AO DE LA DIVERSIFICACIN PRODUCTIVA Y DEL

FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES

E.A.P.
ADMINISTRACIN

TEMA

DESARROLLO DEL LIDERAZGO

CTEDRA:
CATEDRTICO:
INTEGRANTES:

CICLO:

Lic. ALBERTO VERGARA AMES

GERENCIA DE TALENTO HUMANO
UNOCC SEDANO, Yonatan

VIII

HUANCAVELICA PER
2015

A dios quien nos ha guiado y nos ha

dado fortalezas para seguir adelante.
Y a nuestros padres por su apoyo
incondicional que nos brinda da a da.
A las personas ms cercanos que nos
guan por el buen camino para

alcanzar el xito en nuestra vida

profesional.
INTRODUCCIN

DESARROLLO DE LIDERAZGO
Entre las teoras que han desarrollado y tratado de explicar el proceso de liderazgo se
encuentran.
En primer lugar, la teora de los rasgos, que evala y analiza las caractersticas de las
personas identificado si se tienen las cualidades de lder. Este modelo considera que el liderazgo
es inmenso y que se nace lder, en ese sentido lo que distingue a los lderes es la personalidad,
los rasgos, las caractersticas fsicas o intelectuales.
As mismo, dentro de estas teoras, el modelo conductual considera que las conductas
distinguen a los lderes de los que no lo son: sostiene que los lderes ayudan a las personas y al
equipo a lograr sus metas. La consideracin, es decir un lder mantiene relaciones de confianza
con los miembros de su equipo, se preocupa por el bienestar de sus seguidores. La estructura
de inicio, es decir, los lderes se esfuerzan por cumplir las tasas estableciendo normas de
desempeo e instrucciones (luthans 2008).
En segundo lugar, se han planteado las teoras de situaciones o de la contingencia, las que
sostienen que es complejo predecir el xito del liderazgo a partir de caractersticas o conductas.
Entonces se parte del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica del liderazgo
valido para cualquier situacin. Esta teora tiene como representante como fiedler, quien
propuso que el desempeo de los grupos eficaces depende de la vinculacin adecuada entre el
estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin la permite
ejercer el control e influencia. Fiedler, identifico tres dimensiones de contingencia que defiende
los factores situacionales que determinan la eficiencia del liderazgo: relaciones entre el lder y
sus miembros (el grado de confianza que los subordinados sienten por su lder), la estructura de
la tarea (grado en que las labores se asignan para que se realice el trabajo), y la posicin del
poder (grado en que la posicin del lder le permita influir en sus subordinados para mantenerse
unidos y acepten su liderazgo).
La teora del intercambio del lder y sus miembros, sostiene que la causa de las presiones
del tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de los
subordinados son los que forman un grupo de confianza, reciben atencin por parte del lder y,
en ocasin reciben

privilegios especiales. Los dems obtienen menos recompensas y

mantienen una relacin de autoridad formal con su lder.

La teora de la trayectoria a la meta de vroom - jago. La primera consiste en ayudar a los

