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2015
Autora:
Pilar Garca Lombarda, Investigadora Asociada, IESE Business School
Direccin:
Sandalio Gmez, Profesor IESE Business School
Coordinacin:
Sandalio Gomez, profesor IESE
David Daz, Socio, Baker & McKenzie
Carlos de la Torre, Of Counsel, Baker & McKenzie
Tabla de contenidos
Prlogo IESE .................................................................................................................................. 1
El necesario empowerment de la funcin de recursos humanos frente a la globalizacin ..... 1
Esquema conceptual del proceso de internacionalizacin antes de la crisis .......................... 1
El proceso de internacionalizacin durante la crisis econmica ............................................. 2
Prlogo Baker & McKenzie ............................................................................................................. 4
Las relaciones laborales transnacionales como nuevo paradigma de gestin de los
RR.HH. internacionales ......................................................................................................... 4
Presentacin .................................................................................................................................. 7
El necesario empowerment de la funcin de recursos humanos frente a la globalizacin ..... 7
Metodologa .................................................................................................................................. 10
Primera parte: contexto ................................................................................................................ 13
Introduccin ......................................................................................................................... 14
1. Dos dcadas de internacionalizacin: pasado, presente y futuro ..................................... 17
2. El futuro: la internacionalizacin de tercera generacin ................................................... 28
3. La funcin de RR. HH. frente a la internacionalizacin .................................................... 31
Referencias ......................................................................................................................... 33
Glosario ............................................................................................................................... 35
Anexo .................................................................................................................................. 37
Segunda parte: brainstorming....................................................................................................... 41
RR. HH. Internacionales: motor de la estrategia de negocio en la globalizacin .................. 43
Bibliografa .......................................................................................................................... 52
Perspectiva de la empresa: Global Employer ...................................................................... 54
Bibliografa .......................................................................................................................... 67
Perspectiva del entorno: Global Compliance y tica ............................................................ 69
Bibliografa .......................................................................................................................... 97
Perspectiva de la persona: Global Talent Management ..................................................... 104
Bibliografa ........................................................................................................................ 117
Anexo ................................................................................................................................ 118
Tercera parte: eplogo ................................................................................................................ 120
Prlogo IESE
El necesario empowerment de la funcin de
recursos humanos frente a la globalizacin
La dcada prodigiosa en la que se produjo el crecimiento ms importante de la
economa espaola, 1997- 2007, facilit un nuevo impulso a la aventura
internacional que haban emprendido algunas empresas espaolas en la
dcada de los 90 y la generaliz entre las que an no se la haban planteado.
La posibilidad de ampliar la estrategia de negocio basada en pases
tradicionales de Europa y Sudamrica, a otro mbitos geogrficos ms
desconocidos como el Sudeste asitico, Canad o Australia y una capacidad
financiera ms que suficiente, fueron las razones que facilitaron el desarrollo de
una cultura que facilitaba la aventura internacional de los negocios.
En la fase de un crecimiento econmico sostenido, la clave consista en escoger
el pas para ampliar el negocio y acertar con las personas que fueran capaces
de llevarla a la prctica con xito. Haba que buscar a los mejores profesionales
y ofrecerles una aventura internacional que les proporcionaba una nueva
experiencia, un desarrollo profesional de senda rpida y una forma de ganar
ms dinero en poco tiempo. Era necesario disear una propuesta generosa y
una promesa de promocin interna que decidiera a los mejores a dar el paso.
Las circunstancias del pas de destino y las normas internas que deban regir
durante el desarrollo de la aventura empresarial, se improvisaban sobre la
marcha y eran temas secundarios. Todo se pona al servicio del negocio, sin
valorar el coste, ni la dificultad de cumplir la promesa de promocin, ni la
situacin familiar que poda poner en peligro el xito.
Las compaas que llevan ms aos en ese proceso y han vivido una expansin
internacional importante, son conscientes de la necesidad de definir una poltica
que establezca unas normas que evite agravios comparativos, aunque todava
slo el 76% de ellas la tenga plasmada en un manual y 6 de cada 10 empresas
carezca de indicadores especficos para valorar el xito del proceso, lo que
impide sacar el mximo provecho y mejorar sus aspectos clave. stas son
algunas de las tareas pendientes de las empresas multinacionales, segn se
desprende del estudio "Polticas de expatriacin en el contexto econmico
actual", (Documento de investigacin IESE).
Dimensin personal:
1. La motivacin profesional (extrnseca) y econmica (intrnseca) de
la persona, para aceptar el reto y desarrollar el proyecto empresarial
2. El equilibrio personal y familiar (motivacin transitiva) que se
convierte en el soporte indispensable para conseguir la estabilidad
personal y familiar, que es la base del xito del proyecto empresarial.
Estas dimensiones deban estar presentes en las fases de seleccin del talento,
de la propuesta profesional y econmica que garantice la motivacin de la
persona y el cumplimiento de los objetivos de negocio.
David Diaz
Carlos de la Torre
Presentacin
El necesario empowerment de la funcin de
recursos humanos frente a la globalizacin
En el inicio del proceso de internacionalizacin de las empresas espaolas
jugaron un papel fundamental empresarios y directivos que vieron claramente la
necesidad y la oportunidad de conquistar los mercados internacionales. No se
trataba slo de abrir nuevos mercados y aumentar la base de clientes. Se
trataba de acceder al exterior para competir con las mejores y, de esa forma,
forzar el cambio y la innovacin. Cndido Velzquez-Gaztelu, al frente de
Telefnica, y Feliciano Fuster, con ENDESA, son dos de estos empresarios.
Hay muchos ms, pero hemos querido escogerles a ellos por su reciente
desaparicin ambos fallecieron en 2012- que marca, de alguna manera, el fin
de una poca y el inicio de otra. Es imprescindible conocer y entender el pasado
para comprender el presente y el futuro de la internacionalizacin de las
empresas espaolas.
La mayora de las empresas espaolas que hoy tienen actividad internacional
han comenzado sus operaciones globales de forma gradual, con frmulas
simples de presencia exterior como la exportacin, hasta alcanzar la
implantacin productiva. Hoy en da se considera que la internacionalizacin de
las empresas supone una visin global de los mercados e implica no slo
actividades comerciales sino tambin productivas. Las empresas se constituyen
en protagonistas del proceso de internacionalizacin de la economa espaola
Y, para ello, se ven obligadas a mejorar su competitividad: de manera general,
podemos afirmar que las empresas internacionales son ms competitivas,
generan ms empleo y el empleo generado es de mejor calidad (CES, 2012).
Las empresas internacionalizadas son menos vulnerables a los ciclos
econmicos recesivos de los mercados nacionales, algo que se ha puesto de
nuevo en evidencia con la ltima crisis econmica. La diversificacin de riesgos
y, en muchas ocasiones, la propia supervivencia son los criterios de mayor peso
a la hora de tomar la decisin de llevar las actividades de la compaa ms all
de las fronteras nacionales.
