Investigacin de Sntesis y la Triangulacin

para la VERIFICACION de los

Indicadores
Dada la importancia de los indicadores y su impacto en el bienestar de la organizacin,
creo conveniente darle un tratamiento cientfico con la rigurosidad del caso; para ello
iniciaremos aforrndonos a la Investigacin de Sntesis, pero antes, me apoyar en la
obra de Ramn Ruiz (2006) Historia y Evolucin del Pensamiento Cientfico para
hablar un poco de Anlisis y Sntesis.
Todo fenmeno, es simple, slo a primera vista, pero si se les examina con
detenimiento resultan ser bastantes complejos. Si se quiere indagar las causas de
ste, se hace necesario separarlo en partes para estudiarlo, pero como en esta
separacin pudiramos cometer errores, es imprescindible juntar de nuevo las partes
del todo con el objeto de ver si se puede volver a integrar de igual forma.
En sintona con Ramn Ruiz, podemos afirmar que la investigacin cientfica no es
ajena a estos procedimientos. El mtodo cientfico emplea esta descomposicin y
recomposicin. A la descomposicin se le llama Anlisis, y la recomposicin se
denomina Sntesis. El anlisis es la operacin intelectual que considera por separado
las partes de un todo; la sntesis rene las partes de un todo separado y las considera
como unidad.
Y as encontramos que los conceptos de "todo" y "parte" se interrelacionan. El todo
presupone las partes y las partes presuponen el todo. Profundizando un poco
encontramos que los "todos" pueden incorporarse en "todos" ms amplios y
encontramos que hay "Partes-elementos" que son partes que no integran "todos" por
carecer a la vez de "todos"; tal sera el caso de las letras con respecto a las palabras.
Bien, creo que tenemos claro a que nos referimos al hablar de Investigacin de
Sntesis (tomar las partes y conformar el todo), ahora hablemos de la Triangulacin.
El vocablo triangulacin, nos recuerda las lecciones de geometra, cuando se hablaba
de tringulos y de trigonometra. Sin embargo el trmino triangulacin y los alcances
de sus supuestos siguen vigentes an, en disciplinas para las que no fue
originariamente concebido.
Y as encontramos una definicin amplia de triangulacin dada por Denzin (1990) [1]
quien dice que es la aplicacin y combinacin de varias metodologas de la
investigacin en el estudio de un mismo fenmeno.
La lgica de la triangulacin tiene que ver con la aplicacin en un mismo estudio de
formas alternativas y complementarias de obtener la diversidad de datos, de procesar
la informacin por diversos procedimientos e interpretarla en el marco de diferentes
teoras, concepciones y conceptualizaciones para que confirmen o den indicios de la
diversidad con que se muestra el fenmeno estudiado.
De esta forma se puede asegurar que, tras el estudio de un fenmeno (indicador), la

triangulacin es un procedimiento heurstico y una herramienta enriquecedora que le

confiere a dicho estudio rigor, profundidad, credibilidad y consistencia a los hallazgos y
a la vez, permite reducir incertidumbres y aumentar la comprensin de dicho
fenmeno.
Considero necesario sealar y resaltar categricamente que cuando hablamos de
calidad del Indicador aludimos al rigor metodolgico con que ha sido diseado,
implantado y desarrollado, y a la confianza que, como consecuencia de ello, podemos
tener en la veracidad de los resultados conseguidos. En general, la idea de calidad se
asocia por tanto a la transparencia y credibilidad del trabajo desarrollado.
A manera de ejemplo tomemos un indicador, Satisfaccin del Cliente/Usuario e
iniciemos, sin entrar en profundidades, con la Investigacin de Sntesis, obteniendo los
siguientes resultados (ms resaltantes):

Calidad del servicio (rea: atencin al cliente/usuario)

Opinin del Cliente/Usuario

Degradacin

Mantenimiento (rea: operaciones)

