stos se desarrollan
para ser ocupados en el proyecto

Juicio de Expertos
Reuniones
420

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos: SALIDAS
1. Plan de Gestin de riesgos
Contiene:
Metodologa: aproximaciones, herramientas, fuentes de datos a utilizar.
Roles y responsabilidades
Presupuesto asociado a gestin del riesgo
Calendario asociado a gestin del riesgo
Categoras de riesgo (donde se sugiere usar RBS o Estructura de
Desglose de Riesgos)
Definiciones de probabilidad e impacto
Matriz de probabilidad e impacto
Tolerancias de interesados revisadas para el proyecto
Formatos de reportes
Seguimiento que ser efectuado

421

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos: SALIDAS
RBS: Estructura de Desglose del Riesgo.

422

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos: SALIDAS
Ejemplo: Definicin de escalas para cuatro objetivos de
proyecto

423

11.1 Planificar la Gestin de


Riesgos: SALIDAS
Visualizar una Plantilla de Plan de Gestin de Riesgos

424

11.2 Identificar los Riesgos


Descripcin del proceso

Participantes Clave

Es el proceso de determinar
cuales riesgos pueden
afectar el proyecto y
documentar sus
caractersticas
Todo el personal del
proyecto debiera ser
alentado a identificar
riesgos, no slo los
participantes clave

Gerente del Proyecto


Miembros del equipo de
proyecto
Equipo de gestin de riesgos (si
existiera)
Clientes
Expertos en la materia fuera
del equipo de proyecto
Otros Gerentes de Proyectos
Otros interesados
Expertos en gestin del riesgo
425

11.2 Identificar los Riesgos


Identificar riesgos es un proceso iterativo, ya
que nuevos riesgos pueden evolucionar y
transformarse en conocidos a medida que
avanza el proyecto en su ciclo de vida
El proceso debiera involucrar al equipo de
proyecto para desarrollar y mantener un
sentido de propiedad y responsabilidad sobre
los riesgos y planes de respuesta asociados
426

11.2 Identificar la Gestin de


Riesgos
Entradas

Tcnicas-Herramientas

1. Plan de Gestin de Riesgos


2. Plan de Gestin de Costos
3. Plan de Gestin del
Cronograma
4. Plan de Gestin de Calidad
5. Plan de Gestin de Recursos
Humanos
6. Lnea base del alcance
7. Estimacin de Costos de las
Actividades
8. Estimacin de Duracin de las
actividades
9. Registro de Interesados
10. Documentos del Proyecto
11. Documentos de la Adquisicin
12. Factores ambientales de la
Organizacin
13. Activos de los procesos de la
organizacin

1. Revisiones de la
documentacin
2. Tcnicas de
recopilacin de
informacin
3. Anlisis con lista de
Control o Verificacin
4. Anlisis de Supuestos
5. Tcnicas de
Diagramacin
6. Anlisis DAFO (FODA)
7. Juicio de expertos

Salidas
1.Registro de Riesgos

11.2 Identificar los Riesgos:


ENTRADAS
1. Plan de Gestin de Riesgos
Roles y responsabilidades asignados, categoras de riesgo, etc.

2. Plan de Gestin de Costos


Puede generar o aliviar riesgos, dada su naturaleza o estructura

3.

Plan de gestin del Cronograma


Puede generar o aliviar riesgos, dada su naturaleza o estructura

4. Plan de Gestin de la Calidad


Puede generar o aliviar riesgos, dada su naturaleza o estructura

5. Plan de Gestin de los Recursos Humanos


6. Lnea base del alcance
EDT es crtica para identificar riesgos, tambin se revisan los supuestos

7. Estimaciones de Costos de las Actividades

Estimaciones de coste con rangos de precisin y probabilidad de cumplimiento

428

11.2 Identificar los Riesgos:


ENTRADAS
8.

Estimados de la Duracin de las Actividades


Sirve para identificar riesgos asociados a duracin de actividades

9. Registro de interesados
Permite identificar a los participantes de la identificacin de riesgos

10. Documentos del proyecto


Registro de supuestos, reportes de desempeo de trabajo, informes de
valor ganado, diagramas de red, lneas base, etc.

11. Documentos de la Adquisicin


12. Factores ambientales de la empresa
Informacin publicada, bases de datos comerciales, actitudes de riesgo,
listas de control publicadas, etc.

13. Activos de los procesos de la organizacin


Archivos de proyecto, controles de procesos, plantillas, lecciones
aprendidas, etc.
429

11.2 Identificar los Riesgos: H&Ts


1. Revisiones a la documentacin

Revisin estructurada de documentos

2. Tcnicas de recopilacin de informacin

Tormenta de ideas, para generar una lista detallada de riesgos


Tcnica Delphi: para generar consenso entre expertos
Entrevistar a participantes experimentados del proyecto
Anlisis de causas races, para desarrollar acciones preventivas a
problemas

3. Anlisis de las listas de control

Listas de control desarrolladas basndose en informacin histrica


y conocimiento acumulado en proyectos previos similares y otras
fuentes de informacin
El nivel ms bajo de la RBS puede ser usado como lista de control
430

11.2 Identificar los Riesgos: H&Ts


4. Anlisis de supuestos
Se explora la validez de los supuestos aplicados al proyecto

5. Tcnicas de diagramacin
Diagramas de causa efecto (Ishikawa)
Diagramas de flujo
Diagramas de influencia

6. Anlisis DAFO (FODA)


Identifica fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

7. Juicio de expertos

431

11.2 Identificar los Riesgos: SALIDAS


1. Registro de riesgos
Este registro contiene los riesgos y sus
caractersticas
Se va actualizando con los otros procesos de
gestin del riesgo
Contiene:

Lista de riesgos identificados

Ejemplo 1 de estructura: EVENTO que puede ocurrir, IMPACTO


Ejemplo 2 de estructura: CAUSA, EVENTO, EFECTO

Lista de respuestas potenciales


432

11.2 Identificar los Riesgos:


SALIDAS
Visualizar una Plantilla de Plan de Registro de Riesgos

433

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo


de Riesgos
Es el proceso de priorizar riesgos para mayor anlisis o acciones de
evaluacin, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto
Focalizarse sobre riesgos de alta prioridad mejora el desempeo
Se utiliza la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y su
correspondiente impacto sobre objetivos del proyecto en caso que se
concrete
Tambin se considera la ventana de tiempo para responder y la
tolerancia hacia el riesgo de la organizacin
Para una evaluacin efectiva se requiere identificar explcitamente y
administrar las actitudes frente al riesgo de interesados crticos
Establecer definiciones de los niveles de probabilidad e impacto puede
reducir la influencia de prejuicios
Este proceso establece prioridades de manera rpida y efectiva en
trminos de coste
Este proceso debiera ser revisado durante el avance del proyecto
434

11.3 Realizar el Anlisis


Cualitativo de Riesgos
Entradas

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Plan de Gestin de
Riesgos
2. Lnea Base del
Alcance
2. Registro de
Riesgos
3. Factores
Ambientales de la
Organizacin
4. Activos de los
Procesos de la
organizacin

1. Evaluacin de
probabilidad e impacto
de los Riesgos
2. Matriz de
Probabilidad e Impacto
3. Evaluacin de la
Calidad de los Datos
sobre Riesgos
4. Categorizacin de
Riesgos
5. Evaluacin de la
urgencia de los Riesgos
6. Juicio de expertos

1. Actualizaciones
a los Documentos
del Proyecto

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo


de Riesgos: ENTRADAS
1. Plan de gestin de riesgos
2. Lnea Base del Alcance del Proyecto
Proyectos de tipo recurrente o comuniones suelen
tener riesgos bien comprendidos
Proyectos que usan el estado del arte o tecnologa
de punta, y proyectos altamente complejos, tienen
ms incertidumbre

3. Registro de riesgos
4. Factores Ambientales de la Organizacin
5. Activos de los Procesos de la Organizacin
436

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo


de Riesgos: H&Ts
1. Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos

Probabilidad de impacto: se investiga probabilidad que cada riesgo


especfico ocurra
Impacto del riesgo: se investiga efecto potencial sobre objetivos del
proyecto tales como cronograma, coste, calidad o alcance
Se incluyen efectos negativos y positivos
Se utilizan entrevistas o reuniones con interesados para evaluar las
probabilidades e impactos

2. Matriz de probabilidad e impacto

Riesgos pueden ser priorizados para anlisis cualitativo posterior


basndose en su calificacin
Usualmente existen reglas y criterios especificados por la
organizacin en los activos de proceso
Se puede calificar un riesgo por separado para cada objetivo
(alcance, tiempo, coste, calidad), y a nivel del proyecto completo
segn preferencias de la organizacin
437

H&T: 2. Matriz de Probabilidad e


Impacto

438

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo


de Riesgos: H&Ts
3. Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos

Se analiza la calidad de los datos de riesgos para evaluar qu tan


til es para la gestin: si es entendido, si es preciso, confiable, con
calidad, integridad, etc.

