CURSO DE ADMINISTRAO

LIDERANA E ESTRATGIA: um estudo de caso no Canal

Empresarial da Oi Regional Braslia

DANIEL MOUREIRA DOS SANTOS

Braslia
Outubro de 2014

DANIEL MOUREIRA DOS SANTOS

LIDERANA E ESTRATGIA: um estudo de caso no Canal

Empresarial da Oi Regional Braslia

Relatrio Tcnico Cientfico apresentado como

requisito parcial para a aprovao na disciplina de
Estgio Supervisionado II, do grau de Bacharel do
curso
de
Administrao
das
Faculdades
Integradas PROMOVE de Braslia.

Braslia
Outubro de 2014

RELATRIO TCNICO-CIENTFICO

Organizao: Oi S/A
rea de realizao do Estgio: Venda Empresarial
Supervisor do Estgio: Gean Andrade
Perodo: 11/08/2014 a 17/09/2014.

SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 4
1.1 Caractersticas da empresa analisada............................................................... 5
1.2 Misso, viso e prticas ..................................................................................... 6
1.3 Organograma da empresa .................................................................................. 6
1.4 Descrio das atividades desempenhadas no estgio .................................... 7
2 DESCRIO DO PROBLEMA ................................................................................ 9
2.1 Problema detectado ............................................................................................ 9
2.2 Apresentao das ferramentas ........................................................................ 10
2.2.1 Analise Swot ................................................................................................... 10
2.2.2 Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) ........................................................ 13
2.3 Fluxograma do problema encontrado ............................................................. 15
3 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 17
3.1 LIDERANA ....................................................................................................... 17
3.2 OS TIPOS DE LDER HOJE ............................................................................... 18
3.3 LIDERANA NA EMPRESA MODERNA ........................................................... 21
3.4 CONCEITO DE ESTRATGIA ........................................................................... 22
3.4.1 Estratgia de Enfoque.................................................................................... 23
3.5 LIDERANA X ESTRATGIA ............................................................................ 23
3.6 MOTIVAO ...................................................................................................... 24
3.6.1 Importncia da Motivao ............................................................................. 24
3.7 ROTATIVIDADE DE PESSOAL ......................................................................... 25
4 PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................................................................ 27
5 RESULTADOS ESPERADOS ............................................................................... 29
5.1 FLUXOGRAMA QUE ENVOLVE A MELHORIA ................................................ 29
6 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 31
REFERNCIAS ......................................................................................................... 32

1 INTRODUO

No atual cenrio das organizaes modernas inseridas em um mercado de

competitividade e inovao, tem-se buscado compreender as constantes mudanas
no campo das relaes humanas. Os desafios dos gestores so constantes na
elaborao de projetos, para o aumento do capital humano. Aprimorar as pessoas
para poder agregar valor ao seu negcio, trazendo resultados perceptveis tanto
para organizao quanto para as pessoas. Os ndices crescentes de rotatividade,
tem se tornado um problema crtico nas organizaes, impactando diretamente na
gesto de pessoas e, como consequncia, os resultados.
A administrao, liderana, motivao e o controle da rotatividade so fatores
importantssimos para que as empresas consigam sobreviver em meio a tanta
concorrncia e desafios impostos pela globalizao. Um dos caminhos interessantes
a serem percorridos na busca por novas estratgias de gesto de pessoas o
melhor entendimento da relao entre liderana e motivao, elementos de
fundamental importncia na construo dos resultados da organizao.
Neste contexto, no d para olhar para o futuro como se fosse uma extenso
do passado. Aquilo que o trouxe at aqui, raramente o manter nessa posio. Mas,
por outro lado, se no compreender de onde voc se origina, ento ter dificuldades
em prosseguir.
Com isso, o objetivo do presente trabalho : relacionar liderana e motivao,
explanar o porqu da rotatividade, e buscar solues que sejam adequadas s
necessidades deste novo canal.
Para alcanar esses objetivos, procedeu-se por meio de pesquisas
bibliogrficas a reviso dos conceitos relacionados Administrao, Liderana,
estilos de liderana, liderana e gerenciamento, motivao e rotatividade de pessoal,
embasadas nos autores e de estudiosos do assunto.
O presente trabalho foi ento estruturado em quatro captulos. O primeiro
captulo apresenta a caracterizao da empresa, misso, viso, valores e o
organograma. No segundo captulo expe o estudo de caso e proporciona explanar
neste problema as ferramentas Anlise S.W.O.T e Diagrama de Causa e efeito, no
terceiro captulo, apresentado o referencial terico, no quarto captulo
apresentado as alternativas sugeridas, os resultados esperados e no sexto e ultimo
capitulo apresentado as consideraes finais do trabalho.

1.1 Caractersticas da empresa analisada

Figura 1 - Logomarca da Oi Empresarial

Fonte: Site Oi.

organizao

pesquisada

uma

concessionria

de

servios

de

telecomunicaes do Brasil. A Oi a maior operadora de telefonia fixa e a quarta

maior operadora de telefonia mvel do Brasil, sendo tambm a terceira maior
empresa do setor de telecomunicaes na Amrica do Sul.
A referida organizao exerce um importante papel no desenvolvimento
econmico do pas. A instituio destaca-se por possuir atualmente pouco mais de
50 milhes de clientes de telefonia mvel, alm de 17 milhes de clientes de
telefonia fixa.
O setor de desenvolvimento e aplicao do estgio supervisionado o novo
canal empresarial prprio da Oi, localizado no setor comercial sul em Braslia. Atua
na comercializao de planos de telefonia empresarial como, telefonia fixa e mvel,
Internet banda larga e TV, atendendo micro e pequenas empresas. O quadro de
funcionrios da estrutura interna do canal conta com um Gerente, dois supervisores,
duas equipes com cinco consultores cada e dois Back Office. Como esse canal foi
ativado a pouco mais de 10 meses pela Oi, que antes era somente comercializado
pelas franquias, alguns processos internos ainda esto em adaptao e o quadro de
funcionrios ainda no est completo.

1.2 Misso, viso e prticas

Segundo Oliveira (2001), a misso a razo de ser da empresa, partindo

deste pressuposto possvel determinar qual o negcio da empresa e em que tipos
de atividades a empresa dever concentrar-se no futuro.
J na viso de Chiavento e Sapiro (2003, p. 55), misso organizacional a
declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produtos e de
mercado.
Neste contexto, a misso da Oi : Surpreender nossos clientes todos os dias
com solues simples para comunicar e se relacionar.
No que se refere viso da empresa, Oliveira (2001) define que ela
determinada pelo o que a organizao quer ser.
Segundo Scott, Jaffe e Tobe (1998, p. 64):
[...] As vises se baseiam na realidade, mas visualizam o futuro. Elas nos
permitem explorar as possibilidades, as realidades desejadas. Por causa
disto, elas se tornam a estrutura para o que queremos criar, o que nos
orienta quando fazemos escolhas e comissos de ao.

