0501-05502

REINGENIERIA DE NEGOCIOS

TRABAJO

2016-II

ACADMICO

Dr. ROBERTO GAMARRA LOPEZ

Docente:
Ciclo:

Datos del alumno:

Apellidos y nombres:
Hugo Ralf Pacheco Palpa
Cdigo de matrcula:
2008164775
Uded de matrcula:

Seccin:

Nota:

Mdulo I

FORMA DE PUBLICACIN:
Publicar su archivo(s) en la opcin TRABAJO ACADMICO que figura en
el men contextual de su curso

Panel de control

Fecha de publicacin en campus

virtual DUED LEARN:

HASTA EL DOM. 30 DE
OCTUBRE 2016
A las 23.59 PM
(Hora peruana)
Recomendaciones:

1. Recuerde verificar la
correcta publicacin
de su Trabajo
Acadmico en el
Campus Virtual antes
de confirmar al
sistema el envo
definitivo al Docente.
Revisar la previsualizacin de
su trabajo para asegurar
archivo correcto.
2.

Las fechas de publicacin de trabajos acadmicos a travs del campus virtual DUED LEARN estn definidas
en la plataforma educativa, de acuerdo al cronograma acadmico 2016-II por lo que no se aceptarn
trabajos extemporneos.

3.

Las actividades de aprendizaje que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su
autoaprendizaje mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos
acadmicos obligatorios.

Gua del Trabajo Acadmico:

4.

Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de

consulta. Los trabajos copias de internet sern verificados con el SISTEMA
ANTIPLAGIO UAP y sern calificados con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el examen parcial Ud. debe haber logrado desarrollar hasta la pregunta 3 y para el examen final
debe haber desarrollado el trabajo completo.

Criterios de evaluacin del trabajo acadmico:

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Presentacin adecuada del

trabajo

Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

trabajo en este formato.
Considera la revisin de diferentes fuentes bibliogrficas y electrnicas
confiables y pertinentes a los temas tratados, citando segn la normativa
APA.
Se sugiere ingresar al siguiente enlace de video de orientacin:

Investigacin bibliogrfica:

Situacin problemtica o caso

prctico:

Considera el anlisis contextualizado de casos o la solucin de

situaciones problematizadoras de acuerdo a la naturaleza del curso.

Otros contenidos

Considera la aplicacin de juicios valorativos ante situaciones y

escenarios diversos, valorando el componente actitudinal y tico.

TRABAJO ACADMICO
Estimado(a) alumno(a):
Reciba usted, la ms sincera y cordial bienvenida a la Escuela de Administracin y Negocios
Internacionales de nuestra Universidad Alas Peruanas y del docente tutor a cargo del curso.
En el trabajo acadmico deber desarrollar las preguntas propuestas por el tutor, a fin de lograr un
aprendizaje significativo.
Se pide respetar las indicaciones sealadas por el tutor en cada una de las preguntas, a fin de lograr
los objetivos propuestos en la asignatura.

DESARROLLO
1. Presentacin adecuada del trabajo (redaccin, ortografa, formato, caratula, dedicatoria,
introduccin, ndice, conclusiones, bibliografa, entre otros): (2 puntos).

2. Investigacin bibliogrfica: Realice un Mapa Conceptual referente a la Reingeniera del Futuro

Empresarial, lectura: La Revolucin de la Reingeniera escrita por Michael Hammer Steven A.
Station. Considerando las Ideas Principales y secundarias que se muestran en el link
siguiente:http://books.google.com.pe/books?id=3avmscaHSSkC&lpg=PA55&dq=la
%20reingenieria%20del%20futuro&hl=es&pg=PP1#v=onepage&q=la%20reingenieria%20del
%20futuro&f=false. (5 puntos)

MAPA CONCEPTUAL DE REINGENIERIA DEL FUTURO EMPRESARIAL y DE LAS

ORGANIZACIONES (MODULO LABORAL DE LA CORTE SUPERIOR DE JUSTICIA DE ICA).

DESCRIPCION DE CONCEPTOS DEL MAPA CONCEPTUAL DENTRO DEL PROCESO

LABORAL:
a) Calificacin y Admisin de la demanda
En este tipo de proceso una vez admitida la demanda se debe citar a las partes a
audiencia de conciliacin entre los 20 y 30 das hbiles siguientes a la fecha de su
calificacin y Admisin.
La resolucin que emite el Juez esta etapa postulara debe disponer:[4]
La admisin de la demanda
La citacin a las partes a audiencia de conciliacin, la cual debe ser fijada en
da y hora entre los veinte (20) y treinta (30) das hbiles siguientes a la fecha
de calificacin de la demanda; y

