UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CURS

OS ESPECIALES DE GRADO TEMA VIII AREA: GERENCIAL

ANLISIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE COMO ENFOQUE GERENCIAL PARA LAS EMPRESAS DE
TRANSPORTE PESADO.
Asesora: Msc. Marisol Flores
Realizado por: Br. Guaita, Yamilce C.I.:16.927.304 Br. Alvarado, Ramn C.I.:20.359
.443
Barcelona, Octubre del 2013

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NCLEO DE ANZOTEGUI ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CURS

OS ESPECIALES DE GRADO TEMA VIII AREA: GERENCIAL
ANLISIS DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE COMO ENFOQUE GERENCIAL PARA LAS EMPRESAS DE
TRANSPORTE PESADO. Asesora: Msc. Marisol Flores RESUMEN Autores: Br. Guaita, Yam
ilce Br. Alvarado, Ramon Ao: 2013
El Modelo de Sistema Viable diseado por Stafford Beer, considerado el padre de la
Ciberntica Organizacional durante la dcada de los 60 y 70, el cual no solo represen
ta una poderosa herramienta para el diseo o diagnostico de una organizacin, sino t
ambin para la generacin de propuesta de cambios factibles, utilizando la metodologa
de los subsistemas (funciones): Implementacin, Coordinacin, Control, Inteligencia
y Poltica. El MSV representa un modo de entendimiento de las organizaciones huma
nas distinto al de la administracin tradicional, caracterizado por modelos jerrqui
cos y reduccionistas, buscando la viabilidad de la misma en el mercado. El objet
ivo de esta investigacin es el anlisis del Modelo de Sistema Viable como enfoque g
erencial para las empresas de transporte pesado, siendo los objetivos especficos:
Definir en qu consiste el Modelo de Sistema Viable, mencionar su importancia, expl
icar las mejoras en la administracin y estructura organizativa, identificar los d
istintos niveles de captacin de los clientes y explicar los beneficios que tendr s
obre las empresas de transporte pesado. Bajo un modelo de investigacin cualitativ
o, diseo bibliogrfico y tipo documental, nivel descriptivo, esta investigacin tiene
como conclusin principal: El modelo de sistema viable busca disear y diagnosticar
la viabilidad de una organizacin, es decir la habilidad de esta para responder a
estmulos no previstos y ante los cuales puede desarrollar, aprender o asimilar n
uevos mecanismos para adaptarse y sobrevivir.
Palabras claves: Ciberntica, Modelo de Sistema Viable, Modelo Gerencial, Empresa,
Transporte Pesado, Procesos de Control, Servicio, Recursividad, Variedad, Siste
mas.

INTRODUCCIN
La Globalizacin de la economa y la aparicin de nuevas tecnologas ha cambiado el ento
rno en el cual las organizaciones del siglo XXI deben desarrollar su actividad.
Las organizaciones hoy en da estn en la bsqueda continua de adaptar y mejorar sus s
istemas de gestin que canalicen los esfuerzos, conocimientos y habilidades de su
equipo de trabajo con el fin de lograr los objetivos estratgicos trazados desde e
l marco de su misin y visin, ya que las organizaciones evolucionan constantemente,
ocasionando cambios en la estructura social de la humanidad. Estos cambios son
transcendentes, primordiales y profundos para las empresas de este siglo, que ne
cesitan adaptarse a las nuevas formas que les exige el entorno, para poder asegu
rar el xito en el mercado y mantener una existencia independiente en un entorno a
ltamente complejo y competitivo. Existe una variedad de modelos gerenciales, ent
re los cuales se pueden mencionar: Planificacin estratgica, Calidad Total, KaizemMejoramiento continuo, Justo a tiempo, Reingeniera, Outsourcing, Empoderamiento,
Modelo de Sistema Viable, entre otros, los cuales conllevan al xito y crecimiento
organizacional. Por lo cual, cuando una organizacin decide aplicar algn modelo ge
rencial debe tomar en cuenta principalmente el capital humano que posee, ya que
de ellos depender el uso correcto de todas las herramientas que le permita ofrece
r un mejor servicio o producto de calidad, as como tambin le permitir mejorar las d
ebilidades y afianzar sus fortalezas.

