NEGOCIAO E SOLUO DE

CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS

DEFINIES
Para Vecchio (2008),conflito um produto inevitvel da
vida organizacional que no desejvel nem indesejvel,
que pode gerar resultados positivos se bem
administrados ou afetar o desempenho se tratado de
forma errada ou ignorado.
O conflito definido por Dubrim (2006), como sendo um
choque de personalidade entre duas pessoas, baseado
em diferenas de atributos, preferncias, idade, raa,
etnia, interesses, valores e estilos que leva a oposio ou
resistncia podendo acarretar a elevao de alguma
tenso.
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QUAIS SO OS TIPOS
DE CONFLITOS?
PESSOAIS: a forma como lidamos conosco, so nossas
inquietaes, desarmonias pessoais e que trazem um
abismo entre o que se pensa e como se age;
INTERPESSOAIS: que ocorre entre indivduos (duas ou
mais pessoas), quando encaram de forma diferente uma
mesma situao, por isso a importncia do foco, que
nestes conflitos acaba se perdendo. Pode ser subdivido
em Intragrupal (divergncia numa mesma rea, setor,
etc), e Intergrupal (desavena entre reas, setores
diferentes);
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QUAIS SO OS TIPOS
DE CONFLITOS?
ORGANIZACIONAIS: esses conflitos so gerados a
partir das alteraes nas dinmicas organizacionais
(entre empresas, entre empresa e governo, etc), se
externo empresa, pode ser subdividido entre intraorganizacional e interorganizacional.

QUAIS SO OS NVEIS DE
GRAVIDADE DOS CONFLITOS?

CONFLITO PERCEBIDO (conflito latente): as partes

percebem e compreendem a sua existncia,
sentem que seus objetivos so diferentes dos
demais e que existe oportunidade de interferncia
e bloqueio;

QUAIS SO OS NVEIS DE
GRAVIDADE DOS CONFLITOS?

CONFLITO EXPERIENCIADO (conflito velado): h

o sentimento de raiva, hostilidade, medo e
descrdito entre uma pessoa e outra, mas no
manifestado externamente com clareza;

QUAIS SO OS NVEIS DE
GRAVIDADE DOS CONFLITOS?

CONFLITO MANIFESTADO (conflito aberto):

expresso pelas partes atravs de comportamento
de interferncia ativa ou passiva.

CAUSA DOS CONFLITOS

MUDANAS: as mudanas normalmente ocorrem por
fatores externos, pela necessidade de se adaptar as
novas realidades do mercado, podendo ser de carter
tecnolgico, estrutural e comportamental, objetivando
a melhora na eficcia de resultados, aumentar os
lucros, enxugar custos, atualizando a corporao em
todos os aspectos para que haja o crescimento e
manuteno no mercado. As mudanas organizacionais
podem trazer demisses e reestruturaes gerando
medo e resistncia entre os colaboradores;
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CAUSA DOS CONFLITOS

RECURSOS LIMITADOS:
escassez de recursos gerados pela economia realizada pela
empresa, para tornarem-se competitivas, gera muitos
atritos, pois limitam o desempenho de seus colaboradores
e departamentos.
A limitao de recursos pode ser representada atravs de
diminuio de dinheiro investido, diminuio de incentivos,
diminuio de colaboradores.

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CAUSA DOS CONFLITOS

CHOQUE ENTRE METAS E OBJETIVOS:
desentendimentos entre departamentos ou
diretorias so comuns nas organizaes, devido
ao choque de metas e objetivos, provocados pela
falta de comunicao e sintonia entre os setores
e agentes da organizao.

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CONSEQUNCIAS DOS CONFLITOS

Os conflitos podem ter resultados POSITIVOS ou
NEGATIVOS. Quem dir se um ou outro o agente
que gerou o conflito e os coadjuvantes, dependendo
diretamente da forma como foi abordado o conflito.
PONTOS POSITIVOS despertam energias positivas
estimulando a coeso intergrupal que evitam
problemas mais graves no futuro.