La decisin de iniciar la expansin internacional de una empresa puede
obedecer tambin a otras razones, como la optimizacin de ventajas
competitivas o la explotacin de activos tangibles o intangibles. Desde una
perspectiva terica y acadmica, el tema de la de los flujos de inversin
internacionales comenz a llamar la atencin de los economistas en la dcada
de los 60. El inters por determinar las ventajas y, por tanto, las motivaciones,
de las empresas en la internacionalizacin llev a la elaboracin de numerosas
teoras y enfoques, recogidos por Dunning en 1977, en lo que se conoce como
el Paradigma OLI o Teora Eclctica, la formulacin ms aceptada en la
actualidad, que indica que una empresa obtendr ventajas de una IDE cuando
confluyan tres conjuntos de ventajas: de propiedad (Ownership), de localizacin
(Localization) y de internacionalizacin (Internalisation) (Dunning, 1977).
Los evidentes y conocidos xitos cosechados por muchas empresas espaolas
en el exterior, sin embargo, no restan realidad al hecho de que para muchas
empresas espaolas, traspasar las fronteras nacionales contina siendo un gran
problema. Entre las dificultades ms frecuentes e importantes estn la dificultad
en el acceso a la financiacin y el desconocimiento de las ventajas reales de la
internacionalizacin: incremento del nmero de clientes, acceso a nuevos
mercados financieros, estmulo a la innovacin o disminucin de costes por
economas de escala, economas de alcance y economas de aprendizaje.
La internacionalizacin es un paso fundamental en la vida de una empresa y ha
de darse con una estrategia contrastada y un modelo claro que proporcione un
marco coherente integrador de la motivacin a salir (el por qu) y los procesos a
seguir (el cmo). En este sentido, los casos de xito y la difusin del
conocimiento y la experiencia acumulados por las empresas pioneras y lderes
en internacionalizacin es una excelente forma de avanzar hacia modelos de
globalizacin empresarial sostenible.
La conveniencia de intercambiar y compartir experiencias es una de las razones
por las que el IESE Business School y Baker & McKenzie deciden poner en
marcha un proyecto de investigacin sobre un aspecto concreto de la
internacionalizacin: los retos que implica situar a la persona en el centro de la
estrategia de internacionalizacin de las empresas, tras dos dcadas de
prioridad necesaria del negocio. La globalizacin afecta a todos los grupos de
inters de las compaas, incluidos los empleados, proveedores, clientes y
sindicatos. Por tanto, necesariamente deben aparecer nuevos desafos y
nuevas respuestas.
La celebracin de una serie de sesiones de trabajo temticas, guiadas y
documentadas a travs de la investigacin previa han dado como resultado un
interesante elenco tanto de retos como de soluciones, e incluso han quedado
preguntas abiertas, lo que sin duda es un claro sntoma rebuena salud en el
debate. Los principales retos definidos, que aparecen recogidos en el captulo 2
de este informe, se refieren a los principales aspectos de la gestin de
personas: el talento, en sentido amplio (diagnstico de las necesidades de
talento, seleccin y retencin en el entorno global, carencias de talento a corto y
medio plazo, etc.) y la complejidad del cumplimiento normativo y la tica en su
dimensin internacional.
Todo ello nos lleva a concluir que la funcin de recursos humanos en las
empresas internacionalizadas debe asumir nuevos roles y dejar de priorizar
otros. Siguiendo el modelo de Dave Ulrico, la funcin de administracin de
personal debe consumir menos recursos, desarrollando a cambio el rol de la
funcin como agente de cambio y, desde luego, socio estratgico de primer
Metodologa
Cmo afrontan esta situacin las empresas espaolas? El objetivo de la
iniciativa puesta en marcha por IESE y Baker&McKenzie ha sido,
precisamente, trabajar con los responsables de recursos humanos de las
principales empresas multinacionales espaolas para saber ms acerca de los
retos especficos a que se enfrentan y las iniciativas puestas en marcha para
afrontarlos.
Se ha utilizado una metodologa mixta, consistente:
1.
2.
internacionalizacin
En esta sesin se aborda la cuestin de determinar qu est pidiendo el
negocio a la funcin en el marco de la globalizacin, lo que permite
definir los retos ms importantes. El punto de partida del debate es la
informacin extrada del CEOs Survey de PwC, de 2014, en concreto,
las respuestas referidas a lo que los CEOs internacionales esperan de
sus directores de RR. HH.
Perspectiva de la empresa: Global Employer
2.
3.
Conclusiones y recomendaciones
Introduccin
La internacionalizacin de las empresas espaolas se ha acelerado de manera
notable desde los aos 90. Algunos sectores se han posicionado en el exterior
como referencia internacional. As, por ejemplo, casi el 40% de las concesiones
de transportes mundiales son gestionadas y/o construidas por empresas
espaolas de construccin y obra civil, lderes mundiales. Tambin en energa
destaca la competitividad y el dinamismo del sector espaol. Los sectores
bioqumico, agroalimentario, textil, de telecomunicaciones y financiero son
tambin buenos ejemplos de excelencia en trminos de competitividad de
empresas espaolas.
Pueden citarse ms de veinte multinacionales espaolas con posiciones de
claro liderazgo en el panorama internacional, en sus respectivos sectores de
actividad. Chislett, por ejemplo, establece el siguiente rnking (Chislett, 2013):
TABLA 1 MULTINACIONALES ESPAOLAS LDERES POR SECTOR
Ebro Puleva
#1 produccin arroz
Iberdrola
Deleo
Acerinox
Viscofn
Indo
#3 productor de lentes
Freixente
#1 produccin espumosos
Repsol
Tavex
#1 produccin denim
Prosegur
Inditex
Gamesa
Pronovias
Santander
Roca
Abertis
Grupo Antolin
Telefnica
Mondragn
Acciona
#6 Energa elica
ACS&Hochtief
Grupo Ferrovial
FIGURA 1 EVOLUCIN IDE BRUTA DIVERSOS PASES 1970-2013 (% DEL TOTAL MUNDIAL)
50
40
30
20
10
-10
1970
1972
1974
1976
1978
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
Francia
Espaa
Reino Unido
Estados Unidos
% Ingresos
internacionales
Abengoa
72,3
Abertis
55,5
Acciona
39,6
Acerinox
91,6
ACS
81,3
Amadeus IT Holding
6,6
Banco Popular
8,8
Banco Sabadell
5,2
Banco Santander
79,5
Bankinter
0
BBVA
63,7
Dia
48,8
Enagas
0
Endesa
38
FCC
56,2
Ferrovial
61,6
Gamesa
Gas Natural Fenosa
Grifols
IAG
Iberdrola
Inditex
Indra
Mapfre
Mediaset
OHL
Red Elctrica
Repsol
Sacyr Vallehermoso
Tcnicas Reunidas
Telefnica
% Ingresos
internacionales
85,2
44
91,5
86,6
52,4
77,5
53,6
58,7
71,7
74,4
2,4
47
43
96
75
MODELO ARRASTRE
MODELO NECESIDAD
Chicago Boys es un trmino aparecido en la dcada de 1970 para denominar a los economistas
liberales educados en la Universidad de Chicago bajo la direccin de Milton Friedman y de
Arnold Harberger. Los Chicago Boys tuvieron influencia decisiva en el rgimen militar de
Augusto Pinochet en Chile, siendo los artfices de reformas econmicas y sociales que llevaron
a la creacin de una poltica econmica referenciada en la economa de mercado de orientacin
neoclsica y monetarista, y a la descentralizacin del control de la economa. Milton Friedman
acu el trmino el "milagro de Chile", para referirse a la obra de sus discpulos en ese pas.