Diante deste conceito, a viso da empresa objeto de estudo : Ser a Telecom

preferida dos clientes, prestando servios completos com excelncia.
Alm da misso e viso, as praticas da Oi so:

Cliente no centro de tudo;

Gente que surpreende;

Fazer acontecer com excelncia; e,

Resultado sustentvel.

1.3 Organograma da empresa

O organograma tem, como finalidade, representar: os rgos componentes
da empresa; tanto quanto possvel, de forma genrica, as funes
desenvolvidas pelos rgos; as vinculaes e ou relaes de
interdependncia entre os rgos; os nveis administrativos que compem a
organizao e a via hierrquica (CURY, 2000, p. 219).

Corroborando com o pensamento de Cury, Chiavenato (1989) afirma que o

organograma tem a funo de representar graficamente a organizao da empresa.

Apesar de no tornar visveis os relacionamentos informais, explana de forma

concisa a diviso do trabalho e as posies existentes nas organizaes, seu
agrupamento em unidades e a autoridade formal.
Abaixo segue o organograma Setorial do canal empresarial da Oi Regional
Braslia, a rea em destaque onde foi realizado o estgio.

Figura 2 - Organograma Setorial Oi Regional Braslia - Canal Empresarial

DIRETOR

GERENTE

Supervisor

Equipe de Venda I

Equipe de Vendas II

Back Office

Fonte: Do autor.

1.4 Descrio das atividades desempenhadas no estgio

estgio

supervisionado

realizado

na

Oi

teve

como

atividades

desempenhadas pelo estagirio:

I.

Anlise do processo de gerenciamento da administrao;

II.

Acompanhamento das equipes de vendas;

III.

Em que medida o estilo de liderana influencia o grau de motivao do

indivduo e da equipe.

IV.

Relacionar motivao e liderana;

V.

Identificao dos fatores que influenciam a rotatividade;

VI.

Propor melhorias aos processos de superviso para efetividade do novo

canal.

Durante o perodo do estgio supervisionado foram desenvolvidas atividades

de pesquisa, de observao e entrevistas informais para reunir informaes para dar
prosseguimento elaborao deste relatrio cientfico.
Por fim, fez-se necessrio conhecer afundo a criao e implementao deste
canal de vendas empresarial da Oi Regional Braslia, a fim de alinhar
estrategicamente com vistas a proporcionar melhores resultados na produtividade.

2 DESCRIO DO PROBLEMA
2.1 Problema detectado
O sucesso do negcio no depende somente da administrao da empresa e
sim de todos que nela atuam, pois atravs de um trabalho em conjunto que todos
conseguiro atingir os objetivos, por isso a busca por profissionais capacitados
cada vez mais frequente. Uma administrao competente juntamente com
profissionais comprometidos e eficientes com um planejamento adequado leva o
negcio ao sucesso.
Durante o perodo do estgio, atravs de estudos, observou-se a necessidade
de implementao de um mtodo de liderana para elaborar melhor as estratgias a
serem implementadas para que possa potencializar as vendas e desenvolver
mtodos que se aplique melhor ao objetivo deste novo canal de vendas empresarial.
O ambiente de trabalho est diretamente relacionado com a satisfao do
colaborador em consequncia a sua produtividade. Por se tratar de vendas, o
desafio fica ainda maior, a frustao e desmotivao dos colaboradores pode
acarretar um aumento na taxa de rotatividade, pois h muita cobrana, e s vezes o
mercado no corresponde da mesma maneira e a estratgia de vendas
fundamental para que possa alcanar melhores resultados.
Sendo assim, fundamental que a organizao tenha um ambiente de
trabalho agradvel e uma estrutura que os d confiana e preparo para
desempenhar sua funo e consequentemente reverter isso em resultados positivos
para a organizao.
Sabendo que essas condies interferem na produtividade do colaborador, as
organizaes esto cada vez mais preocupadas em fornecer subsdios para que
esses aspectos no influenciem negativamente sobre os seus resultados,
propiciando cada vez mais um ambiente desejvel para se trabalhar.
O colaborador deve trabalhar sem presses fsicas ou psicolgicas, visto que
a sua satisfao est relacionada sua produtividade e consequentemente com a
eficcia e efetividade deste novo canal.
Com isso, destaca como sendo os principais problemas encontrados atravs
de pesquisas com os colaboradores: a falta de uma superviso para dar apoio e
diretriz na elaborao de estratgias de vendas; uma comunicao interna deficiente

10

sobre os nveis dos processos; a falta de treinamentos peridicos; a demora na

entrega e instalao dos servios que consequentemente gera um prejuzo no
comissionamento dos vendedores, faz com que os vendedores se sintam
desmotivados, aumentando o nvel de stress que afeta na produtividade da equipe.
Desta maneira, ao considerar que a falta de estratgia para manter-se no
mercado e a falta de liderana para gerenciar as equipes de vendas pode influenciar
negativamente na consolidao deste canal, surge um problema que merece uma
grande ateno: de que forma a falta de estratgias e liderana pode afetar a
atuao no mercado?

2.2 Apresentao das ferramentas

Para Miguel (2006), as ferramentas da qualidade so comumente usadas
como assistncia ao desenvolver da qualidade ou ao apoio deciso na apreciao
de determinado problema. Mata-Lima (2007) conclui declarando que a grande
potencialidade delas, est quando so empregadas para a identificao das causas
razes dos problemas e para a soluo destes.
2.2.1 Analise Swot
De acordo com Neto:
Anlise S.W.O.T. tambm denominada anlise F.O.F.A em portugus,
uma ferramenta estrutural da administrao, utilizada na anlise do
ambiente interno e externo, com a finalidade de formulao de estratgias
da empresa. (Neto, 2011, p.17).

A respeito da importncia da anlise SWOT por meio desta que as decises

mais apropriadas so tomadas no que diz respeito elaborao de estratgias,
considerando-se a enumerao da realidade organizacional ou setorial em questo.
Schultz e Waquil (2011).
De acordo com Dornelas (2008), com a anlise SWOT definida a empresa
ser capaz de identificar os fatores crticos de sucesso, que devero ser o foco de
ateno para os gestores, assim as metas podero ser definidas com mais preciso
e os objetivos sero alcanados. Na concepo de Carneiro (2010, p. 58), a
aplicao da analise SWOT deve- se a necessidade permanente das organizaes
de disporem de anlises sobre o seu posicionamento em um ambiente em
permanentes mudanas.