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GERENCIANDO CONFLITOS
Diante da ocorrncia de um conflito, antes de tomar
qualquer
deciso
deve-se
levantar
algumas
informaes, dentre outras:
1. O que ocorreu?
2. Quais so as pessoas envolvidas? De qual setor?
3. Quais as condutas, desempenho junto empresa,
relacionamento com colegas e terceiros das pessoas
envolvidas no conflito?
4. O que motivou o conflito?
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ABORDAGENS PARA
ADMINISTRAR CONFLITOS

ABORDAGEM ESTRUTURAL: conflito formado

devido percepo de condies de
diferenciao, recursos limitados e escassos e de
interdependncia. Agindo sobre algum desses
elementos geradores, a situao conflitante ser
controlada mais facilmente;

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ABORDAGENS PARA
ADMINISTRAR CONFLITOS
ABORDAGEM DE PROCESSO: essa segunda abordagem tem
como intuito alterar processos de forma a adequ-los para
soluo do conflito, e que podem ser conduzidas em trs
etapas:
desativao do conflito - as partes cooperam para abertura
de um dilogo);
reunio de confrontao entre as partes - abertura dos
motivos do conflito de maneira direta entre os envolvidos);
colaborao - as partes, conduzidas pelo administrador,
buscam uma soluo positiva e vantajosa para todos);
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ABORDAGENS PARA
ADMINISTRAR CONFLITOS
ABORDAGEM MISTA: abrangendo as duas
abordagens acima, podem ser realizadas com a
adoo de regras para resoluo de conflitos:
criao de regras e regulamentos que delimitem a ao
das pessoas);
criao de papis integradores (criao de um setor que
estar disponvel a todos os setores da empresa,
auxiliando na busca de solues positivas aos conflitos
que possam surgir).
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PONTOS POSITIVOS E
NEGATIVOS DOS CONFLITOS
EFEITOS POSITIVOS DOS CONFLITOS
Desperta sentimentos e estimula energias;
Produz curiosidade e interesse pela melhoria;
Aumenta a coeso grupal;
Aumenta a motivao pelo desempenho do grupo;
Desperta a ateno para a existncia de problemas;
Testa a balana do poder.
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PONTOS POSITIVOS E
NEGATIVOS DOS CONFLITOS
Podem tambm ser encarados como Aspectos Positivos:

Barmetro organizacional;
Desafio para novas solues;
Regulador do poder.

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PONTOS POSITIVOS E
NEGATIVOS DOS CONFLITOS
EFEITOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS
Desencadeia sentimentos de frustrao, hostilidade e
ansiedade;
Excesso de coeso leva presso para o conformismo e
reduo de liberdade;
Desvio de energia para a causa do conflito;
Aes de bloqueio e no cooperao com outra parte;
Gera distores e alimenta as incompatibilidades.
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PONTOS POSITIVOS E
NEGATIVOS DOS CONFLITOS
Podem tambm ser encarados como Aspectos Negativos:

Alto nvel de stress;

Baixa produtividade e competitividade;
Comportamento distorcidos;
Perda de estatuto.

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FASES DO CONFLTO
Incubao: Tomada de conscincia da situao;
Consciencializao: Formalizao da discordncia;
Disputa: Discusso (agressiva) das razes que
originam o conflito;
Ecloso: Radicalizao das posies, guerra
aberta.

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ESTRATGIAS PARA
SOLUO DE CONFLITOS
Conflito Latente: aquele conflito que no declarado
e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos,
uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente,
no necessitam ser trabalhados;
Conflitos Percebidos: os elementos envolvidos
percebem, racionalmente, a existncia do conflito,
embora no ocorra ainda a manifestao aberta do
mesmo;
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ESTRATGIAS PARA
SOLUO DE CONFLITOS
Conflito Sentido: consiste naquele que j atinge ambas
as partes, e em que existe a emoo e forma
consciente;
Conflito Manifesto: trata-se daquele conflito que j
atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e
pode interferir na dinmica da organizao.

