Trabajo

Integrantes

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ndice

Introduccin al Empowerment
Concepto
Evolucin histrica
Caractersticas
Ventajas y desventajas
Importancia
Introduccin al Empowerment

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Introduccin al Empowerment:
Pero por qu EMPOWERMENT? Bueno es fcil, Empowerment es todo un
concepto, una filosofa, una nueva forma de administrar la empresa que
integra todos los recursos, capital, manufactura, produccin, ventas,
mercadotecnia, tecnologa, equipo, y a su gente etc., haciendo uso de
comunicacin efectiva y eficiente para lograr as los objetivos de la
organizacin. Sin embargo, para aceptar lo anterior es necesario profundizar
ms sobre este concepto para comprender en qu consiste y cules son sus
alcances.

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Concepto
Su significado en espaol deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y
permitir, entre otras. Abarca todas las reas de la empresa, desde recursos y
capital, hasta ventas y mercadotecnia. A travs de esta herramienta de
"empoderamiento", la organizacin les otorga a sus trabajadores la tecnologa
e informacin necesaria para que hagan uso de ella de forma ptima y
responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

En el marco de esta nueva filosofa empresarial, el lder de la organizacin

delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no
depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad,
crtica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

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EVOLUCION HISTORICA DEL EMPOWERMENT

En la dcada de los 30 despus del ensayo realizado por Hawthorne, basado en
la influencia de los agentes ambientales en la productividad, se manifestaron
otros personajes como: Elton Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad,
los cuales destacaban la importancia individuo en la gestin. Creando un
sistema anlogo,
Mientras gestin cientfica evolucionaba, la gestin de las personas en cambio
se desarrollaba paulatinamente, aun cuando haba un desequilibrio entre lo
que planteaban los expertos y lo que de verdad se realizaba en las empresas.
Es relativamente reciente el conocimiento que las empresas tienen en tpicos
como capital intelectual, y emocional, de sus personas. En los aos 50 voces
como las de Douglas MacGregor, Maslow y Herberg hablaban conmayor
nfasis del potencial disponible en los trabajadores, aportando varias ideas en
cuanto a la motivacin, como por ejemplo la teora de Maslow y su escala
jerrquica.
Al mismo tiempo Peter Dracker, nombrado el visionario de la gestin empresa
rial, publicaba The Practice Of Managenet, en este libro seal por ejemplo a
la importancia del marketing, y la innovacin, dando un naciente aporte a lo
que hoy conocemos como la direccin por objetivos. Luego para los aos 60
se monta en la palestra otro gran texto The Human Side Of Enterprise, de
Douglas McGreGor, en donde el autor expone la teora X e Y, la primera
fundamentada con el taylorismo, aun cuando la segunda, mostraba un
empleado cumplidor, competente y comprometido, (lo que para estos tiempos
resulta natural), para ese tiempo origino variados debates.
En este perodo surgieron tendencias muy utilizadas hoy da, por ejemplo: la
gestin por el conocimiento, la orientacin al cliente, el liderazgo, la
gestin por competencias, y la organizacin inteligente. Para la dcada de
los 80 se insisti mucho en las teoras y postulado referente a la
calidad, planteados por Deming y Juran, en Japn, teniendo gran xito, y esto
qued mostrado enalgunos libros como el de Pascale y Athos (El Arte Japons
del Management), o el deOuchi(teora Z).Pero posiblemente lo que ms se
recuerda
es
la
aparicin
en
1982
del
texto"En Busca De La Excelencia" de Peters y Wateman, este escrito contribu
y a lasensibilizacin, sobre aspectos de la gestin como son:
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Atencin al cliente y al personal, sensibilidad tanto hacia las expectativas del

cliente, como hacia las inquietudes de los empleados y hacia sus capacidades
y rasgos personales. En los ltimos aos cuando se empieza a sealar
claramente a la energa emocional, los sentimientos y los valores personales,
dentro de las empresas. Se puede pensar que el movimiento concuerda con
la explosin de la llamada inteligencia emocional, lo que hace pensar que
tiene slidos antecedentes en los postulados de dcadas anteriores.

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Caractersticas del Empowerment

Orgullo: sentir a la satisfaccion por hacer las cosas bastante bien
constantemente.
Union y solidarida: el esfuerso cojunto al reconocer que todos son
interdependientes.
Volunta : deseo de hacer siempre ese esfurso para seguir alcansando
las metas mas altas.
Atencion a los detalles : el ambito constante de controlar todos los
factores por pequeos que parescan sobre todo en aquellos que inciden
en la operacin y en el cliente.
Credibilidad : la confiansa que se desprende al convertir en el
compromiso personal, individual y grupal las promesas realisadas.

