Presupuestos de Ventas

PRESUPUESTO DE VENTAS GENERALIDADES

El presupuesto de ventas es un documento que representa las estimaciones en
trminos cuantitativos de niveles de ingresos futuros de una organizacin.
La empresa planea la produccin para alcanzar a cubrir la demanda proyectada.
De este presupuesto se desprende toda la operacin de la organizacin El
presupuesto de ventas se elabora de acuerdo al rea o aspectos en los cuales la
empresa tenga especial inters:
Lneas de productos
Ventas por clientes
Ventas por sucursales
Ventas por temporadas
Ventas por estrato social.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Determinar las ventas en pesos por productos y por periodos.
Determinar las ventas en unidades por productos y por periodos.
Determinar las ventas por zonas, por productos y por periodos.
Determinar las ventas por zonas, por productos y por periodos.
IMPORTANCIA: Permite realizar una revisin permanente del plan estratgico de la
organizacin.
Con la determinacin de las cantidades a vender se pueden gastos operacionales de
administracin y de ventas
Una vez elaborado el definir costos de produccin o costos de servicios para el caso de
empresas de este sector.
Se pueden determinar la inversin de activos fijos.
Permite planear los presupuesto de ventas se puede realizar el flujo de efectivo que
indican las necesidades de inversin.

GENERALIDADES PRESUPUESTO DE VENTAS

Beneficios
Efectos
Pronstico de ventas
La preparacin del presupuesto de ventas incluye cuatro pasos:
Un buen presupuesto de ventas debe servir como gua a la compaa en lo que
concierne a sus objetivos de ventas. Debe ser flexible y elstico a los cambios voltiles
del mercado. El presupuesto no debe poner demasiadas restricciones en las funciones
de venta de la empresa;
Planear los resultados de la organizacin en trminos de dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
Es donde entra el dinero.
Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (bien
o servicio) durante determinado perodo futuro.
Existen varios mtodos para hacerlo: el estadstico, la investigacin de mercado,
encuesta a clientes individuales (cuando son pocos y grandes como el mercado
industrial y la simulacin de mercado por computadoras.
Planeamiento eficaz del flujo de efectivo
Planificacin de las compras
Conocimiento de clientes y productos
Planificacin de produccin y capacidad
Identificacin de tendencias d e ventas
Determinacin del retorno de la inversin
Establecimiento de las utilidades
Posibilidad de identificar reduccin de costos
Plan de mercadotecnia
Puede definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo
menos, los objetivos y estrategias del rea.
En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodicidad
(semestral, anual, bianual). Este es una comparacin de los pronsticos externo e
interno de ventas.

Los presupuestos de promocin y de gastos de ventas

El plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo publicitario.

El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos del departamento de
ventas y sus subdivisiones, excepto los de promocin. El costo ms importante es el de
la fuerza de ventas.
Informes presupuestarios de ventas
Una parte importante del valor de cualquier sistema de control presupuestario escrita en
la informacin adecuada. Los informes preparados deben proporcionar una base de
control y esta base existe en el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad.
Para establecer las dimensiones del presupuesto de ventas
-Se definen las categoras por servicios, productos o fuente de ingreso.
-Anlisis, divisin o unidad grfica.
-Delimitar los criterios de compatibilidad (ao, anterior-presupuesto y previsin).
-Se disean los grficos por categoras y segmento.
El presupuesto de ventas
Normalmente indica para cada producto

PRESUPUESTOS SEGN EL SECTOR

Estos cuantifican los recursos que requieren la operacin.
CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control
(evaluacin) del presupuesto
ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO
Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las
atribuciones y responsabilidades.

Metodologa de la previsin en el presupuesto de ventas

La previsin de ventas podra definirse como: "el establecimiento por anticipado, de las ventas,
en cantidad y en valor, teniendo en cuenta las circunstancias que condicionan a la variacin de
las ventas".
Entre las eventualidades que pueden hacer variar las previsiones de ventas se pueden sealar:
Cambios tecnolgicos que supongan variacin significativa en el mercado
Cambios en los hbitos de compra de los consumidores.
Cambios en la legislacin e importacin y exportacin
Cambios en la coyuntura econmica que modifiquen las tendencias de consumo.
Primeramente en la previsin identificamos el volumen de ventas que se esperan alcanzar en
un ejercicio as como los precios de ventas y a continuacin se establecera los presupuestos
en las distintas reas de responsabilidad.
Las previsiones de ventas de un determinado ejercicio, se basan en las previsiones que la
empresa habr estimado alcanzar dentro del largo plazo.
en la previsin a largo plazo existen numerosas limitaciones tanto en el exterior como en el
interior de la empresa, como son: limitaciones financieras, humanas, geogrficas, etc.
Cuando identificamos el mercado global, deber determinarse la cuota de ventas
(distinguindose entre cantidad y precios) que la empresa espera alcanzar; que quedar
aprobada como presupuesto de ventas del ejercicio.

ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Elaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de decisiones que implica
una serie de pasos ordenados, los cuales aparecen en la figura 2, que se relacionan
estrechamente con las etapas de la planeacin en administracin de ventas. Adems, incluye la
secuencia de hechos inherentes al mtodo de objetivo y tarea del presupuesto de ventas.

Pasos en la aprobacin del presupuesto

Anlisis de la situacin
Como primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas tienen que
conocer los hechos. Querrn dar un vistazo a la magnitud de las diferencias presentadas en el
pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras reales y establecer las razones de esas
diferencias. La experiencia fruto de los errores de aos anteriores permite pulir los aspectos
procedimental y conceptual del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse.
Ajustar con precisin los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un arte cuya
prctica se beneficia con los errores del pasado.
Identificacin de problemas y oportunidades
Los problemas y las oportunidades que se presentan en la administracin de ventas surgen del
anlisis de la situacin. Estas amenazas y desafos potenciales y reales tienen que evaluarse y
dirigirse a determinar qu probabilidad tienen de ocurrir y cul ser la gravedad de su impacto.
Aquello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede parecerle un desafo
fascinante. Cualquiera que sea el caso, este segundo paso del presupuesto de venta es real:
enfrentar los hechos.
Elaboracin del pronstico de ventas
En este punto, la gerencia de ventas est lista para hacer el pronstico de ventas: el tercer
paso en la elaboracin del presupuesto. Como se mencionaba anteriormente, los mtodos para
pronosticar difieren entre s. De hecho, una misma firma puede utilizar varios mtodos y no es
poco comn hacer un esfuerzo combinado.
Las proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por territorio,
producto y tipo de cuenta, con base en los supuestos de planeacin acerca de las condiciones
futuras del ambiente.
El pronstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha suministrado el
sistema de informacin de marketing y los estimativos hechos por los vendedores. Se expresa
en unidades y en dinero, de manera que las ltimas comparaciones frente a los resultados
reales pueden ayudar a los gerentes a analizar si las varianzas que se observan se deben a
diferencias de cantidad o de precio.
El pronstico de ventas es la parte central del procedimiento del presupuesto de ventas porque
no slo determina las utilidades de ventas presupuestadas sino tambin el nivel que se
requiere en el esfuerzo de ventas.
Formulacin de los objetivos de ventas
Una vez que se ha desarrollado el pronstico de ventas, los vendedores deben conocer
cules metas buscar y cules objetivos lograr. Estos objetivos de ventas deben
desarrollarse de manera satisfactoria, que d a los individuos afectados la oportunidad
de participar y ser escuchados.
Sin embargo, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener xito. Los
objetivos tienen que ser prioritarios, vlidos y contar con los recursos adecuados. Ser

prioritarios significa que debe establecerse un ndice de necesidad segn el orden de

importancia en el cual deben lograrse los diferentes objetivos. Esto incluye examinar
sus posibles consecuencias en las utilidades.
Cuando se miran desde una perspectiva de costo / beneficio, tienen que descartarse
muchos objetivos que, en principio, se consideraron muy importantes. La validez se
refiere a una investigacin sobre la posibilidad de lograr los objetivos que subsistan, los
cuales pueden producir objetivos adicionales inaceptables.
Al final de este cuarto paso del proceso del presupuesto, slo quedan los objetivos que
se consideren valiosos, tiles o factibles.