Predictivo

Preventivo

Correctivo

Ampliacin y Optimizacin (rea: finanzas, compras e ingeniera)

Presupuesto

Inversin

Compras

Proyecto

De acuerdo con la Investigacin de Sntesis, simplista que hemos realizado,

encontramos tres grandes aristas que definen el fenmeno (indicador) Satisfaccin
del Cliente/Usuario, excelente, ahora viene el proceso de triangulacin, por medio
del cual, copararemos el valor actual con el obtenido en el periodo de anlisis anterior,
el delta (desviacin positiva o negativa) lo validaremos con los delta provenientes de
las reas de atencin al cliente/usuario, operaciones y finanzas, compras e ingeniera.
Necesariamente dichas comparaciones deben estar en sintona, de lo contrario,
debemos chequear y verificar los procesos asociados a aquellos deltas que no cumplen
con la sincronizacin.
Partiendo del irrefutable hecho que toda organizacin - empresa es un Sistema, lo
expuesto, es tan solo un ejemplo muy simplista de la validacin del indicador
Satisfaccin del Cliente/Usuario ya que:
1. La Investigacin de Sntesis y la Triangulacin, necesariamente se le debe
aplicar a todos y cada uno de los indicadores ("parte") que conforman el
indicador a estudiar ("todo").
2. La Gerencia de Gestin Humana no est involucrada en el fenmeno
(indicador) a estudiar?, no se debe contemplar la arista Adiestramiento,
Entrenamiento Capacitacin?
3. Qu sucede con la Planificacin Estratgica, la Planificacin Corporativa, la
Planificacin de detalle?
4. OjO, el nmero de ventas del servicio est acorde con la capacidad de la
empresa en darlo con calidad?

En fin, a la hora de estudiar un Indicador son muchas las aristas ("parte") a

contemplar, es realmente un proceso multidisciplinarlo que no puede ser subvalorado

ya que con su correcta Administracin, con su correcta definicin, anlisis y validacin

lograremos de l, el beneficio que le da su razn de ser.

Por qu Medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,

no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un
proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a
entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la
incorporacin de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando
rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener
ventajas competitivas sostenibles slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a
los bienes fsicos o llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos
financieros.
Actualmente el xito competitivo est vinculado a la habilidad de la empresa o negocio
para explotar sus activos intangibles. Esta situacin, de transformaciones constantes
del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e
incrementar su participacin de mercado en estas condiciones, deban tener claro la
forma de cmo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener
claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una
tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la
visin del cuerpo gerencial, de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas
de soporte de la empresa.
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un
camino correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender ,

Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la
empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin,
Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin
y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es
"gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de
forma separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de
Recursos, Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas , los
procesos de Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de
Recursos Humanos.

Planificacin

<- Org. Planificacin

Presupuesto
Informacin
Seguimiento

<- Org. Planificacin

Evaluacin y
compensacin

<- Org. Planificacin

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar,

comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante
para otra no lo es, lo que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin
no hay una integracin de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos
de un objetivo nico o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin
apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se
coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione
la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo

mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos
indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden
llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera
de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de
informacin.
Por otro lado algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga
porque sus objetivos individuales y los de la organizacin pueden no coincidir
perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden
corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas de

una actividad con objetivos mltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es econmicamente

deseable.

Para Finalizar:
Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas
caractersticas mecnicas; En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de
revoluciones y diversos indicadores estn desajustados y el volante no siempre
responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a
la perfeccin y sus instrumentos estn completamente calibrados cul de los dos
ganar la carrera?, seguramente la carrera no se decidir hasta llegar a la meta, la
calidad del conductor puede obrar milagros, pero Cul de los dos vehculos
preferira conducir?
Bibliografa:

100 Mejores tecnolgicas inmediatas para PYMES. Planeacin Estrategia.

Febrero del 2002. UNAM. Mxico.