Importancia
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Ya sabemos que el Empowerment es una herramienta que le da poder a los

empleados, apoyndose en la capacitacin y centrndose en sus respectivas
habilidades, para que puedan tomar decisiones, y ayudando as a fortalecer los
procesos que conducen a las empresas a un desarrollo adecuado. Implica, en
cierta forma, la optimizacin del capital humano.
Empowerment es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el
sentimiento de que forman parte de la empresa; es decir, que son dueos de su
propio trabajo y que ste impacta en la organizacin. Lo anterior repercutir
en su compromiso con la compaa y los motivar para sacar las tareas
adelante.
Pero, por qu darle mayor poder a los empleados?. En algunas ocasiones,
este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, que piensan que le
estn despojando de sus manos el liderazgo. Sin embargo, la misin de stos
ser determinar una serie de lmites bien definidos, antes de delegar autoridad
en sus subordinados. Ac, algunas ventajas de otorgar mayor poder a los
empleados:
- Se impulsa la autoestima y la confianza
- El personal participa en la toma de decisiones
- Se puede medir el rendimiento de los empleados
- El trabajo se convierte en un reto, no en una carga
- Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos
- Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en
nombre de la empresa, es necesario que los gerentes conozcan bien a sus
trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focos grupos), las
relaciones deben ser respetuosas, efectivas y slidas; los roles deben estar bien
definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos;
el compromiso debe ser promovido por los lderes y se deben asignar
responsabilidades.

Ventajas y desventajas
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Ventajas
Todos los beneficios redundan en una organizacin ms rentable gracias a
tener clientes ms satisfechos y personas ms contentas y comprometidas.
A nivel personal con el empleo las personas se sienten ms competentes
considerndose eficaces y sintindose integradas a la organizacin y alineadas
con su estrategia en la que asumen el nivel ms alto de delegacin por parte de
sus superiores.
Mayor diversidad de ideas
Mayor eficacia por motivacin
Opiniones diferentes

Desventajas
Algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment
pero general mente fracasan pues no logran los resultados deseados.
Esto se debe a que no se le pone la atencin debida y porque no se lo muestra
de manera correcta de tal manera que todos sepan de que se trata y cules son
los resultados que se esperan de l.

No existen probabilidades de ascender en la empresa

Lentitud
Dominio de la discusin
Responsabilidad ambigua
Los problemas no se solucionan con la persona indicada
Se salta la cadena jerrquica

Empowerment conclusin
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Desde que los humanos habitan el planeta, desde entonces han existido
lderes. Los primeros lderes sin duda eran los que organizaban caceras y
otras expediciones buscando comida. Otros los podemos observar en las
pginas de la historia: Moiss, Jess, Confucio, Marco Polo, Juana de Arco,
Winston Churchill y George Washington, son algunos de los ms conocidos y
los que se han encargado de darle forma a la historia. Sin embargo la
importancia que se les ha dado al estudio de los lderes es de apenas 100 a 150
aos atrs. Anteriormente el liderazgo slo se relacionaba con contextos
polticos y religiosos, y no fue sino hasta la Revolucin Industrial que el
liderazgo se relacion con el mbito industrial. Pero ahora en la cspide del
siglo XXI el liderazgo industrial se ha vuelto una encrucijada. A pesar de que
cada poca trae diferentes enfoques econmicos, polticos y geopolticos, el
que est ocurriendo ahora es nico. Cinco fuerzas estn alterando el
tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo estn
aplicando han alcanzado un gran xito. Estas cinco fuerzas son:

1. Empowerment de empleados.
Consiste en que la toma de decisiones se ha bajado a niveles ms bajos de la
corporacin. El sistema jerrquico que anteriormente se utilizaba en la toma
de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son
responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de
trabajo y ya no slo de una persona como ocurra anteriormente.
2. Reestructuracin de la corporacin.
Aunque rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio
tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es
un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa,
stas requieren de una preparacin profunda todas las personas involucradas
en la organizacin.

3. La explosin de la informacin. Gracias a las computadoras la generacin

de informacin es ilimitada, y con la ayuda de telfonos celulares y faxes, las
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comunicaciones son cada vez ms rpidas. Y si todo esto est bien organizado,
puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las
organizaciones.
4. Globalizacin.
Para el siglo XXI, los lderes de las corporaciones tendrn que actuar
globalmente, no slo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de
mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque si no
lo hace pasarn a ser parte de la historia.
5. El paso al cambio.
Los lderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el
cambio. La rpida aceleracin de la informacin, globalizacin y otras
tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptacin de las
nuevas iniciativas. Hoy ms que nunca, necesitan las tcnicas de persuasin y
enseanza para adaptarse a los cambios tan rpidos que exige el mundo actual.
Como resultado de estas cinco fuerzas, la industria del siglo XXI ser
reconocida por una marca diferente de liderazgo. En esta nueva era el
liderazgo est cambiando. Para que los lderes sean exitosos tendrn que ser
menos arbitrarios, y estar ms envueltos en lo que est sucediendo en el
"Shop Floor", ms abiertos a los empleados y ms orientados a la accin que
en el pasado. El papel de un lder moderno es crear un sistema de toma de
decisiones y enfocarse a guiarlo... y la visin debe de venir de la gente. La
tarea ms difcil de los lderes con Empowerment, es la creacin de equipos
abiertos. La unidad bsica de una organizacin con Empowerment no es el
individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada. El nuevo
lder debe de aprender a dar un paso atrs y crear un ambiente de trabajo que
permita a los individuos aprender, crecer, desarrollarse, contribuir y alcanzar
la excelencia.

