PLANIFICACIN Y CONTROL DE

PROYECTOS

RESUMEN

Se denomina Proyecto como la Combinacin de todos los recursos

necesarios reunidos en una organizacin temporal, para la transformacin de
una idea en una realidad.
En todo proyecto que pretendamos realizar, es de vital importancia planificar,
programar y controlar, igualmente a interpretar y analizar sus resultados.
En la Direccin de Proyectos es una forma eficaz de agrupar a las personas y
recursos fsicos necesarios durante un tiempo limitado, de modo que se
complete eficientemente un proyecto especfico
Espero entonces que con este artculo de revisin sirva como apoyo a nuestra
labor profesional

Como una reflexin necesaria, me permito expresar lo siguiente:

El que cree que est bien, poco le importa o poco cree que debe mejorar,
pero el que est consciente de sus defectos se preocupara de mejorar, para
competir mejor

INTRODUCCIN
2
Objetivo
Definir y mostrar los conceptos ms importantes en la fase de planeacin y control de
proyectos, para llevar una adecuada gestin de proyectos.
En la fase de planificacin y control de proyecto tenemos que tener las respuestas a
las siguientes preguntas se detallan a continuacin:

Qu ser ejecutado? Esta pregunta es respondida al determninar el producto final

que es requerido para un proyecto exitoso. Esto debe ser realizado en la fase inicia
antes del desarrollo del WBS (o EDT).
Cmo ser ejecutado? Esta pregunta es respondida a travs de los procesos,
procedimientos y metodologas que se establecen para completar el proyecto.
Dnde ser ejecutado? Esta respuesta varia dependiendo del tipo de proyecto y sus
componentes. Para un proyecto de construccin, el donde ser la ubicacin fsica de
la construccin a desarrollar, si tenemos una fase de ingeniera la respuesta ser las
oficinas del diseador o las oicinas del cliente, ect.
Quin ejecutara el trabajo? Esa pregunta es respondida al determinar si ejecutamos
el trabajo a travs de subcontratistas o recursos propios. Una mayor anlisis nos debe
llevar a determinar que tipo de subcontratista o que unidad de la empresa y quien sra
el responsable en la misma.
En que secuencia? Esta pregunta requiere que se establezca el orden en que las
actividades del proyecto debern ser ejecutadas.
Cuando ser el trabajo ejecutado? Involucra las fechas de inicio y terminacin de los
entregables del proyecto, las fechas de los hitos, y las echas de inicio y terminacin
de todas las actividades necesarias para completar de forma exitosa el proyecto.

DEFINICIONES.
Planeamiento: Establecer las actividades que se van a realizar para
obtener una meta, darles necesidades prioritarias o subjetivas,
analizar sus interrelaciones lgicas y ordenarlas secuencialmente en
el tiempo.
Programacion: Se establecen duraciones y fechas para cada actividad,
se fija un calendario concreto para lo qe era una ordenacin
secuencial lgica, coherente con los recursos que se van a utilizar,
para poder cumplir el plan.

METODO DE PROGRAMACION DIAGRAMA GANTT.

Fue propuesta por Henry Gantt y Frederick Taylor a principios de 1900, es
tambien llamado diagrama de Barras.
Es un digrama cartesiano, de dos ejes perpendiculares entre si, donde se
puede estudiar dos variables, Actividades vs Tiempo, graficandose las
duraciones de las mismas.

LNEA BASE DE COSTO

Es la representacin monetaria del cronograma de ejecucin de un
proyecto. En este sentido muestra un flujo de fondos econmicos, en
el cual para poder realizar una venta es necesario primero incurrir en
su correspondiente costo, es decir no hay venta sin costo
Nos ayuda a estimar el margen al final del proyecto y evaluar su
posicin econmica a la fecha de corte, determinando de esta manera,
la viabilidad de alcanzar el margen previsto al final. Adicionalmente,
nos permite evaluar la gestin operativa del proyecto, comparando los
resultados finales con los previstos inicialmente.

RECOMENDACIONES PARA REALIZAR UNA BUENA PROGRAMACION.

Detallar hasta un nivel medible: que no sea muy generico o detallado. Si existe
restricciones en el tiempo o los recursos de control, aplicar pareto, para
identificar las partidas criticas y sus recursos mas relevantes.
Actualizar el costo de forma periodica: Esto permitira incorporar los cambios
por los rendimientos reales que se obtienen, nuevas estrategias constructivas
en el cronograma, actualizacion de tarifas y/o precios de los recursos, ect.