4. Categorizacin de riesgos

Se pueden clasificar por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la


RBS), rea afectada del proyecto (por ejemplo, usando la EDT),
fases, etc.

5. Evaluacin de la Urgencia de los Riesgos

Riesgos que requieren respuesta a corto plazo pueden ser


considerados ms urgentes de abordar
A veces se combina la urgencia con probabilidad e impacto, para
dar lugar a una calificacin de severidad final del riesgo

6. Juicio de expertos
439

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo


de Riesgos: SALIDAS
1. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Se actualiza el Registro de Riesgos con informacin tal
como:

Clasificacin relativa o prioridad de los riesgos del proyecto. Se


puede usar la probabilidad e impacto, y combinarlo con
objetivos impactados
Riesgos agrupados por categoras
Causas de riesgo o reas que requieren especial atencin
Lista de riesgos que requieren pronta respuesta
Lista de riesgos para anlisis y respuesta adicional
Listas de supervisin para riesgos de baja prioridad
Tendencias en resultados de anlisis cualitativo de riesgos

Actualizaciones al Registro de Supuestos


440

11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo


de Riesgos: SALIDAS
Visualizar Material Relacionado a Anlisis Cualitativo

441

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos
Es el proceso de analizar numricamente el efecto
de riesgos identificados
sobre objetivos del
proyecto completo
Se ejecuta sobre riesgos que fueron priorizados por
el proceso 11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo de
Riesgos
Se puede usar para asignar una calificacin
numrica a riesgos individuales o para evaluar el
efecto agregado de los riesgos
Presenta tambin una aproximacin tcnica para
tomar decisiones en presencia de incertidumbre
442

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos
En algunos casos, este proceso no es requerido
para desarrollar planes de respuesta efectivos
La disponibilidad de tiempo y coste, y la necesidad
de declaraciones cualitativas o cuantitativas,
determinarn qu mtodo usar en cada proyecto
Este proceso debiera repetirse despus de 11.5
Planificar la Respuesta a los Riesgos, para
determinar si el riesgo del proyecto completo ha
disminuido satisfactoriamente
Tendencias pueden indicar la necesidad de ms o
menos acciones de gestin del riesgo
443

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos
Entradas
1.Plan de Gestin de
Riesgos
2. Plan de Gestin de
Costos
3. Plan de Gestin del
Cronograma
4. Registro de Riesgos
5. Factores
Ambientales de la
Organizacin
6. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Tcnicas de
1. Actualizaciones
Recopilacin y
a los Documentos
Representacin de
del Proyecto
Datos
2. Tcnicas de
Anlisis Cuantitativo
de Riesgos y de
Modelado
3. Juicio de Expertos

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos: ENTRADAS
1.
2.
3.
4.
5.

Plan de Gestin de Riesgos


Plan de Gestin de Costos
Plan de Gestin del Cronograma
Registro de Riesgos
Factores Ambientales de la Organizacin
Estudios de la Industria sobre Proyectos similares
realizados por especialistas en Riesgos, y
Bases de Datos de Riesgos que puedan obtenerse
de fuentes industriales o propietarias

6. Activos de los Procesos de la Organizacin


445

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos: H&Ts
1. Tcnicas de Recopilacin y Representacin de
Datos
Entrevistas, que utilizan experiencia y datos
histricos para cuantificar la probabilidad e impacto
de riesgos sobre objetivos del proyecto
Distribuciones probabilsticas continuas se utilizan
en modelado y simulacin, representan la
incertidumbre en valores tales como duracin y
costo
Distribuciones probabilsticas discretas pueden ser
utilizadas para representar ciertos eventos inciertos,
por ejemplo, en rboles de decisin
446

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos: H&Ts
2. Tcnicas de anlisis cuantiativo de riesgos y de
modelado
Anlisis de sensibilidad:
Ayuda a determinar qu riesgos tienen el mayor potencial de
impacto en el proyecto
Se analiza el impacto de un elemento a los objetivos del
proyecto, considerando que los otros elementos no varan

Anlisis del valor monetario esperado (EMV):


Es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio
cuando el futuro incluye escenarios inciertos que pueden o no
ocurrir
Generalmente, las oportunidades se reflejan con valores
positivos, y las amenazas con valores negativos
447

Ejemplo: Valor Monetario Esperado


(EMV)

448

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos: H&Ts
2. Tcnicas de anlisis cualitativo de riesgos y de modelado
Modelado y simulacin:
Utiliza un modelo que traduce las incertezas detalladas especificadas
en su impacto potencial sobre objetivos del proyecto
Las simulaciones iterativas son ejecutadas tpicamente usando la
tcnica de Montecarlo
En una simulacin, el modelo de proyecto es calculado (iterado)
varias veces, con los valores de entrada (estimaciones de coste o
duracin) elegidos de manera aleatoria segn las distribuciones de
probabilidad de estas variables
Para anlisis de riesgo de costes, se analizan estimaciones de coste
Para anlisis de riesgo de cronograma, se utiliza el diagrama de red y
estimaciones de duracin

449

H&T: Modelado y Simulacin

450

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos: H&Ts
3. Juicio de expertos
Se requieren para identificar impactos potenciales
de cronograma y coste, evaluar la probabilidad, y
definir entradas a las herramientas (por ejemplo,
distribuciones de probabilidad)
Tambin se utiliza para la interpretacin de los datos
Expertos debieran ser capaces de identificar las
debilidades de la herramienta y sus fortalezas
relativas
Expertos pueden determinar cuando una
herramienta puede o no ser apropiada dada las
capacidades y cultura de la organizacin
451

11.4 Realizar el Anlisis


Cuantitativo de Riesgos: SALIDAS
1. Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
Se actualiza el Registro
incorporando, por ejemplo:

de

Riesgos,

Anlisis probabilstico del proyecto


Probabilidad de alcanzar objetivos de tiempo y costo
Lista priorizada de riesgos cuantificados
Tendencias en resultados de anlisis de riesgos
cuantitativos
452

11.5 Planificar la Respuesta a los


Riesgos
Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para
potenciar oportunidades y reducir amenazas
Este proceso es posterior a 11.3 Realizar el Anlisis Cualitativo
de Riesgos y 11.4 Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
Incluye la identificacin y asignacin de una persona para
tomar la responsabilidad de cada respuesta a riesgo
Aborda los riesgos segn su prioridad, insertando recursos y
actividades en el presupuesto, cronograma y plan para la
direccin del proyecto, segn se requiera
Las respuestas a los riesgos planificadas deben ser apropiadas
segn el significado del riesgo, efectivo en costes para abordar
el desafo, realista en el contexto del proyecto, acordado por
las partes, con un dueo responsable y oportuno
453

11.5 Planificar la Respuestas de


Riesgos
Entradas

1.Plan de
Gestin de
Riesgos
2. Registro de
Riesgos

Tcnicas-Herramientas

1. Estrategias para
riesgos negativos o
amenazas
2. Estrategias para
riesgos positivos u
oportunidades
3. Estrategias de
respuesta para
contingencias
4. Juicio de
expertos

Salidas
1. Actualizaciones al
registro de riesgos
2. Acuerdos
contractuales
relacionados con los
riesgos
3. Actualizaciones al
plan para la direccin
del proyecto
4. Actualizaciones a los
documentos del
proyecto

11.5 Planificar la Respuesta a los


Riesgos: ENTRADAS
1. Plan de Gestin de Riesgos

Roles y responsabilidades, definiciones de anlisis de riesgos,


tiempos para revisores y riesgo umbrales para riesgos bajos,
moderados y altos
Umbrales de riesgos ayudan a identificar aquellos riesgos que
requieren respuesta

2. Registro de Riesgos

Contiene los riesgos identificados, causas races de riesgos,


lista de respuestas potenciales, dueo del riesgo, sntomas y
seales de alerta, calificacin relativa o lista de prioridad de
riesgos del proyecto, lista de riesgos que requieren pronta
respuesta, lista de riesgos para anlisis adicional y respuesta,
tendencias en resultados de anlisis cualitativo, y lista de
supervisin de riesgos de baja prioridad
455

H&T: 1. Estrategias para riesgos


negativos o amenazas
Evitar
Busca cambiar el plan para la direccin del proyecto
para eliminar la amenaza por completo
Ejemplos: extender el cronograma, cambiar la
estrategia, reducir el alcance
El ejemplo ms radical de evitar un riesgo es no
ejecutar el proyecto
Algunos riesgos levantados tempranamente pueden
ser evitados clarificando requisitos, obteniendo
informacin, mejorando la comunicacin, o
adquiriendo experiencia
456

