LIDERAZGO

liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo
es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de
poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el
lder tendr la ltima palabra.
Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que les ayuden a alcanzar
esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, es sa la definicin de liderazgo?
El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambin juega un papel
importante para los entrenadores, los profesores y los padres.
No existe una nica definicin de liderazgo. Comprender esto es el primer paso para convertirse en
un lder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre liderazgo son las siguientes:
-Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.
-Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y de inspirar a otros
para alcanzar una meta comn.
-El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otros.
-El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.
Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todas las definiciones
estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a ms de una persona.
2. El lder y el grupo.
No se puede ser un lder sin un grupo de personas que sigan su misma direccin, poniendo su
confianza en l. Recuerde que, como lder, tiene una responsabilidad hacia sus empleados, grupo,
organizacin o equipo, para liderarlos de manera eficaz.
Para ser un buen lder necesitar reforzarse, por lo que recomendamos:
-Mantngase al tanto de las ltimas tendencias en el campo del liderazgo.
-Observe a otros lderes, incluyendo a los que pertenecen a su misma cadena de mando y a los
lderes destacados del momento. -Acepte que su propio estilo de liderazgo cambiar a medida que
adquiera experiencia.
3. Cualidades de un lder:

conocimiento, confianza, integridad y conducta Tal y como hemos definido, un lder es alguien que
inspira, que toma decisiones que afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un
equipo dispar y conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no le
convierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes? Veamos:
El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimiento fundamental para el
liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgo carismtico con mayor facilidad si se trabaja
para desarrollar las siguientes cualidades:
-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer los detalles del negocio
para poder trabajar para la empresa.
-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de que est
constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear un ambiente de
desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando los miembros de su equipo, pero no
haga que se sientan como si el "Gran Hermano" les vigilara.
-Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superiores desconfan de l. La
empresa enseguida dejar de lado a un lder que no est capacitado o que no mantenga su palabra.
Por ejemplo, un lder que le diga una cosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como
poco capacitado, aunque la diferencia le parezca insustancial.
-Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera ser ejemplar. Predique con el
ejemplo. Un lder que espera una determinada conducta por parte de sus empleados pero que no
mantiene esa misma conducta, puede sufrir una prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al
lder sufrir un descenso en la calidad del trabajo.
4. Cualidades de un lder:
Seguimos analizando las cualidades de los lderes. Veamos:
-Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones, sobre todo bajo
presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a los conocimientos mencionados en esta
lista. Las mejores decisiones son aquellas que se toman con pleno conocimiento de causa.
-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a una organizacin
completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que sus empleados no estn presentes;
por ejemplo, en reuniones empresariales de alto nivel. Su positivismo puede y debe representar a
los empleados que han puesto su confianza en usted.
-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiores pueden perder
rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantemente con su pesimismo y negatividad.
Las situaciones no son siempre las ideales, pero como lder se espera que encuentre el mejor modo
de arreglar la situacin. Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.
-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en las que apoyarse.
Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista de decisiones acertadas y de logros
de los que sea responsable. No slo sirve para mostrar estos logros a los dems, sino para
emplearlos en consolidar la autoconfianza en sus capacidades.
-Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en una direccin determinada.
Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia el futuro para establecer esas metas y para
ayudar al desarrollo de la empresa en la direccin adecuada.
-Las apariencias del lder: cuando el "viernes informal" se est convirtiendo en "todos los das
informales" en muchas empresas, debe seguir dando una imagen del poder en su forma de vestir,
su comportamiento y todo lo que le rodee.
5. Aquello que no es un lder
Un lder no es simplemente el gerente que se sienta en un rincn de la oficina, la persona que
controla los horarios de los empleados y los cheques del sueldo, o la persona que contrata y

