Quest-ce quun projet?

Selon lAFITEP-AFNOR (1991)

Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement
une ralit venir et implique un objectif atteindre avec des ressources donnes.

ISO 9000 :
Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises
comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif
conforme des exigences spcifiques, incluant les contraintes de dlais, de cots et de
ressources.

Le principe fondamental du management de projet

Passer dun objet raliser : Abstrait, flou, Compliqu, Gros, dapproche difficile
un ensemble de constituants: (Plus) simples, Mieux connus, Organisables, Petits,
matrisables

Quelques outils de la conduite de projet : PBS et WBS

Premier outil : larborescence produit (Product Breakdown
Structure)
Quest-ce?
Dcomposition cohrente et organise du produit dont la ralisation est l'objet du
projet
Expression exacte de tout (matriel, logiciel) ce qui doit tre accompli pour aboutir la
fin du projet
labore par lquipe projet (sous la supervision des responsables du projet, en
particulier du responsable technique)

Utilit :
Dcomposer le produit en lments grables.
Identifier : tches, ressources (mtiers i.e. personnes, dlais, cots) ncessaires
llaboration du produit, les responsabilits correspondantes et toutes les interfaces.
Faire ressortir les niveaux dintgration.
Aider la mise en place de la gestion de la Documentation.

Deuxime outil : lorganigramme des tches (appel

galement organigramme technique) (Work Breakdown
Structure)
Quest-ce?
Liste des tches accomplir et les ressources ncessaires associes pour aboutir la
ralisation de chaque lment ( chaque niveau dintgration)
Inclut forcment les tches de gestion de projet (binme, coordinateurs de soussystme, ingnieur systme, qualit, sret, assistance administrative), ainsi
quintgration et tests (ventuellement maintenance)
Chaque tche identifie fait l'objet d'une fiche de tche (work package)

Utilit
Les tches et moyens ncessaires pour raliser le produit et ses sous-ensembles sont
identifis et dcrits de manire unique; les responsabilits dont ils relvent sont clairement
dtermines.

Organisation rationnelle et efficace

- Les risques projet

Quest-ce quun risque projet?
Risque = vnement redout, Possible, pas certain, peut avoir un Impact nfaste sur : cots, - dlais, - performances.

Exemples dvnements redouts

Mobilit dune personne ayant un savoir-faire essentiel au projet, Faillite dun soustraitant, Le sous-traitant considre notre projet comme tant non-prioritaire, Un de nos
partenaires considre notre projet comme tant non prioritaire, Lacunes ou doublons au
niveau des tches si les rles nont pas t clairement dfinis Une nouvelle technologie
surpasse celle quon a choisi

Pourquoi identifier les risques?

La connaissance des risques projet, qui est une dmarche danticipation, va nous
permettre de :
rpondre comment on sy prend (PDEV), nous aider tablir, prciser ou
justifier le planning et le budget, mieux jauger la pertinence nos marges (cot, dlai)
et nous donner des arguments en vue de la prochaine ngociation avec les dcideurs et
financeurs.

Les outils de suivi

Il faut voir le management dun projet comme un systme asservi : le projet ne se
droulera jamais comme on la crit au dbut. La matrise des risques aidera matriser ces
carts.

Les revues de projet : dfinitions et objectifs

La revue : 2 dfinitions complmentaires
Examen entrepris pour dterminer la pertinence, ladquation et lefficacit de ce qui
est examin pour atteindre des objectifs dfinis (ISO 9000)
Examen systmatique des lments, ralis par des personnes qui ne sont pas ellesmmes responsables du projet et visant valuer les rsultats obtenus un moment donn
de celui-ci. (ECSS-P-001A)
Le but dune revue est deffectuer une vrification critique par une quipe non
directement concerne par les activits et vise aider :
- valuer la validit des lments techniques en relation avec les prvisions (rfrentiel
projet) ; - faciliter lapplication des actions correctives et/ou prventives en cas de drive ou
dinsuffisance ; - dcider de franchir le jalon concern (exemple : revue de dfinition
prliminaire).

L'environnement des entreprises est de plus en plus volutif. La dure de vie des produits se rduit au point de voir les
socits amenes trouver des nouveaux moyens pour survivre. Pour relever les dfis, il a fallu chercher amliorer les
mthodes de matrise des processus, et identifier une fonction supplmentaire dans les entreprises humaines : le management
de projet.
Il est des termes dont la gnralit est source d'incomprhension ou de confusion, et il est frquent de les voir utiliss par
deux interlocuteurs dans des sens assez diffrents. Dans cet article, nous essayerons, donc, de dterminer ce qu'est le
management de projet tout en dfinissant les termes 'projet' et 'chef de projet' avant de terminer par une description du
processus d'un projet.