11

Para Chiavenato e Sapiro (2003, p.188) a funo da anlise SWOT : cruzar

as oportunidades e as ameaas externas organizao com seus pontos fortes e
fracos. Esse cruzamento forma uma matriz de quatro clulas e para cada clula
haver uma indicao de qual rumo tomar, conforme descrito na figura a seguir:
A anlise S.O.W.T. foi utilizada no Canal Empresarial Oi Regional Braslia,
de forma abrangente, para demonstrar o ambiente interno e externo da empresa, de
modo a esclarecer a correlao entre posicionamento do mesmo no mercado e os
fatores internos que a afetam.
Assim, durante a elaborao da anlise da matriz S.W.O.T. foram
identificados as seguintes oportunidades, ameaas, foras e fraquezas:

Figura 3 - Anlise S.W.O.T

OPORTUNIDADES

AMEAAS

- Consolidao no mercado

- Concorrencia

- Criao de novos canais;

- Oferecer produtos e servios x valor
agregado

- Participao de mercado;
- Consumidor mais exigente.

Matriz S.W.O.T
FRAQUEZAS

FORAS
- Canal novo;

- Multinacional ;

- Material de apoio defasado;

- Variedade de servios;

- Falha dos Procesos de Comunicao interna;

- Atendimento Personalizado.

- Falta de Supervisor de equipes;

- Alta rotatividade de colaboradores;
- Terceirizao dos servios tcnicos de instalao;

Fonte: Elaborado pelo autor.

Anlise externa:
Oportunidades:
Com relao consolidao no mercado, v como uma oportunidade, por
tratar de um novo canal, onde a fidelizao de novos clientes pode ocorrer ao
oferecer servios que conseguem sanar as necessidades das empresas trazendo
credibilidade, que foco principal deste.

12

Ameaas:
A concorrncia que vista como ameaa a este novo canal, se d pelo fato
de existir no mercado outras grandes empresas de telefonia que oferecem o mesmo
tipo de servio. A concorrncia existe at mesmo dentro da operadora Oi, pois
trabalha com Franquias e outros canais de varejo (pessoa fsica), que comercializa
os mesmos servios, fazendo com que haja competitividade interna e externamente
entre elas. Alm deste fator, h tambm o risco de perder uma parcela de
participao no mercado, decorrente da concorrncia e clientes cada vez mais
exigentes.

Anlise interna:
Foras:
Identifica-se como fora, por se tratar de uma empresa Multinacional e que
possui uma estabilidade no mercado, fazendo com que facilite a captao de novos
clientes. Destaca-se tambm por se dispor de uma variedade de servios (TV,
Telefone Fixo, Banda Larga e Telefone Mvel), que atende as necessidades de
pequenas e mdias empresas, fazendo com que haja satisfao do cliente. No que
se refere ao atendimento personalizado, v como fora por ser um canal
empresarial, que atende ao cliente pessoa jurdica, com consultores que buscam
oferecer ao cliente aquilo que melhor atende a sua realidade empresarial.
Fraquezas:
Em relao s fraquezas, por se tratar de um canal novo, com apenas 10
meses de atividade, as tarefas desenvolvidas ainda no se firmaram, fazendo com
que este canal ainda corra o risco de no se efetivar no setor de vendas de servios
s empresas. Alm deste, o material de apoio para divulgao dos planos e servios
ofertados pelo canal, esto desatualizados, defasados e no passa uma clareza ao
ser apresentado para o cliente em potencial.
A falha dos processos de comunicao interna ocorre pelo fato dos pedidos
serem imputados aqui e os dados so gerados e cadastrados no Rio de Janeiro.
de l que sai a aprovao do pedido ou reprovao e envio dos servios mveis.
A falta do supervisor de equipes faz com que os processos de captao e
estratgias de vendas, fique desfalcado, uma vez que, o supervisor exerce um papel
importante e fundamental para que as estratgias de vendas e captao de clientes
em potencial seja desenvolvida. De acordo com a estrutura demonstrada no

13

organograma, h na hierarquia da empresa a funo, no entanto, ela no

preenchida por ningum, e o apoio equipe de vendas ocorre pelo gerente, que fica
sobrecarregado por ter que desempenhar tantas funes.
A alta rotatividade dos colaboradores, uma fraqueza, pois a empresa no
consegue montar uma equipe com comprometimento para realizar as consultorias
de vendas, a falta do supervisor, ainda colabora negativamente para esse alto
ndice, pois os colaboradores ficam sem um apoie e orientao.
A terceirizao dos servios tcnicos de instalao outro fator que prejudica
o desenvolvimento deste canal, pois aps a efetivao da venda, a instalao do
que foi contratado demora a ser entregue, por ter que ser repassado a O.S (ordem
de servio) a uma equipe de instalao (TELEMONT), que no da Oi.

2.2.2 Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)

Daychouw (2007) expe que no diagrama de causa e efeito, toda a

problemtica, pode ser apresentada de quatro maneiras distintas, formando os 4Ms.
No entanto, Miguel (2006), acresce ainda mais 2Ms, que tambm importante para
esse processo, sendo ento 6Ms Mquina, Mtodo, Medio, Matria, Mo de
Obra e Meio Ambiente.
Trata-se de uma ferramenta que permite a identificao e anlise das
potenciais causas de variao do processo ou da ocorrncia de um fenmeno, bem
assim, da forma como essas causas interagem entre si (MAGRI, 2009, p.10).
Na concepo Mata-Lima (2007), a representao de vrios elementos
(causas), de um sistema, que pode contribuir para um dado problema (efeito). Neste
sentido, Doricci (2010) completa que ele ilustra a relao entre um efeito e os fatores
que originaram as causas.
Neste sentido, Oliveira, Allora e Sakamoto (2006) concluem que o diagrama
de Ishikawa visa analisar o processo, e procura identificar as causas que levam o
processo a obter um determinado resultado, o efeito.
Sendo assim, a utilidade desta ferramenta unicamente para encontrar as
causas que acarretam os efeitos, ou seja, as causa das causas (CHIAVENATO,
2006).

14

O Diagrama de Causa e efeito tambm denominado por Espinha de Peixe

pelo formato que simboliza um peixe e diagrama de Ishikawa por ter sido criado pelo
engenheiro Kaoru Ishikawa.
Diante do exposto, observa-se que o Diagrama de Causa e Efeito uma
ferramenta que foi desenvolvida para diagnosticar os possveis problemas que
afetam uma organizao e quais seus efeitos. Esta ferramenta tem por finalidade
mostrar o fator mais relevante de um resultado desejado ou a causa mais provvel
de um problema.
Com aplicao do diagrama de Ishikawa, foram identificados os principais
problemas enfrentados pelo canal empresarial da Oi Regional Braslia:

Figura 4 - Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)

Mtodo
Terceirizao dos
Servios de
Instalao.
Material
De Apoio
Defasado
Consumidor
Mais exigente

Medio
Falha nos
Processos de
Comunicao
Interna,

Riscos na consolidao
Do canal
Participao de mercado

Falta de Liderana e
Estratgias
Alto indice
De rotatividade

Canal novo

Matria

Falta de Supervisor
Mo de Obra

Fonte: Elaborado pelo autor.