Ciclos del Camino Critico

El Mtodo del Camino Crtico consta con 2 ciclos:
1er Ciclo: Planeacin y Programacin.
Planeacin y Programacin.
Definicin del proyecto.
Lista de Actividades.
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos.
Red de Actividades.
Costos y pendientes

 Compresin de la red.
Limitaciones de tiempo y de recursos econmicos.
Matriz de elasticidad.
2do Ciclo: Ejecucin y Control.
Ejecucin y Control.
Aprobacin del Proyecto.
Ordenes de Trabajo.
Grficas de Control.
Reportes y Anlisis de los Avances.
Toma de Decisiones y Ajustes.
CPM-PERT Metodo del Camino Critico INTEC 2013

ANALISIS DEL VALOR GANADO:

Es una herramienta que se utiliza para evaluar el desempeo del
proyecto durante la etapa de ejecucion, los resultados de los analisis
pueden dar visos de posibles desviaciones del proyecto comparado
contra una linea base.
Es un analisis efectivo ya que integra costos, tiempo y alcance, con lo
cual se puede pronosticar los mismos, de acuerdo al comportamiento
del proyecto.

GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La Gestin del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido y nicamente el trabajo para completar el proyecto
con xito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar
qu se incluye y qu no se incluye en el proyecto.
Los procesos de esta fase son:
Planificar la Gestin del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestin del alcance
que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. El beneficio

clave de este proceso es que proporciona gua y direccin sobre cmo se gestionar el alcance a
lo largo del proyecto.
Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades
y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio
clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el alcance del
proyecto, incluyendo el alcance del producto.
Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripcin detallada del
proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los lmites del
producto, servicio o resultado mediante la especificacin de cules de los requisitos recopilados
sern incluidos y cules excluidos del alcance del proyecto.
Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo
del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. El beneficio clave de este
proceso es que proporciona una visin estructurada de lo que se debe entregar.
Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptacin de los entregables del
proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad
al proceso de aceptacin y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado
final sea aceptado mediante la validacin de cada entregable individual.
Controlar el Alcance: Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la lnea base del alcance. El beneficio clave
de este proceso es que permite mantener la lnea base del alcance a lo largo del proyecto.
GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO
La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalizacin del proyecto a tiempo.
Los procesos de esta fase son:
Definir las actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones especficas a
ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las
interrelaciones entre las actividades del proyecto.
Estimar los recursos de las actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las
cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
actividad.
Estimar la duracin de las actividades: Es el proceso que consiste en establecer
aproximadamente la cantidad de perodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad
con los recursos estimados.
Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las
actividades, su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear
el cronograma del proyecto.
Controlar el cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la lnea base del
cronograma.

Tesis: ELABORACIN DE PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE, TIEMPO,

ADQUISICIONES Y AMBIENTAL DE LA CONSTRUCCIN DEL PABELLN DE
INGENIERA CIVIL DE LA UNIVERSIDAD DE CHOTA.
Br. JIMNEZ GONZALES ENRIQUE AUGUSTO
Br. TORRES LOMBARDI LUIS FELIPE

4.3.1 Control del cronograma.

El control del cronograma es necesario para la revisin de los cambios que se den
en la lnea base programada. Esta observacin del programa debe realizarlo un
experto, preferiblemente el mismo asesor que lo elabor, con la supervisin del
inspector de la obra y la constante informacin a la junta o comit tcnico, una de
cuyas labores bsicas es analizar sus reportes y recomendaciones.
Como parte del control es recomendable y necesario realizar seguimiento
constante del desarrollo de los trabajos apreciando su avance, ponderando
tiempos, rendimientos, recursos, restricciones as como su incidencia sobre la
marcha del proyecto en su cronograma.
De igual manera, se debe realizar recomendaciones relativas a la programacin
de los trabajos para enmendar las dificultades o errores que se vayan presentando
y seguidamente efectuar las actualizaciones respectivas en el cronograma de la
obra.
Estas actualizaciones se dan por las mltiples circunstancias que cotidianamente
se presentan en las obras y que pueden alterar el desarrollo previsto de las
mismas, imponen la necesidad de un constante control para detectar los
problemas, identificar las alternativas de solucin y hacer los correspondientes
ajustes del programa, buscando minimizar los efectos de los cambios, siempre con
el criterio de optimizar los recursos.
La variacin en los tiempos de las actividades o la necesidad de replantear el
sistema de ejecucin de la obra, pueden hacer necesario actualizar la
programacin varias veces.
El renovar un cronograma puede implicar cambios en la duracin de una actividad,
la reprogramacin de la misma o de otras acciones modificadas o la variacin del
plan de ejecucin del proyecto por lo que significa alterar las fechas de iniciacin y
terminacin de una actividad.