H&T: 1. Estrategias para riesgos


negativos o amenazas
Transferir
Requiere un cambio de algo o todo el impacto negativo
de la amenaza, junto con el dueo de la respuesta, a una
tercera parte. Esto no elimina el riesgo
Generalmente se ocupa en riesgos de exposicin
financiera
Involucra pagar una prima por riesgo a la tercera parte
Ejemplo: seguros, bonos de desempeo, garantas, etc.
En varios casos, el uso de contratos de coste
reembolsable puede transferir el coste del riesgo al
comprador, mientras el contrato a precio fijo puede
transferir el riesgo al vendedor
457

H&T: 1. Estrategias para riesgos


negativos o amenazas

Mitigar

Implica una reduccin en la probabilidad y/o impacto de un


evento de riesgo adverso, para dejarlo dentro de lmites
aceptables
Generalmente es ms efectivo reducir la probabilidad y/o
impacto que intentar reparar el dao causado por un riesgo
que ocurre
Ejemplos: adoptar procesos de menor complejidad, efectuar
ms pruebas, elegir un vendedor ms estable, disear
redundancia en un sistema por si falla una componente
Mitigacin puede requerir desarrollo de prototipo para reducir
el riesgo de escalamiento desde un modelo a escala al proceso
o producto

458

H&T: 1. Estrategias para riesgos


negativos o amenazas
Aceptar
Esta estrategia es adoptada porque es casi imposible eliminar
todas las amenazas de un proyecto
Esta estrategia indica que el equipo de proyecto decidi no
cambiar el plan para la direccin del proyecto para abordar el
riesgo, o es incapaz de identificar estrategias de respuesta
efectivas
La aceptacin puede ser pasiva o activa
Aceptacin pasiva: no requiere accin excepto por documentar la
estrategia, dejando al equipo de proyecto que lidie con el riesgo si
ste ocurre
Aceptacin activa: se establece una reserva de contingencia,
incluyendo cantidades de tiempo, econmicos o recursos para
manejar los riesgos

459

11.5 Planificar la Respuesta a los


Riesgos: H&Ts
2. Estrategias para riesgos positivos u oportunidades

Explotar: se usa cuando la organizacin desea asegurar que la


oportunidad se aproveche, buscando eliminar la incertidumbre.
Ejemplos: asignar una persona ms talentosa a un proyecto para
reducir los tiempos del proyecto
Compartir: involucra asignar algo o toda la responsabilidad de la
oportunidad a una tercera parte, quien es capaz de capturar la
oportunidad de los beneficios para el proyecto. Ejemplos:
establecer alianzas, equipos, uniones temporales de empresas
Potenciar: busca incrementar la probabilidad y/o impacto positivo
de una oportunidad. Ejemplo: agregar ms recursos a una
actividad para finalizar antes
Aceptar: si bien se desea tomar ventaja de la oportunidad, sta no
se persigue

460

11.5 Planificar la Respuesta a los


Riesgos: H&Ts
3. Estrategias de respuesta para contingencias
Para algunos riesgos, es apropiado elaborar planes
de respuesta que slo sern ejecutados bajo
ciertas condiciones predefinidas, bajo el supuesto
que una vez levantada la alerta es posible
implementar el plan de contingencia

4. Juicio de expertos

461

11.5 Planificar la Respuesta a los


Riesgos: SALIDAS
1.

Actualizaciones al plan para la Direccin del Proyecto


Plan de gestin del cronograma, plan de gestin de costes, plan de gestin de la calidad,
plan de gestin de las adquisiciones, plan de gestin de los recursos humanos, EDT, lnea
base del cronograma, lnea base del desempeo de costes
Acuerdos contractuales relacionados con los riesgos. Esto puede suceder como resultado
de mitigar o transferir parte o toda una amenaza o potenciar o compartir parte o toda una
oportunidad

2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto


Actualizaciones al registro de riesgos

Las planes de respuesta a riesgos se agregan al registro de riesgos

El nivel de detalle de cada riesgo vara. Por ejemplo, los riesgos altos requerirn
informacin ms detallada

Al registro de riesgos se agrega:

Estrategias de respuesta acordadas, y sus acciones especficas


Disparadores, sntomas o seales de alerta de ocurrencia de riesgo
Presupuesto y actividades de cronograma
Planes de contingencia y disparadores que lo levantarn
Planes alternativos cuando la respuesta original a un riesgo falla
Riesgos residuales que permanecern an despus del plan de respuesta
Riesgos secundarios que se pueden levantar al aplicar planes de respuesta a otros riesgos
Reservas de contingencia calculadas basndose en los anlisis cuantitativos y umbrales de riesgos de la
organizacin

Supuestos, Documentacin tcnica


462

11.6 Controlar los Riesgos


Es el proceso de implementar planes de respuesta,
Monitorizar riesgos identificados, Monitorizar riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del
proceso de riesgos a travs del proyecto
El trabajo del proyecto debiera ser continuamente
monitoreado por nuevos riesgos, cambios o riesgos obsoletos
Propsitos del monitoreo y control de riesgos:
Validar si los supuestos an son vlidos
Anlisis que muestra que un riesgo ha cambiado o puede ser
retirado
Polticas y procedimientos estn siendo seguidos
Reservas de contingencia de coste o cronograma debieran ser
modificadas en alineamiento con la evaluacin actual del riesgo
463

11.6 Controlar los Riesgos


Monitorizar y controlar riesgos puede
involucrar eleccin de estrategias alternativas,
ejecutar una contingencia o sustituir un plan,
tomar acciones correctivas, y modificar el plan
para la direccin del proyecto

464

11.6 Controlar los Riesgos


Entradas
1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Registro de
Riesgos
3. Datos de
Desempeo del
Trabajo
4. Informes de
Desempeo del
Trabajo

Tcnicas-Herramientas

Salidas

1. Reevaluacin de
los riesgos
2. Auditoras de los
riesgo
3. Anlisis de
variacin y de
tendencias
4. Medicin del
desempeo tcnico
5. Anlisis de reserva
6. Reuniones

1. Informacin de
Desempeo del Trabajo
2. Solicitudes de cambio
3. Actualizaciones al
Plan para la Direccin
del Proyecto
4. Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto
5. Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organizacin

11.6 Controlar los Riesgos: ENTRADAS


1. Plan para la Direccin del Proyecto
Plan de gestin de riesgos

2. Registro de Riesgos
3. Datos de Desempeo del Trabajo
Estado de entregables
Progreso del cronograma
costes incurridos
466

11.6 Controlar los Riesgos: ENTRADAS


4. Informes de desempeo
Toma los datos de mediciones de desempeo y
los analiza para proveer informacin de
desempeo del proyecto incluyendo anlisis de
variaciones, valor ganado y datos proyectados
(proyecciones)

467

11.6 Controlar los Riesgos: H&Ts


1. Reevaluacin de los riesgos

Monitoreo y control a menudo resulta en identificacin de nuevos


riesgos, reevaluacin de riesgos actuales, y el cierre de riesgos que
estn obsoletos

2. Auditoras de riesgo

Examinan y documentan la efectividad de las respuestas de riesgo,


como tambin la efectividad del proceso de gestin del riesgo.
Estas auditoras se definen en el gestin del riesgo plan

3. Anlisis de variacin y de tendencias

Las tendencias debieran ser revisadas


Desviaciones con respecto a la lnea base pueden indicar un
impacto potencial de amenazas u oportunidades

468

11.6 Controlar los Riesgos: H&Ts


4. Medicin del desempeo tcnico

Compara el cumplimiento tcnico durante la ejecucin del


proyecto con respecto al cronograma planificada de logro tcnico
Ejemplo de estas mediciones: peso, cantidad de transacciones,
nmero de defectos identificados, capacidad de almacenamiento,
etc.
Permite identificar el grado de riesgo tcnico que se enfrente

5. Anlisis de reserva

Se analizan los impactos que se producen sobre reservas de


contingencia de presupuesto y cronograma, comparando la
cantidad restante de reserva y reevaluando si sta es suficiente

6. Reuniones

Reuniones frecuentes (sobre el estado del proyecto) transforman


el Gestin del Riesgo ms fcil de practicarse
469

11.6 Controlar los Riesgos: SALIDAS


1. Informacin de Desempeo del Trabajo
Proporciona un mecanismo para comunicar y
apoyar la toma de decisiones del Proyecto

2. Solicitudes de cambio
Acciones correctivas recomendadas
Acciones preventivas recomendadas

3. Actualizaciones al Plan para la Direccin del


Proyecto
470

11.6 Controlar los Riesgos: SALIDAS


4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Resultados de reevaluaciones, auditoras de riesgo y
revisiones de riesgo peridicas, o actualizaciones a otros
elementos
Resultados reales de los riesgos del proyecto y los planes
de respuesta

5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la


Organizacin
Los seis procesos de gestin del riesgo pueden actualizar
activos de proceso para su uso posterior
Ejemplo de actualizaciones: plantillas, matrices de
probabilidad e impacto, RBS, lecciones aprendidas, etc.
471