El trmino Consenso de Washington fue acuado en 1989 por el economista John Williamson
para describir un conjunto de diez frmulas relativamente especficas que consider que
constitua el paquete de reformas "estndar" para los pases en desarrollo azotados por la crisis,
segn las instituciones bajo la rbita de Washington, D.C. como el Fondo Monetario
Internacional (FMI), el Banco Mundial y el Departamento del Tesoro de los Estados Unidos. Las
frmulas abarcaban polticas en reas tales como la estabilizacin macroeconmica, la
liberacin econmica con respecto tanto al comercio como a la inversin y la expansin de las
fuerzas del mercado dentro de la economa domstica.
Los inicios del siglo XXI estuvieron marcados, desde la perspectiva econmica,
por la integracin econmica y monetaria europea y la entrada de pases de la
Europa central y del este. Los pases de la UE-15 fueron los principales
receptores de la IDE emitida por las empresas espaolas (en especial Reino
Unido), seguidos de Amrica Latina, Estados Unidos y Canad, y otros pases
europeos. Las inversiones en China, Australia y la India son an testimoniales.
El perfil sectorial de las inversiones espaolas en la UE-15 muestra una alta
concentracin de las actividades de servicios en telecomunicaciones e
intermediacin financiera, energa elctrica y actividades comerciales (Matas,
2015) y la estrategia ms habitual es la adquisicin o fusin. Destacan, por
ejemplo, las adquisiciones realizadas por el Banco Santander (Abbey en el
Reino Unido, la filial comercial del grupo SEB en Alemania), Telefnica (O2 en
Reino Unido), Ferrovial (BBA en reino Unido), Iberdrola (Scotish Power en reino
Unido) y la fusin de Iberia y British Airways (origen de IAG)
Los protagonistas de esta segunda ola de internacionalizacin siguen siendo los
sectores financiero, de telecomunicaciones y de energa, aunque la
construccin e infraestructuras empieza a ganar protagonismo.
2008-2013
Economas desarrolladas
Espaa
Variacin (%)
Total mundial
-5,50%
Economas en desarrollo
74,10%
Economas desarrolladas
-22,90%
-72,70%
La valoracin de las tendencias de los flujos de IDE debe ser interpretada con cautela, puesto
que puede reflejar unas pocas operaciones concretas, y no la tendencia del sector. En el caso
de las extractivas, la desinversin reflejada en los datos se debe casi en su totalidad a una
operacin en Australia en el subsector del cemento. Ver Anexo para analizar el detalle de las
tendencias por sectores y pases.
2009
2010
2011
2012
2013
2014
-4.000.000,00
-6.000.000,00
-8.000.000,00
-10.000.000,00
Industrias extractivas
Industria manufacturera
Construccin
Transporte y almacenamiento
Hosteleria
Informacion y comunicacin
Act. Inmobiliarias
e la
Ve n e z u
M xico
Co lo m b
ia
Ch il e
B ra s il
B o li via
na
Arge n ti
-8
-4
2007
2008
2009
FIGURA 10 FLUJO DE IDE NETA ESPAOLA HACIA AMRICA LATINA (MILES DE EUROS,
OPERACIONES NO ETVE)
5.000.000,00
4.000.000,00
3.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
0,00
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
-1.000.000,00
-2.000.000,00
-3.000.000,00
-4.000.000,00
-5.000.000,00
ARGENTINA
BOLIVIA
BRASIL
CHILE
COLOMBIA
MEXICO
VENEZUELA
2005
2006
2007
2008
% Nueva prod.
2009
2010
2011
2012
2013
% Adquis.
Estamos de nuevo ante un caso de desinversin de una sola empresa o de pocas empresas de
un mismo sector. En el caso de Hungra, las desinversiones en el periodo postcrisis se
concentran en el sector de servicios y financieros. En Italia y Francia, en el de las
telecomunicacin.
2.
El Plan de Industrializacin de las Empresas del Pas Vasco, por ejemplo, recoge, desde hace
aos, en su cuadro de mandos esta cuestin, vinculada al desarrollo de clsters, que han
llegado a tener una gran tradicin en esta Comunidad Autnoma. El Plan 2014-16 incluye el
desarrollo de clusters como estrategia para la internacionalizacin de las pymes vascas, segn
indicaciones del Programa COSME de la UE. Puede consultarse en
https://www.euskadi.eus/plan_programa_proyecto/03-plan-de-industrializacion-2014-2016/r48rplancoo/es/.
COSME es el programa de la UE para la Competitividad de las Empresas y las PYME que
ayuda a los emprendedores y las pequeas y medianas empresas a empezar a operar, acceder
a financiacin e internacionalizarse, adems de apoyar a las autoridades a mejorar el entorno
empresarial y facilitar el crecimiento econmico de la Unin Europea (informacin disponible en
http://www.ipyme.org/esES/UnionEuropea/UnionEuropea/PoliticaEuropea/Marco/Paginas/NuevoProgramaCompetitivida
Empresas.aspx)
3.
4.
5.
6.
b)
c)
d)
Referencias
Glosario
Inversin Directa Extranjera (IDE)
La Inversin Extranjera Directa (IED) o inversin directa es la categora de
inversin internacional que refleja el objetivo de una entidad residente en una
economa de obtener un inters duradero en una empresa residente en otra
economa.
Empresa de inversin directa
Una empresa de inversin directa se define como una compaa constituida o
no como sociedad, en la que un inversionista directo -que reside en otro pastiene el 10% o ms de las acciones ordinarias o su equivalente. Las empresas
de inversin directa comprenden a las entidades que son filiales (cuando el
inversor es dueo de ms del 50% de la propiedad), a las asociadas (el inversor
tiene el 50% o menos) y a las sucursales (100% de la propiedad, ya sea directa
o indirecta).
Ante la complejidad e indefinicin del concepto de empresa multinacional,
numerosos autores prefieren referirse a este concepto de empresa de inversin
directa.
Entidades de Tenencia de Valores Extranjeros (ETVE)
Las Entidades de Tenencia de Valores Extranjeros (ETVE) son una figura de
surgida en Espaa en 1995 a imagen de figuras semejantes existentes en otros
pases de la Unin Europea (Holanda, Blgica, Suiza, Dinamarca, Suecia,
Irlanda, etc.). Son aquellas cuyo objeto social comprenda la actividad de gestin
y administracin de valores representativos de los fondos propios de entidades
no residentes en territorio espaol, mediante la correspondiente organizacin de
medios materiales y personales (artculo 116.1 Ley I.S). Estas entidades pueden
tener cualquier objeto, siempre que en los Estatutos se comprenda la gestin de
participaciones en entidades no residentes. El cumplimiento de ese objeto no
requiere que la Entidad dirija y gestione las actividades empresariales de las
entidades participadas no residentes, sino, simplemente, la mera gestin y
administracin de las participaciones.
Reguladas por los arts. 116 119 de la Ley del Impuesto sobre Sociedades y
art.41 del Reglamento Se trata de un rgimen fiscal especial (DATAINVEX).