Mtodo
Terceirizao da instalao dos servios contratados: a instalao ocorre por
uma empresa terceirizada, e isso gera atraso na entrega do servio; O
material de apoio, como folders e portflio dos planos e servios oferecidos,
esto desatualizados e defasados, isso faz com que a confiana e clareza do
que se prope a vender seja mesmo entregue; Os processos de comunicao
interna dificultam a concretizao das vendas, uma vez que os pedidos so
imputados para outro estado, para aprovao ou reprovao e posteriormente
devolvidos regional Braslia.

15

Medio
H um risco na consolidao do canal, devido existncia de concorrentes e
falta de estratgias para que este canal se consolide. Alm, da perca de
participao de mercado.

Matria
um canal novo, em fase de aprimoramento na implementao, atuante
somente h 10 meses pela Oi, at ento, o mesmo era tambm terceirizado.
Alm deste fator, o mercado mostra que h cada vez mais, consumidores
mais exigentes.

Mo de obra
Apesar de constar na estrutura do organograma o cargo, o mesmo, no est
preenchido, isso faz com que o gerente fique sobrecarregado e as equipes de
vendas, perdidas na definio de estratgias e diretrizes para captar novos
clientes.

2.3 Fluxograma do problema encontrado

Na concepo de Pereira (1994) O fluxograma uma representao grfica
destinada ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo,
facilitando sua visualizao e anlise. Tem a finalidade de ordenar a sequncia de
etapas.
Esta ferramenta tem por finalidade evidenciar a continuao de um trabalho,
permitindo a visualizao dos movimentos e a disperso de recursos materiais e
humanos.
Cury (2000, p. 317) ressalta que:
Os grficos de processamento retratam uma situao que de fato, devendo,
portanto, procurar demonstrar como as coisas so realmente feitas, no o
modo pelo qual o chefe diz ou pensa que so feitas, nem a forma pela qual
os manuais das empresas mandam que sejam feitas.

A seguir, a figura 5 representa por meio de um fluxograma a atividade

desenvolvida dentro do canal empresarial Oi.

16

Figura 5 - Fluxograma do processo interno Oi

Instalao
Instalao

Expedio
Expedio

Clientes
Clientes

Equipede
deVendas
Vendas
Equipe

Gerencia
Gerencia

Processos internos do canal empresarial Oi Regional Braslia

Inicio

Coordena
equipe de
vendas

Agenda vista
aos clientes

Cliente aceita
Visita?

Acompanha
desempenho e
visitas

Apresenta o
folheto de
ofertas

FIM

Imputa para o
sistema de
aprovao na Matriz
RJ

Recebe
Proposta

SIM

OS gerada para a
Empresa
Terceirizada

Fonte: Elaborado pelo autor.

Empresa
instala o
servio

Dados
entregues
ao
BackOffice

Preenche a
proposta

Cliente interessou
em fechar contrato?

FIM

Proposta
Aprovada?

No

Arquiva

17

3 REFERENCIAL TERICO
3.1 LIDERANA
Administrar pessoas uma tarefa comum em todas as reas de uma
organizao, ou seja, todos os gestores precisam desenvolver competncias para
administrar pessoas. Ser lder ser referncia, ter comprometimento com os
princpios sobre os quais a organizao est inserida.
Para Bowdich e Buono (1992), a liderana definida como um processo de
influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo
orientado para o estabelecimento de metas.
De acordo com Bergamini (1994, p.88) O conceito de liderana pode ter
significados diferentes na viso dos autores e das organizaes. Grande
maioria conceitua liderana como processo de influncia do indivduo sobre
outro indivduo ou grupo em realizaes de objetivos de uma situao dada.

Para KOTLER (2006), por exemplo, a administrao geralmente associada

ocorrncia como planejar, elaborar oramentos, organizar, contratar funcionrios,
controlar e resolver problemas. Nesta viso, a liderana, vista como processo,
geralmente associada determinao da direo na qual a organizao deve
caminhar, criao de uma viso de futuro, capacidade de persuadir funcionrios
e outras pessoas importantes a aceitar ideias novas e implement-las, assim como,
criar estratgias, fazer com que as pessoas estejam dispostas a seguir, motivar e
inspirar as pessoas para que a viso se torne realidade, apesar de todos os
obstculos.
Tambm associada transferncia de poder para as pessoas, para que
estas faam com que as coisas aconteam.
Diante desse contexto, observa-se que um lder deve se preocupar em
exercer, sim, influncia sobre seus subordinados, mas ela deve ser transformada em
estmulos para realizao de objetivos pr-determinados.
A liderana no deve se restringir exclusivamente ao lder. Ele precisa
compartilh-la com seus subordinados, pois estes se sentiro muito mais motivados
em acatar orientaes de uma pessoa em quem possam confiar.
Lacombe (2003) afirma que a liderana um tema importante para os
gestores, devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do
grupo e da organizao.

18

Liderar no uma tarefa simples, pelo contrrio, liderana exige pacincia,

disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo
dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos (LACOMBE, 2003).
Para Hunter (2004, p.25) Liderana como uma habilidade de influenciar
pessoas a trabalharem entusiasticamente visando os objetivos identificados como
sendo para o bem comum.
Ainda de acordo com Hunter (2004, p.105) Liderana representa a sua
capacidade de influenciar pessoas a agir.
Robbins (2005, p.258) Entende liderana como a capacidade de influenciar
um grupo a alcanar metas.
Liderana na viso de Bennis (1988 apud Cavalcanti, 2009 et al) o que d
a uma organizao sua viso e capacidade de transformar essa viso em realidade.
Observando as diversas teorias, percebe-se que na essncia delas
predomina a habilidade de influenciar as pessoas para alcanar suas metas de
trabalho.

3.2 OS TIPOS DE LDER HOJE

Volpato (1998) destaca que:

Percebeu-se a existncia de tipos de lderes e estilos de lderes que, ao
serem analisados se complementam e, dessa forma estudaremos ambas. O
que percebeu-se, no entanto, que os tipos so mais prticos e os
estilos mais tericos. Entendendo a importncia dessas duas abordagens,
este artigo apresentar primeiramente os tipos de lderes e, aps, como
complementao, os estilos que um lder pode possuir. Deve-se ressaltar
que no entendimento desse estudo o estilo e o tipo de lder de
complementam. Os lderes em seis categorias: autoritrio, indeciso,
democrtico, liberal, situacional e emergente. Dentre esses tipos de lderes
se poder encontrar diferenciaes fundamentais, de ordem prtica,
principalmente dentro das organizaes empresariais.