Medicin del desempeo para la gestin de produccin en un escenarios de

cadena de suministros. Universidad de Sao Paulo. Brasil. 2002. Emerson Bond.

Tablero de Control. Organizando la informacin para crear valor. Alberto Ballv.

INTRODUCCIN
A partir de la ltima dcada del siglo XX, las empresas estn experimentando cambios
importantes e impredecibles, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos
abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la
incorporacin de la alta tecnologa ha sido la ms importante, se est transformando
rpidamente. En la actual era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener
ventajas competitivas sostenibles empleando nuevas y mas avanzada tecnologa a los
bienes fsicos llevando a cabo una excelente gestin de los activos y pasivos financieros.
Actualmente el logro de la Competitividad de las organizaciones se refiere al plan que
fija: Visin, Misin, Objetivos y Estrategias corporativas, basados en el adecuado
diagnstico situacional; mientras que el control de este plan se enmarca en una series de
acciones orientadas a: Medir, Evaluar, Ajustar y Regular las actividades planteadas en el.
En esta medicin, los Indicadores de Gestin se convierte en los Signos Vitales dentro de
la Organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar
los diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. Dentro de las
Organizaciones empresariales, se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores
que nos garantice contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales
como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin
presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyan el conjunto de
signos vitales dentro de la organizacin. Los Objetivos y tareas que se propone alcanzar
una Organizacin debe expresarse en trminos medibles, que permitan evaluar el grado de
cumplimiento o avance de los mismos; es aqu que el uso de los indicadores tiene su mayor
fortaleza. Los indicadores pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones percepciones
que sealen condiciones o situaciones especficas.
Hoy por hoy el mercado nos demuestra que no basta con gestionar nicamente con
indicadores financieros, lo que conlleva un nfasis excesivo en la consecucin de resultados
a corto plazo. Se hace necesario utilizar indicadores no financieros que apoyados en la
metodologa del Balanced Scorecard nos ayuden a concentrar los esfuerzos en crear
verdadero valor a medio y largo plazo. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)
constituye una de las herramientas ms eficaces para implementar y llevar a la prctica el
plan estratgico de la Compaa.
El objetivo final de cualquier Organizacin Empresarial que desea escalar cada vez en el
mercado, es lograr la Satisfaccin del Cliente, pues stos con sus compras permiten que la
empresa siga existiendo y creciendo, generando de tal forma beneficios para sus integrantes
(propietarios, directivos y empleados). Y decimos "debe ser" y no "es", puesto que muchas
empresas no se han dado cuenta de ello an. Enfrascadas en una orientacin al producto o a
la venta, dejan totalmente de lado las reales necesidades y deseos del consumidor. La

posibilidad de eleccin da poder al consumidor. Un consumidor con poder se convierte en

un cliente leal si se le ofrecen productos y servicios calibrados a sus necesidades. Esto es
responsable de un cambio en el patrn del pasado, en el cual los consumidores o los
usuarios de cosas (o servicios) tenan que adaptar sus vidas a los productos o los servicios
ofrecidos.

INDICADORES DE GESTIN Y MEDICIN DE

DESEMPEO
1. EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD
1.1 EFICIENCIA
Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles
1.2 EFICACIA
Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos
o los medios empleados
1.3 EFECTIVIDAD
Este concepto involucra la eficiencia y eficacia, es decir, el logro de los resultados
programados en el tiempo y con los costos ms razonables posibles. Supone hacer lo
correcto con gran exactitud y sin ningn desperdicio de tiempo o dinero.
Segn la norma ISO 9000:2000
La eficacia se define como: extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados.
La eficiencia es la relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

2. DEFINICIN DE INDICADORES
Un indicador es la expresin cuantitativa que relaciona dos o ms variable, permite evaluar
el comportamiento o desempeo de una empresa o unidad organizativa, cuyo resultado, al
ser comparada por algn nivel de referencia, nos podr estar sealando una desviacin
sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso.
Es un nmero que establece una relacin entre dos o ms datos significativos de dominios
semejantes o diversos y que proporciona informacin sobre el estado en que se encuentra
un sistema.

Relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de
objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
2.1 Tipos de Indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de
proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las
cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el
establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega
el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran
eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en
el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.

3. INDICADORES DE GESTIN DEFINICION Y OBJETIVOS

Un indicador de gestin es la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de
un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar
sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas segn
el caso.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo requerido
para el logro de las estrategias organizacionales.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la
correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El concepto de
indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total,
creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn.
Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos
operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En
consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse de acuerdos de
desempeo basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos.

Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un momento

determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin
de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa.
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener control
adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia radica en que es
posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su
desempeo global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance
o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y son ms
importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta
manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en forma oportuna.
No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el desempeo total del
negocio deben recibir la mxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o
menor, dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades especficas entre otros.
3.1 Caractersticas de los Indicadores de Gestin:
Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder
apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera
poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto.
Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel
deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participacin de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los
recursos y formacin fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento
de los indicadores.

 Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han
llevado a que alcance un valor particular un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente
requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.
3.2 Beneficios Derivados de los Indicadores de Gestin
Entre los diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la implementacin
de un sistema de indicadores de gestin, se tienen:
Satisfaccin del cliente
La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta del rendimiento. En la
medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo
comunicar a su personal y enlazar las
estrategias con los indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho
sentido y sean logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso
El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada
eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas
no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las
acciones.
Benchmarking
Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es traspasar sus
fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una forma de
lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y
compararlos con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la
implementacin de los indicadores como referencia.
Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en las metas
organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin de que lo est
realizando bien.

4. ELEMENTOS DETERMINANTES DE LOS INDICADORES DE

GESTIN
Los Indicadores de Gestin deben cumplir las siguientes condiciones bsicas:
Deben aportar informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
Su clculo debe realizarse a partir de las magnitudes observadas sin dar lugar a
ambigedades; permitiendo que los indicadores puedan ser auditables y que se evale su
fiabilidad siempre que sea preciso.
El concepto que expresa el indicador debe ser claro y mantenerse en el tiempo, adecuado a
lo que se pretende medir (pertinencia)
Deben ser objetivos. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores
externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o
privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe
construirse con una calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la
bondad de los datos. A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser
aceptable.
La accesibilidad. Su obtencin tiene un costo aceptable y es fcil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de
informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer
(inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no
superen los beneficios potenciales de la informacin extrable. Para construir un indicador
que cumpla estas caractersticas, se deben definir los siguientes elementos:
La Definicin del Indicador: Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o
hecho que quiere ser controlado.
El Objetivo del Indicador: Es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar,
etc.). El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola direccin.
Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a travs de la comparacin y
esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un
indicador. Existen los siguientes valores de referencia:

 Valor histrico:
Muestra cmo ha sido la tendencia a travs en el transcurso del tiempo.
Permite proyectar y calcular valores esperados para el perodo.
El valor histrico seala la variacin de resultados, su capacidad real, actual y probada,
informa si el proceso est, o ha estado, controlado.
El valor histrico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.
Valor estndar: El estndar seala el potencial de un sistema determinado.
Valor terico:
Tambin llamado de diseo, usado fundamentalmente como referencia de indicadores
vinculados a capacidades de mquinas y equipos en cuanto a produccin, consumo de
materiales y fallas esperadas.
El valor terico de referencia es expresado muchas veces por el fabricante del equipo.
Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo con los
componentes de atencin al cliente que se propone cumplir en un tiempo determinado.
Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de la competencia
(por benchmarking); es necesario tener claridad que la comparacin con la competencia
slo seala hacia dnde y conque rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del
esfuerzo a realizar.
Valor por poltica corporativa:
A travs de la consideracin de los dos niveles anteriores se fija una poltica a seguir
respecto a la competencia y al usuario.
No hay una nica forma de estimarlos se evalan posibilidades y riesgos, fortalezas y
debilidades, y se establecen.
Determinacin de valores por consenso: Cuando no se cuenta con sistemas de
informacin que muestren los valores histricos de un indicador, ni cuente con estudios
para obtener valores estndar, para lograr determinar los requerimientos del usuario o
estudios sobre la competencia, una forma rpida de obtener niveles de referencia es
acudiendo a las experiencias acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del
proceso.