Internacionalizacin empresarial
Estrategia de crecimiento por diversificacin geogrfica internacional, a travs
de un proceso evolutivo y dinmico de largo plazo, que afecta gradualmente a
las diferentes actividades de la cadena de valor y a la estructura organizativa de
la empresa, con un compromiso e implicacin creciente de sus recursos y
capacidades con el entorno internacional, basado en un conocimiento
aumentativo (Villarreal, 2005)
Empresa exportadora
Aquella que concentra su actividad productiva en el pas de origen y que
comercializa sus bienes y servicios en al menos un mercado exterior (Villarreal,
2005).
Empresa globalizada
Tipo de empresa multinacional con presencia significativa en todo el mundo (Pla
y Len, 2004)
Acuerdos Marco Internacionales (AMI) (IFA en su acepcin inglesa)
Acuerdo firmado entre un sindicato mundial y una empresa multinacional con el
fin de establecer mecanismos que permitan el cumplimiento de los estndares
laborales mnimos en todas las plantas que esa empresa posea en el mundo y
muchas veces tambin en las empresas sub-contratistas y terciarizadas.
Global Corporate Compliance
El Global Corporate Compliance es un conjunto de procedimientos y buenas
prcticas adoptados por las empresas lderes para identificar y clasificar los
riesgos operativos y legales a los que se enfrentan y establecer mecanismos
internos de prevencin y gestin, formacin, deteccin, minimizacin y control
de los mismos.
Anexo
Datos IDE
FLUJOS DE IDE NETA POR SECTORES, 2009-2014 (MILL. DE EUROS, OPERACIONES NO
ETVE)
2009
Agr., ganadera y
2010
2011
2012
2013
2014
49.666,59
52.976,11
65.331,68
19.262,48
60.126,47
13.471,91
758.315,78
-240.270,19
-953.720,27
997.178,42
419.332,05
-7.714.801,18
-2.234.795,21
11.018,84
1.306.499,96
656.001,51
1.275.898,28
272.842,06
745.981,15
-519.598,03
1.875.314,51
-518.214,90
294.918,14
1.922.311,22
-11.388,92
34.119,20
-219.386,66
-65.031,49
6.359,46
1.193.592,34
Construccin
1.191.569,82
1.589.197,52
984.442,00
1.008.516,62
973.649,36
-2.253.635,05
Com. mayor y
959.961,39
346.368,23
1.537.956,56
820.041,91
468.655,26
170.843,80
210.250,89
-155.600,74
2.269.942,65
-998.992,31
416.467,71
-378.277,23
Hosteleria
138.062,26
204.107,42
11.168,44
-9.269,36
-89.488,13
35.577,04
Inf. y
98.171,05
7.604.064,07
-1.287.454,14
-984.416,77
-1.896.303,09
692.498,50
1.525.350,80
7.618.167,16
5.732.673,97
-2.793.427,94
4.792.860,64
10.413.074,73
Act. Inmobiliarias
4.702,94
300.521,37
426.597,87
149.945,04
635.324,79
-302.652,13
Act. Profes.
304.171,22
268.446,17
478.169,86
161.457,40
124.014,26
-71.980,38
-143.456,27
-96.075,63
90.959,40
138.574,41
43.946,42
8.686,08
Educacin
12.177,28
5.157,41
4.195,42
24.835,29
1.348,39
5.680,38
Act. San. y de
3.654,54
243,95
-6.942,80
99.906,52
-7.660,82
373,30
pesca
Industrias
extractivas
Industria
manufacturera
Sum. Energia
elec., gas, vapor
Sum. Agua, san.
y g. de residuos
comunicacin
Act. Financieras
y seguros
Cient. y tcnicas
Act. admtivas. Y
servicios aux.
serv. sociales
Act. Artisticas y
30.470,38
96.179,10
53.784,01
259.557,77
16.887,13
19.809,55
2.671,79
6.000,00
5.972,30
11.863,42
1.408,65
5.448,67
de entr.
Otros servicios
Fuente: DATAINVEX
Flujos Inversin
Neta en miles de
euros
Flujos Inversin
Neta en miles de
euros
Alemania
1.811,46
Luxemburgo
12.469,57
Blgica
467,26
Pases Bajos
-4.648,65
BosniaHerzegovina
272,00
Polonia
6.479,78
Bulgaria
29,00
Portugal
-2.935,00
Francia
-3.336.046,98
Reino Unido
64,77
Hungra
0,00
Rumania
-184,65
Italia
-14.370,00
Repblica de
Serbia
6.543,97
Suiza
16,88
Suecia
6,11
Turqua
1.113,66
Flujos Inversin
Neta miles
Flujos Inversin
Neta miles
Argentina
1.050,00
Liechtenstein
-16.924,48
Azerbaijn
7.792,96
Luxemburgo
-886.472,55
Blgica
200.000,02
Malasia
89.893,43
Belice
40,09
Malta
-4.951,00
Brasil
2.253.013,85
Marruecos
10.000,00
Bulgaria
12,00
Mauricio
6.081,18
Canad
2.056,49
Mxico
123.333,57
Chile
23.321,65
Noruega
121.781,53
China
448.656,87
Pases Bajos
183.388,78
Colombia
320.718,61
Panam
-265,08
USA
1.866.071,28
Peru
38.633,54
Francia
2.037,88
Polonia
329.586,69
Hong Kong
107.544,29
Portugal
-9.731,85
India
119,87
Reino Unido
106.401,41
Irlanda
4.417.037,72
Repblica
Dominicana
2.526,34
Isla de Man
-400,52
Rusia
-0,23
Islas Caimn
-11.260,15
Suecia
692.652,12
Islas Vrgenes
britanicas
35.019,99
Suiza
-75.222,78
Italia
10,00
Turqua
15.116,22
Jersey
11.449,13
Ucrania
2.490,31
Jordania
465,55
10.413.074,73
Sesin 1
RR. HH Internacionales, motor de la estrategia de negocio en la globalizacin
Contexto Debate Anlisis
Sesin 2
Perspectiva de la empresa: Global Employer
Contexto Debate Anlisis
Sesin 3
Perspectiva del entorno: Global Compliance y tica
Contexto Debate Anlisis
Sesin 4
Perspectiva de la persona: Global Talent Management
Contexto Debate Anlisis
Sesin 1
El trmino nueva economa fue acuado por el economista Brian Arthur, a finales de los aos 90
para describir la evolucin econmica de una economa basada principalmente en la fabricacin
y la industria a una economa basada en el conocimiento, en los Estados Unidos y otros pases
desarrollados, debido en parte a los nuevos progresos en tecnologa y a la globalizacin
econmica.
b)
c)
d)
REALIDADES
6,4
6,8
3,6
4,9
6,7
5,2
7,5
6,9
7,5
4,9
Socio estratgico
Agente de cambio
Plan estratgico
Cultura de empresa
Business Partner
Reclutamiento
Medicin del desempeo
Encuestas de clima
Formacin y desarrollo
Orientacin a
PROCESOS
Orientacin a
PERSONAS
Experto en
Administracin y Gestin
Compensacin
Beneficios
Sistemas de informacin
Cumplimiento
Lder de efectividad y
Socio de trabajadores
Relaciones laborales
Relaciones con trabajadores
Seguridad y Prevencin
Enfoque OPERATIVO
Fuente: (Ulrich, 1997)
Debate
El debate se plantea en torno a tres cuestiones generales:
Qu espera y necesita el negocio de la funcin de RR.HH. en el contexto
de internacionalizacin?