O lder autoritrio o que mais se assemelha ao antigo chefe porque

determina a ideia e quem ir executar o grupo, e isso significa que a obedincia dos
outros. Este tipo de lder muito autoritrio e pessoal com elogios e crticas ao
trabalho de cada um dos membros do grupo. E dizer que se encontra com o lder
autoritrio uma pessoa e um ditador soberano, que lidera o grupo e s pensa em si
mesmo, no aceita as ideias dos outros membros do grupo. Pode ser visto como um

19

resultado deste tipo de liderana, a reao hostil da equipe e ficando muitas vezes
com medo.
O segundo tipo o lder indeciso. Este tipo de lder no responsvel, nem
faz uma gesto eficaz das coisas. Assim, o grupo o "indeciso" desorganizado
incerto e gera atrito entre os componentes do grupo.
O terceiro tipo de lder o democrtico ou lder do povo, pelo povo e para o
povo. Este tipo de lder trabalha com a constante preocupao do incentivo do grupo
nas decises, e orientao para participar, de respeitar e ouvir as suas opinies e
antes de agir pesado.
Ele determina, em conjunto com as instrues de grupo, de modo que o grupo
para descrever as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e
objetivo em suas crticas e elogios. Acredita-se que as aes dos lderes democratas
de grande importncia para o progresso e sucesso de uma empresa. Assim, se v
que o grupo interage melhor, pois est envolvido, e as obras est entusiasmada com
o trabalho desenvolvido ou em desenvolvimento.
Sobre o quarto tipo de lder Wheatley (2006) destaca que:
O quarto tipo o lder liberal. Um lder que participa o mnimo possvel do
processo administrativo, dando total liberdade de trabalho ao grupo no que
concerne ao traar diretrizes para o mesmo. Esse tipo de lder, segundo o
autor, apresenta apenas alternativas ao grupo quando se faz necessrio. O
grupo, ento, geralmente fica perdido nesse processo com esse tipo de lder
- dependendo da maturidade do grupo -, no se tornando coeso.

O quinto tipo de liderana lder situacional que leva o seu estilo de gesto,
dependendo da situao de sua personalidade. As abordagens desses lderes
surgiram s diversas situaes que se encontra no dia-a-dia. Ele tem um estilo para
cada situao.
O sexto tipo de lder emergente. Esse lder se compromete a recolher mais
qualidades e habilidades em relao ao comportamento do grupo sobre os objetivos
que se relacionam diretamente a uma situao particular. O grupo, neste contexto,
est respondendo bem ao colaborar, participar, sabendo que, quando necessrio, o
guia vai saber o que fazer.
Existem vrias teorias sobre estilos de liderana. Existem quatro abordagens
que merecem ser mostrados nos estudos sobre liderana. A primeira dessas
abordagens a "teoria dos traos". Esta teoria centra-se em estilos de liderana.

20

Teoria dos traos centra-se em caractersticas de liderana de estilos de

lderes pessoais ou habilidades relacionadas a aspectos da personalidade.
Pode-se examinar a liderana em uma perspectiva universalista, como um
elemento em si, independentemente da situao e outras variveis que esto entre
empregos.
Outra teoria, o qual analisa o comportamento do lder surgiu para alm das
caractersticas individuais. Esta teoria ficou conhecida como a teoria do
comportamento e teve teoria da influncia comportamental dos anos 1950 e 1960.
No um lder de um problema se voc tem uma combinao de
caractersticas, mas um problema de comportamento. Neste sentido, em oposio
teoria caracterstica apresentada anteriormente esta teoria aceita como algo que
afeta o comportamento, onde a liderana pode ser aprendida e aplicada.
A terceira teoria a teoria da troca. Essa teoria centra-se na relao entre
subordinados expectativas e as respostas do lder.
, portanto, para caracterizar estes estilos uma nova perspectiva que inicia no
processo de liderana e depois cada vez mais valioso.
A quarta teoria apresentada, a teoria da situao em que o acesso
compreenso da liderana no vai acontecer com os traos de personalidade,
caractersticas dos indivduos, mas tambm para conhecer e analisar o contexto
interno e externo de liderana.
Assim, com base em estudos podemos dizer que o lder tem um papel central,
que a necessidade de controle e ordem, entre os subordinados Em outras palavras,
o papel da liderana tomar e para assegurar a liberdade e monitorizao contnua
do grande erudito sempre foi um lder, e um padro mensurvel antes imitvel.
Desse modo, Morgan (1996) resumem seus estilos de lder que podem
compor os tipos apresentados:
O lder carismtico caracteriza-se quando atribuda ao lder uma
qualidade extraterrena. Carisma uma palavra grega que significa dom de
inspirao divina, tal como habilidade de realizar milagres ou predizer
acontecimentos futuros.
O lder executivo aspira a ordem. Nasce da busca pelas organizaes,
pela administrao do caos. o reflexo do esforo humano em tentar se
organizar. Para quem a ordem a normalidade humana;
O lder coercitivo ganha legitimidade na violncia. Seja na imposio fsica
ou verbal. Lder e liderado se repelem. O medo a palavra chave;
O lder distributivo limita-se a distribuir tarefas, no vai alm do que j
existe.
O lder educativo exerce a liderana pela troca, onde todos so
professores e alunos, guiado pelo exemplo. O lder inspirador:
Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir.

21

3.3 LIDERANA NA EMPRESA MODERNA

No fim do sculo XX e incio do sculo XXI, devido ao crescimento e

desenvolvimento da tecnologia da informao e administrao de empresas obrigou
a este desenvolvimento devido globalizao dos mercados. Fornecendo
informaes em tempo real de comunicao, mais rpido e uma maior integrao no
mercado.
Com a globalizao de mercados importantes para a gesto corporativa, um
fator que pode interferir com o crescimento e at mesmo promover a competitividade
de uma empresa no mercado nacional e internacional. Neste cenrio global,
podemos observar e monitorar, com grande expectativa, o crescimento econmico e
o ritmo das reformas estruturais, como prova de um assunto de grande importncia
para as organizaes, modernizao da gesto da empresa sendo pblica ou
privada. O objetivo principal foi tentada para conquistar os mercados interno e
externo.
Sobre esta modernizao Maximiano (2000) aponta que:
Essa modernizao pode ser perseguida utilizando-se vrios instrumentos
ou mtodos, dentre eles a liderana empresarial, como forma de influenciar
os recursos humanos, motiv-los a desempenhar bem as suas funes,
agregar valores para se obter ganhos crescentes de produtividade,
satisfao no desempenho das funes e elevados padres de qualidade.
Sabe-se que pessoas inteiramente comprometidas com as organizaes,
motivadas, preparadas e capacitadas para o desempenho da funo se
constituem no principal recurso para a melhoria dos resultados. A liderana
dos administradores uma ferramenta que pode modificar o
comportamento das pessoas e auxilia a conquistar o objetivo de obter
vantagem no concorrido mercado nacional e internacional.

importante desenvolver o tema relacionado com liderana, dada a

crescente melhoria na empresa, produtos de alto padro de qualidade a custos mais
baixos de forma mais rpida para a concorrncia e domnio de mercado, que faz
com que investir mais instituies em sua fora de trabalho, especialmente em
posies de liderana e de nvel estratgico.
A capacidade de influenciar os recursos humanos para alcanar o objetivo da
instituio uma busca de cumprimento de pesquisa da equipe de gesto do

22

trabalho sob o enfoque da dinmica social pode impactar positiva ou negativamente

no sucesso da organizao.