12. GESTIN DE LAS


ADQUISICIONES DEL
PROYECTO

472

12. Procesos de la Gestin de las


Adquisiciones del proyecto
12.1. Planificar las Adquisiciones

12.2. Efectuar las Adquisiciones

12.3. Controlar las Adquisiciones

12.4. Cerrar las Adquisiciones

Proceso de documentar las decisiones de


adquisicin, especificando la aproximacin, e
identificando potenciales vendedores
Proceso de obtener respuestas de vendedores,
seleccionando uno y firmando un contrato

Proceso de administrar las relaciones de


adquisicin, Monitorizar el desempeo del
contrato y hacer cambios y acciones necesarias
Proceso de completar cada adquisicin del
proyecto

473

12.1. Planificar las Adquisiciones


Es el proceso de documentar las decisiones de adquisicin,
especificando la aproximacin, e identificando potenciales
vendedores
Identifica las necesidades del proyecto que puedan ser
mejores para la adquisicin de productos, servicios o
resultados fuera de la organizacin del proyecto, v/s aquellas
necesidades del proyecto que pueden ser cumplidas por el
equipo de proyecto
Involucra determinar si adquirir fuera es una ayuda, y si se
decide hacerlo, se define cmo adquirirlo, cunto es
requerido y cundo
Los procesos de adquisicin desde el plan hasta el cierre, se
ejecutan para cada tem del proyecto a ser comprado
474

12.1. Planificar las Adquisiciones


Incluye la consideracin de potenciales vendedores
Tambin se debe considerar quien es responsable de
conseguir permisos legales o licencias profesionales
necesarias por regulacin, legislacin o poltica organizacional
Los requisitos de cronograma pueden influenciar
significativamente este proceso de planificacin de
adquisicin, y viceversa
Este proceso incluye la consideracin de los riesgos de cada
decisin de hacer o comprar. Tambin incluye revisar el tipo
de contrato planeado a ser usado con respecto a mitigacin
de riesgos, transfirindolo algunas veces al vendedor

475

1. Anlisis de hacer o
comprar
2. Juicio de expertos
3. Investigacin de
Mercado.
4. Reuniones

Salidas

1. Plan para la Direccin


del Proyecto
2. Documentacin de
requisitos
3. Registro de riesgos
4. Requisitos de
recursos de la actividad
5. Cronograma del
proyecto
6. Estimaciones de
costes de actividades
7. Registro de
Interesados
8. Factores ambientales
de la empresa
9. Activos de los
procesos de la
organizacin

Herramientas y Tcnicas

Entradas

12.1 Planificar las Adquisiciones


1. Plan de gestin de las
adquisiciones
2. Enunciado del
trabajo relativo a
adquisiciones
3. Documentos de la
adquisicin
4.Criterios de seleccin
de proveedores
5. Decisiones de hacer
o comprar
6. Solicitudes de
cambio
7. Actualizaciones a los
documentos del
Proyecto.

476

12.1 Planificar las Adquisiciones:


ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto.
En esta parte de la direccin de proyectos se usa el
Enunciado del alcance, el EDT, y el diccionario de la EDT

2. Documentacin de requisitos
Requisitos a considerar en la planificacin de adquisicin
Requisitos con implicancias legales y contractuales: salud,
seguridad, desempeo, medioambiental, seguros, derechos
de propiedad intelectual, licencias, permisos, etc.

3. Registro de Riesgos
Proporciona la lista de riesgos y los resultados del anlisis
de riesgos y planificacin de respuesta a ellos.
477

12.1 Planificar las Adquisiciones:


ENTRADAS
4.
5.
6.
7.

Requisitos de recursos de la actividad


Cronograma del proyecto
Estimaciones de costes de las actividades
Registro de Interesados

Los participantes del proyecto y sus intereses en el mismo.

8. Factores ambientales de la empresa

Condiciones de mercado, oferta de mercado, desempeo pasado


y reputacin de proveedores, trminos y condiciones tpicas por
industria especfica, requisitos locales nicos, etc.

9. Activos de los procesos de la organizacin

Polticas, procedimientos y lineamientos de adquisicin, sistemas


de gestin, sistemas de calificacin de experiencia de
proveedores, etc.
478

12.1 Planificar las Adquisiciones:


H&T
1. Anlisis de hacer o comprar
Es una tcnica usada para determinar si un trabajo
particular es mejor que se ejecute internamente por el
equipo de proyecto o sea adquirido desde fuentes externas.
Algunas veces existe la competencia interna, pero no est
disponible
Las restricciones de presupuesto pueden influenciar en las
decisiones de hacer o comprar. Al tomar la decisin de
comprar, tambin se puede evaluar la alternativa de
arrendar
Se deben considerar todos los costes relativos: tanto
directos como indirectos

2. Juicio de expertos
479

12.1 Planificar las Adquisiciones:


H&T
3. Investigacin de Mercado
Incluye el estudio de las capacidades de la
industria y de los vendedores especficos.
El equipo puede refinar objetivos particulares de
la adquisicin para hacer uso de las tecnologas en
fase de maduracin y a la vez equilibrar los riesgos
asociados al espectro de vendedores asociados al
espectro de vendedores capaces de suministrar
los materiales o servicios deseados.
4. Reuniones (con oferentes potenciales)
480

H&T: Tipos de contratos (1)


El riesgo compartido entre comprador y vendedor est determinado
por el tipo de contrato
El tipo de contrato a ser usado y los trminos y condiciones
especficas del contrato fijan el grado de riesgo asumido por el
comprador y el vendedor
Tipos de contratos
Contratos de precio fijo
Contratos de precio fijo cerrado
Contratos de precio fijo ms honorarios con incentivos
Contratos de precio fijo con ajuste econmico de precio

Contratos de costes reembolsables


Contrato de coste ms honorarios fijos
Contrato de coste ms honorarios con incentivos
Contrato de coste ms honorarios por cumplimiento de objetivos

Contrato por tiempo y materiales


481

H&T: Tipos de contratos (2)


Contratos de precio fijo
Se establece un precio total fijo para un producto o servicio a ser
provisto
Pueden tambin incorporar incentivos financieros por alcanzar o
exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas de
entrega, desempeo de coste y tcnico
Vendedores bajo contratos a precio fijo estn legalmente obligados
a completar tales contratos, con posibles daos financieros si no lo
hacen
Bajo un acuerdo de precio fijo, los compradores deben especificar
precisamente los productos o servicios siendo adquiridos
Cambios en alcance pueden ser acomodados, pero generalmente
se traducen en un incremento en el precio del contrato

482

H&T: Tipos de contratos (2)


Precio Fijo | a. Precio fijo cerrado
Es el ms comn y favorito de muchas organizaciones compradoras
porque el precio por bienes es puesto en el resultado y no sujeto a
cambios a menos que el alcance del trabajo cambie
Aumentos de costes debido a desempeo adverso es responsabilidad del
vendedor, quien est obligado a completar el esfuerzo

Precio Fijo | b. Precio fijo ms honorarios con incentivos


Entrega mayor flexibilidad dado que permite desviaciones de
desempeo, con incentivos financieros por alcanzar cierto desempeo de
coste, cronograma o tcnico
El desempeo meta es establecido al comienzo, y el precio final del
contrato es determinado despus de la terminacin de todo el trabajo
Un precio techo es puesto, y todos los costes por sobre ese precio son de
responsabilidad del vendedor, quien est obligado a completar el trabajo

483

H&T: Tipos de contratos (3)


Precio Fijo | c. Precio fijo con ajuste econmico de precio:
Es usado cuando el perodo de desempeo del vendedor abarca un
perodo considerable de aos, como ocurre con varias relaciones
de largo plazo
Es un contrato a precio fijo, pero con una provisin especial
permitiendo ajustes finales pre definidos al precio del contrato
debido a condiciones cambiadas, tales como inflacin, o
incremento de costes (o disminuciones) por productos especficos
La clusula de ajuste econmico de precio debe relacionarse a
algn ndice financiero confiable el cual es usado precisamente
para ajustar el precio final
Este contrato est pensado para proteger a ambos, comprador y
vendedor, de condiciones externas que no estn bajo control

484

H&T: Tipos de contratos (4)


Contratos de costes reembolsables
Esta categora de contrato involucra pagos (costes
reembolsables) para el vendedor por todos los costes reales
legtimos incurridos por el trabajo completado, ms un
honorario que representa el beneficio del vendedor
Tambin pueden incluir clusulas de incentivo financiero
cuando el vendedor excede, o cae bajo, objetivos definidos
tales como costes, cronograma o metas de desempeo
tcnico
Este tipo de contratos entrega la flexibilidad al proyecto para
re direccionar al vendedor cuando el alcance del trabajo no
puede ser precisamente definido al inicio y necesita ser
alterado, o cuando altos riesgos pueden existir en el esfuerzo
485

