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Estratgica en la
gestin pblica
Concepto de
estrategia
CONTENIDO
1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO PROPUESTAS POR
MINTZBERG ........................................................................................................................................... 3
1.1. DELIMITACIN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ............................................................................................. 5
1.1.1. La estrategia intencionada y la estrategia realizada en MINTZBERG .......................................... 6
1.2. LAS ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATGICO ............................................................................................ 7
1.2.1. Escuela de Diseo: La creacin de estrategia como un proceso de concepcin ................... 9
1.2.2. Escuela de la Planificacin: La creacin de estrategia como un proceso formal ................ 11
1.2.3. Escuela de Posicionamiento: La creacin de estrategia como un proceso analtico ........... 13
1.2.4. Escuela Empresarial: La creacin de la estrategia como un proceso visionario ................. 17
1.2.5. Escuela Cognitiva: La creacin de estrategia como un proceso mental ............................. 19
1.2.6. Escuela de Aprendizaje: La creacin de la estrategia como un proceso emergente ........... 22
1.2.7. Escuela del Poder: La creacin de estrategia como un proceso de negociacin ................. 27
1.2.8. Escuela Cultural: La creacin de estrategia como un proceso colectivo ............................. 30
1.2.9. Escuela Ambiental: La creacin de estrategia como un proceso reactivo .......................... 32
1.2.10. Escuela de la Configuracin: La creacin de estrategia como un proceso de
transformacin ............................................................................................................................... 34
1.3. ENTONCES, QU ES PENSAR ESTRATGICAMENTE? .................................................................................... 39
2. EL ROL DEL CENTRO NACIONAL DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO (CEPLAN) EN LA PROMOCIN DE
LA GESTIN ESTRATGICA ................................................................................................................... 41
2.1. LA GESTIN ESTRATGICA EN EL SECTOR PUBLICO ....................................................................................... 41
2.2.1. Qu es la gestin estratgica? .............................................................................................. 42
2.2. LA DIRECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATGICO ............................................................................................................................................. 43
2.3. DIRECTIVA GENERAL DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO, SISTEMA NACIONAL DE PLANEAMIENTO
ESTRATGICO (SINAPLAN) ......................................................................................................................... 43
2.3.1. Antecedentes del planeamiento estratgico en el Per .......................................................... 43
2.3.1.1. Marco normativo actual del Planeamiento Estratgico .................................................................. 44
1. DE DISEO
2. DE PLANIFICACIN
DE CONCEPCIN
FORMAL
3. DE POSICIONAMIENTO
ANALTICO
4. EMPRESARIAL
VISIONARIO
5. COGNOSCITIVA
6. DE APRENDIZAJE
MENTAL
EMERGENTE
7. DE PODER
DE NEGOCIACIN
8. CULTURAL
COLECTIVO
9. AMBIENTAL
REACTIVO
10. DE CONFIGURACIN
DE TRANSFORMACIN
Evaluacin externa
Evaluacin interna
Amenazas y oportunidades
del entorno
Virtudes y flaquezas
de la organizacin
Factores claves de
xito
Competencias,
caractersticas
Responsabilidad
social
Valores directivos
Objetivo
socioeconmico
fundamental
Planes y
planificacin
estratgica
Programacin y
programas de
mediano alcance
Planificacin y
planes de
corto alcance
Misiones de la
compaa;
objetivos, polticas
y estrategias a
largo plazo
Subojetivos
Subpolticas
Subestrategias
Metas, objetivos,
procedimientos,
planes tcticos,
planes
programados.
Pruebas de
factibilidad
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La creacin de la
estrategia se ve
dominada por la
bsqueda activa de
oportunidades.
El poder de una
organizacin empresarial est centralizado en manos del principal
directivo.
La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por
saltos drsticos frente a la incertidumbre.
El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial
(Ibd., pp. 175-178).
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Hemos crecido en una cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas,
aunque es posible que no lo sean.
y con potentes ojos que le permiten ver en la noche para analizar todo lo que
pasa a su alrededor.
De acuerdo con esta analoga, el estratega de la Escuela Cognitiva es una
persona muy analtica, que gusta de saber con quin est trabajando, indaga
en las acciones y en la personalidad de los dems para saber cmo influye esto
en la empresa, al ubicarlos en los puestos indicados segn su personalidad,
experiencia y conocimiento. Protege su entorno y hara un gran esfuerzo por
capacitar a sus empleados porque considera que el conocimiento es la
herramienta esencial para la creacin de estrategias.