Le projet et son responsable

Lorsque nous parlons de projet, nous entendons par ce terme la ralisation d'un objet physique ou d'une prestation
intellectuelle correspondant une expression d'un besoin. La ralisation d'un projet implique des actions entreprendre, avec
des ressources, humaines et financires plus ou moins limites, dans un dlai plus ou moins impratif, un niveau dfini de
qualit.
Ces trois engagements intrinsques - Qualit, Dlais, Cot - sont les composants de tout management de projet.
Chaque lment a un effet direct sur les deux autres suivant une relation qui peut se dfinir par le ' Triangle du

projet' :

Les relations peuvent tre unilatrales ou bilatrales. Prenons un exemple sur les dlais : rduire les dlais peut se
rvler nfaste sur la qualit. Inversement, augmenter les dlais engendre des cots supplmentaires. Dans certains cas de
figure nous pouvons cependant rduire les dlais sans nuire la qualit en augmentant les cots .
Un projet entrane la mobilisation des collaborateurs et des partenaires d'une entreprise. Cette dernire doit merger plus
forte, mieux positionne, plus comptitive encore. Sa responsabilit repose sur un chef de projet, dont la mission essentielle est
de fixer les objectifs, coordonner les activits, rendre les arbitrages qui se posent quotidiennement : il est l'interlocuteur principal
du Matre d'ouvrage, c'est--dire du destinataire du projet. Ce dernier peut-tre, selon les cas, un client, un suprieur
hirarchique ou mme un autre service.
Le chef de projet est garant des rsultats. Son vrai pouvoir repose sur la prcision avec laquelle, il va communiquer,
matriser et grer ses actions. La matrise de la conduite de projets ncessite invitablement un savoir-faire pouvant se rsumer
trois termes : Organiser, Manager, Construire.
Le management de projet tel que nous l'entendons, a pour objectif d'apporter au Chef de Projet des lments pour
prendre en temps voulu toutes les dcisions lui permettant de respecter le programme du projet. C'est donc une tche
principalement prvisionnelle (avec une vision long terme), intgrant une comprhension globale du projet.

Le processus du management de projets

Tout systme de gestion de projet peut se dcouper en 3 phases : L'tude, la mise en uvre et la priode de garantie.

1 - L'tude

Dfinition des besoins, et laboration du cahier des charges.

Dfinition et validation de la mission et des objectifs du projet.

Dfinition des engagements de chaque acteur.

Ralisation du plan d'assurance qualit.

Estimation de cots, de dlais et de charges.

Ralisation du dossier projet.

Planification du projet.

Gestion des conflits

2- La mise en uvre.

Mise en place du systme d'information avec les indicateurs (qualit, dlais et cots)

Recrutement des ressources ncessaires.

Pilotage du projet : quipe et sous traitance.

Ralisation des tableaux de bord.

Gestion des conflits.

Aide la dcision.

Prparation la mise en exploitation

3- La priode de garantie.

Aide des intervenants sur les problmatiques d'exploitation lies au projet.

Le matre d'ouvrage dfini de manire gnrique le projet raliser. Un client ( une socit extrieure ou
une unit interne de la socit ) exprime un besoin et engage la socit pour satisfaire leurs attentes.
Une tude est ralise et porte sur une estimation des cots, des dlais et des charges Si cette dernire
est valide, un chef de projet est alors nomm et sa mission sera de conduire, de mener bien le projet
en vue de sa ralisation. Pour ce faire, ce dernier va dfinir les objectifs ainsi que les diffrentes
missions qui lui paraissent ncessaires accomplir. Le chef de projet choisit son quipe de travail (les
acteurs ). Les acteurs consultent les objectifs, les tapes et les missions dfinis par le chef de projet. Ils
se runissent et se mettent d'accord sur une rpartition des tches. Les comptences, la spcialit, la
disponibilit de chacun orientent les choix et leurs dcisions. Si l'ensemble des taches composant une
tape de la mission est ralis, l'acteur valide lui-mme l'tape de sa mission. Lorsque l'ensemble des
tapes d'une mission est valid par l'acteur, ce dernier propose au chef de projet un compte rendu de sa
mission. Si le chef de projet est satisfait, l'ensemble des tapes, c'est--dire la mission, est valid. Dans
le cas contraire, l'acteur devra accomplir nouveau les tapes de la mission non valides par le chef de
projet. L'ensemble des objectifs raliss est valid par le chef de projet. Si ce dernier se rend compte
que le projet termin ne rpond pas aux objectifs qu'il a dfinis, chaque tape doit tre modifie en
consquence. Le chef de projet propose un compte rendu du projet au matre d'ouvrage, qui doit valider
le projet. Il doit mettre en adquation ses besoins et les objectifs raliss par le projet. Si le projet rpond
ses attentes, il sera valid et la phase de garantie commencera. Au cours de cette dernire, le chef de
projet devra aider les intervenants sur les problmatiques d'exploitation lies au projet.