seguidores a largo de sus metas y a ofrecer orientacin para asegurar que sus objetivos sean
compatibles con los objetivos de la organizacin. En este sentido; se identificaron cuatro
comportamientos de liderazgo: el directivo, el apoyo, el participativo y el orientado a los logros.
En cuanto al segundo modelo, la teora del liderazgo de vroom - jago, la cual propone cinco
estilos de liderazgo, que dependen del nivel de delegacin de autoridad para la toma de decisin
y la participacin de subordinados.
El tercero estn los modelos emergentes: el cual a partir de las variables situaciones y de
rasgos de personalidad se identifican otros tipos de liderazgo.
Por un lado el liderazgo transaccional sostiene que las relaciones lderes subordinados se
basan en una serie de cambios. Los lderes guan o motivan a sus seguidores en la direccin de
las metas estableciendo roles y las tareas.
Este tipo de liderazgo motiva a los subordinados con compensaciones por su alto desempeo y
son castigados por su bajo desempeo.
El enfoque tradicional de liderazgo tradicional de hallander (1978) est basado en el modelo de
Unin Bivalente Vertical. En este modelo, el liderazgo est basado en un intercambio de
relaciones entre lderes y los colaboradores y viceversa. El lder y cada colaborador determinan
lo que cada uno espera del otro; de este conjunto de expectativas resultan los comportamientos
de ambos, los cuales estn regulados por expectativas y negociaciones. Esta transformacin o
intercambio y esta premiacin por buen desempeo es lo que ha sido a menudo enfatizado como
liderazgo efectivo.
Para Popper y zakkai (1994) el lder transformacional afecta la motivacin del seguidor por el
intercambio de premios y por el establecimiento de un atmosfera en la cual hay una percepcin
de unin ms cercana entre esfuerzos y resultados deseados. El lder efectivo, de acuerdo al
criterio de este enfoque, es un diagnosticado psicolgico sensible, que discierne exactamente las
necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.
De otro lado, el liderazgo carismtico es definido por weber (1955) como el liderazgo que
descansa sobre una dedicacin excepcional a la santidad, el herosmo o sobre el carcter
ejemplar de una persona, sobre patrones normativos o sobre ordenes reveladas por l.

Para weber (1955) el carisma es la calidad de una persona a la que se le diferencia de las
personas ordinarias, ya se la asume como dotado con energas o cualidades supernaturales,
sobre humanas o excepcionales. La gente carismtica tiene una capacidad de expresar ideas
complejas; se comunican utilizando smbolos, analogas, metforas e historias.
Varios autores han tratado de identificar las caractersticas del lder carismtico. Segn Conger y
Kanungo (1998), se han encontrado 5 caractersticas fundamentales de os lderes carismticos:
Visin y articulacin: el lder tiene una visin que se expresa como meta idea, la cual propone
un futuro mejor que el estado actual.
Riesgos personales: el lder est dispuesto a sacrificar para alcanzar su visin.
Sensibilidad del entorno: el lder es capaz de evaluar las limitaciones y recursos necesarios del
entorno para provocar el cambio.
Sensibilidad a las necesidades de los seguidores: el lder puede percibir las capacidades de
los dems y responder a sus necesidades y sentimientos.
Comportamiento poco convencional: el lder acta de manera contraria a la norma.
No siempre es necesario un liderazgo carismtico para alcanzar altos niveles de desempeo
entre los empleados. El liderazgo carismtico puede ser ms apropiado cuando la tarea de los
seguidores tiene un componente ideolgico. Esto puede explicar por qu cunado surge lderes
carismticos, es ms probable que sea en la poltica o en la religin porque estas condiciones
tienden a involucrar elementos ideolgicos.
Bass (1985) habla de liderazgo transformacional, propuesta liderazgo transaccional, que es
ms rutinario y diario. El lder transformacional cambia la base motivacional del individuo desde
una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan los
deseos de logros y autodesarrollo de los seguidores y, paralelamente, promueven el desarrollo
de grupo y organizaciones.
Segn Burns (1978), los lderes transformacionales despiertan el individuo un alto conocimiento
de temas claves para la organizacin, mientras aumenta la confianza de los seguidores
gradualmente los mueve desde los intereses para lograr, crecimiento y conocimiento.
De acuerdo con Bass y Avolio (1994), estos lderes obtienen resultados de la siguiente manera:
son carismticos Asia sus seguidores y sirven como fuente de inspiracin para ello: pueden tratar

individualmente para satisfacer de las necesidades de cada uno de sus subordinados y pueden
estimular intelectualmente.