1.2.6. Escuela de Aprendizaje: La creacin de la estrategia como un
proceso emergente
La Escuela de Aprendizaje genera la estrategia con base en sus procesos de
adaptacin y aprendizaje; es decir, las estrategias surgen sobre el camino, a
medida que se van presentando los problemas de la organizacin.
Walter KIECHEL, referido por MINTZBERG, escribi que solo el 10 % de las
estrategias formuladas llegan a ser aplicadas alguna vez. Por lo tanto, cada vez
que fracasa una estrategia se puede considerar que fracasa su formulacin
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999, p. 228).
Los autores enfatizan que la Escuela de Aprendizaje est acorde con la idea de
que los cambios o situaciones que
ocasionan nuevas estrategias se dan
da a da, y no estn proyectados en
un plan formal. Consideran que
muchas veces esto lo hacen los
directivos o cualquier otro miembro
de la organizacin.
Esta escuela se inici con la
publicacin de The science of
muddling through (La ciencia de
salir del paso) de Charles
LINDBLOM (1959). All sugera que el
diseo de polticas pblicas no era
un proceso dilatado y controlado,
sino uno por dems desordenado,
por el cual los funcionarios trataban
de manejar un mundo que saban
era demasiado complejo para ellos. Al decirlo viol todas las premisas del
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La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos
externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por
los integrantes del equipo de direccin.
tiempo, a travs de las rutinas. De manera similar, expresan que las rutinas y
las nuevas situaciones conforman posibilidades de aprendizaje. A medida que la
organizacin se adapta a los cambios generados en su entorno, desaparecen
rutinas ineficientes y aparecen unas nuevas que implican aprendizaje (Ibd., p.
235).
Las premisas de esta escuela, segn MINTZBERG, AHLSTRAND y LAMPEL (1999),
son:
Una mariposa que agita sus alas en Brasil puede desatar un tornado en Texas.
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El micropoder, que se
refiere al conflicto interno y al juego poltico para dirimir estos asuntos
personales.
El macropoder, cuando la organizacin usa el poder en beneficio
propio.
Este poder puede darse, entonces, como un proceso interno o externo, lo cual
lleva a denotar que se entiende la creacin de la estrategia como un proceso
emergente. El concepto de estrategia en esta escuela se fundamenta en el
estudio de los movimientos y la seleccin de una posicin. Es significativo en
este pensamiento estratgico comprender la forma como se crea el poder
dentro de las organizaciones y entre ellas. El entorno es maleable y la empresa
busca establecer una posicin de poder para fijar las reglas del juego. La
empresa se encuentra en una posicin inmejorable de competitividad solo si
logra imponer las reglas del juego a travs de un proceso de concertacin y
negociacin.
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Teoras de los juegos. Coopetition (Adam BRANDENBURGER and Barry NALEBUFF, 1990)
El poder toma esa entidad llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto
de individuos en una entidad integrada llamada organizacin.
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El animal que simboliza esta escuela es el avestruz: con sus grandes ojos
observa todo lo que est a su alrededor, es un gran corredor, nadie lo podr
alcanzar. Su particularidad es que cuando cree necesario esconde su cabeza
para analizar qu pasa en su interior, cuida sus huevos persistentemente y es
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Enfoque sistmico.
Capacidad de anlisis y sntesis.
Creatividad, sensibilidad, pasin e intuicin.
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La elaboracin de este apartado del mdulo toma como fuente a las propuestas planteadas en los
documentos institucionales del Centro Nacional de Planeamiento Estratgico (CEPLAN).
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Que las entidades vean fuera de la rutina; es decir, que vean ms all de
las tareas diarias de la organizacin, que construyan oportunidades y
respondan creativamente a los retos institucionales.
Fortalecimiento paulatino de los procesos internos, lo que implica la
motivacin del personal y su capacitacin.
Que los funcionarios miren hacia el futuro; es decir, que preparen la
institucin para los retos del maana. Para lograrlo, hay una serie de
pasos que deben ser ejecutados, y as asegurar el logro de los objetivos.