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Puntos de importancia para una empresa con

empowerment
Adems, las opciones de promocin y seleccin de una empresa significan que
ella tiene un ambiente de Empowerment. Tambin son importantes que se
consideren los siguientes puntos:

Planes de carrera y desarrollo.

Sistemas de informacin, polticas de reembolsos por viajes, procedimientos
para planificacin de sucesin, disciplina, normas de personal, normas de
reembolso por matrcula, crculos de calidad, buzn de sugerencias, etc. Todos
estos sistemas pueden infundir en las personas un sentido de poder, o hacerlas
sentir como si no tuviesen ningn poder. Estos sistemas deben revisarse y
ajustarse continuamente.

Un desarrollo de habilidades de liderazgo.

Los Lderes tienen un gran impacto sobre el grado de Empowerment que
siente su gente. Esto es consecuencia de las tareas que delegan, el control que
ejercen, la iniciativa que fomentan, y la retroalimentacin y refuerzo que
proporcionan. Los lderes que tienen Empowerment no slo facultan a su
gente, sino que tambin desarrollan la confianza de la misma. Al entrenar para
el xito y ayudar a sus colaboradores a sentirse dueos de sus ideas, los lderes
aseguran la dedicacin y compromiso de aquellos hacia su trabajo. El aumento
de las habilidades de liderazgo es un proceso continuo, a medida que el
personal y los equipos progresan hacia un mayor ambiente de Empowerment.
El entrenamiento de los lderes es fundamental. No se debe esperar que las
gentes en tales posiciones sepan hacerlo, es preciso ayudarles a desarrollar sus
habilidades.

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Un desarrollo de habilidades tcnicas y de puesto.

Los colaboradores se encargan de tareas adicionales y tienen una rotacin
frecuente de tareas. Ellos deben entender la forma en que deben realizar cada
tarea, no slo de su propio trabajo, sino de todo lo que IMPACTA a su equipo.
El entrenamiento tcnico y de trabajo prepara a la gente para estas nuevas
responsabilidades. Nada energtica ms al personal que proporcionarles las
habilidades de entrenamiento para que realicen bien su trabajo.

Un desarrollo de tcnicas para resolver problemas y entrenamiento en

habilidades interpersonales.
La gente con Empowerment, ya sea individualmente o en equipo,
interacciona ms frecuentemente con sus compaeros de trabajo, proveedores,
clientes, gerencia. Se espera que la gente identifique los problemas,
oportunidades y que tomen las medidas necesarias. El personal con
Empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin
tener que apelar a una autoridad ms alta. Generalmente se necesita el
entrenamiento en habilidades a medida que los colaboradores y equipos
asumen mayores responsabilidades.

Un desarrollo de habilidades para el servicio al cliente.

Las empresas con Empowerment se concentran en las habilidades de servicio
a clientes, debido a que su personal de primera lnea representa a la empresa
ante el cliente. Una empresa que tenga Empowerment proporciona el
entrenamiento que el personal de servicio de primera lnea necesita para
satisfacer y superar las expectativas de sus clientes.

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reas de soporte tcnico.

Se llevan a cabo entrenamientos para grupos de apoyo al sistema de
Empowerment. Al igual que los lderes, se debe de considerar el personal de
los grupos de apoyo (ingeniera, contabilidad, capacitacin). Esto puede
ayudar a la gente de primera lnea a desarrollar un sentido de responsabilidad
y de posesin del puesto. Se requiere un continuo entrenamiento y apoyo de la
gerencia para ayudarlos a asumir nuevos papeles. El personal de apoyo que
realice eficazmente las actividades de entrenar, reforzar y ofrecer ayuda sin
quitar responsabilidad, desarrolla la confianza y las habilidades de los
colaboradores. La gente con Empowerment toma gradualmente una mayor
parte de las responsabilidades de los grupos de apoyo. Finalmente, un grupo
de apoyo eficaz progresa del nivel de individuos que hacen el trabajo, al nivel
de entrenadores.

Equipos de trabajo.
Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en
equipo (equipos internacionales de calidad, grupos de enfoque concentrados
en los clientes y equipos integrados de desarrollo de productos). Un equipo
especial de trabajo: el equipo auto dirigido, organiza a las personas en forma
tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea. El equipo toma
muchas de las responsabilidades asumidas anteriormente por los supervisores,
tales como asignacin de trabajo con autodireccin, que es una forma
excelente de energizar a personas cuyos puestos actuales tienen un alcance
limitado.

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Cmo Integrar a la Gente hacia el Empowerment

Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero
evidentemente es preciso sealar la manera en que las empresas pueden lograr
desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La
gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos.
Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada.
Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si
usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los
resultados esperados.
Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces
encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no
hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera
grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos
importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones.

Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos
fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos
en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan
de un estado de nimo voltil.

El segundo hace hincapi en la disciplina.

El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el
paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el
orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el
cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de
roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus
responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa
dnde est parado.

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El tercer punto es el compromiso,

El cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido
por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra
propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en
los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y
lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de
accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente
en lderes vitales.

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