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ESTRATGIAS PARA
SOLUO DE CONFLITOS
Conflito social: este tipo de conflito surge em decorrncia
do grau de complexidade e implicao social. As pessoas
vivem numa sociedade altamente evoluda do ponto de
vista social e tecnolgico, mas, ao mesmo tempo,
imensamente precria em termos de habilidade para
negociaes.

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ESTRATGIAS PARA
SOLUO DE CONFLITOS
Conflitos tradicionais: estes pertencem histria e so os
que renem indivduos ao redor dos mesmos interesses,
fortalecendo assim a solidariedade existente entre as
pessoas. Os conflitos aparecem por quatro razes
principais que seriam:

pela competio entre as pessoas;

por recursos disponveis, mas escassos;
pela divergncia de alvos entre as partes;
pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa
em relao outra.
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ESTRATGIAS PARA
SOLUO DE CONFLITOS
Conflito de necessidades:
Um Conflito de Necessidades a parte
substantiva e racional do conflito. Ele tambm
comea como um conflito de emoes,
porque as pessoas so pegas em um conflito
de solues que no atendem s necessidades
de cada precisa.
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ESTRATGIAS PARA
SOLUO DE CONFLITOS
Conflito de Valores:
Conflitos de Valores so muitas vezes crenas
profundas sobre coisas como religio, poltica,
questes sociais, e outras opinies fortes sobre o
que certo e o que errado. Embora muitas
vezes fosse construtivo ouvir e procurar entender o
ponto de outra pessoa de vista, as pessoas
raramente vo mudar as suas mentes em um conflito
de valores.
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NVEIS DE
CONFLITO
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito;
caracteriza-se normalmente por ser racional,
aberta e objetiva;

Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem

generalizaes e buscam demonstrar alguns
padres de comportamento.

NVEIS DE
CONFLITO
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no
conflito comeam a mostrar grande falta de
confiana no caminho ou alternativa escolhidos
pela outra parte envolvida;
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens
preconcebidas com relao outra parte, fruto de
experincias anteriores ou de preconceitos que
trazemos, fazendo com que as pessoas assumam
posies fixas e rgidas;

NVEIS DE
CONFLITO
Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura
de continuo neste conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o
que acaba por gerar dificuldades para que uma das partes
envolvidas se retire;
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as
punies ficam mais evidentes. O processo de comunicao, uma
das peas fundamentais para a soluo de conflitos, fica cada vez
mais distante.
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as
ameaas e punies. Neste, aparecem com muita frequncia os
primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas passam a se
sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;

Para lidar com conflitos,

importante conhec-los, saber qual
sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com
eles.

31

Lidar com o conflito implica trabalhar

com grupos e tentar romper alguns dos
esteretipos vigentes na organizao.

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Resoluo
de Conflitos
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a) criar uma atmosfera afetiva;
b) esclarecer as percepes;
c) focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d) construir um poder positivo e compartilhado;
e) olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f) gerar opes de ganhos mtuos;
g) desenvolver passos para a ao a ser efetivada;

h) estabelecer acordos de benefcios mtuos.

NEGOCIAO E SOLUO DE CONFLITOS

A IMPORTNCIA DA NEGOCIAO PARA AS
ORGANIZAES

A importncia da negociao
para as organizaes
Quais as caractersticas de um negociador?
Como identificar e caracterizar seu oponente?
As habilidades que um negociador deve
desenvolver para o sucesso.

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Sun Tzu
A Arte da Guerra

Aquele que se empenha a resolver as

dificuldades, resolve-as antes que elas
surjam. Aquele que se ultrapassa a vencer
os inimigos, triunfa antes que as suas
ameaas se concretizem.