H&T: Tipos de contratos (5)


Costes Reembolsables | a. coste ms honorarios fijos:
El vendedor es reembolsado por todos los costes permitidos por
ejecutar el trabajo del contrato, y recibe como pago un honorario fijo
calculado como un porcentaje de los costes estimados del proyecto
El honorario es pagado slo por el trabajo completado y no cambia
debido al desempeo del vendedor
La cantidad de honorario no cambia a menos que cambie el alcance del
proyecto
Costes Reembolsables | b. coste ms honorarios con incentivos:
El vendedor es reembolsado por todos los costes permitidos por
ejecutar el trabajo del contrato y recibe un honorario de incentivo
basado sobre alcanzar ciertos objetivos de desempeo
En estos contratos, si los costes finales son menores o mayores que los
costes estimados originalmente, entonces comprador y vendedor
comparten los costes de los cambios basado en una frmula pre
negociada, por ejemplo, 80/20
486

H&T: Tipos de contratos (6)


Costes Reembolsables | c. coste ms honorarios por
cumplimiento de objetivos:
El vendedor es reembolsado por todos los costes legtimos, pero la
mayora del honorario es slo ganado basado en la satisfaccin de cierto
criterios de desempeo subjetivos definidos e incorporados en el
contrato
La determinacin del honorario es basado nicamente sobre la
determinacin subjetiva de desempeo del vendedor por parte del
comprador, y generalmente no est sujeta a apelaciones

487

H&T: Tipos de contratos (7)


Contrato por tiempo y materiales (T&M)
Son un tipo hbrido de arreglos contractuales que contienen aspectos de
ambos contratos, tanto coste reembolsable como precio fijo
Son usados a menudo por aumento de personal, adquisicin de
expertos, y cualquier tipo de soporte cuando una precisa declaracin de
trabajo no puede ser rpidamente prescrita
Se asemejan a los contratos de coste reembolsable en que ellos pueden
estar sujeto a un incremento de coste para el comprador
El valor completo del acuerdo y cantidad exacta de elementos a ser
entregados puede no estar definida por el comprador al momento de
firmar el contrato
Varias organizaciones requieren lmites de tiempo y no exceder ciertos
valores
Tambin se parecen a contratos de precio fijo en que ciertos parmetros
son especificados en el contrato, por ejemplo, tasas de horas hombre
488

12.1 Planificar las Adquisiciones:


SALIDAS
1. Plan de gestin de las adquisiciones
Describe cmo los procesos de adquisiciones
sern administrados desde el desarrollo de los
documentos de adquisiciones hasta el cierre del
contrato

489

1. Plan de gestin de las adquisiciones


(continua)
Plan de gestin de las adquisiciones:

Tipos de contrato a ser utilizados


Temas de gestin de riesgos
Si estimaciones independientes sern
usadas y si ellas son necesarias como
criterios de evaluacin
Aquellas acciones que el equipo de
proyecto puede tomar unilateralmente,
en caso que la organizacin ejecutante
tenga un departamento de compras
Documentos estandarizados
Manejo de mltiples proveedores
Coordinacin de adquisiciones con otros
aspectos del proyecto

Contenidos

Manejo el tiempo requerido para comprar


elementos a vendedores y coordinarlos
con el desarrollo del cronograma
Manejo de decisiones hacer o comprar
Establecer las fechas planificadas en cada
contrato para los entregables
Identificar requisitos para desempeo de
bonos o contratos de seguros para mitigar
riesgos
Desarrollar y mantener una EDT
Identificar forma y formato a ser usado
para enunciados del trabajo
Identificar vendedor pre calificados
Mtricas de adquisicin a ser usadas para
administrar contratos y evaluar
490
vendedores

12.1 Planificar las Adquisiciones:


SALIDAS
2. Enunciados del trabajo relativo a adquisiciones (SOW)

El SOW es desarrollado para cada adquisicin, a partir de la lnea


base del alcance, slo aquella porcin que ser incluida en el
contrato relacionado
El SOW describe el tem de compra en suficiente detalle para
permitir a los vendedores potenciales determinar si ellos son
capaces de proveer los productos, servicios o resultados
Informacin a incluir puede considerar: especificaciones, cantidad
deseada, niveles de cantidad, datos de desempeo, perodo de
desempeo, ubicacin del trabajo, y otros requisitos
El SOW debe ser claro, completo y conciso. Debe incluir la
descripcin de servicios colaterales requeridos, tales como
informes de desempeo o soporte operacional para el elemento
comprado

491

12.1 Planificar las Adquisiciones:


SALIDAS
3.

Documentos de la adquisicin

4.

Se utilizan para solicitar propuestas a vendedores potenciales


Los trminos licitacin, oferta o cotizacin se usan generalmente cuando la
decisin est basada en el precio
El trmino propuesta es usado cuando existen consideraciones importantes de
capacidades o aproximaciones tcnicas
Trminos comunes: solicitud de informacin (RFI), invitacin a licitacin (IFB),
solicitud de propuesta (RFP), solicitud de cotizacin (RFQ), aviso de oferta,
invitacin para negociacin y respuesta inicial del vendedor
Incluyen una definicin de la forma esperada de la respuesta del vendedor
La organizacin puede tener polticas sobre cmo invitar a vendedores a
participar en procesos de adquisiciones

Criterios de seleccin de proveedores


Los criterios de seleccin son a menudo incluidos como parte de los documentos
de la adquisicin
Tales criterios son desarrollados y usados para evaluar las propuestas de
vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos
492

SALIDA: 4. Criterios de seleccin de


proveedores
Ejemplos de criterios
Entendimiento de la
necesidad
coste del ciclo de vida
completo
Capacidad tcnica
Riesgo
Aproximacin de gestin
Aproximacin tcnica
Garantas

Capacidad financiera
Capacidad e inters de
produccin
Tamao y tipo de negocio
Desempeo pasado de
vendedores
Referencias
Derechos de propiedad
intelectual
Derechos de propiedad
exclusiva

493

12.1 Planificar las Adquisiciones:


SALIDAS
5. Decisiones de hacer o comprar
Documenta las conclusiones alcanzadas acerca de qu
productos, servicios o resultados del proyecto sern
adquiridos, o sern ejecutados internamente por el equipo
de proyecto

6. Solicitudes de cambio
7. Actualizaciones a los documentos del Proyecto.
Documentacin de requisitos.
La Matriz de trazabilidad de requisitos y
El Registro de Riesgos.
494

12.2 Efectuar las Adquisiciones


Es el proceso de obtener respuestas de vendedores,
seleccionando uno y firmando un contrato
En este proceso, el equipo recibir las licitaciones o
propuestas y aplicar los criterios de seleccin para
seleccionar uno o ms vendedores que sean calificados
para ejecutar el trabajo
En tems de compra mayores, el proceso completo de
requerir respuestas de vendedores y evaluarlas puede
ser repetido, elaborando una lista corta de vendedores
calificados basndose en las propuestas preliminares,
para luego solicitarles propuestas ms detalladas
495

1. Conferencias de
oferentes
2. Tcnicas de evaluacin
de las propuestas
3. Estimaciones
independientes
4. Juicio de expertos
5. Publicidad
6. Tcnicas Analticas
7. Negociacin de
adquisiciones

Salidas

1. Plan para la direccin


del proyecto
2. Documentos de la
adquisicin
3. Criterios de seleccin
de proveedores
4. Propuestas de los
vendedores
5. Documentos del
proyecto
6. Decisiones de hacer o
comprar
7. Enunciados del trabajo
relativo a las
Adquisiciones.
8. Activos de los
procesos de la
organizacin

Herramientas y Tcnicas

Entradas

12.2 Efectuar las Adquisiciones


1. Vendedores
seleccionados
2. Acuerdos
3. Calendarios de
recursos
4. Solicitudes de cambio
5. Actualizaciones al plan
para la direccin del
proyecto
6. Actualizaciones a los
documentos del proyecto

496

12.2 Efectuar las Adquisiciones:


ENTRADAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Plan para la direccin del proyecto


Documentos de la adquisicin
Criterios de seleccin de proveedores
Propuestas de los vendedores
Documentos del proyecto
Decisiones de hacer o comprar
Enunciados del Trabajo Relativo a Adquisiciones

Pueden incluir especificaciones, cantidad deseada, niveles de calidad,


datos de desempeo, periodo de ejecucin, lugar de trabajo, y otros
requisitos.