 La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la informacin que suministra el

indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medicin: Define la forma cmo se obtienen y conforman los datos, los
sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales hacer las
medidas, quines hacen las lecturas y cul es el procedimiento de obtencin de las
muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y
confiabilidad en las medidas.
La Periodicidad: Define el perodo de realizacin de la medida, cmo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones: El sistema de informacin debe
garantizar que los datos obtenidos de la recopilacin de histricos o lecturas, sean
presentados adecuadamente al momento de la toma de decisiones. Un reporte para tomar
decisiones debe contener no slo el valor actual del indicador, sino tambin el nivel de
referencia.

5. CMO ESTABLECER INDICADORES

Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada proceso est
alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto con la Misin de la
organizacin, para lograr la efectividad de los objetivos estratgicos propuestos.
Para el establecimiento de los indicadores de gestin, se utiliza la siguiente metodologa
general:
a. Contar con objetivos y estrategias (Planificacin): Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se
emplearn para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las caractersticas del
resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de
asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el umbral.

 Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.

Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la meta.
Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o logro de la
meta.
b. Identificar factores crticos de xito: Son aquellos aspectos necesarios para mantener
bajo control para lograr el xito de la gestin, el proceso o labor que se pretende adelantar.
Concepcin
Monitoreo
Evaluacin final de la gestin
c. Establecer indicadores para cada factor crtico de xito: Por ejemplo: Este indicador
mide el grado en el cual las personas captaron los conceptos tericos y las metodologas
impartidas en la capacitacin.
d. Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
Estado: Valor inicial o actual del indicador.
Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
Rango de gestin: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo y mximo que el
indicador puede tomar.
e. Disear la medicin: Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de
medicin, presentacin de la informacin, asignar responsables de la recoleccin,
tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin.
f. Determinar y asignar recursos: La medicin se incluye e integra al desarrollo del
trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y
beneficiario de la informacin. Este acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar
la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol. Los recursos que
se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del
trabajo o del proceso.
g. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestin.
Pertinencia del indicador.

 Valores y rangos establecidos.

Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin
h. Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificacin completa, documentacin,
divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio de los indicadores de
gestin. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los
manuales de indicadores de gestin del negocio.
i. Mantener y mejorar continuamente: Lo nico constante es el cambio y esto genera una
dinmica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de
gestin debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los
ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de
gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno,
confiable y sencillo.
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las
cuales se muestran a continuacin:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar a otra etapa
sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple cambio de
herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de crear
procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones organizativas y no a la
inversa.

En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base

para corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales
elementos se muestran a continuacin:
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer indicadores y
valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso
seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al interior de los
pliegos.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y programacin estratgica
del gasto.
A continuacin se presentan posibles errores al establecer indicadores y como evitarlos:

Los indicadores de gestin que miden la actividad en lugar del desempeo proveen data menos til y una sobr

Focalizacin en metas de corto plazo a expensas de objetivos de largo plazo, es inconveniente, debido a la pre

La falta de conocimiento de las medidas de resultados, pueden ocasionar que los indicadores de gestin sean u

Demasiados indicadores financieros comparados con los indicadores de calidad, por ejemplo, pueden ocasiona

La manipulacin de los datos para mejorar el desempeo, sobre todo cuando la recompensa o el "castigo" depe
Peligro al especificar los datos, porque puede ser interesantes en lugar de necesarios.