Estos factores representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.
Influencia idealizada (liderazgo carismtico): la influencia es fuerte entre lderes que
tienen la visin. Se ganan el respeto, la confianza y la seguridad: todo lo que adquiere
una identificacin individual de sus seguidores. Los lderes que representan influencias
idealizadas son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido por los seguidores para
lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
Consideraciones individualizadas: los lderes se concentran en diagnosticar las
necesidades y capacidad de los seguidores y las satisfacen de manera individual.
Tambin saben delegar, entrenar, aconsejar y proveer retroalimentacin a los
seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores no solo cubre
sus requisitos de trabajo ni esta dirigida exclusivamente a maximizar el desempeo; por
el contrario, los seguidores estn adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo
persona.
Estimulacin intelectual: los lderes fomentan un nuevo enfoque a problemas
pasadas. De esta manera se fomenta la creatividad y se enfatiza un re-pensamiento y
una re-examinacin de los problemas. Este tipo de lderes es intuitivo y utiliza una
lgica ms formal para solucionar los problemas. los lderes que estimulan
intelectualmente desarrollan seguidores que ataca los problemas usando sus propias
perspectivas nicas y innovativas.
Liderazgo inspiracional: los lderes dan nimo, aumenta el optimismo, entusiasmo y
comunicacin son visiones de futuro.
Finalmente el liderazgo estratgico, considera como la evolucin de liderazgo
carismtico y transformacional. Este modelo se basa en el cambio la preparacin de la
organizacin para el futuro. Se menciona siete objetivos del proceso estratgico
(handscombe y norman, 1993):
Construir una visin realista del mundo.
Alcanzar el compromiso del equipo con planes de acciones prcticas.
Desarrollar el equipo de alta direccin.
Prestar atencin al cliente y nueva tecnologa.
Adaptarse al cambio.
Proporcionar un marco de referencia.
Entregar criterios objetivos para evaluar si deben buscarse oportunidades.

Un lder autentico es una persona que ha podido descubrir quien es, y es firme en lo que cree as
como en lo que valora. Acta abiertamente con buenas intenciones basndose en sus creencias
y valores. Mantiene una tica intachable y por todo ello sus seguidores confan en el.
Existen an pocas investigaciones sobre el liderazgo autentico pero son rescatable las dos
caracterstica que rajen a este tipo de lder la confianza y la tica.
En el caso de la confianza, se refiere a tener una expectativa positiva de que otra persona no
acta de manera aprovechada con palabras acciones o decisiones. Esta caracterstica se asocia
estrechamente a liderazgo, en ese sentido, cuando la confianza se va de dan consecuencias
negativas tanto en la relacin del grupo como en el desempeo.
En el caso de integridad se refiere a la honestidad y veracidad de una persona, y a sido
calificado como una de las ms relevantes en la relacin de confianza. Por su lado, la
competencia es el conjunto de conocimiento y habilidades interpersonales de una persona. As
mismo, la consistencia, es decir la confiabilidad interpersonal de u a persona as mismo la
consistencia que existe entre lo que dice y lo que hace. Finalmente la lealtad y apertura, la
primera es la disposicin de defender a otra persona la segunda es la confianza de que otra
persona ser sincera. Dentro del mbito organizacional se dice que existen tres maneras de
confianza:

La confianza establecida en disuadir: esta relacin tiene como respaldo el

miedo de las consecuencias que puedan darse que si se quebrantan la
confianza.
La confianza establecida en el conocer: esta relacin de confianza
est respaldada en tener el poder de predecir las acciones de
una persona. Esta confianza se nutr de la informacin que se
arroja de la historia de la persona.

En ese sentido, en el contexto organizacional, frecuentemente se dan este tipo

de relacin entre los directivos y sus colaboradores.
La confianza establecida en la identificacin: este tipo de confianza implica
una cercana emocional entre las partes. Est basada en la compensacin
mutua, apreciacin de las actitudes de las otra parte y respeto de los objetivos
de cada uno.
La flexibilidad cultural: se a m mencionado la relevancia de que los selectivos
aprecian y fomentan la diversidad cultural en las organizaciones sealando los

aspectos positivos y el valor que ello implica para la competitividad de los

compaeros.
Capacidad comunicativa: esta competencia se ha detallado en el captulo
anterior y se relaciona con la habilidad para poder expresarse tanto escrita,
oral, no verbalmente.
Desarrollo del recurso
estrechamente

humano:

asociada

esta

promover

competencia
un

estar

ambiente

de

aprendizaje diseando programas de capacitacin, siendo

mentores de sus colaboradores y asesorando el desarrollo de la
carrera profesional.

Creatividad y motivacin por el aprendizaje: se refiere a esta

constantemente motivado para innovar buscando nuevas
formas de solucionar los problemas.