La actualizacin de un programa con frecuencia da lugar a la elaboracin de

subprogramas,
es decir, al desarrollo de algunas partes de programa general donde
se detectan problemas que implican retrasos y deben replantearse para tratar de
anular o reducir al mnimo sus efectos sobre el cumplimiento del mismo.
Para actualizar un programa de actividades, se debe precisar de forma realista los
costos y tiempos que exige su efectivo cumplimiento.
La principal labor del Administrador de un proyecto de obra civil y en general en el
control del tiempo es medir los avances reales y compararlos con lo planeado,
observar aquellos factores que podran causar cambios e influenciarlos para evitar
esas alteraciones, debe contar con suficiente influencia para controlar el proyecto.
Para identificar las desviaciones en el tiempo y as poder decidir oportunamente
qu accin realizar, es recomendable que se utilice la tcnica del valor ganado, la
cual sirve para medir el desempeo del trabajo, tanto en el tiempo como en el
costo; por lo que el desarrollo y propuesta para utilizar esta tcnica como
herramienta.

Tesis: PLAN DE GESTIN PARA EL SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE DE

PROYECTOS DE OBRA CIVIL ING. DANIEL JARAMILLO ESCANDN

Figura 1: Grupo de procesos de un proyecto. Fuente: PMBOK, 2008

Artculo de revisin bibliogrfica

Plantea una revisin bibliogrfica de un determinado mbito de estudio

relacionado con la temtica que

ING. WILFREDO NINA TICONA

ABSTRACT

ARTICULO DE REVISION BIBLIOGRAFICA

http://med.unne.edu.ar/revista/revista126/como_esc_articulo.htm
http://www.scielo.org.bo/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S172689582009000100010

GESTION DEL TIEMPO

http://www.laboris.net/static/ca_dia_optimizar-tiempo.aspx
http://www.legaltoday.com/blogs/gestion-del-despacho/blog-manual-interno-degestion/las-diez-herramientas-practicas-para-la-gestion-del-tiempo
http://www.guiadecapacitacion.com/Articulos-Destacados/gestion-deltiempo.html

PLANIFICACION y PROGRAMACION EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION.

http://es.slideshare.net/mgarcianaranjo/planificacin-y-control-de-proyectos-deconstruccin

http://es.slideshare.net/jcfdezmx2/planificacion-y-control-de-proyectospresentation
http://www.obs-edu.com/int/blog-project-management/planificacion-de-lasactividades-y-tiempo-de-un-proyecto/etapas-del-plan-de-gestion-del-tiempo-enun-proyecto
http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI
%C3%93N_DEL_TIEMPO_EN_PROYECTOS_en_Gesti%C3%B3n_de_proyectos
http://gerenciadeproyectos88.blogspot.pe/2008/08/gestion-del-tiempo.html

32.1 Organizacin de la empresa constructora

Se entiende por organizacin, al grupo de instrumentos que permite
estructurar tcnicamente las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de una empresa

o proyecto, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y

objetivos sealados.
Al hablar de organizacin en construccin se debe considerar:
- La organizacin de la empresa constructora.
- La organizacin del proyecto de construccin: organizacin de obra.
- La comunicacin y documentacin.
La organizacin de una empresa constructora se expresa a travs de
organigramas, los cuales muestran las relaciones de autoridad y
responsabilidad que existen en una empresa para el logro de sus objetivos. En
un organigrama se observa las redes de comunicacin formal empleadas para
transmitir decisiones e instrucciones y recibir informacin de los objetivos
alcanzados.
32.1.1 Tipos
constructoras

de

de

organizacin

ms

utilizadas

en

empresas

Organizacin Departamentalizada
Proceso administrativo en el cual se orienta la organizacin a travs de la
divisin del trabajo, fundamentada en la especializacin del mismo por medio
de departamentos o reas funcionales que agrupan tareas que cumplen una
funcin especfica:

Funciones propias de un
proyecto

Unidad administrativa

Diseo
Planeacin y construccin
Materiales y Servicios
Control de Calidad
Mantenimiento
Seguridad Industrial

rea tcnica

Financiera
Contabilidad y anlisis
financiero
fuentes de financiamiento.

rea Financiera

Presupuestos.