Administracin de ventas en la prctica

MlD-STATES TECHNICAL
STAFFING SERVICES
Entre las ventas y el flujo de dinero yace una funcin muy importante el cobro de la
cartera. Por tradicin, las compaas han desarrollado actividades de cobro a travs de
sus departamentos de contabilidad. Sin embargo, desde hace poco han trasladado esa
responsabilidad a sus vendedores.
Mid-States enva las facturas una vez a la semana y los vendedores reciben copia de
todas las facturas que se envan a sus clientes por correo. Se espera que los
vendedores conozcan las condiciones especiales de pago de sus clientes, de manera
que tengan una buena idea acerca de dnde pueden presentarse los "cuellos de
botella" para los pagos.
Adems de las facturas, cada vendedor recibe un reporte semanal del estado de sus
cuentas. Las comisiones se afectan segn la rapidez con que se reciban los pagos, de
manera que los vendedores estn muy atentos a esos estados.
Mid-States y otras compaas han encontrado que muchos vendedores y gerentes de
ventas prefieren que los vendedores se vinculen al proceso de cobro. Si un vendedor
ha establecido una buena relacin con el cliente, no quiere que esa relacin armoniosa
se vea amenazada por el personal de contabilidad que puede ser sensible o no ante
determinada situacin de un cliente.
La diplomacia relacionada con el proceso de ventas resulta til ante la difcil situacin
de cobro de facturas atrasadas. Los vendedores estn calificados de manera
excepcional para desarrollar esta funcin de control del presupuesto, sin poner en
peligro futuros negocios.
Determinacin de las tareas de ventas
La gerencia de ventas y los vendedores tienen que llevar a cabo una amplia gama de
actividades de ventas que van desde reclutamiento hasta evaluacin, y desde la consecucin
de clientes potenciales hasta el servicio posventa. El propsito del quinto paso del proceso del
presupuesto de ventas es identificar las tareas tcticas.
Esta responsabilidad representa un reto significativo porque saber dnde se quiere estar y
cmo llegar all son dos asuntos diferentes.
Tienen que examinarse las opciones, proyectarse los impactos de ventas y ganancias, y
considerarse su probabilidad.
Especificacin de los recursos necesarios

El sexto paso del proceso de presupuesto de ventas es determinar los recursos que se
necesitarn para implementar las actividades proyectadas y lograr los objetivos deseados.
Estos recursos incluyen contratar vendedores, de manera temporal o indefinida, y contar con
los elementos necesarios para apoyarlos, como automviles, Laptops y ayudas audiovisuales
de ventas para fbricas e inventarios.
Los objetivos de ventas no se alcanzarn a menos que la firma se encuentre en una posicin
que brinde suficiente apoyo. Si ese no es el caso, tendr que revisarse el programa.
Realizacin de las proyecciones
En este nivel pueden reunirse los objetivos, las tareas y los recursos de ventas en un todo
coherente. Las entradas y peticiones de las diferentes unidades de la funcin de ventas se
unen e integran en un paquete completo.
En el proceso del presupuesto de ventas, este sptimo paso es el ltimo que se realiza en el
interior de la organizacin de ventas.
Para lograr un producto final slido, se requieren una coordinacin y una revisin cuidadosas
de los aspectos que integran el presupuesto de gastos de ventas y el presupuesto total.
Presentacin y revisin
En el paso 8, la gerencia de ventas tiene que presentar y defender su propuesta de
presupuesto ante la gerencia general. Tiene que justificar su solicitud basada en el argumento
de fondos insuficientes, para competir con otras partes de la organizacin.
Los ejecutivos de alto nivel faltaran a sus obligaciones si no enfrentaran la propuesta
presupuestal de la gerencia de ventas. Algunos gerentes de ventas piden, de manera
deliberada, ms fondos de los que esperan recibir; aunque la tica de esta actitud es
cuestionable, hacer peticiones iniciales infladas puede ser una necesidad en algunas firmas.
En cualquier caso, los presupuestos de ventas y de gastos de ventas tienen que ajustarse al
presupuesto corporativo general y estar en coordinacin con sus otros componentes: los
presupuestos de produccin y de compras. En la tabla 2 se hacen algunas sugerencias
especficas para presentar el presupuesto de ventas ante la gerencia general.
Sugerencias para ganar las guerras de los presupuestos
1. Enfrentar los hechos
- Si un proyecto, campaa u otro programa es un instrumento para el departamento, hay que
probarlo.
- Preparar cifras para demostrar cmo funcionaron las anteriores campaas de publicidad.
- Aportar documentacin sobre el aumento de las ventas debido a la participacin en
exhibiciones comerciales.
- Investigar y justificar el exceso en los gastos.
2. Dejar todo en firme
- No incluir en el presupuesto proyectos e inversiones durante un periodo de negocios lento.
- No tratar programas nuevos y sin probar.
- Establecer prioridades y ajustarse a ellas.

3. Ser realista
- Si es necesario recortar el presupuesto, hacerlo.
- Demostrar a la gerencia que existe voluntad para participar.
- Es mejor hacer por propia decisin los recortes del presupuesto antes de que alguien fuera
del departamento lo ordene.