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A Persuaso

O louco expe-me as suas razes, o sensato

persuade-me com as minhas.
Aristteles

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Tcnicas de negociao
Origem:

Negotium fazer algo

Negotiari fazer negcios, comercializar
Significado:

Processo de interaco entre duas ou mais

pessoas, visando resolver conflitos e/ou
compatibilizar interesses
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O que negociao?

Negociao o processo dinmico de procura

de um acordo mutuamente satisfatrio para
se resolver diferenas, onde cada parte
obtenha um grau ptimo de satisfao.

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O que negociao?
Segundo Junqueira (1991), a Negociao um
processo contnuo que comea com a preparao
(antes do encontro das partes), desenvolve-se
(encontro das partes) e continua com o controle e
avaliao (aps o encontro das partes), at a
prxima negociao (se houver).

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A Negociao Eficaz
O bom Negociador deve ter uma atitude de
ganha-ganha. Deve sintonizar-se com a outra
pessoa e no interessar-se somente pelo que
persegue na negociao em causa, mas sim
pelo que a outra parte espera da mesma.

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Elementos fundamentais

1.
2.
3.
4.

Haver duas ou + partes:

Comunicabilidade;
Interesses mtuos;
Tempo;

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Competncias na Negociao

Poder

Informao

Tempo

O Trip da Negociao
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O trip da negociao
1. Informao = O outro lado parece saber muito mais
sobre si e as suas necessidades do que voc sabe
sobre ele e respectivas necessidades;
2. Tempo = O outro lado no parece estar submetido s
mesmas presses, restries de tempo e prazos que
voc;
3. Poder = O outro lado sempre parece ter mais poder e
autoridade do que voc pensa que possui.

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A importncia da negociao
para as organizaes
Todos Negociam a vida inteira e a todo
momento, mesmo sem ter a noo de que
estejam negociando.

Reconhecer um negociador o primeiro passo

para se obter resultados de sucesso quando da
resoluo de conflitos ou mesmo na busca por
melhores resultados para sua empresa ou
organizao.
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Quais as caractersticas
de um negociador?
Ao se tratar das questes comportamentais muitas
so as dificuldades: egos sobrepostos, emoes
negativas, posies rgidas e extremamente
competitivas, falta de simetria e poder e falta de
preparo.
Para trabalhar com situaes de conflito, no se
pode deixar de considerar que as mesmas causam
reaes que envolvem o racional e o emocional do
indivduo.
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Quais as caractersticas
de um negociador?
para CASSE (1995, p.60), citado por Martinelli (p.28-29):
Conhece detalhadamente os fatos e os explora;

O EFETIVO

O ANALTICO

Utiliza-se de um planejamento rigoroso e documenta todas as declaraes feitas

durante a negociao;
Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e ainda fornece
informaes complementares;
preciso nas informaes cedidas.

O MAIS LGICO E RACIONAL. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes

mostrando-se frio e pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a
estratgia planejada est sendo implementada corretamente. Sua estratgia pode
ser adaptada, se for necessrio, mas o analtico geralmente negocia a agenda da
reunio estabelecendo as regras da mesma. questionador e faz perguntas outra
parte com o intuito de deixar clara a racionalidade da sua posio.
O lado negativo do negociador analtico que ele busca demasiadamente
argumentos e contraargumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da
negociao, isto porque a lgica no a nica resposta das negociaes.
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Quais as caractersticas
de um negociador?
para CASSE (1995, p.60), citado por Martinelli (p.28-29):
Facilita as relaes entre os membros dos grupos de negociao;
Estabelece boas relaes com as partes;
sensvel s reaes dos negociadores;
Examina as fraquezas do oponente.
O RELATIVO
Os relativos SO OS TIPOS MAIS CALOROSOS DE NEGOCIADORES. Sempre
simpticos, pacientes e otimistas. Entretanto, no estabelece claramente
seus objetivos e acabam perdendo o foco da negociao por se
envolverem demasiadamente com o lado humano. Perdem a viso da
estratgia traada podendo inclusive, revelar informaes vitais