3.4 CONCEITO DE ESTRATGIA

A palavra estratgia, segundo Mintzberg; Quinn (2001), h muito tem sido
usada implicitamente de vrias maneiras, mesmo que tenha sido definida
tradicionalmente em apenas uma, o reconhecimento explcito de mltiplas definies
podem ajudar as pessoas a manobrar pensamentos atravs deste difcil campo.
Strategos referia-se, inicialmente a um papel (um general no comando de
um exrcito). Posteriormente, passou a significar a arte do general, ou
seja, as habilidades psicolgicas e comportamentais com as quais exercia
seu papel. Ao tempo de Pricles (450 a.C), passou a significar habilidades
gerenciais (administrao, liderana, oratria, poder). E, a poca de
Alexandre (330 a.C.), referia-se habilidade de empregar foras para
sobrepujar a oposio e criar um sistema unificado de governao global.
(MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).

Para Oliveira (1999), a estratgia extremamente importante para a empresa,

e o executivo deve saber o momento propcio aos movimentos estratgicos to
importante quanto o movimento em si.
Macrimon (1993, apud HOFFMANN, 1997) considera que estratgia uma
srie coordenada de aes, tendo um escopo compreensivo, e sendo condicionada
aos eventos do meio ambiente e s aes de outros agentes. Uma nica ao no
pode ser considerada uma estratgia, mas uma srie delas, ainda mais quando elas
so sistematicamente escolhidas para tentar atingir um objetivo.
Porter (1986), por outro lado, diz que estratgia a escolha deliberada de um
conjunto diferente de atividades a fim de fornecer um conjunto nico de valores. Ele
completa afirmando que estratgia a criao de uma nica e valiosa posio,
envolvendo um conjunto diferente de atividades. Se existisse somente uma posio
ideal, no seria necessrio estratgia.
Estratgia empresarial, segundo Oliveira (1999, p.179); determinam as
necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificaes, as quais, por
sua vez, estabelecem estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores
comuns.

23

3.4.1 Estratgia de Enfoque

Segundo Porter (1986), a estratgia de enfoque se baseia no fato de que a
empresa ser capaz de atender melhor ao seu alvo estratgico do que aqueles
concorrentes que buscam atender todo o mercado. O alvo ou o escopo estratgico
deve ser suficientemente estreito, de forma a permitir que a empresa o atue mais
eficientemente ou mais eficazmente, e pode ser definido sob diversas dimenses:
tipo de clientes, linha de produtos, variedade no canal de distribuio, rea
geogrfica.
Conforme Porter (1986), o alvo estreito pode ser atendido atravs de uma
posio de custo mais baixo ou de uma posio de diferenciao, mesmo que a
empresa no seja capaz de manter uma destas posies em relao ao mercado
como um todo.

3.5 LIDERANA X ESTRATGIA

Alm das estratgias internas de comportamento e aprendizado de como se

deve agir enquanto consultores, um passo maior deve ser dado pelos lderes para
se conseguir posicionar as organizaes consultoras de forma competitiva no
mercado, criando oportunidades de crescimento e uma evoluo contnua dos ciclos
de vida organizacional (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
Segundo Hamel e Prahalad (1995), os novos paradigmas da estratgia,
quanto ao desafio, esto no s na reengenharia de processos, na transformao
organizacional e na competio pela participao no mercado, como tambm na
regenerao das estratgias, na transformao do setor e na competio pela
participao nas oportunidades.
Os lderes das empresas de consultoria, em sua grande maioria, no esto
preparados para desempenhar esse papel, pois essa viso de estratgia reconhece
que uma empresa precisa desaprender grande parte de seu passado para poder
descobrir o futuro (HAMEL e PRAHALAD, 1995: 26). So necessrios um
planejamento que elucide as competncias essenciais e a alocao de recursos
para projetos que realmente faro a alavancagem da empresa.
Verifica-se que a maioria das empresas consultoras ainda teima em
acompanhar e imitar os mtodos dos concorrentes sem desenvolver uma viso

24

independente de quais so as oportunidades de amanh e como explor-las. Abrir o

caminho

mais

recompensador

do

que

seguir

os

outros

(HAMEL

PRAHALAD,1995: 26).
As empresas devem buscar sua competitividade, concentrando-se no em
como conquistar ou manter sua posio no mercado, mas na competio pelas
oportunidades futuras potencialmente disponveis a elas. Parece ser esta a forma
mais sensata para alavancar uma empresa consultora. A liderana deve-se voltar
para a evoluo e o desenvolvimento de suas habilidades ou competncias e, abrir
as portas s oportunidades futuras (HAMEL e PRAHALAD, 1995).

3.6 MOTIVAO
3.6.1 Importncia da Motivao

Gil (2014) No ramo dos negcios existe altos nveis de motivao de

pessoas, colaboradores motivados para realizar seu trabalho, tanto
individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores
resultados, quanto mais motivados estiverem, a produtividade da empresa
aumentar.

De acordo com Gil (2014, p.210), As pessoas, por sua vez, por serem
diferentes entre si, interagem com a prpria personalidade motivao de formas
diferentes. Por tudo isso, motivar pessoas no trabalho constitui tarefa das mais
difceis.
Segundo Maximiano (2004, p.312) A pessoa que tem essa motivao
procura ser dominante e pode evocar a lealdade e inspirao da parte dos seu
liderados.
De acordo com Chiavenato (2006, p.119) A partir da Teoria das Relaes
psicolgicas a respeito da motivao humana passou a ser aplicado dentro das
organizaes. O comportamento humano motivado.
Voltando para Gil (2014), Sugere-se que os lderes apoiem seus empregados
mesmo quando erram, dando-lhes feedback e indicando como melhorar, sem culpalos ou humilh-los.

25

3.7 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

A rotatividade pessoal ou turnover um dos aspectos mais importantes da

dinmica organizacional, pois utilizado para definir a flutuao de pessoas entre
uma organizao e seu ambiente.
Segundo Milioni (2006, p. 165), a rotatividade de pessoal a modalidade de
estudo de pessoal que deixa a organizao e de quem ingressa na mesma, assim
como da movimentao interna de pessoal.
Qualquer organizao influenciada pelo ndice de rotatividade das pessoas,
gerando dados de acompanhamentos e comparaes, que desenvolve um
diagnstico sobre o quadro de funcionrios, seja para prevenir qualquer ao ou
tomar as devidas providncias.
A organizao como um sistema aberto caracterizada por desenvolver suas
operaes e obter resultados, importando recursos e energia do ambiente externo,
como matrias-primas, equipamentos, tecnologia, dinheiro entre outros, e por outro
lado a organizao exporta para o ambiente externo o resultado de toda a operao,
transformando os em produtos acabados, servios, lixo, materias usados, com isso
essa movimentao tem que ter um equilbrio, capaz de manter ambos os lados
satisfeitos e controlados, preocupando-se com o ambiente interno e externo.
(CHIAVENATO, 2002).
O Administrador de RH deve estar atento aos ndices de rotatividades e
descobrir as causas que geram este ndice, alm de conhecer as provveis
consequncias que iro ser geradas. Independendo do tipo de turnover, as
organizaes devem criar polticas, prticas e procedimentos, evitando possveis
mudanas que possam influenciar no seu gerenciamento (SILVA, 2001).
De acordo com Pontes (2001), o grande desafio est na contratao de
pessoas, portanto se houver planejamento, com pessoas certas, no lugar certo,
evitar desligamentos no futuro, e as pessoas trabalharo motivadas com foco em
seus objetivos. O planejamento e recrutamento so ferramentas importantes dentro
de uma organizao, pois ambos bem desenvolvidos buscam estimar as
necessidades futuras de pessoal, facilitando o recrutamento interno e treinamento de
pessoas.