 El emplazamiento al demandado para que concurra a la audiencia de

conciliacin con el escrito de contestacin y sus anexos.
b) Desarrollo de la Audiencia de Conciliacin
Acreditacin de las Partes
La audiencia, inicia con la acreditacin de las partes o apoderados y sus abogados.
La acreditacin de las partes constituye el acto formal, propio del
nuevo modelo procesal laboral, en el que toma relevancia el principio de oralidad, con
similares caractersticas que la acreditacin efectuada en el Proceso Penal, a la luz del
Nuevo Proceso Penal regulado en el Dec. Leg. 957. En esta etapa, las partes o sus
apoderados indican sus generales de ley (nombres y apellidos, N de DNI, domicilio
real, etc.), luego se acreditan los abogados con sus nombres y apellidos completos,
nmero de Colegiatura, Domicilio Procesal, Correo Electrnico y nmero telefnico de
contacto.
Casos de Inasistencia
Si el demandante no asiste, el demandado puede contestar la demanda, continuando
la audiencia. Si el demandado no asiste incurre automticamente en rebelda, sin
necesidad de declaracin expresa, aun cuando la pretensin se sustente en un
derecho indisponible. Tambin incurre en rebelda automtica si, asistiendo a la
audiencia, no contesta la demanda o el representante o apoderado no tiene poderes
suficientes para conciliar. El rebelde se incorpora al proceso en el estado en que se
encuentre, sin posibilidad de renovar los actos previos.
Conclusin provisional del proceso
Si ambas partes inasisten, el juez declara la conclusin del proceso si, dentro de los
treinta (30) das naturales siguientes, ninguna de las partes hubiese solicitado fecha
para nueva audiencia.
Etapa conciliatoria y activa participacin del Juez
El juez invita a las partes a conciliar sus posiciones y participa activamente a fin de
que solucionen sus diferencias total o parcialmente.
La Conciliacin Judicial, debe ser entendida como un mecanismo auto compositivo de
solucin de conflictos laborales con intervencin de un tercero (conciliador o juez)
quien busca acercar a las partes para que lleguen a un acuerdo, teniendo la facultad
de proponer formulas que den trmino a las controversias [5]De acuerdo a Jos Mara
Videla del Mazo,[6] es aconsejable que la conciliacin y los otros mecanismos
alternativos se efecten antes de la etapa judicial cuando no se tenga que
interpretar normas legales o complejos antecedentes jurisprudenciales.
En la Nueva Ley Procesal del Trabajo, el juez tiene un rol protagnico en el proceso,
pero, ste no debe ser extralimitado, lo que implica que su actuacin se circunscribe a
la observancia del principio de legalidad, y en la etapa conciliatoria, cuidar que las
partes y sobre todo la ms dbil de la relacin laboral (trabajador), no renuncie a
sus derechos reconocidos por la Constitucin y la ley, pretextando la solucin
inmediata al conflicto laboral. Ello en razn que el nuevo texto procesal prev la
posibilidad de accionar en los casos citados (Art. 16), sin la necesidad de abogado
patrocinador.
Suspensin del proceso con fines de conciliacin

Por decisin de las partes la conciliacin puede prolongarse lo necesario hasta que se
d por agotada, pudiendo incluso continuar los das hbiles siguientes, cuantas veces
sea necesario, en un lapso no mayor de un (1) mes.
Acuerdo Conciliatorio
Si las partes acuerdan la solucin parcial o total de su conflicto el juez, en el acto,
aprueba lo acordado con efecto de cosa juzgada; asimismo, ordena el cumplimiento
de las prestaciones acordadas en el plazo establecido por las partes o, en su defecto,
en el plazo de cinco (5) das hbiles siguientes. Del mismo modo, si algn extremo no
es controvertido, el juez emite resolucin con calidad de cosa juzgada ordenando su
pago en igual plazo.
Continuacin de la Audiencia por no haber prosperado la Conciliacin
En caso de haberse solucionado parcialmente el conflicto, o no haberse solucionado,
el juez precisa las pretensiones que son materia de juicio; requiere al demandado para
que presente, en el acto, el escrito de contestacin y sus anexos; entrega una copia al
demandante; y fija da y hora para la audiencia de juzgamiento, la cual debe
programarse dentro de los treinta (30) das hbiles siguientes, quedando las partes
notificadas en el acto.
Alegatos y Sentencia, en caso de reclamaciones de puro derecho
Si el juez advierte, haya habido o no contestacin, que la cuestin debatida es solo de
derecho, o que siendo tambin de hecho no hay necesidad de actuar medio probatorio
alguno, solicita a los abogados presentes exponer sus alegatos, a cuyo trmino, o en
un lapso no mayor de sesenta (60) minutos, dicta el fallo de su sentencia. La
notificacin de la sentencia se realiza de igual modo a lo regulado para el caso de la
sentencia dictada en la audiencia de juzgamiento.
c) Audiencia de juzgamiento
La audiencia de juzgamiento se realiza en acto nico y concentra las etapas de
confrontacin de posiciones, actuacin probatoria, alegatos y sentencia.
La audiencia de juzgamiento se inicia con la acreditacin de las partes o apoderados y
sus abogados. Si ambas partes inasisten, el juez declara la conclusin del proceso si,
dentro de los treinta (30) das naturales siguientes, ninguna de las partes hubiese
solicitado fecha para nueva audiencia.

