Ao de la consolidacin del Mar de Grau

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMIA

Sistema de Informacin para la toma de decisiones

Monografa para sustentar el examen final de la asignatura de Sistema
de informacin gerencial
Presentado por:
Soto Cerna, Jos Antonio

Docente: Flores Palomino, Floresmilo

Saln: 45 C (Noche)
Fecha: Lima, 22 de diciembre de 2016

BSC - Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)

1. Concepto:
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definicin de estrategias por
naturaleza es complicada, pero la implementacin de la misma representa el mayor
obstculo en la mayora de las ocasiones.
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite
enlazar estrategias y objetivos clave con desempeo y resultados a travs de cuatro reas
crticas en cualquier empresa: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.
Kaplan y Norton (2001)1 explican que se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros
de la actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la
actuacin financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las
perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explcita y rigurosa
de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores intangibles
Guerrero (2011)2 lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, canalizando las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras - desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento - para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- ms bien que en gestionar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia
un negocio.
Segn Santos c. y Fidalgo c. (2004)3 el Balanced Scorecard proporciona una estructura
para transformar la estrategia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto
establecer las hiptesis estratgicas. Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio crear
valor para los clientes. Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide nicamente
el desempeo financiero, solo obtendr un buen desempeo financiero. Si por el contrario
ampla su visin, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la posibilidad
de alcanzar objetivos que van ms all de lo financiero

KAPLAN y NORTON. (2001). The Balanced Scorecard: Measures that drive performance. Enero-Febrero, Harvard
Business School
2
GUERRERO CUADRADO, MANUEL. (2011). Gestin de la calidad total en los ayuntamientos espaoles: modelos y
experiencias, INAP. Mxico.
3
SANTOS C. Y FIDALGO C. (2004). Un anlisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral (CMI) en su adaptacin a
la naturaleza de las organizaciones, Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestin.

2. Beneficios del Balanced Scoredcard (BSC)

El BSC muestra una metodologa que vincula a la estrategia de la empresa con la accin,
de acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental
convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de la alineacin de
los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y
desarrollo. A continuacin se mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que
optan por su implementacin, segn Norton y Kaplan:
1. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
2. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinicin de la estrategia en base a resultados.
4. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin.
5. Orientacin hacia la creacin de valor.
6. Integracin de la informacin de las diversas reas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.
Altair (2005)4 mencionan que el presente y el futuro inmediato del BSC es el convertirse en
una herramienta clave para la gestin del cambio estratgico en las organizaciones, un
nuevo instrumento de gestin empresarial que permita adaptarse rpidamente a los
frecuentes cambios de direccin estratgica causados por un entorno competitivo cada vez
ms demandante. Altair (2005) establece que algunas de las situaciones estratgicas que
se refuerzan con el BSC son las siguientes:

Creacin sostenible de valor, el BSC facilita la creacin sostenible de valor al

establecer la visin a corto, mediano y largo plazo. Un elemento clave es el
establecimiento de los objetivos estratgicos en las cuatro perspectivas

Crecimiento, la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en incrementar los

ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y no nicamente en recortar
costos e incrementar la productividad. Para lograr el crecimiento se requiere que con
los productos y servicios que se ofrecen, genere clientes satisfechos de tal manera
que se traduzca en incremento en los ingresos y por ende contribuya al crecimiento.

Alineacin, permite alinear todos los recursos (humanos, materiales, financieros,

entre otros) hacia la estrategia, permeando as la misin de la organizacin a los
diferentes niveles organizacionales.

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos, el BSC permite de una manera
estructurada comunicar la estrategia hacia todos los niveles y convertirla en
elementos clave de la actuacin diaria mediante la creacin de tableros de mando
para cada departamento, equipos e incluso personas.

ALTAIR CONSULTORES, S.R.L. (2005). Cuadro de mando integral, Revista Economa No. 3, nmero 150, Espaa

3. Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es
indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden
adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin
indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera: Histricamente los indicadores financieros han sido los ms

utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor
aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Perspectiva del cliente: Como parte de un modelo de negocios, se identifica el

mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del
cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin
importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota
de mercado, rentabilidad, etc. La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que
proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior.

Perspectiva procesos internos: Para alcanzar los objetivos de clientes y

financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la
empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los
directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formacin y crecimiento: Es la perspectiva donde ms tiene que

ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo
plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados
con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.

4. Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores del
mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para
controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control de los
procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de
indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo que normalmente las
reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas
muy especficas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construccin de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC
indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega,
adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y ms interesante, y le han permitido
evolucionar desde su propia e inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que
proporcionan, a la alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que,
antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos
que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error
de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de
sujetos que no da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si
est dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la implantacin
de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprendern
los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este
modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.
5.

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