Gestin estratgica como una disciplina orientada al cambio institucional
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1. Etapa preparatoria
a. Consultora sobre el
marco normativo general
de la planificacin
estratgica, marco terico
de la planificacin y
benchmarking de
instrumentos de
planificacin relacionados
con los instrumentos de
presupuesto e inversin
pblica, situacin de
instrumentos de
planificacin en Per.
b. Encuesta a expertos en
planificacin y
presupuesto.
c. Reuniones y talleres
con el MEF.
2. Formulacin de la
directiva y bsqueda
de informacin
complementaria
a. Sistematizacin de
insumos.
b. Redaccin de
propuestas de la
Directiva.
c. Benchmarking y
anlisis de estructuras
de instrumentos de
gestin.
d. Revisin bibliogrfica
complementaria.
3. Socializacin y
validacin
3. Aprobacin
a. Desarrollo de piloto
para la aplicacin de la
metodologa de la
Directiva.
b. Organizacin de
talleres y reuniones de
socializacin y
recepcin de aportes.
c. Sistematizacin,
evaluacin de
pertinencia e
incorporacin de
aportes.
d. Elaboracin de
nueva versin de la
Directiva.
5. Acciones
complementarias para
la aplicacin de la
directiva
a. Formacin de
monitores.
a. Redaccin de
documentos internos
para trmite de
aprobacin.
b. Elaboracin de
instrumentos de
soporte o guas de
usuarios.
b. Presentacin de
versin final de la
directiva al consejo
Directivo.
c. Capacitacin sobre la
Directiva.
c. Publicacin en el
Diario Oficial El
Peruano.
d. Aspectos
complementarios
vinculados con la
metodologa.
Socializacin de la
versin d semifinal de
la Directiva.
e. Plan de
comunicaciones.
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Planes de gestin:
Planes especiales:
Niveles de objetivos:
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Fase estratgica
Fase institucional
Escenario apuesta
Misin de la institucin
Identificacin y anlisis
de tendencias
Visin
Objetivos estratgicos,
institucionales,
indicadores y metas
Identificacin de
variables estratgicas
Objetivos estratgicos,
indicadores y metas
Acciones estratgicas
institucionales
Diagnstico de
variables estratgicas
Acciones estratgicas
Identificacin de la ruta
estratgica institucional
Construccin de
escenarios
Identificacin de la
ruta estratgica
Vinculacin con la
estructura programtica
del presupuesto pblico
En lo nacional: CEPLAN.
En lo sectorial: los ministerios en la materia de su rectora.
En lo territorial: gobiernos regionales.
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Fase de anlisis
prospectivo
Fase de anlisis
prospectivo
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Fase de anlisis
prospectivo
Fase de anlisis
prospectivo
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Construccin de escenarios:
Fase de anlisis
prospectivo
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Escenario apuesta.
Visin.
Objetivos estratgicos, indicadores y metas.
Acciones estratgicas.
Identificacin de una ruta estratgica.
Se procede a explicar cada una de estas etapas; para ello se continuar con el
ejemplo realizado por el CEPLAN:
Escenario apuesta:
Fase estratgica
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Visin:
Fase estratgica
(2021): Llegamos a un 97 %
de cobertura educativa. El 80
% de locales educativos
cuenta con los tres servicios
bsicos.
Fase estratgica
97 %
98 %
80 %
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Fase estratgica
Acciones estratgicas:
Fase estratgica
Objetivos estratgicos
Acciones estratgicas
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Fase estratgica
Acciones estratgicas
Ruta estratgica
Priorizacin
Posteriormente se realizar:
Misin de la institucin:
Fase institucional
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Fase institucional
Fase institucional
Indicador
Objetivos estratgicos
institucionales (MINEDU)
Incrementar el saneamiento
fsico-legal de la
infraestructura educativa.
Indicadores
% de instituciones educativas
con saneamiento/total de
instituciones educativas.
Meta
(2021)
70 %
60
Fase institucional
Objetivo estratgico
institucional
Fase institucional
Priorizacin
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Fase institucional
Acciones estratgicas
institucionales
Actualizacin de BD de
saneamiento fsico-legal.
Categora presupuestal
0090: Logros de aprendizaje de
estudiantes de la educacin bsica regular.
Estandarizacin de
procesos de saneamiento.
Presupuesto
Actividades
Actividades
Contratacin de
encuestadores.
Capacitacin de
encuestadores.
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