3. De acuerdo a la lectura arriba indicada analice e indique en forma detallada Cules son los
principales errores que se cometen en la reingeniera y de 2 ejemplos de cada uno? De igual
forma mencione Cmo debe de ser el lder de Reingeniera? Cmo debe de ser su perfil y
de 2 ejemplos de cada caracterstica? (7 puntos)
ERRORES DE LA REINGENIERIA

Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

No concentrarse en los procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.

Conformarse con resultados de poco importancia.

Abandonar esfuerzo antes de tiempo.

Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniera.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera.

Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniera.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.

Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa.

Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.

Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para jubilarse.

No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.

Concentrarse exclusivamente en diseo.

Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.

Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.

Prolongar demasiado el esfuerzo.

Cmo debe de ser el lder de Reingeniera

En el campo de la gerencia, el cambio es la palabra ms usada. Es lgico que la gerencia de un
negocio sea muy dinmica, ya que la tecnologa juega un rol muy importante al hacer oscilar el
pndulo de las ventajas competitivas con cada avance tecnolgico. Por lo tanto, la gente que usa y
aplica tecnologa est constantemente adaptndose a nuevas formas de hacer las cosas. El hecho
que la naturaleza humana sea proclive al cambio se hace evidente cuando miramos a nuestro
alrededor y tomamos conciencia de ser autores de dichos cambios. No obstante, los seres humanos
comparten otro paradigma; el de descansar despus de trabajar. Y es por eso que muchas veces,
una vez que un sistema se pone en marcha y prueba que es efectivo, depositamos gran confianza en
l, y creamos una zona de confort a su alrededor que nos permita operar en forma fcil y segura.

Esa zona de confort est continuamente amenazada por fuerzas exgenas: nuevos
descubrimientos cientficos, avances tecnolgicos, y otras personas, entre las cuales los clientes
representan la mayor amenaza. Al igual que otros actores en una economa de mercado, los clientes
buscan continuamente las mejores opciones disponibles. Por ello, si permanecemos demasiado
tiempo en nuestras zonas de confort podemos inducir a esos clientes a buscar nuevas opciones
entre las muchas que estn disponibles en el mercado. Como seres humanos, es lgico que los
clientes sean proclives al cambio si sienten que con ello pueden obtener una mejora.

4. Situacin problemtica o caso prctico:

Elegir una entidad comercial de bienes o servicios y dependiendo de la labor que se considere
necesario construye el diagrama de Ishikawa identificando las causas reales potenciales del
problema e indicando las posibles alternativas de solucin. (6 puntos).
INTRODUCCIN
Este documento describe el proceso de construccin de una de las herramientas ms tiles para
la ordenacin de ideas, mediante el criterio de sus relaciones de causalidad, el Diagrama CausaEfecto, tambin llamado Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado.
Muestra, por medio de ejemplos, cmo la construccin sistemtica de estos diagramas es capaz
de ofrecer una visin sencilla y concentrada del anlisis de las causas que contribuyen a una
situacin compleja.
OBJETIVO Y ALCANCE
Definir las reglas bsicas a seguir para la construccin y la correcta interpretacin de los
Diagramas Causa-Efecto, resaltando las situaciones en que pueden o deben ser utilizados.
Es de aplicacin a todas aquellas reuniones y situaciones en las que es necesario buscar y/o
estructurar relaciones lgicas causa-efecto.
Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados por los Equipos y
Grupos de Mejora, y por todos aquellos individuos u organismos que estn implicados en la
mejora de la calidad.
Adems se recomienda su uso como herramienta de trabajo dentro de las actividades habituales
de gestin.
DEFINICIN
El Diagrama Causa-Efecto es una representacin grfica que muestra la relacin cualitativa e
hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado.
Caractersticas principales.
A continuacin se citan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la
herramienta.
Impacto visual.Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara,
precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicacin.Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensin del
fenmeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.
Centra la atencin de todos los componentes del grupo en un problema especfico de forma
estructurada y sistemtica.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL PROCESO LABORAL EN EJECUCION

CUADRO
En el cuadro se presentan las diversas causas de la problemtica en anlisis, donde podemos
observar las diversas causas para el incremento de la carga procesal en Ejecucin en los
rganos jurisdiccionales que tramitan procesos laborales de la Corte Superior de Ica,

El

resultado de la utilizacin de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas

(teoras) que contribuyen a un efecto.

Esperamos que usted tenga los mejores xitos acadmicos.