Qu necesita la funcin de RR. HH. para dar respuesta a estas
necesidades?
Qu retos se plantean?
Anlisis
Las opiniones, experiencias y ejes temticos sealados por los expertos de las
empresas presentes en la sesin pueden agruparse y expresarse como nuevos
retos de la funcin de RR.HH. y algunas respuestas implantadas por las
empresas multinacionales espaolas:
DESCRIPCIN
RESPUESTAS
2. El reto de la velocidad
El negocio se ha globalizado ms
rpidamente que la funcin de
RR.HH., que se va adaptando ms
lentamente. Es preciso reinventar
estructuras, procesos, herramientas y
organizacin.
4. El reto de la movilidad
En algunos sectores y modelos de
negocio, la tradicional figura del
expatriado sigue siendo utilizada
mayoritariamente, pero deben
Socio estratgico
VELOCIDAD
CONTROL Y FLEXIBILIDAD
REPUTACIN GLOBAL
Experto en Administracin y
Gestin
COMPLEJIDAD NORMATIVA
Agente de cambio
TALENTO
MOVILIDAD
RELACIONES LABORALES
TRANSNACIONALES
Bibliografa
Ulrich, D. (1997). HR Champions. The new agenda for adding value and
delivering results. Harvard Business School Press.
Sesin 2
Perspectiva de la empresa:
Global Employer
Socio estratgico
VELOCIDAD
CONTROL Y FLEXIBILIDAD
REPUTACIN GLOBAL
Experto en Administracin y
Gestin
COMPLEJIDAD NORMATIVA
Agente de cambio
TALENTO
MOVILIDAD
RELACIONES LABORALES
TRANSNACIONALES
De forma esquemtica, las cuestiones que giran en torno a ambos ejes, plantilla
global e identidad corporativa, son las siguientes:
Retencin
Bsqueda del equilibrio entre los valores y la cultura propios (locales) y los
compartidos (corporativos)
Qu hace que un sector o una empresa resulte ms atractiva que otra para
trabajar en ella? Hablar de que el salario ya no tiene tanta importancia y que
el liderazgo y los valores son ahora los criterios que dominan las decisiones
parece no encontrar refrendo en los estudios empricos, al menos en los
realizados entre la poblacin espaola8. Segn el Randstad Award 2014 para
Espaa, los criterios econmicos y de seguridad laboral (por este orden) son,
con diferencia, los atributos que hacen ms atractivo a un empleador.
Esta cuestin plantea algunas dudas: hasta qu punto conocen los potenciales
empleados las polticas retributivas de una compaa antes de recibir una
oferta? Es cierto que circulan ciertas leyendas urbanas, como por ejemplo que
el sector Farma pagan salarios muy elevados o que el sector tecnolgico se
caracteriza por ambientes de trabajo ms bien informales y flexibles. Quizs
estas leyendas se deban precisamente al efecto arrastre de algunas marcas (el
caso de Google en tecnologa, por ejemplo), que hacen que el pblico general
llegue a confundir la parte con el todo
FIGURA 6 CRITERIOS PARA ELEGIR A UN EMPLEADOR
Fuente: Garcia-Lombardia (2015), a partir de Brookfield Global Relocation Services (2014), Global Mobility
Trends 2014 Survey
Quines somos
2.
Qu hacemos
3.
Cmo lo hacemos
4.
Debate
Una primera aproximacin a las necesidades de plantilla en una empresa global
puede llevar a pensar que las prioridades se centran en cuestiones como la
organizacin de procesos de movilidad y expatriacin, asignaciones
internacionales, etc. Sin embargo, en opinin de los expertos, uno de las
primeras prioridades de esta nueva funcin estratgica y global de recursos
humanos debe ser conseguir la alineacin de los empleados, locales o no, con
la identidad global corporativa de la compaa (empleados como embajadores).
La identificacin de los empleados con los valores, la misin y la visin de la
empresa siempre ha sido importante pero la globalizacin aumenta la relevancia
de este factor (empleados como embajadores de la identidad corporativa, global
engagement). Por otra parte, las empresas globales cuentan con herramientas
Anlisis
El anlisis del debate seguido en la sesin permite identificar dos reas clave
para el logro de un buen desempeo como global employer: la consolidacin de
una identidad corporativa fuerte y slidamente implantada en toda la
organizacin y la creacin y gestin de una plantilla global en la que los
empleados se sientan comprometidos e identificados con los valores, la misin y
la visin de la empresa (figura 11). El trabajo en estas dos reas clave requiere
el avance en el logro de un conjunto de objetivos intermedios, los Factores
Crticos de xito (FCE), como la consolidacin de buenas prcticas, la gestin
eficaz de la marca como empleador o el diseo de una propuesta de valor al
empleado que fortalezca su engagement (figura 11).
FCE-1
FCE-2
FCE-3
FCE-4
FCE-5
FCE-6
FCE-7
FCE 4
FCE 7
FCE 6
FCE 2
FCE 3
M6
Liderazgo
M2
M7
Tecnologa
M3
M8
Proximidad al empleado
M4
M9
M5
M10
Por ltimo, la relacin de cada uno de los motores con los diferentes FCE
permite establecer las claves para desarrollar una estrategia eficiente y de
aportacin de valor al negocio desde la perspectiva de RR. HH. en su dimensin
como global employer.
Bibliografa
Sesin 3
Socio estratgico
VELOCIDAD
CONTROL Y FLEXIBILIDAD
REPUTACIN GLOBAL
Experto en Administracin y
Gestin
COMPLEJIDAD NORMATIVA
Agente de cambio
TALENTO
MOVILIDAD
RELACIONES LABORALES
TRANSNACIONALES
Contexto
Por qu Compliance y tica?
Para qu necesitamos la tica, si la ley pretende abarcar todo y nos cubre
suficientemente?10. Esta cuestin, lanzada por Antonio Argandoa, seala con
claridad el foco de uno de los ejes fundamentales en la internacionalizacin.
Las empresas no pueden descuidar ningn aspecto de su observancia de la
ley contina Argandoa- pero la exigencia de cumplimiento en absoluto hace
innecesaria la tica. De hecho, tica y compliance tienen objetivos distintos: la
compliance trata de asegurar que los directivos, empleados y proveedores no
actan contra las regulaciones o normas. Los objetivos se fijan fuera de la
empresa, por la sociedad, los gobernantes y los jueces, y las empresas los
aceptan y tratan de evitar hacer las cosas mal, para no tener problemas. La
tica va por otro lado: trata que directivos y empleados acten siempre de
manera responsable, buscando lo mejor para la empresa, los clientes, los
colegas y compaeros y la sociedad. Los objetivos los fija la empresa: haz el
bien, no solo evita el mal. Qu bien? Cada empresa define el suyo: el de sus
clientes, sus proveedores, sus empleados, sus vecinos Y no hagas el mal, no
solo para evitar problemas, sino porque buscas la excelencia.