26

O mecanismo que controla o funcionamento da organizao denominado

retroao ou feedback, que caso no seja utilizado de forma adequada, influencia
num dos maiores problemas das organizaes atualmente, que a sada de
recursos humanos ou capital intelectual, com isso o desligamento das pessoas,
devem ser compensados por outras admisses, gerando um grande fluxo de entrada
e sadas que chama-se rotatividade de pessoas ou turnover. Uma organizao
saudvel possui um pequeno volume de entradas e sadas, somente realizando a
rotatividade de manuteno do sistema. (CHIAVENATO, 2002).

27

4 PROPOSTAS DE MELHORIAS
Com o embasamento terico exposto no capitulo anterior, a aplicao da
ferramenta S.W.O.T, Diagrama de Ishikawa e vivncia do estagirio na empresa,
antes e depois do desenvolvimento do estudo, foi possvel indicar algumas
alternativas para correo do atual quadro apresentado pela organizao:
Em primeiro lugar, prope-se a criao um setor de apoio operacional para
captao de clientes em potencial, a justificativa desta, otimizar o tempo dos
consultores, pois alm das visitas para os possveis clientes, at ento a
identificao e agendamento era feita por eles, o que acaba por demandar muito
tempo, que poderia ser melhor utilizado .
Em segundo lugar, prope-se que seja feito um estudo que viabilize a
aprovao ou reprovao dos contratos firmados entre empresas e a Oi, aqui em
Braslia, isso diminuiria a demora em que o servio contratado entregue. Criar um
setor de aprovao de cadastro e despacho de pedidos.
Em terceiro lugar, completar o quadro de funcionrios, dando prioridade
contratao imediata para o cargo de supervisor, onde ter mais efetividade no
controle das equipes, elaborando estratgias de vendas. Este sem duvidas, o
principal problema que deve ser solucionado pela alta direo do canal empresarial,
pois a falta de um lder para melhor gerir as equipes, influenciou diretamente na
rotatividade dos colaboradores.
Em quarto lugar, a criao de um departamento de marketing dentro do canal
empresarial, para criar um portfolio dos planos e servios ofertados mais detalhado,
que se adequem a cada tipo de cliente e porte empresarial.
Em quinto lugar, cobrar uma maior qualidade da empresa terceirizada que
realiza a instalao dos servios contratados, e caso no seja melhorado, que faa a
contratao de outra, para que a entrega do servio no prejudique a consolidao
do canal no mercado.
Como ultima sugesto, dar treinamentos peridicos para os colaboradores,
voltados para motivao, liderana, prospeco de vendas e captao de cliente, de
uma forma atrativa e diferenciada e com exemplos do dia a dia, com a frequncia de
uma vez por ms, e avaliado a cada seis meses, no intuito de saber se foi eficaz.

28

A aplicao desse programa uma tarefa de grande importncia para a

melhoria da qualificao dos servios prestados para continuar fazendo um trabalho
com qualidade e com isso proporcionar o crescimento da empresa.

29

5 RESULTADOS ESPERADOS

A partir da aplicao das alternativas sugeridas, espera-se que seja possvel a

construo de um ambiente de trabalho agradvel, onde os lderes estejam
alinhados estrategicamente, para contribuir com a efetividade do canal empresarial,
com colaboradores treinados e motivados, sem riscos de ndices de rotatividade.
Espera-se que com contratao de um supervisor, auxilie estrategicamente a
consolidao deste novo canal, para que haja um aumento da qualidade dos
resultados; aumento da produtividade, a otimizao da eficincia; alm da
diminuio da taxa de rotatividade e desmotivao.
Espera-se ainda que os processos de comunicao interna para aprovao ou
reprovao de cadastro, sejam remodelados e realocados para serem feitos em
Braslia.
Espera-se tambm, que o setor de apoio operacional, seja instaurado para que
os consultores de venda, tenham um tempo maior para dedicar em atender bem os
clientes em potencial. Alm do setor de apoio operacional, espera-se que o setor de
marketing seja criado para que, desenvolva um portfolio com o mix de produtos e
servios ofertados, mais detalhados e que adeque s estratgias propostas.
Por fim, espera-se que os treinamentos peridicos para colaboradores, sejam
aplicados de maneira efetiva, pois como resultado ser uma equipe bem formada e
integrada com os objetivos da empresa. E principalmente, capazes de sustentar o
crescimento acelerado do canal, sem perder a motivao.

5.1 FLUXOGRAMA QUE ENVOLVE A MELHORIA

A seguir apresentado o fluxograma que envolve a melhoria dos processos

internos de liderana e estratgia do canal empresarial Oi Regional Braslia.

30

Figura 6 - Fluxograma de Melhoria

Acompanha
desempenho e
visitas

Coordena equipe
de vendas

Inicio

Elabora estratgias
de venda

FIM

NO

Captao de
clientes por meio
de Telemarketing

Marketing
Marketing

Apoio
Apoio
Superviso
Superviso
Operacional
Operacional

Melhorias Propostas - Canal empresarial Oi Regional Braslia

Agenda vista aos

clientes

Desenvolve o
portflio com
planos e servios

Cliente aceita
Visita?

SIM

FIM

Distribui aos
consultores de
venda

Equipede
de
Equipe
Vendas
Vendas

Expedio
Expedio

Instalao
Instalao

NO

Recebe Ordem de
Servio

Consultor vai
at o cliente

Apresenta
portflio

Recebe
Proposta

Fonte: Elaborado pelo autor.

Cliente interessou em
fechar contrato?

Manda proposta para

setor de aprovao

Efetua
Instalao

FIM

SIM

Proposta
Aprovada?