8. Activos de los procesos de la organizacin

Lista de vendedores potenciales y previamente calificados


Informacin sobre experiencia pasada con vendedores (buenas y
malas)
497

12.2 Efectuar las Adquisiciones:


H&T
1. Conferencias de oferentes

Tambin conocidas como conferencias de contratistas,


conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitacin),
son reuniones entre el comprador y todos los vendedores
potenciales previo a la entrega de las licitaciones o propuestas
Se usan para asegurar que todos los vendedores potenciales
tengan un entendimiento claro y comn de la adquisicin
Se pueden incorporar respuestas como documentos de enmienda
Para que haya equidad, los compradores deben tener especial
cuidado en asegurar que todos los posibles vendedores escuchen
cada una de las preguntas de los dems vendedores potenciales
particulares, as como cada respuesta proporcionada por el
comprador

498

12.2 Efectuar las Adquisiciones:


H&T
2. Tcnicas de evaluacin de las propuestas:

En compras complejas, existirn criterios ponderados definidos


previamente
Un proceso de revisin formal de evaluacin ser definido por el
comprador, conformando un comit de evaluacin

3. Estimaciones independientes

En ciertas compras, la organizacin puede elegir preparar sus propias


estimaciones de coste independientes, o recibir apoyo de un estimador
profesional, que sirva como estudio comparativo a las respuestas
propuestas
Diferencias significativas pueden deberse a bajo entendimiento del
vendedor potencial o deficiencias de los documentos de adquisicin

4. Juicio de expertos

Puede utilizarse para evaluar las propuestas, a travs de un equipo de


revisin multidisciplinario
499

12.2 Efectuar las Adquisiciones:


H&T
5. Publicidad
Listas existentes de potenciales vendedores pueden ser
expandidas colocando avisos en publicacin de circulacin
generales tales como revistas o publicaciones comerciales
de especialidad

6. Tcnicas Analticas
Investigar sobre la preparacin del potencial proveedor a
ser seleccionado con el fin de asegurarnos de que pueda
cumplir un eventual contrato.

7. Negociacin de adquisiciones
El director del proyecto puede no necesariamente ser el
negociador de las compras, si bien pueden estar presentes
para proveer asistencia
500

12.2 Efectuar las Adquisiciones:


SALIDAS
1. Vendedores seleccionados
Contratos para compras de alta importancia requerirn
probablemente de aprobacin de la administracin superior

2. Acuerdos (Contrato adjudicado, Orden de compra,


etc.)
Un contrato de compra es adjudicado a cada vendedor
seleccionado. El contrato puede ser un documento simple o
complejo, pero en cualquier caso representa un acuerdo
legal mutuo que obliga al vendedor a proveer los productos,
servicios y resultados especificados, y obliga al comprador a
compensarlo
Un contrato es una relacin legal sujeta a recursos legales
en las cortes de justicia
501

SALIDA: 2. Adjudicacin del contrato


de adquisicin
Contenidos de un contrato

Enunciado del trabajo, o entregables


Lnea base del cronograma
Informes de desempeo
Perodo de desempeo
Roles y responsabilidades
Lugar de desempeo
Precio
Trminos de pago
Lugar de entrega
Inspeccin y criterios de aceptacin
Garanta

Soporte del producto


Limitacin de responsabilidad
Honorarios y retenciones
Penalidades
Incentivos
Seguros y bonos de desempeo
Subcontratistas subordinados
aprobados
Manejo de solicitudes de cambio
Mecanismos de terminacin y
resolucin de disputas alternativa

502

12.2 Efectuar las Adquisiciones:


SALIDAS
3. Calendarios de recursos
Cantidad y disponibilidad de los recursos contratados y
fechas en las cuales los recursos especficos estarn
disponibles

4. Solicitudes de cambio
5. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto
Lnea base de coste, lnea base del alcance, lnea base del
cronograma, plan de gestin de las adquisiciones

6. Actualizaciones a los documentos del proyecto


Documentacin de requisitos, documentacin
rastreabilidad de requisitos, registro de riesgos

de

503

12.3 Controlar las Adquisiciones


Es el proceso de controlar las relaciones de adquisicin,
Monitorizar el desempeo del contrato y hacer cambios y
acciones necesarias
Tanto el comprador como el vendedor administrarn el
contrato de adquisicin para propsitos similares
Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen sus
obligaciones contractuales y que sus derechos legales propios
son protegidos
Este proceso asegura que el desempeo del vendedor
satisface los requisitos de adquisicin y que el comprador se
desempea de acuerdo a los trminos del contrato legal
En grandes proyectos con mltiples proveedores, un aspecto
clave es administrar las interfaces entre varios proveedores
504

12.3 Controlar las Adquisiciones


En ciertas organizaciones, si bien el administrador de la
adquisicin puede estar en el equipo de proyecto, puede
reportar a un supervisor de un departamento de adquisicin
de la organizacin
Administrar adquisiciones implica la integracin de los outputs
del contrato con el trabajo del proyecto
Algunos de los procesos de gestin que se aplican en
particular son:

4.3 Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto


10.5 Informar el Desempeo
8.3 Realizar el Control de Calidad
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios
11.6 Monitorizar y Controlar los Riesgos
505

12.3 Controlar las Adquisiciones


Administrar adquisiciones tambin implica:
Controlar pagos al proveedor por trabajo completo,
segn contrato
Revisar procesos y documentos, y tomar acciones
correctivas
Medir el desempeo del proveedor, lo cual puede ser
usado como informacin a considerar en futuros
proyectos
Gestionar terminaciones tempranas del contrato de
acuerdo con la clusula de terminacin del contrato
Efectuar cambios al contrato acordados entre las partes
506

1. Sistema de
control de cambios
del contrato
2. Revisiones del
desempeo de las
adquisiciones
3. Inspecciones y
auditoras
4. Informes de
desempeo
5. Sistemas de pago
6. Administracin de
las reclamaciones
7. Sistemas de
gestin de registros

Salidas

1. Plan para la
direccin del
proyecto
2. Documentos de la
adquisicin
3. Acuerdos
(Contrato)
4. Solicitudes de
cambio aprobadas
5. Informes de
desempeo
6. Informacin
sobre el desempeo
del trabajo

Herramientas y Tcnicas

Entradas

12.3 Controlar las Adquisiciones


1. Informacin de
desempeo del
Trabajo
2. Solicitudes de
cambio
3.Actualizaciones al
Plan para la
direccin del
proyecto
4. Actualizaciones a
los Documentos del
Proyecto
5 Actualizaciones a
los activos de los
procesos de la
organizacin

507

12.3 Controlar las Adquisiciones:


ENTRADAS
1. Plan para la direccin del Proyecto
Define cmo el proceso de adquisicin ser administrado

2. Documentos de la adquisicin
Adjudicacin del contrato de adquisicin y enunciado del
trabajo (SOW)

3. Acuerdos
Fundamentalmente el Contrato, pero tambin puede ser
una Orden de Compra

4. Solicitudes de Cambio aprobadas


Cambios aprobados en trminos y condiciones del contrato,
tales como enunciado del contrato, precios, descripcin de
productos, servicios o resultados a ser provistos.
508

12.3 Controlar las Adquisiciones:


ENTRADAS
5. Informes de desempeo
Documentacin tcnica desarrollada por el
vendedor y otra informacin entregable generada
segn contrato.
Informes de desempeo del vendedor

6. Informacin sobre el desempeo del trabajo


Qu estndares de calidad se han satisfecho,
costes incurridos, facturas pagadas, etc.
509

12.3 Controlar las Adquisiciones:


H&T
1. Sistema de control de cambios del contrato

Define el proceso por el cual la adquisicin puede ser modificada


Incluye papeleo, sistemas de seguimiento, procedimientos de
resolucin de disputas, niveles de aprobacin ante cambios
Se integra con el sistema integrado de control de cambios del contrato

2. Revisiones del desempeo de la adquisicin

Es una revisin estructurada del avance del proveedor en alcance,


calidad, coste y cronograma, comparada con el contrato
Implica identificar desempeo exitoso o con fallas, y no cumplimiento
del contrato
Estas revisiones pueden ser parte de las revisiones de estado,
incluyendo a proveedores clave

3. Inspecciones y auditoras

510

12.3 Controlar las Adquisiciones:


H&T
4. Informes de desempeo
5. Sistemas de pago

Pagos al proveedor son procesados tpicamente por un sistema de


cuentas por pagar, despus que el trabajo ha sido satisfactoriamente
efectuado por el vendedor

6. Administracin de las reclamaciones

Estos cambios impugnados son cambios solicitados en los cuales no se


ha llegado a acuerdo entre comprador y vendedor
Se les conoce como tambin como reclamaciones, conflictos o
apelaciones
Si las partes no lo resuelven, de aplicar una resolucin de disputa
alternativa, aunque es preferible resolverlo a travs de negociacin

7. Sistemas de gestin de registros

Se usan para gestionar documentacin y registros de contrato y


adquisiciones. Se integra con el sistema de direccin del proyecto
511

12.3 Controlar las Adquisiciones:


SALIDAS
1. Informacin de desempeo del Trabajo.