Gestin Humana,
capacitacin, seleccin y
contratacin.

rea recursos humanos

Mercadeo, ventas,
publicidad.

rea comercial

Organizacin matricial
Se define como el tipo de organizacin en la cual cada rea de la estructura
funcional de la empresa apoya a cada uno de los proyectos de la empresa. Por
lo tanto, cada rea responde a dos jefes: el jefe funcional de rea y el gerente
de cada proyecto. Actualmente, este tipo de organizacin es el ms empleado
en empresas que manejan varios proyectos.

Por otra parte, se observa que este tipo de organizacin tiene ventajas y
desventajas. Ahora bien, entre las ventajas estn: se optimiza el empleo de
especialistas, los especialistas se sienten ms cmodos trabajando dentro de la
agrupacin correspondiente a su especialidad y se descentraliza la toma de
decisiones. Por otro lado, las desventajas son: debido a las prioridades se
pueden presentar conflictos principalmente cuando los recursos son justos, el
no disponer directamente del personal dificulta al gerente del proyecto el
manejo administrativo del mismo y cuando el talento humano de cada rea
recibe diferentes instrucciones de sus dos supervisores (tanto el funcional
como el gerente del proyecto).
A continuacin se presenta el organigrama de una empresa de construccin
grande, mediana y pequea:

Figura organigrama de una empresa constructora

http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102803/MODULO_ACADEMICO/leccin_3
2_organizacin.html

Programacion y seguimiento de actividades

Una vez el contratista se encuentre habilitado en faena con las primeras
dotaciones de
personal, herramientas y equipos, es prioritario revisar el plan de actividades
original

y evidenciar eventuales modicaciones que pudiesen tener impactos en costos y

plazos.
Para esto se deben reprogramar las actividades y establecer los planes de
accion con

el contratista a n de cumplir la metas del proyecto.

Es necesario revisar de forma constante y regular el programa de trabajo
(diaria y semanalmente), y de ser necesario intervenir el grupo de
programacion
del contratista para asegurar la ejecucion de las obras tempranas y principales,

identicando todos los recursos que sean necesarios.

Junto con revisar el plan de actividades se deben establecer las frecuencias y
formatos para la elaboracion y emision de los reportes del proyecto por parte
del contratista al equipo del due~no, as como tambien la realizacion de
reuniones de
revision de los programas de trabajo y sus participantes.
En base a los avances y el nivel de criticidad de las eventuales desviaciones, es
necesario
que el grupo de ejecucion sea oportuno en tomar las decisiones para asegurar
el
26
cumplimiento de las metas del proyecto, ya sea incorporando recursos
adicionales
a traves de las empresas principales o bien llamando a externas.
Tesis: MODELO DE GESTIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
OPERACIONALES PEDRO DANIEL HIDALGO RAMREZ

Oportunidad de influenciar los resultados del proyecto:

La figura N.1 permite visualizar que a medida que avanza el ciclo de vida de
los proyectos los niveles de incertidumbre van disminuyendo producto del
conocimiento, cada vez mas profundo, del alcance; de manera similar se
comporta la posibilidad de introducir cambios sustanciales, ; inversamente los
costos de los cambios se incrementan a medida que progresa el proyecto en el
tiempo.
El concepto emitido en el prrafo anterior nos indica que corresponden a las
primeras etapas del proyecto las mejores y menos costosas oportunidades para
propiciar su xito; una buena definicin conduce, sin duda a una mejor
variacin en trminos de costos y tiempo y a la reduccin en impactos
negativos sobre otros factores mas intangibles, tales como la satisfaccin del
cliente, mejoras en las relaciones con la empresa y sobretodo, la motivacin
entre los participantes del proyecto por el avance y xito alcanzado.
Anterior al arranque de las operaciones de ejecucin de un proyecto particular
debemos lograr niveles de definicin (inicio y planificacin) que nos permitan el
mejor aprovechamiento de los recursos, la ejecucin del tiempo ptimo y un
control adecuado de las actividades, factores clave para el xito del proyecto.
Es un hecho probado que realizar satisfactoriamente la etapa de inicio y
planificacion, incrementa la probabilidad de xito de un proyecto hasta en un
20%

Figura N Importancia de la etapa de inicio y planificacion, en el ciclo de vida

del proyecto.
Fuente: Guia para la gerencia de Proyectos de Construccion, GGPC

Bibliografa:
Manual de porgramacion y control de obras
Csar

Snchez Henao, Julio

Conclusin:
El xito del proyecto depende del cumplimiento en los tiempos, optimizacin
de recursos, administracin del riesgo y calidad en el producto o servicio final.