A continuacin se presenta un exhaustivo anlisis sobre la dimensin
internacional de compliance: definicin, instrumentos de regulacin, clasificacin
de riesgos laborales, etc., todo aquello que hay que conocer para, como seala
el profesor Argandoa, evitar hacer las cosas mal. El debate posterior,
construido en torno a un Taller de Compliance y tica (diseado por Pilar
Garca-Lombarda, Investigadora de IESE) y las intervenciones de expertos de
compliance (David Diaz, Director rea Laboral, Baker & McKenzie) y de tica
(Antonio Argandoa, profesor IESE) permitir presentar una visin integradora
de compliance y tica, el objetivo de este captulo.
Global Compliance
Artculo preparado por Carlos De la Torre (Abogado Of Counsel,
Baker & McKenzie) y David Daz (Socio Baker & McKenzie) como parte del
material de lectura previa a la sesin de trabajo.
A. Introduccin: Qu es el "Global Corporate compliance"? Qu relacin
tiene con la reputacin global? Por qu es necesario para las empresas?
Qu instrumentos de regulacin de los estndares laborales a nivel global
son ms relevantes?
Hace casi 50 aos, Warren Buffet, presidente ejecutivo de Berkshire Hathaway,
advirti a su hijo, Howard "Hacen falta 20 aos para labrarse un prestigio y cinco
10
minutos para perderlo. Si tienes en cuenta esto, podrs hace las cosas de
manera diferente".
En el entorno econmico en que nos movemos, la tentacin de buscar
soluciones rpidas a los problemas de las empresas vulnerando la legalidad es,
desgraciadamente, una realidad. En este marco, la corrupcin -tanto pblica
como entre particulares-, los acuerdos o prcticas anticompetitivas y la
vulneracin de los derechos de los trabajadores tienden a aumentar. Los
Estados necesitan cada vez ms recursos financieros para hacer frente a
dficits galopantes, por lo que el nivel de sanciones ligadas con incumplimientos
legales han aumentado y aumentarn. Diferentes normas internacionales,
americanas, europeas y espaolas hacen hincapi en la importancia de la
prevencin y control como herramienta eficaz para luchar contra estas prcticas.
El Global Corporate Compliance es un conjunto de procedimientos y buenas
prcticas adoptados por las empresas lderes para identificar y clasificar los
riesgos operativos y legales a los que se enfrentan y establecer mecanismos
internos de prevencin y gestin, formacin, deteccin, minimizacin y control
de los mismos.
Desde un punto de vista etimolgico, el trmino "compliance" viene referido a
cumplimiento normativo y viene sintetizado en terminologa anglosajona en la
frase "the right thing to do" y se ha desarrollado por leyes nacionales a partir de
la necesidad de las empresas de contar con programas que prevengan la
comisin de delitos por parte de las personas jurdicas (empresas) y de sus
directivos en lo que se conoce como "Derecho Penal Econmico". En la
normativa espaola, el trmino compliance viene asociado a la expresin
"controlar debidamente" (art. 31 bis 1 del Cdigo Penal) para evitar que desde la
empresa se cometan delitos en su favor y es tanto una necesidad para evitar la
imputacin penal de las empresas pero tambin su responsabilidad
administrativa, la responsabilidad penal individual de sus administradores y
directivos y el dao reputacional como un reto que exige que los sistemas de
compliance en las empresas sean idneos y adecuados. En ese mbito, existen
en cada pas distintas regulaciones que tipifican delitos conductas relacionadas
con el mbito fiscal; competencia; proteccin de datos; contratacin pblica;
proteccin del consumidor; control de cambios; mercado de valores; proteccin
de precios; propiedad intelectual; medio ambiente; urbanstico; seguridad del
producto; corrupcin;y tambin alcanza al mbito de la seguridad y salud en
el trabajo y a las relaciones laborales (contratacin; igualdad; salarios y
beneficios sociales; afiliacin sindical; acoso; permisos de trabajo y visados;
conciliacin de la vida laboral y familiar; etc.).
En los ltimos aos el entorno legislativo en el que la empresa desarrolla sus
actividades es cada vez ms abundante y complejo. Adems el nivel de control
externo del cumplimiento normativo por parte de las autoridades y organismos
regulatorios es cada vez mayor y el impacto de la regulacin es ms intenso
que nunca. Por ello, y por los escndalos societarios y el innegable incremento
de la sensibilidad social respecto de la tica de los negocios, un mayor nmero
de organizaciones pblicas y privadas internalizan estndares ticos y legales
como protocolos de buen gobierno de obligado cumplimiento. Adems, por lo
que se refiere a las empresas espaolas la reciente reforma del Cdigo Pena
aprobada por Ley orgnica 1/2015, de 30 de marzo (y en vigor, desde fecha 1
de julio de 2015) exige a las empresas implantar un sistema de control y
vigilancia interna de la actividad de los empleados en el seno de los
denominados "programas de compliance" con el objetivo de detectar y prevenir
la comisin de delitos realizados por los trabajadores en el mbito de su
actividad que podran ser imputados a la persona jurdica y, en particular,
identificar los contenidos de dichos programas para que puedan ser
considerados como eximente de la responsabilidad penal.
Los riesgos a prevenir son aquellos que conllevan consecuencias como el dao
reputacional, la imposicin de multas y sanciones, las prdidas de negocio por
contratos no ejecutables o la exclusin de licitaciones o subvenciones pblicas,
entre otras.
En el mbito laboral un Global Labor Compliance (GLC) debera partir del
conocimiento de las normas y estndares laborales de mbito global aunque
tambin deber prestar atencin a la normativa laboral, de seguridad y salud y
de Seguridad Social del pas de destino. Las empresas multinacionales
volcadas al exterior deben prestar atencin al fenmeno de la
"transnacionalizacin de las relaciones laborales" y a la necesidad de vigilar y
controlar el cumplimiento normativo global de las normas laborales de sus
empleados y de los de su cadena de suministro y, de en su caso, establecer
programas o mecanismos de seguimiento y verificacin del desempeo laboral
y de cumplimiento en cada pas o jurisdiccin en las que operan.
FIGURA 1 INSTRUMENTOS INTERNACIONALES DE REGULACIN DE ESTNDARES
LABORALES A NIVEL GLOBAL, REGIONAL Y NACIONAL
1.
1.2
1.3
2.
3.
Fuente: Elaboracin propia a partir de "Brand Attack". The Future of Work series. 2014.
Los contenidos de los AMI varan de unos casos a otros. Entre otros contenidos
destacan el compromiso de implementacin y respeto a los estndares globales
de los convenios internacionales de la OIT; el salario justo y la mejora de las
condiciones de trabajo; la previsin de mecanismos extrajudiciales de resolucin
de disputas; las clusulas relativas a la implementacin, reporte y seguimiento
del acuerdo; la obligacin de comunicar los contenidos a los empleados locales
en cada jurisdiccin; o la obligacin de extender el acuerdo a los empleados de
la cadena de suministro. De particular inters resultan las frmulas de
implementacin de estos acuerdos globales para resolver entre las partes las
posibles divergencias de cumplimiento y a la forma en que se tramitan las
reclamaciones. En algunos casos analizados, las reclamaciones se dirigen al
grupo de control (TELEFONICA, INDITEX, MELIA, etc.) y en otros se articulan
en un sistema piramidal en el que las reclamaciones se realizan en primer lugar
en el pas de destino y si no son atendidas se desvan al pas de origen y en
caso de no atencin se elevan a un grupo de consulta con participantes de la
matriz y del sindicato global. Hay incluso casos que extienden los contenidos de
los acuerdos a su cadena de suministro (FERROVIAL; FCC; OHL) o, incluso,
incluyen un sistema de auditoras para asegurar el cumplimiento de las normas
laborales acordadas por su cadena de suministro (INDITEX) de modo que las
desviaciones graves pueden conllevar la prdida de la relacin comercial con el
proveedor.