despide a los empleados. Los gerentes hoy en da deben ser flexibles y estar dispuestos a
adaptarse a una fuerza de trabajo cada vez ms joven y que cuestiona la autoridad cada vez ms.
Las empresas de tecnologa han tomado la iniciativa a la hora de demostrar que una cadena de
mando menos autoritaria puede producir excelentes resultados. Empresas como Microsoft, de Bill
Gates, disfrutan de un ambiente parecido a un campus universitario donde la permisividad no es la
excepcin, sino la norma.
Como lder debera evitar lo siguiente:
-Microgestin: prese a considerar la posibilidad de que est siguiendo a sus empleados demasiado
de cerca, o manejando demasiadas responsabilidades en la empresa. Se le considera
acaparador?
-Cercana: no se acerque demasiado a sus empleados. Usted es el lder, no el mejor amigo de sus
empleados. Es difcil criticar o aleccionar a alguien a quien se ve como a un amigo, y es incluso ms
difcil que ese empleado se tome la crtica como imparcial.
-Mal genio: deje de lado sus emociones negativas. Todos somos humanos, pero como lder debe
dejar de lado sus estallidos negativos o posibles ataques personales contra los colaboradores.
-Arrogancia: usted no es la deidad suprema. Recuerde que no sera un lder sino tuviese una
plantilla. Evite comportamientos autocrticos.
Lder tampoco es sinnimo de gestor. La gestin implica funciones especficas de la empresa como
manejar un presupuesto, desarrollar un producto y elaborar informes.
Sin embargo, liderazgo constituye una parte importante de la gestin. Un gerente que se esfuerce
en mejorar sus cualidades de liderazgo podr superar el nivel requerido para mejorar el rendimiento
del equipo.
6. La visin
Una de las caractersticas que ms importan en un lder es la visin. Se podra argumentar que es
imposible ser un lder de verdad de un grupo, equipo o empresa, sin tener visin.
La visin est estrechamente unida al pensamiento positivo y al lenguaje positivo, pero implica llevar
lo positivo al siguiente nivel. El trmino visin, en nuestro caso, se refiere a las ideas y proyectos del
lder para el futuro de la empresa. De naturaleza idealizada, una visin da una impresin de
diferencia entre los estados presente y futuro de una empresa.
Los lderes visionarios se hacen notar con frecuencia por las innovaciones dentro de la empresa o
industria. Volvemos al ejemplo de Bill Gates, quien es considerado como visionario por anticipar que
los ordenadores personales seran una parte indispensable de los hogares, y por desarrollar los
productos que permitieron que as fuera.
La visin del lder es muy importante, porque proporciona a la gente algo hacia lo que dirigirse: una
visin ms all del presente, hacia el futuro de la empresa.
Desarrollo de la visin.- Para desarrollar su propia visin intente realizar los siguientes ejercicios:
-Empiece por sus aspiraciones: cules son sus aspiraciones? existe algn concepto, proceso o
producto en particular que le gustara desarrollar?
-Haga sus investigaciones: compare sus ideas con otras de su mismo campo mediante el estudio de
libros, revistas de negocios o pginas web.
-Dedique algn tiempo a pensar en su empresa: qu podra hacer para mejorar sus empresa?
cul es el mayor obstculo para alcanzar el xito en su departamento o empresa?

-Piense en las mejores posibles y necesarias: piense tanto a corto como a largo plazo. Esto le
permitir establecer metas a corto y a largo plazo que le ayudarn a avanzar hacia la realizacin de
su visin.
-Piense en la viabilidad: sus metas son realistas? Si apunta hacia metas inalcanzables, existira
algn modo de simplificarlas?
-Emplee la intuicin: tiene sentido su idea?
7. Transmitir la visin
Compartir su visin con los dems, ya sea con los subordinados o con los superiores, constituye un
aspecto importante del liderazgo. Al compartir su visin con su equipo conseguir que sean
conscientes de que tienen un gerente que piensa en el futuro de la empresa y en el suyo propio.
Al compartir su visin con los superiores, har que stos se den cuenta de que usted es una
persona innovadora que no est contenta con la situacin establecida.
Cimentar la confianza.- La confianza en uno mismo se ver reforzada con el pensamiento positivo y
por el mero hecho de formular su idea. Sin embargo, la autoconfianza tiende a ser el resultado de un
xito medible.
Para construir su autoconfianza debe hacer una lista de sus cualidades y de sus xitos en el
pasado, por muy pequeos que sean. Algunas cualidades que pueden citar son la educacin o
formacin especial, la capacidad de comunicacin, o un gran sentido del humor.
8. Convertirse en un lder
Algunas personas le harn creer que los lderes nacen, y que si usted no fue el capitn del club de
debate en preescolar no tiene posibilidades de ser un lder.
Sin embargo, muchos de los mejores lderes fueron estudiantes mediocres, incluso en la
universidad. Normalmente tuvo lugar un suceso determinado, o hubo una persona clave en su vida
que les proporcion la confianza para salir del montn y pasar a liderarlo.
Para usted, ese momento ha llegado. Ahora debe reforzarse con conocimientos y empezar a penar
como un lder.
Lo que hemos aprendido.- Repasemos los conceptos bsicos que hemos aprendido en este curso:
-Existen diversas definiciones de liderazgo, pero un lder suele ser considerado como una persona
carismtica, capaz de tomar decisiones acertadas y de animar a otras personas en la consecucin
de una meta comn.
-Las cualidades del liderazgo son, entre otras, carisma, conocimiento, confianza, integridad, modelo
de conducta, poder de decisin, positivismo, resultados, visin y una apariencia de poder.
-Los buenos lderes evitan la microgestin, la negatividad, y acercarse demasiado a sus
subordinados.
-Gerente y lder no significan lo mismo, aunque el liderazgo es una parte importante de la gestin.
-La capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace, sino algo que se puede desarrollar con el
tiempo.