En conclusion, nous pouvons dire que le management de projet recouvre des notions pluridisciplinaires et
interdpendantes o interviennent des problmes de technique, de cots et de dlais, et surtout, il ne peut en
aucun cas s'abstraire de la relation avec le Client et les Fournisseurs. Il s'tend sur toutes les activits permettant
de s'assurer que le projet se droule conformment l'ensemble des objectifs.

I / Mode de management
Dans un projet, le chef de projet doit faire le choix d'un mode de management,
c'est dire un mode de pilotage du projet et d'orchestration, en particulier des
ressources humaines.
Mais Manager recouvre la fois des sens et des pratiques1 bien diffrentes. A
chacun de choisir et de trouver une faon efficace et agrable pour arriver au
bout du projet. Voici les 4 coles de management et leur faon spcifique
denvisager le management de projet :
_ PREVOIR et PLANIFIER, ORGANISER, COMMANDER, COORDONNER,
CONTROLER Ce sont les cinq fonctions cls du management selon Henri Fayol
(1916). Le respect des procdures par le personnel doit amener la performance
soutenue par le sens de la mission fournie par le manager.
_FIXER DES OBJECTIFS, ORGANISER, MOTIVER et COMMUNIQUER, ELABORER des
NORMES, FORMER Ce sont les cinq tches des dirigeants efficaces proposes par
Peter Drucker (1954) qui pense que la russite viendra de la direction par les
objectifs (crer pour satisfaire un consommateur) et l'autocontrle.

 _RELIER, COMMUNIQUER et DECIDER sont les trois catgories, qui regroupent

les dix rles du manager dfinis par Henri Mintzberg (1976) :
o La figure de proue, le leader et le lien entre tous les employs
o Le guide, le propagateur et le porte-parole
o Et qui doit entreprendre, grer les troubles, rpartir les ressources et ngocier.
_OBSERVER et CONCEVOIR les processus d'apprentissage, sont les aptitudes
du manager de l'organisation apprenante de Peter Senge (1990). Les
connaissances et l'exprience des salaris de l'entreprise constituent les
vritables ressources de la structure qui "ne cesse d'accrotre sa capacit crer
son futur", mais le manager doit accompagner, coacher, et analyser les
pratiques.

Le choix d'un mode de management, qu'il soit directif, participatif ou collaboratif,

implique une organisation de la gestion du projet diffrente pouvant aller
d'tapes et de procdures figes obligatoires un travail organis en quipe
intelligente avec des outils de suivi en ligne permettant linformation de tous en
temps rel.

On parle souvent dobjectif SMART

* Spcifique (dans le sens personnalis) * Mesurable (quels indicateurs ?) *
Ambitieux * Raliste (dans le sens accessible : pouvons-nous l'atteindre ?) *
dlimit dans le Temps (combien de temps pour atteindre l'objectif ?)
Le management de projet
Cest lensemble des outils, techniques et mthodes qui permettent au chef de projet et son
quipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tches excutes dans le cadre du
projet.
Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet.
La gestion de projet est lensemble des outils de gestion ncessaires pour conduire le projet en
termes de performances techniques, de qualit, de contrle des cots et de matrise des dlais.
Nous sommes ici dans la mthodologie.
La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adapts
la dimension du projet pour sa mise en uvre optimale. Ces objectifs sont stratgiques,
politiques, organisationnels, et humains.
Ides fortes :
Le projet rpond un besoin, il se dploie dans un cadre spcifique : objectifs dfinis, quipe ad
hoc, moyens utiliss, etc.

Le projet a un dbut et une fin. Le management de projet regroupe toutes les mthodes
dorganisation permettant de raliser le projet.