Preenche a
proposta

NO

Dados
entregues
ao
BackOffice

Arquiva

31

6 CONSIDERAES FINAIS
A primeira constatao que se faz ao finalizar este trabalho que ele constitui
um timo meio de se aplicar os conhecimentos adquiridos ao longo do curso de
graduao e suas atividades complementares. Mais importante ainda que esteja
sempre aliado prtica, de maneira a vivenciar os desafios encontrados em
organizaes e, consequentemente, formando administradores qualificados e com
experincia.
No mundo atual onde as transformaes econmicas, sociais e tecnolgicas
so constantes, organizaes buscam um capital humano disposto a contribuir com
seus objetivos. neste cenrio que o papel do lder assume importncia como um
diferencial competitivo para o sucesso de uma organizao. O fenmeno da
liderana surgiu com a necessidade de buscar o equilbrio entre a dinmica humana
e a estrutura formal da organizao com foco sempre no alcance de resultados.
Liderana no passado era considerada como um padro autoritrio que
institua regras e aes. Atualmente foi inserida num contexto de sucesso e poder de
influenciar pessoas para o alcance de objetivos e metas. O papel dominador foi
substitudo por educador, onde o poder da hierarquia e o controle no so mais
fatores primordiais para o sucesso mais sim o encorajamento, desenvolvimento e
motivao da equipe.
Desta forma, o presente trabalho procurou mostrar a importncia do lder e
das estratgias dentro do canal de vendas da Oi, as prticas de gesto e uma
fragilidade de oscilao de motivao que gera rotatividade. Pde ser constatado,
como as noes ligadas liderana e estratgias so eficazes para um bom
andamento de qualquer empresa, sobretudo, em relao aos desafios impostos ao
lanar um novo canal de vendas de planos empresariais.
Conclui-se, portanto, que em relao ao problema apresentado no incio do
trabalho, assegura-se que este foi exposto e tratado com exatido. Isto porque foi
construdo um estudo sobre liderana e estratgias, que preenche a necessidade
existente no canal de possuir diretrizes que a auxilie a projetar seu futuro, incluindo
neste, elementos fruto de decises atuais, importantes e urgentes. Sendo assim, as
aes sugeridas podero proporcionar ao novo canal empresarial Oi resultados
efetivos e gratificantes.

32

REFERNCIAS
BENNIS, W. & ANUS, B. Lderes Estratgias para uma liderana eficaz (ed.
2001), Barcelona, Ediciones Paids Ibrica S. A., 2001.
BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: administrao do sentido. So Paulo: Atlas,
1994.
BOOKMANN, 2001. BOWDICH, J.; BUONO, A. Elementos do comportamento
Organizacional. So Paulo: Pioneira, 1992.
CHIAVENATO, I. Iniciao organizao e tcnica comercial. So Paulo:
McGraw-Hill, 1989.
______. Administrao: teoria, processo e pratica. 4 Ed. Rio de Janeiro 2006.
______.; SAPIRO, A. Planejamento estratgico. 7. reimpr. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
______. Recursos Humanos: Edio compacta. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7. ed. So Paulo: Atlas,
2000.
DAYCHOUW, M. 40 ferramentas e tcnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro:
Brasport, 2007.
DORICCI, J. L. Procedimento para anlise e melhoria dos processos da rea de
gesto de convnios. Universidade Federal de So Carlos. So Carlos, SP, 2010.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em
negcios. 3 Ed - Rio de Janeiro. Elsevier 2008. 2 reimprenso.
GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas- Enfoque nos papis profissionais. 14
ed. So Paulo: Atlas, 2014.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. 13.ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1995. 343p.

33

HOFFMANN, V. E. O processo de elaborao de estratgias na Irmos Fischer

S/A [...]. Dissertao de Mestrado em Administrao, UFSC, Florianpolis, 1997,
Cap.3.
HUNTER, James C. O monge e o executivo: Uma histria sobre a essncia da
Liderana. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administrao de Marketing: A Bblia do Marketing.
Prentice Hall Brasil: 12 ed. So Paulo 2006.
LACOMBE, Francisco. Administrao princpios e tendncias. Saraiva, 2003.
LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de recursos humanos. So Paulo:
Atlas, 1999.
MAGRI, J. M. Aplicao do mtodo QFD no setor de servios: estudo de caso
em um restaurante. Universidade Federal de Juiz de Fora. Juiz de Fora, MG, 2009.
Disponvel em: <http://www.ufjf.br/ep/files/2009/08/tcc_jul2009_-juliana-magri.pdf>.
Acesso em: 28 set. 2014.
MATA-LIMA, H. Aplicao de ferramentas da gesto da qualidade e ambiente na
resoluo de problemas. Apontamentos da disciplina de sustentabilidade e
impactos ambientais. Universidade da Madeira. Portugal, 2007. Disponvel em:
<http://cee.uma.pt/hlima/Ambiente&Sociedade/04SGA_TRABALHO_EQUIPA.pdf>.
Acesso em: 02 set. 2014.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo:
Atlas, 2004.
MIGUEL, P. A. C. Qualidade: enfoques e ferramentas. So Paulo: Artliber 2006.
MILIONI, Benedito. Dicionrio de termos de Recursos Humanos. So Paulo:
Fenix central de negcios, 2006.
MINTZBERG, H. e QUINN, J.B. O Processo da Estratgia. 3 ed. Porto Alegre:
MORGAN, G. Imagens da organizao. 1.ed. So Paulo: Atlas, 1996.

34

NETO, EDUARDO RIBEIRO. ANLISE SWOT. Planejamento Estratgico para

Anlise de Implantao e Formao de Equipe de Manuteno em uma
Empresa de Segmento Industrial. FPNG So Joao Del Rei. 2011.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas.
14 ed. So Paulo, 1999.
_________. ROSA, A. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas.
15. Ed. So Paulo: Editora Atlas, 2001.
OLIVEIRA, S. E.; ALLORA, V.; SAKAMOTO, F. T. C. Utilizao conjunta do
mtodo UP (Unidade de Produo - UEP) com o diagrama de Pareto para
identificar as oportunidades de melhoria dos processos de fabricao: um
estudo na agroindstria de abate de frango. Revista Custos e @gronegcio On
Line, Recife, v. 2, n. 2, p. 37-48, jul./dez. 2006.
PEREIRA, A. G. Gerenciamento da qualidade total: o caminho para aperfeioar
o desempenho. So Paulo: Nobel, 1994.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleo de
pessoal. 3. ed. So Paulo: LTr, 2001.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para analise de indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Traduo tcnica
Reynaldo Marcondes. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
SCHULTZ, Glauco; WAQUIL, Paulo D. Polticas pblicas e privadas das cadeias
produtivas agroindustriais. Porto Alegre: Editora da UFGRS: 2011.
SCOTT, C. D.; JAFFE, D. T.; TOBE, G. R. Viso, valores e misso
organizacional: construindo a organizao do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1998.
SILVA, Glnio Luiz da Rosa. Controle do Turnover: Como Previnir e Demitir com
Responsabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

35

VOLPATO Cordioli, Aristides. Psicoterapias: abordagens atuais. 2.ed Porto alegre:

Arte Mdica, 1998 .
WHEATLEY, Margaret J. (2006). Liderana e a Nova Cincia: descobrindo ordem
em um mundo catico. So Paulo, Cultrix.