4. Ser flexible
- Si la gerencia quiere hacer ms reducciones, hay que prepararse para negociar.
- Determinar qu considera la gerencia como ms importante.
- Tener voluntad de compromiso.
5. Evitar la confrontacin
- Tratar de comprender el punto de vista de la gerencia de mayor rango.
- No discrepar en todos los aspectos.
- Recordar que los menores argumentos deben conservarse para los proyectos en verdad
importantes.
6. Ser mesurado
- Si se proyecta una imagen de "abundancia" en las buenas pocas, puede pedirse ayuda a la
gerencia en los tiempos difciles.
- Si se obra con mesura, y se mantiene esa posicin pueden evitarse grandes reducciones.
7. Vender
- Vender es su punto fuerte.
- El presupuesto es su producto o servicio.
- La gerencia general es su cliente.
Modificacin y correccin
Es posible que la gerencia de ventas se vea vinculada a una serie de sesiones de compromiso.
En el paso 9 del proceso del presupuesto de ventas, la gerencia de ventas puede ajustar las
metas y los presupuestos de ventas, como reflejo de su evaluacin de las necesidades de la
corporacin y del verdadero potencial del mercado. Esas modificaciones tambin se incluyen
en el presupuesto de gastos de ventas.
La gerencia general puede decidirse por canalizar el apoyo que no se otorga hacia
investigacin y desarrollo o hacia la adquisicin de nuevos negocios, en lugar de entregar a la
organizacin de ventas todos los fondos que pide en el presupuesto. La funcin de ventas, en
consecuencia, puede terminar con menos de la cantidad que pidi en su solicitud original.
Aprobacin del presupuesto
Por lo general, se aprueban los niveles finales de los presupuestos de ventas y de gastos de
ventas. Este dcimo y ltimo paso en el proceso del presupuesto de ventas permite que la
administracin de ventas acte cuando entra en vigor el nuevo periodo de planeacin. La
distribucin de las cantidades aprobadas para tareas especficas queda implcita en la
autorizacin. Las cifras del presupuesto se comparan con las cifras reales a intervalos
regulares; las desviaciones entre ellas se anotan e investigan.
Puede ser necesario revisar el presupuesto si los resultados de ventas o de costos estn fuera
de curso de manera notoria. Por ejemplo, el aumento en los precios de los combustibles, los
aspectos de seguridad y el descenso en la economa despus de la invasin de Irak a Kuwait

en agosto de 1990 hizo que muchas firmas revisaran sus presupuestos de viajes.
Aunque el procedimiento del presupuesto de ventas es un ritual cada ao, el proceso de apoyo
es continuo y cclico. Los hallazgos que se hacen en las revisiones peridicas, dentro del ao
del presupuesto, ayudan al anlisis de la situacin del ao siguiente.
El procedimiento para el presupuesto de ventas que se describe aqu refleja el llamado
presupuesto de abajo hacia arriba o presupuesto progresivo. Este mtodo tiene sus races en
las condiciones del mercado.

Algunas empresas utilizan de modo alternativo el presupuesto de ventas de la cima hacia

abajo o presupuesto de descomposicin. Al comenzar con los objetivos corporativos y las
obligaciones fiscales, los objetivos y presupuestos de ventas surgen por cuenta propia. Como
la entrada al mercado representa una idea posterior, este mtodo en ocasiones se revertir.
El mtodo de abajo hacia arriba es mejor en la mayor parte de las circunstancias. La prctica
actual del presupuesto de ventas incluye varios aspectos adicionales que se estudiarn mas
adelante.

Presupuesto de inventario de productos terminados

Se refiere al inventario de artculos terminados para su venta, dado que puede considerarse
que en de materias primas y otros materiales son parte del presupuesto de compras de
artculos terminados, adems de que el proceso no es practico determinarlo sino solo para su
efecto en la proyeccin del costo de produccin de los artculos vendidos.
Presupuesto de gastos variables de ventas
Presupuesto de gastos de venta
Los gastos de venta estn constituidos por el conjunto de erogaciones, depreciaciones,
amortizaciones y aplicaciones relacionadas con el almacenamiento, despacho y entrega de los
bienes que produce la empresa; los gastos de promocin y propaganda y los gastos del
departamento de ventas y su personal.
Todas estas actividades, que tienen que ver con la tarea de ponerse en contacto con el
consumidor, son diferentes a aquellas que se refieren al proceso de produccin y a la
administracin de la empresa.
Los gastos de venta se clasifican en fijos y variables de acuerdo a su comportamiento
frente a los cambios en el volumen de ventas.
Gastos de venta fijos
Los gastos de venta fijos son aquellos que permanecen constantes en su magnitud,
independientemente de los cambios operados en el volumen de ventas. Estos gastos
son constantes en el tiempo y determinados por la poltica administrativa de la empresa.