Permite conocer el grado de cumplimiento del contrato y el


desempeo del vendedor.
Habilita el seguimiento de los entregables esperados del
proveedor.

2. Solicitudes de cambio
Solicitudes de cambio a lnea base de coste, cronograma del
proyecto y plan de gestin de las adquisiciones
Esto puede originar reclamaciones

3. Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto


Plan de gestin de las adquisiciones, lnea base cronograma
512

12.3 Controlar las Adquisiciones:


SALIDAS
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Actualizaciones a los documentos de la Adquisicin


incluyendo el Contrato, los cronogramas de respaldo, la
documentacin de cambios solicitados y los aprobados, entre
otros.

5. Actualizaciones a los activos de los procesos de la


organizacin
Correspondencia: corresponde a documentacin escrita de
ciertos aspectos de comunicaciones, tales como
notificaciones relevantes y resultados de auditoras
Calendario de pagos
Documentacin de evaluacin de desempeo del proveedor
513

12.4 Cerrar las Adquisiciones


Es el proceso de completar cada adquisicin del proyecto
Es soporte del proceso Cerrar el Proyecto o Fase, ya que
involucra la verificacin que todo el trabajo y entregables
fueron aceptados desde el vendedor
Involucra actividades administrativas tales como finalizar
reclamaciones abiertas, actualizar registros que reflejan
resultados finales y archivar tal informacin para uso futuro
En proyectos multi fase, el trmino de un contrato slo podra
ser aplicable a dicha fase
Reclamaciones no resueltas pueden ser sujetas a litigacin
despus del cierre del contrato

514

12.4 Cerrar las Adquisiciones


La terminacin temprana de un contrato es un caso
especial de cierre de adquisicin que puede resultar de
un acuerdo mutuo de ambas partes, por decisin de
una parte o por conveniencia del comprador si as fue
acordado en el contrato
Segn trminos y condiciones, el comprador puede
tener el derecho de terminar completa o una porcin
del contrato, en cualquier instante por causa o
conveniencia. Sin embargo, el comprador tiene que
compensar al vendedor por sus preparaciones y por
todo trabajo completado y aceptado relacionado a la
parte terminada del contrato
515

1. Auditoras de
la adquisicin
2. Negociacin
de
Adquisiciones
3. Sistema de
gestin de
registros

Salidas

1. Plan para la
direccin del
proyecto
2. Documentos
de la
adquisicin

Herramientas y Tcnicas

Entradas

12.4 Cerrar las Adquisiciones


1.
Adquisiciones
cerradas
2.
Actualizaciones
a los activos de
los procesos de
la organizacin

516

12.4 Cerrar las Adquisiciones:


ENTRADAS
1. Plan para la direccin del proyecto
2. Documentos de la adquisicin
Para cerrar el contrato, toda la documentacin de
adquisicin es recolectada, indexada y archivada
Informacin del contrato sobre cronograma, alcance,
calidad y desempeo de coste junto con la
documentacin de cambio del contrato, registros de
pago, y resultados de inspeccin, son clasificadas
Esta informacin puede ser utilizada para informacin
de lecciones aprendidas como una base para evaluar
vendedores en contratos futuros
517

12.4 Cerrar las Adquisiciones: H&T


1. Auditoras de la adquisicin
2. Negociacin de Adquisiciones (Acuerdos negociados)
En todas las relaciones de adquisicin, el acuerdo definitivo
y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y
controversias pendientes, es un objetivo fundamental
Cuando el acuerdo no puede ser alcanzado a travs de
negociacin directa, alguna forma alternativa de resolucin
de conflictos, incluyendo mediacin o arbitraje, puede ser
explorada
Cuando todos los caminos fallan, la litigacin en los
tribunales es la opcin menos deseable

3. Sistema de gestin de registros


518

12.4 Cerrar las Adquisiciones:


SALIDAS
1. Adquisiciones cerradas

El comprador, usualmente a travs del administrador de la


adquisicin, enva al vendedor una notificacin escrita que el
contrato ha sido completado
Los requisitos para cierre formal de la adquisicin son definidos
usualmente en los trminos y condiciones del contrato y estn
incluidos en el plan de gestin de las adquisiciones

2. Actualizaciones a los activos de los procesos de la


organizacin

Archivo de la adquisicin
Aceptacin de los entregables: notificacin escrita del comprador
aceptando o rechazando formalmente los entregables del
vendedor
Documentacin de lecciones aprendidas
519

13. GESTIN DE LOS


INTERESADOS DEL
PROYECTO

520

13. Procesos de la Gestin de los


Interesados del Proyecto
13.1 Identificar a los
Interesados

El proceso de identificar a las personas, grupos u


organizaciones que podran afectar o ser afectados
por una decisin, actividad o resultado del proyecto.

13.2 Planificar la Gestin de


los Interesados

El proceso de Desarrollar Estrategias de Gestin


adecuadas para lograr la participacin eficaz de los
interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

13.3 Gestionar la
Participacin de los
Interesados

El proceso de comunicarse y trabajar con los


interesados para satisfacer sus necesidades o
expectativas.

13.4 Controlar el
compromiso de los
Interesados

El proceso de monitorear las relaciones de los


interesados del proyecto y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los Interesados.

521

13.1 Identificar a los Interesados


Entradas

1. Acta de
constitucin del
proyecto
2. Documentos de
la adquisicin
3. Factores
ambientales de la
empresa
4. Activos de los
procesos de la
organizacin

Tcnicas-Herramientas

1. Anlisis de los
Interesados
2.Juicio de
Expertos

Salidas

1.Registro de
Interesados

13.1 Identificar a los Interesados:


ENTRADAS
1. Acta de Constitucin del Proyecto

Indica las partes internas y externas involucradas en el proyecto,


tales como patrocinadores, clientes, miembros del equipo, grupos
y departamentos participantes, y otra gente u organizaciones
afectadas por el proyecto

2. Documentos de Adquisicin

Si el proyecto es el resultado de una actividad de adquisicin, las


partes en dicho contrato son interesados claves

3. Factores Ambientales de la Organizacin

Cultura y estructura de la
gubernamentales o de la industria

organizacin,

estndares

4. Activos de los Procesos de la Organizacin

Plantillas de registro de interesados, lecciones aprendidas, etc.


523

H&T 1. Anlisis de los interesados


Es una tcnica para recopilar y analizar sistemticamente
informacin cuantitativa y cualitativa para determinar qu
interesados debieran ser tomados en cuenta a travs del
proyecto
Identifica los intereses, expectativas e influencia de los
interesados y los relaciona a los propsitos del proyecto
Tambin ayuda a identificar relaciones entre interesados para
ser animados a construir coaliciones y relaciones de
responsabilidad potencial para aumentar las chances de xito
del proyecto
524

13.1 Identificar a los Interesados:


H&Ts
H&T 1. Anlisis de los interesados
Generalmente, se siguen los siguientes pasos para el anlisis
de interesados:
Paso 1: Identificar todos los interesados potenciales e informacin
relevante, tal como sus roles, departamentos, intereses, niveles de
conocimiento, expectativas, y niveles de influencia
Paso 2: Identificar el impacto potencial o apoyo que cada
interesado podra generar, y clasificarlos para definir una estrategia
de aproximacin. Hay varios modelos de clasificacin, tales como:

Matriz Poder/Inters
Matriz Poder/Influencia
Matriz Influencia/Impacto
Modelo de prominencia, basndose en el poder, urgencia y legitimidad

Paso 3: Evaluar posibles respuestas de interesados ante


situaciones, para planear cmo influenciarlos
525

13.1 Identificar a los Interesados:


H&Ts
H&T 1. Anlisis de los interesados
Ejemplo anlisis de Poder/Inters

526

Otros tipos de Matriz son:


La matriz de Poder/Influencia: Engloba a los Interesados en base a su
grado de autoridad (poder) y su participacin de forma activa
(influencia) en el proyecto.
La matriz de Influencia/Impacto: Engloba a los Interesados en base a
su participacin de forma activa (influencia) en el proyecto y su
capacidad de hacer cambios a la planificacin o realizacin del
proyecto (impacto).
El modelo de prominencia: Detalla a los tipos de Interesados en base a
su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de
accin inmediata) y legitimidad (su participacin es apropiada).