Riesgos de medir procesos de trabajo que son fciles de controlar, en lugar de aquellos que tienen mayor valor

No comparara actividades similares, lo cual puede ocasionar sentimientos de injusticias y falta de confianza en

6. BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard, fue una idea presentada en un artculo que en

1992, Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard Business Review, cuyo ttulo
era: El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados. La idea fundamental de
este artculo era "Mide lo que motiva el desempeo; es decir, lo que uno mide, es lo que
lograr. As, si se mide nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen
desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendr la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan ms all de lo
financiero.
6.1 Definiciones del Balanced Scorecard
Es una metodologa para traducir la Misin y Estrategia de una organizacin en un grupo
de indicadores numricos de desempeo que integran y enlazan todos los niveles y
funciones de esa organizacin, asegurando as una correcta ejecucin de la Estrategia en
tiempo y forma.
Es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa,
en donde el desempeo organizacional es visto desde cuatro perspectivas: Financiera,
Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento.
Es el modelo de gestin que permite cerrar la brecha de la ejecucin al traducir los
lineamientos estratgicos de alto nivel con objetivos e indicadores de actuacin, logrando
focalizar y alinear las actividades e iniciativas de todos los empleados en el logro de la
estrategia.
El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se
definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes.
6.2 Perspectivas en las que est basado el Balanced Scorecard
Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de
clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la
plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para
esta perspectiva.
La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe solamente a una
perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones
entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar
las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las
diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo
progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas
de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y

culturales, en la direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas
de clientes, lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que
garanticen el logro de la visin.
La Perspectiva Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los
accionistas. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Valor Econmico
Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos, Retorno de la Inversin (ROI), Relacin
Deuda/Patrimonio e Inversin como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes: Responde a las expectativas de los Clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva
Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin o empresa les plantee. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del
total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes y Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la excelencia de los procesos En esta
perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos
clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de
las actividades y procesos clave, y permite establecer los objetivos especficos, que
garanticen la satisfaccin de los accionistas y clientes. Los indicadores de esta perspectiva,
lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la
empresa u organizacin. Ejemplos: Tiempo de ciclo del proceso, Costo Unitario por
Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Retrabajo, desperdicio
(Costos de Calidad) , Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniera y
Eficiencia en Uso de los Activos.
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Asegurando la permanencia y la creacin de
valor hacia el futuro. Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o
motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa
como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la

oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las
acciones transformadoras del negocio. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva
incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave,
Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo
de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso
en Sistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal y Clima Organizacional.
6.3 Los Componentes de Un Buen Balanced Scorecard (BSC)
El BSC es ms que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o
separada en perspectivas...el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la
estrategia del negocio o institucin a travs de objetivos claramente encadenados entre s,
medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Atendiendo a esta aseveracin, se definen como componentes bsicos de un buen Balanced
Scorecard, los siguientes:
Una cadena de relaciones de causa efecto representadas en un "Mapa Estratgico"
que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su
logro mediante indicadores de desempeo. (ver figura 1)
Un enlace a los resultados de xito (financieros en el caso de Negocios o Comunitarios,
en el caso de organizaciones sin fines de lucro o de gobierno): Los resultados deben
traducirse finalmente en logros de xito que conlleven a la maximizacin del valor creado
por el negocio o institucin para las partes interesadas que estn asociadas a la perspectiva
de xito (por ejemplo, accionistas en el caso de negocios).
Un Balance de Indicadores de Resultado e Indicadores Gua: Adems de los
indicadores que reflejan el desempeo final del negocio o institucin, se requiere un
conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para cumplir
con l. Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del
objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del
negocio o institucin. . (ver figura 2)
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: Una de las premisas a las que hacen
mencin Kaplan y Norton es: La medicin motiva determinados comportamientos,
asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados organizacionales, de
equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir indicadores
que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos
Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el

apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de
sus indicadores.
Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El Balanced Scorecard,
es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio o institucin, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.
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