2.
3.
4.
Seguridad social
Relaciones laborales
Impatriacin
Seguridad y salud
laboral
La gestin de los riesgos legales laborales citados una vez identificados exige
su gestin con una doble valoracin:
a)
b)
b)
c)
d)
e)
Las empresas deben ser capaces de identificar y de valorar de forma global sus
riesgos y establecer normas y controles en relacin a los mismos. Factores
como el tipo de clientes, las polticas comerciales y otros aspectos
empresariales y jurdicos del mercado en que se opera, los controles financieros
y la subcontratacin de terceros sern determinantes a la hora de establecer el
nivel de riesgo.
2.
3.
4.
5.
6.
2.
3.
4.
11
Las quotes incluidas en este apartado salvo las relacionadas con nota especifica proceden de la
siguiente fuente: B&M.: "En buena compaa. Cadena global de suministro: cinco pasos para
gestionar los riesgos relacionados con terceros".
"No hay ninguno negocio que sea ms importante que nuestra reputacin y
nuestros valores. Compliance es una ventaja competitiva al momento de hacer
negocios"12.
"Elegir gente que carezca de reputacin puede afectar a nuestras operaciones y
a la imagen de nuestra empresa".
"Compliance no es un programa: es nuestra manera de hacer negocios y nos
proporciona la base para todas nuestras decisiones y actividades y constituye la
pieza clave de la integridad de nuestros negocios" 13.
"Corporate Compliance constituye una asunto de especial importancia para
nosotros y significa que la integridad determina nuestra forma de actuar y que
nos comportemos conforme a las exigencias ticas y legales, sin excepcin".
"Compliance no es un programa: es nuestra manera de hacer negocios y nos
proporciona la base para todas nuestras decisiones y actividades y constituye la
pieza clave de la integridad de nuestros negocios"14.
"El cumplimiento no es un concepto abstracto sino que constituye una normativa
de comportamiento que nos concierne a todos, independientemente de nuestro
nivel jerrquico y de la unidad organizativa y el pas en los que trabajemos" 15.
"La reputacin de los proveedores y socios comerciales locales del pas de
destino es muy importante porque afecta a nuestra propia imagen".
"Cuando nos escogemos nuestros socios y proveedores siempre nos hacemos
la misma pregunta: Que podra salir mal?. La respuesta es muy simple. En una
palabra, todo. Uno de los mayores retos que implica gestionar las relaciones
con terceros es saber con quin estamos haciendo negocios y cmo trabaja.
Quin es el dueo de la compaa?; Quines son sus subcontratistas?;
Quines son los subcontratistas de sus subcontratistas?; Si dirigimos una
compaa con miles de proveedores y socios comerciales, no siempre ser fcil
conocer las respuestas a estas preguntas"
"Cul es el nivel de riesgo adecuado que debe tener una organizacin?
Llevamos de tres a cinco aos buscando la respuesta. Sinceramente todava no
la hemos encontrado."
Estas declaraciones de Directores de "Compliance Office" de empresas
multinacionales muestran la direccin y tendencias de las Oficinas de
Cumplimiento en muchas multinacionales especialmente anglosajonas cuya
evolucin han seguido los siguientes principios:
12
Fuente: "Buenas prcticas en Compliance de 3M: Values, Integrity and Leadership. Be Part of
It".
13
14
15
1.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
4.
2.
3.
4.
Finalmente, tenemos que destacar que no existe una norma que incorpore
obligaciones para dotar de contenidos a la funcin de Compliance en las
compaas por lo que cada compaa viene resolviendo el mbito de aplicacin
de la funcin segn sus necesidades organizativas. Esta cuestin es,
recientemente abordada, por una nueva norma de gestin ISO 19600 aprobada
en fecha 10.12.2014 en materia de compliance y que es un documento
internacional que establece directrices para implantar, mantener y mejorar un
sistema de gestin de compliance que sea efectivo y receptivo ms all de
fronteras, culturas y jurisdicciones.
Conclusiones y recomendaciones
La globalizacin amplifica los conflictos locales (especialmente los de dimensin
laboral por su relacin con el empleo y las personas) y es esencial gestionar el
riesgo reputacional en la gestin de los riesgos de dimensin laboral
internacional y construir un marco global de relaciones laborales apostando por
el dialogo social y no por el aislamiento o la unilateralidad. Hay un cambio
profundo de paradigma en la gestin de las relaciones laborales internacionales
con nuevos centros de poder y nuevos protagonistas segn el cual los
instrumentos pblicos de produccin normativa ya de normas internacionales de
aplicacin universal (convenios internacionales fundamentales de la OIT) como
de normas laborales locales del pas de destino conviven con otros instrumentos
de gestin laboral trasnacional (cdigos de conducta, polticas corporativas de
16
MITOS
REALIDADES
1. La globalizacin es slo
econmica y en menor medida
laboral o sindical por lo que
RR.HH. no debe prestar tanta
atencin a las relaciones
laborales transnacionales.
Recomendaciones:
1.
3.
Bibliografa
BAKER & MCKENZIE Brand Attack: how to avoid becoming the target of a
corporate campaign and what actions to take if you do. 2014.
BAKER & MCKENZIE & SAI GLOBAL: Global Compliance and Ethics,
Benchmarking Survey. 2013
Normas: las que son objeto de la compliance, claro, pero no solo ellas.
Porque hay normas morales, que no estn recogidas en los reglamentos:
no hagas el mal, no pretendas conseguir el bien con medios malos, o sea,
el fin no justifica los medios (y si no te lo crees, analiza las consecuencias
de saltarte esa norma) La tica no excusa del cumplimiento de las
normas, externas o internas, pero, primero, aade otras normas (no
obligatorias bajo penas de multa o crcel, pero s necesarias,
imprescindibles, para ser una buena empresa o un buen directivo), y
matiza las normas legales, porque estas, a veces, son injustas y
claramente perjudiciales, no a los intereses econmicos de la empresa,
sino a su calidad humana. Y esto, claro, da nuevos dolores de cabeza:
por eso muchos prefieren la compliance pura y dura a la tica.
Debate
Taller de Global Compliance y RR. HH.
El objetivo de esta tercera sesin de debate sobre Compliance y tica, en el
marco de la transformacin de la funcin de RR. HH., es precisamente abordar
los parmetros y claves que deben guiar una correcta y eficiente relacin entre
ambas reas y nuevos retos para la funcin:
Asimismo, el debate pone de manifiesto que no existe un modelo nico sino que
cada empresa, dependiendo del sector (diversificacin y grado de
regularizacin), los valores y la cultura, disea un modelo de estructura y
procesos de compliance. As, por ejemplo, puede resultar igualmente vlido un
modelo de descentralizacin extrema de la funcin, partiendo de unos principios
generales, como un modelo centralizado.