527

13.1 Identificar a los Interesados:


SALIDAS
1. Registro de interesados
El registro de interesados contiene, por ejemplo:

Informacin de identificacin: nombre, cargo, ubicacin,


rol en el proyecto, informacin de contacto
Informacin de evaluacin: requisitos mayores,
expectativas principales, influencia potencial en el
proyecto, fase en el ciclo de vida de mayor inters
Clasificacin
del
interesado:
interno/externo,
partidario/neutral/opositor, etc.
528

13.2 Planificar la Gestin de


los Interesados
Planificar la Gestin de los Interesados es el proceso de
desarrollar

estrategias

de

gestin

apropiadas

para

comprometer efectivamente a los interesados durante todo


el ciclo de vida del proyecto, basados en el anlisis de sus
necesidades, intereses e impacto potencial en el xito del
proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que provee un plan
razonable y viable para interactuar con los interesados y dar
soporte a su inters en el proyecto.
529

13.2 Planificar la Gestin de los


Interesados
Entradas

1. Plan para la
Direccin del
Proyecto
2. Registro de
Interesados
3. Factores
Ambientales de
la Organizacin
4. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Tcnicas-Herramientas

1. Juicio de
Expertos
2. Reuniones
3.Tcnicas
Analticas

Salidas

1.Plan de Gestin
de los
Interesados

13.2 Planificar la Gestin de los


Interesados: H&Ts
1. Juicio de Expertos
2. Reuniones
3. Tcnicas de Anlisis
El Nivel de Compromiso de los Interesados se puede clasificar en:
a) Inconsciente o Desconocedor: Desconoce el proyecto y sus impactos potenciales
b) Resistente: Conoce el proyecto y su impacto y se resiste a los cambios
c) Neutral: Conoce el proyecto pero no se resiste ni le da apoyo
d) Apoyo: Conoce el proyecto y su impacto y apoya el cambio
e) Lder: Conoce el proyecto y su impacto y est activamente comprometido en asegurar
el xito del proyecto

531

13.2 Planificar la Gestin de


los Interesados: H&Ts
3. Tcnicas de Anlisis (Sigue)
Matriz de Seguimiento de Compromiso de Interesados. Permite documentar y comparar el nivel de
Compromiso real (R) del Interesado vs. Su Nivel Deseado (D). Ejemplo

Interesado
Interesado 1
Interesado 2
Interesado 3

Desconocedor Resistente

Neutral

Apoyo

Lder

D
R

D
RD

532

13.2 Planificar la Gestin de los


Interesados: SALIDAS
1. Plan de Gestin de los Interesados.
Adicionalmente a los datos contenidos en el Registro de Interesados,
este plan debera proveer de:
Nivel de compromiso real y deseado de los interesados claves
Alcance e impacto de los cambios en los interesados
Identificar interrelaciones y superposiciones entre interesados
Requerimientos de comunicaciones para la fase
Informacin a ser distribuida incluyendo idioma, formatos,
contenido y nivel de detalle
Razones para la distribucin de informacin y el impacto en el
interesado
Mtodos para refinar y actualizar el Plan de Gestin de
Interesados a medida que avanza el proyecto
533

13.2 Planificar la Gestin de los


Interesados: SALIDAS
2. Actualizaciones a los documentos del proyecto
El Cronograma del Proyecto
El Registro de Interesados

534

13.3 Gestionar la Participacin


de los interesados
Gestionar el compromiso de los interesados es el proceso de
comunicarse y trabajar con los interesados para cubrir sus
expectativas e intereses en el proyecto, gestionar incidentes
y promover el compromiso de los interesados en las
actividades del proyecto durante su ciclo de vida.
El beneficio clave de este proceso es permitir al Gerente del
Proyecto incrementar el apoyo y minimizar la resistencia,
incrementando las probabilidades de xito del proyecto.
535

13.3 Gestionar la Participacin de


los Interesados
Entradas

1. Plan de
Gestin de
Interesados
2. Plan de
Gestin de las
Comunicaciones
3.Registro de
Cambios
4. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Tcnicas-Herramientas

1.Mtodos de
Comunicacin
2. Habilidades
interpersonales
3. Habilidades de
Gestin

Salidas
1. Registro de
Incidentes
2. Solicitudes de
Cambio
3. Actualizaciones al
Plan de Direccin
del Proyecto
4. Actualizaciones a
los documentos del
Proyecto
5. Actualizaciones a
los activos de
procesos de la
organizacin

13.3 Gestionar la Participacin


de los Interesados: H&Ts
1. Mtodos de comunicacin:
Estos mtodos de comunicacin identificados para cada Interesado en un
Plan de Gestin de las Comunicaciones se usan en el transcurso de la
gestin de los mismos.

2. Habilidades Interpersonales
Un Gerente de Proyecto usa estas habilidades para gestionar las
expectativas de los interesados, tales como:
crear confianza,
dar solucin a conflictos,
escuchar de forma activa,
superar la resistencia al cambio.
537

13.3 Gestionar la Participacin


de los Interesados: H&Ts
3. Habilidades de Gestin
La gestin es la funcin de dirigir y controlar un grupo de personas, con el
objetivo de armonizar el grupo a fin de posibilitarle lograr una meta ms
all del alcance del esfuerzo individual. Las habilidades usadas por el
director del proyecto son:
Habilidades de presentacin,
Negociacin,
Habilidades para redactar,
Oratoria.

538

13.3 Gestionar la Participacin


de los Interesados: SALIDAS
1. Registro de Incidentes.
La gestin de la participacin de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un
registro de incidentes. Este registro se actualiza a medida que se identifican nuevos
incidentes y se resuelven los incidentes actuales

2. Solicitudes de Cambio.
La gestin de la participacin de los interesados puede generar una solicitud de
cambio al producto o al proyecto. Tambin puede incluir acciones correctivas o
preventivas aplicables al propio proyecto o a la interaccin con los interesados
afectados, segn corresponda

3. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto


El Plan de Gestin de Interesados

539

13.3 Gestionar la Participacin


de los Interesados: SALIDAS
1. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.
Entre los documentos del proyecto que pueden ser actualizados se cuenta, por
ejemplo, el registro de interesados. Se actualiza cuando la informacin sobre los
interesados cambia, cuando se identifican nuevos interesados o en el caso de que los
originalmente registrados ya no participen en el proyecto o no reciban su impacto, o
cuando se requieren otras actualizaciones para interesados especficos

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin.


Entre los activos que pueden ser actualizados tenemos, las Notificaciones a los
Interesados, los Informes del Proyecto, las Presentaciones del Proyecto, los Registros
del Proyecto y la Documentacin de Lecciones Aprendidas.

540

13.4 Controlar la Participacin


de los Interesados
Controlar la participacin de los interesados es el proceso de
monitorear las relaciones de los interesados con el proyecto y
ajustar las estrategias y planes para comprometer a los
interesados.
El beneficio clave de este proceso es incrementar la eficacia y
efectividad de las actividades de compromiso con los
interesados mientras se desarrolla el proyecto y cambia su
entorno.
541

13.4 Controlar la Participacin de


los Interesados
Entradas

1. Plan de
Direccin del
Proyecto
2. Registro de
Incidencias
Comunicaciones
3. Datos de
Desempeo del
Trabajo
4. Documentos
del Proyecto

Tcnicas-Herramientas

1.Sistemas de
Gestin de la
Informacin
2.Juicio de
Expertos
3. Reuniones

Salidas
1. Informacin de
Desempeo del
Trabajo
2. Solicitudes de
Cambio
3. Actualizaciones al
Plan de Direccin
del Proyecto
4. Actualizaciones a
los documentos del
Proyecto
5. Actualizaciones a
los activos de
procesos de la
organizacin

13.4 Controlar la Participacin de


los Interesados: ENTRADAS
1. Plan para la Direccin del Proyecto.
El Ciclo de Vida del Proyecto
Las necesidades y Tcnicas de Comunicacin entre los Interesados

2. Registro de Incidentes
3. Datos de Desempeo del Trabajo
4. Documentos del Proyecto

El cronograma del proyecto,


El registro de interesados,
El registro de incidentes,
El registro de cambios y
Las comunicaciones del proyecto.
543

13.4 Controlar la Participacin de


los Interesados: H&Ts
1. Sistemas de Gestin de la Informacin
Procedimientos estandarizados para recopilar, almacenar y distribuir la
informacin del proyecto a los interesados. Por ejemplo, se puede tener una
intranet disponible para que los principales interesados accedan en cualquier
momento a actualizar la informacin y/o solicitar el estado del proyecto: avances,
CPI, SPI, etc.

2. Juicio de Expertos

La alta direccin y otras unidades o individuos dentro de la organizacin;


Los directores de proyecto que hayan trabajado en otros proyectos en el mismo
mbito (de manera directa o a travs de lecciones aprendidas);
Expertos en la materia en el mbito de los negocios o de los proyectos;
Grupos de la industria y consultores, y asociaciones profesionales y tcnicas,
organismos reguladores y organizaciones no gubernamentales.

3. Reuniones
544

13.4 Controlar la Participacin de


los Interesados: SALIDAS
1.
2.
3.
4.
5.

Informacin del Desempeo del Trabajo


Solicitudes de Cambio
Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organizacin.
Entre los activos que pueden ser actualizados tenemos, las Notificaciones a los
Interesados, los Informes del Proyecto, las Presentaciones del Proyecto, los
Registros del Proyecto y la Documentacin de Lecciones Aprendidas.

545

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