Los gastos de venta fijos se presupuestan con base en la informacin del periodo
anterior, teniendo en cuenta la poltica de la administracin respecto a determinadas partidas
de gastos.

Gastos de venta variables

Los gastos de venta variables son aquellos cuya magnitud cambia en relacin directa
con los cambios en el volumen de ventas.
Entre los principales gastos de venta variables se encuentran las comisiones de los
vendedores, los fletes pagados por el transporte de los productos vendidos, los
materiales de empaque y los gastos de viaje de los vendedores.
Debido a que estos gastos son funcin del volumen de ventas, es fcil establecer su importe
en trminos del ritmo esperado de ventas, de acuerdo con el respectivo presupuesto.
Por lo general, los registros de los aos anteriores ofrecen una buena base para presupuestar
este tipo de gastos.
Al elaborar un presupuesto de gastos de venta se ejerce un control sobre estos recursos
financieros y se obtiene una mayor eficacia en su manejo. El presupuesto es una buena gua
para la empresa en lo concerniente al monto del dinero que se debe asignar para este tipo de
gastos y lograr los objetivos de ventas fijado por la empresa.
Presupuesto de gastos fijos
Los gastos fijos estn asociados con lo que Vd., tiene que pagar, independientemente del
volumen que vende. No importa cunto venda o no, el caso es que tendr pagar esos fijos.
Los gastos fijos incluyen el alquiler, las nminas, los seguros, los suministros (agua, luz,
telefona) etc.
EL CONTROL DE LAS VENTAS
Las necesidades de control cambian con el tamao y con la organizacin de la empresa. Si se
supone que entre la direccin comercial y los vendedores hay un solo escaln que es la
direccin regional de ventas, el cuadro de necesidades podra ser como sigue:
- Director regional Control por vendedor
- Director comercial Control por regin (por periodo)
- Control por producto (margen)
- Director general Control de cifra de negocios global
- Control del margen global
- El control se ejerce a travs de los principios que rigen la direccin por excepcin
El control por periodos.
Este control presenta frente a los otros la peculiaridad de que en un primer anlisis, no
presupone una responsabilidad.
El control por regiones
Este control supone la vigilancia de la responsabilidad de los directores regionales y, por debajo
de ellos, de los vendedores. Si para un periodo determinado una regin se distancia de las
otras en relacin a la tendencia establecida, es preciso investigar las causas.

Razones exteriores a la empresa

- Huelga regional
- Recesin local
- Implantacin de nuevos competidores
- Precios demasiado elevados

Razones internas de la empresa

- Falta de aprovisionamiento a revendedores
- Falta de calidad en las prestaciones
- Accin insuficiente de los representantes.
El control por productos
Este control se refiere concretamente a la poltica general de la empresa, al contenido que
tenga del mercado y a sus posibilidades industriales de adaptacin
- Se mantiene, o no se mantiene el producto
- Si se mantiene, se modifica, o no el producto
- Se modifica su contenido
- Se modifica en su presentacin
Previsin de los gastos de distribucin
La previsin de los gastos de distribucin
1.- Gastos de distribucin por naturaleza
Anlisis econmico y psicolgico de los gastos de distribucin
Principales gastos de distribucin por naturaleza
2.- Los gastos de distribucin por funcin
Funciones interesadas
Cmo realizar el reparto (Cuadro de doble entrada)
3.- El comportamiento de los gastos de distribucin
Tipos de comportamiento considerados
Determinacin del comportamiento de los gastos
El presupuesto de los gastos de distribucin.
Presupuestar los gastos de distribucin es dar a cada responsable, a travs de su valor
monetario, el conjunto de factores que le permitirn realizar convenientemente sus tareas.
1.- Determinacin del presupuesto de gastos por funcin
Determinacin de la actividad por funcin
Determinacin de la relacin entre gastos y actividad
2.- Anlisis de la rentabilidad
Principio del anlisis de la rentabilidad
Juicio sobre el mtodo
El control de los gastos de distribucin.
Supone comparar las realizaciones con las previsiones, obtener las desviaciones importantes,
explicarlas y establecer, en su caso, las acciones correctoras sobre las causas.
1.- Control de un presupuesto de gastos

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2.- Control de un anlisis de rentabilidad

Elaboracin de presupuesto de distribucin

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