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Quais as caractersticas
de um negociador?
TICA constitui o conjunto de valores, na maioria
construtivos, que a pessoa possui desde a sua formao como
o respeito ao oponente e ao objeto da negociao, a
integridade e o senso de justia e responsabilidade.
EMPATIA essa uma caracterstica que alm de ser nata em
muitas pessoas, pode-se desenvolver ao longo do tempo, pois
abrange a pacincia, a flexibilidade, e a capacidade de lidar
com as diferenas.
INTELIGNCIA RACIONAL a educao formal, a capacidade de
preparao e de busca contnua por aperfeioamento resulta
na inteligncia racional, adquirida pelo negociador.
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O que deve possuir

um negociador?
1. Bom relacionamento interpessoal - simpatia e
bom humor;
2. Boa habilidade de comunicao usar
linguagem simples, correta e atualizada, sem
exageros nem exibicionismos. importante
valorizar o ouvir mais e falar menos;
3. Boa postura e apresentao respeitar as
diferenas culturais e estar adequado ao
ambiente de negociao.
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O que deve possuir

um negociador?
4. Ser proativo procurar mudar e buscar solues
para os conflitos, no aceitar as coisas como
elas so e no ser acomodado.
5. Ser criativo viabilizar novas ideias, novas
alternativas e solues.
6. Saber planejar ter o hbito de estabelecer
objetivos, metas e traar estratgias para
alcan-los.

51

O que NO deve possuir

um negociador?
Os Pecados do Negociador Brasileiro:
1. Prender-se a detalhes e esquecer o todo;
2. Provocar ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;
3. Evitar o conflito, em vez de administra-lo;
4. Confiar demais em suas habilidades e queimar etapas
importantes de negociao;
5. Improvisar muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o
planejamento;
6. No cumprir prazos ou promessas e com isso, perder
credibilidade;
7. Preocupar-se apenas com o seu lado;
8. Ignorar as diferenas e desrespeitar a lgica do outro negociador;
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O que NO deve possuir

um negociador?
9. Trabalhar com uma margem estreita;
10. No explorar convenientemente o fator tempo, tornando-se
impaciente;
11. Assumir com frequncia uma postura defensiva;
12. Estar mais preocupado em falar do que em ouvir;
13. Possuir baixa flexibilidade e no costumar colocar-se no
lugar do outro;
14. Utilizar termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra
parte;
15. No dar importncia devida aos resultados da negociao.
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Como identificar e caracterizar

seu oponente

Como negociar?

O PERFIL

EFETIVO

ANALTICO

RELATIVO

Para ter sucesso em uma

negociao com um Efetivo,
seja direto, sem rodeios e
busque otimizar seu tempo,
focando nos resultados a
serem
atingidos
na
negociao.
Mostre-se
eficiente
e
valorize-o
sempre que for possvel,
enfatizando
suas
qualidades.

Para negociar com um

Analtico,
utilize
dados,
mostre
resultados
de
pesquisas fazendo com que
ele se convena de que o que
voc
prope
tem
embasamento. Alm disso,
no esquea de oferecer
alternativas para que ele possa
analisar e ainda no force a
tomada de deciso para o
momento. No esquea que
ele precisa se sentir seguro
alm de necessitar de tempo
para anlise.

Para trabalhar diretamente

com o perfil do Relativo,
valorize e tenha um bom
relacionamento, pois ele
aceita bem as diferenas
individuais.
Com
isso,
explore a negociao atravs
da satisfao dos demais,
estabelecendo assistncia e
apoio no que for necessrio,
sem deixar de lado os
aspectos
referentes
ao
interesse grupal

As habilidades que um negociador deve

desenvolver para o sucesso

Lute por seu objetivo;

Identifique oportunidades;
Aprenda com seus erros;
Saiba ouvir e questionar;
Seja flexvel;
Cada caso um caso;
Seja comunicativo;
Prepare-se.
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 Falar uma necessidade,

escutar uma arte
Goethe

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