TICA
Aceptar
La compliance toma las normas como son; a lo ms, busca los agujeros que
dejan para hacer algo en el lmite, pero dentro del lmite. La tica aplica las
normas a cada caso, y las juzga. Otra cosa es que puedas actuar contra la
norma cuando esta se ha vuelto injusta o claramente daina, pero aqu ser la
compliance la que se imponga, no la tica: has de pagar el impuesto injusto
porque la ley lo manda, no porque la tica lo apruebe.
Se aprende por el estudio
Abre el discurso
nfasis en la responsabilidad
profesional y el servicio
Anlisis
Entre las principales conclusiones de debate deben ser mencionadas las
siguientes:
Sesin 4
Perspectiva de la persona:
Global Talent Management
Qu es talento?
Talento es un trmino ampliamente utilizado, aunque no siempre con la misma
acepcin. Existen muchas y muy diferentes definiciones del talento, por lo que
proponemos recurrir a la definicin de la R.A.E: el talento es la capacidad y
disposicin para el buen desempeo o ejercicio de un negocio, de una
industria, de un arte, etc. De esta definicin es posible extraer los tres
componentes esenciales del talento:
CAPACIDAD
DISPOSICIN
BUEN DESEMPEO
DE UN NEGOCIO
Hace referencia al
CONOCIMIENTO:
conjunto de informacin
almacenada mediante la
experiencia o el
aprendizaje (a
posteriori), o a travs de
la introspeccin (a priori)
y a las
COMPETENCIAS
desarrolladas para
aplicarlo
Hace referencia a la
ACTITUD (la forma de
actuar de una persona,
el comportamiento que
emplea un individuo
para hacer las cosas)
Hace referencia al
encaje o adecuacin
entre el conjunto de
conocimiento y actitud y
la tarea a realizar.
CONOCIMIENTO
Saber
COMPETENCIAS
Poder
ACTITUD
Querer
Puede ocurrir que una persona sin talento pueda ser, simplemente, una
persona mal situada en la organizacin.
COMPETENCIAS
ACTITUD
Subconjunto de
competencias directivas
generales caractersticas
de un perfil global.
Rasgos de
temperamento
Visin estratgica
Bajo neuroticismo
Comunicacin
Apertura a la
experiencia
Carisma
Extraversin
Trabajo en equipo
Iniciativa
Toma de decisiones
Integridad
Competencias de Inteligencia Cultural (CQ)
Sensibilidad multicultural
Adaptabilidad de nuevos entornos diferentes
Motivacin internacional
Desarrollo:
Desarrollo:
Desarrollo:
Formacin
(conocimiento
abstracto)
Informacin, formacin y
entrenamiento
Difcilmente
modificables. Depende
en gran medida de las
experiencias vividas en
el extranjero.
2.
3.
4.
5.
Algunas de las empresas asistentes a estas sesiones de trabajo del Think Tank
han puesto en comn iniciativas en este sentido.
Debate
Enfrentando el reto del talento: buenas prcticas en gestin del
talento internacional
Start Tech: impulsando la formacin STEM
Necesidad:
2.
3.
4.
5.
Necesidad:
Amadeus est presente en 195 pases: como empresa global, necesita lderes
capaces de comprender y gestionar la globalizacin de la compaa y del
entorno de negocio. Por una parte, el negocio requiere una formacin
permanente en liderazgo y en reas de conocimiento especficas. Por otra, un
equipo directivo que trabaja en diferentes partes del mundo debe disponer de
espacios y tiempo para la convivencia, el intercambio, el dilogo y el networking.
Necesidad:
Universitario - Cantera
Necesidad:
La expansin del grupo hace necesario contar con una cantera de profesionales
con perfil tcnico, especialmente ingenieros industriales. Desde el Grupo se
Anlisis
Qu es el talento? Propuesta de una definicin operativa para la
empresa
El talento est integrado por cuatro elementos diferentes desde el punto de vista
cognitivo, es decir, que se generan y se desarrollan (formacin y capacitacin)
de manera diferente: conocimientos, competencias, actitudes y temperamento
(este ltimo no es objeto de formacin, prcticamente no vara). Entre las
mltiples definiciones de TALENTO, la de la RAE es simple y exhaustiva:
Talento global
El talento global incorpora una dimensin transversal de internacionalidad a
todos los elementos: conocimientos, competencias, actitud y temperamento.
La primera idea que aparece de forma intuitiva al considerar las caractersticas
que debe tener un lder global se refiere a la facilidad para comprender, respetar
y relacionarse con culturas diferentes: debe tener una cierta mentalidad global
(global mindset).
Global mindset
Capacidad de abrirse al entorno y
articular diversas realidades
culturales manteniendo tanto la
perspectiva global como la local y
abarcando esta complejidad.
Este concepto se relaciona tambin con el de destreza global.
Destreza global
Capacidad para adaptar el propio
comportamiento a nuevos contextos
culturales sin perder la propia
esencia.
A efectos prcticos, es decir, en el mbito de la gestin de los recursos
humanos y el talento, es preciso definir mentalidad y destreza de manera que
sus diferentes componentes puedan ser medidos para aplicarse en los procesos
de seleccin y desarrollo. El concepto de Inteligencia Cultural (CQ) y su
desarrollo permite precisamente establecer esta mtrica.
Inteligencia cultural
Capacidad de una persona para
actuar de manera eficiente en
situaciones caracterizadas de
diversidad cultural
ACTITUD GLOBAL:
CQ = GLOBAL MINDSET + DESTREZA GLOBAL
Conclusiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
2.
3.
4.
5.
2.
3.
4.
Autocrtica.
Bibliografa
Leadership Survey 2015: Compete and Connect. Developing GloballyCompetent, Kenanlagler Business School, 2015.
Ang, S., Van Dyne, L., Koh, Ch. et al. ( 2007): Cultural Intelligence: its
measurement and effects on cultural judgment and decision making, cultural
adaptation and task performance, Management and Organizational Review,
3:3, 335-371
Matching Skills and Labor Market Needs, World Economic Forum, January
2014
Anexo
Impacto talento
Habilidades y
competencias superiores
Productividad laboral
Habilidades de
empleabilidad
Formacin permanente
Educacin formal
Apertura externa
Panorama e negocios
Panorama regulatorio
Panorama de mercado
INDICADORES
11
12
13
21
3 1
3 2
5 1
5 2
6 1
6 2
Suiza
19
Singapur
11
27
Luxemburgo
20
62
27
21
21
USA
24
13
10
36
12
Canad
10
14
30
17
37
Suecia
25
18
12
15
20
UK
16
11
10
19
11
Dinamarca
10
34
13
17
25
23
24
Australia
18
16
17
25
38
52
21
25
Irlanda
11
11
16
45
19
13
Espaa (30)
39
34
75
42
24
26
67
29
26
51
2. EL RETO DE LA VELOCIDAD
4. EL RETO DE LA MOVILIDAD
Trabajar con los sindicatos globales y combinar este dilogo con los
agentes locales, teniendo en cuenta la complejidad de esta relacin entre
globales y locales.
b)
c)
d)
e)
Paseo de la Castellana, 92
Madrid 28046
Espaa
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