MOTIVACION
La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una
persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con
ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje
de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como la raz dinmica del comportamiento;

es decir, los factores o determinantes internos que incitan a una accin. 1 La motivacin es un
estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. 2
III.

EL CICLO DE LA MOTIVACIN
Segn lo planteado la motivacin se puede describir a travs de un ciclo ya que cada vez que se cumple una
meta nuestra personalidad crea una nueva necesidad.

En base al ciclo de que muestra la figura se explicara cada uno de los pasos:
1.
Ahora hay ciertas conductas que te pueden dar parmetros de que su personalidad por ms que se le
den estmulos esta no tendr la motivacin que se espera de ella, "El hombre ve su medio como una tortura,
un castigo y reacciona defensivamente, desconfiado ante cualquier seal extraa tanto en
su comunidad como trabajo" (Santos, 2005, p. 1), las personas que se comporten de esta manera no sern
sujetos que se puedan estimular para lograra que su desempeo aumente ya que siempre lo vern como
castigo y tendrn desconfianza de lo que ocurre a su alrededor y con una persona as es bastante difcil de
tratar.
2.
Personalidad del individuo: hay varios indicios de la personalidad de los individuos que pueden dar la
pauta para saber que est se mover con la motivacin laboral adecuada independiente del estimulo que
reciba ya sea un regao o un elogio, "Renovarse demanda asumir el papel de aprendiz, salir del crculo de
preocupacin y entregar tu tiempo" (Santos, 2004) lo cual se puede interpretar como que la persona que
quiere tenerxito aun cuando la regaen o la elogien siempre va a trabajar para hacer las cosas mejor,
"Para las personas inteligentes no existe la suerte, pero si la oportunidad" (Santos, 2005, p. 1) plantea la
idea que, entonces se puede ver que de alguna manera hay personas que ante la adversidad ven siempre
una oportunidad de mejora y de poder demostrar toda su capacidad; tambin es importante que la persona
presente otras caractersticas como "La responsabilidad representa la capacidad de elegir entre un conjunto
de alternativas la mejor" (Santos, 2005, p. 8), al analizar esta idea se puede tener la percepcin de que
mientras descubre un caracterstica de la personalidad se ve la necesidad de encontrara otra para que la
anterior tenga algo en que basarse, del ltimo pensamiento se puede tener la idea de concatenar la
responsabilidad del individuo con la capacidad que pueda tener este para tomar las decisiones adecuadas
por ltimo pero no menos importante "El entusiasmo es el inters llevado a su mxima expresin" (Santos,
2005, p. 9), entonces si la persona es entusiasta existe la gran posibilidad de que tenga un gran inters en
lo que se le diga o le toque hacer en el trabajo, esta persona se puede aprovechar dndole ms trabajo y
mayor salario y se sentir apreciada por la organizacin.
3.

Deseos y necesidades: las necesidades del ser humano pueden clasificar se de dos maneras 1)
bsicas y 2) personales segn esta clasificacin podemos incluir a como necesidades bsicas lo que es el
alimento, casa, agua, vestuario y ltimamente incluyen salud y educacin; las necesidades personales son
todas aquellas que no son bsicas (denominadas as por que son requisito para una vida decente) como por
ejemplo unacomputadora, un carro, televisin, se podra decir que las necesidades personales son los
deseos que manifiesta la personalidad de la persona para sentirse cmodo; dependiendo del tipo de
necesidad que se quiera satisfacer as ser y la personalidad del individuo para asignarle un valor prioritario
de necesidad as ser el deseo por obtenerlo.

4.

Motivacin obtenida: sabiendo que la clase de motivacin obtenida para llegar a realizar una meta
depende en gran manera de cmo es la personalidad del individuo y de que tan prioritario es satisfacer la
necesidad obtendr motivacin necesaria para salir adelante ante la adversidad y la prueba laboral que
imponen los jefes, para el caso se puede llegar a pensar en una persona que trabaja de operario en un
planta en donde los gerentes de produccin le exigen que cumpla una meta diaria para poder mantenerse y
el es el que lleva la comida a su familia, esta persona soportara la presin que pueda llegar a ejercer
el gerente sobre l ya que su motivacin es la ms fuerte de todas cumplir con las necesidades no solo de
l sino la de su familia incluso se podra dar el caso de que la persona se desempee de una manera
sobresaliente ya que necesita elempleo y tal vez de pas le demuestra al jefe que es alguien confiable. Al
ver que tan complejo y variable se hace el estudio ya que depende de muchos factores que van cambiando
de individuo en individuo solo se deja la idea de cmo afecta la necesidad al tipo de motivacin que se
puede obtener.

IV.
(Santos, 1993, pg. 74)
El primer rengln refleja una necesidad bsicamente biolgica, la segunda una necesidad social, la
tercera una necesidad psicolgica y la cuarta una necesidad de tipo existencial .