Cada organizacin presenta caractersticas, que para administrarlas con el fin de cu

mplir sus objetivos estratgicos y la vialidad de la organizacin en el tiempo, es n
ecesario el estudio adicional de teoras y enfoques que le expliquen su comportami
ento y complejidad sistemtica, estos enfoques corresponden al pensamiento sistmico
y de este se desprende la ciberntica como cuerpo del conocimiento. El Modelo de
Sistema Viable (MSV) o tambin conocido como Modelo Ciberntico de Organizaciones es
una poderosa herramienta para estudiar, diagnosticar y redisear una organizacin c
omo un todo y evaluar estrategia con base a la complejidad de la organizacin, que
tiene ventajas que claramente sobrepasan a los modelos mecnicos. El modelo de Si
stema viable refleja el comportamiento de los Sistemas Adaptativos Complejos y s
e basa en 5 funciones de control que garantizan la viabilidad (la supervivencia
a corto, mediano y largo plazo) de las organizaciones. Por tanto, un MSV a difer
encia de un modelo jerrquico clsico, es ms que una representacin esquemtica de las or
ganizaciones, es una herramienta que permitir incrementar sustancialmente las com
unicaciones de los diferentes elementos de su empresa, como por ejemplo sus proc
esos con el entorno y con la administracin. En cuanto a esto se presenta esta inv
estigacin, estructurada en los siguientes captulos: Capitulo I El Problema, Capitu
lo II Marco Terico, Captulo III Marco Metodolgico, Captulo IV Anlisis y presentacin d
los resultados, Capitulo V Conclusiones y Recomendaciones.

CAPTULO I EL PROBLEMA
1.1 Contextualizacin y delimitacin del problema
En el pasado y
hoy en da la mayora de las organizaciones, sigue
estructurando sus empresas de manera jerrquica y centralizada en donde existe una
clara diferencia en los roles de mando, adoptando con ello una estructura mecnic
a (organigramas). La adopcin de este modelo tiene ciertas ventajas pero las desve
ntajas son an mayores, por lo cual se pueden adoptar modelos mucho ms dinmicos, fle
xibles y viables para la organizacin. El desafo que las organizaciones enfrentan h
oy en da, es como navegar en un estado de cambio y adaptacin duradero, ya que las
organizaciones actualmente buscan el logro de sus objetivos de forma eficaz y ef
iciente, a travs de la implementacin de modelos gerenciales que le permitan lograr
sus metas. Constituye un gran reto para las organizaciones saber adaptarse a lo
s constantes cambios, sin importar la actividad econmica a la que se dedique, sea
en el sector pblico o privado; puesto que dichos cambios le permite afrontar nue
vas situaciones a fin de mejorar el servicio ofrecido y por ende lograr ser efic
aces y eficientes.
5

6
Cabe destacar que una de las tareas que ms le preocupa a la alta direccin es el es
tablecimiento de mecanismos efectivos del control de las actividades rutinarias
y estratgicas con el fin de hacer retroalimentacin y realimentacin al sistema que c
ontrola y el planteamiento de objetivos concretos de la actuacin futura, para ell
o requiere herramienta para el logro de los objetivos. Y de esto no se escapa el
sector de transporte pesado, donde los clientes cada da requieren de un servicio
ms eficaz, por lo que amerita la aplicacin de un sistema viable, para poder adapt
arse de forma flexible a los cambios econmicos, financieros y sociales del pas, la
s empresas de transporte pesado, son clasificadas como empresas de servicios, la
s cuales se dedican al traslado de bienes de un lugar a otro utilizando la logsti
ca necesaria que se requiera, buscando satisfacer las diversas necesidades de lo
s clientes para poder mantener un posicin competitiva en el mercado. La problemtic
a que se presenta se debe a que las empresas de transporte pesado por su aceptac
in y crecimiento del mercado, ha bajado su calidad en el servicio prestado, y por
ende ha ocasionado la insatisfaccin del cliente, y una demora a los requerimient
os de los mismos, trayendo como consecuencia que no se brinde la atencin que mere
cen; por otra parte no existe una optima utilizacin de los recursos y equipos, y
no se cuenta con una estrategia de captacin de nuevos clientes por la poca promoc
in de este tipo de empresas. Por lo antes expuesto este trabajo analizara el Mode
lo de Sistema Viable, que permitir mejorar la gestin administrativa de la organiza
cin, el apalancamiento organizacional, la optimizacin de los recursos humanos y te
cnolgicos, con el fin de ofrecer un servicio de calidad a los clientes a travs de
herramientas tecnolgicas y procesos sistemticos efectivos.

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1.2 Interrogantes:

De lo anteriormente expuestos surgen las siguientes interrogantes: En qu consiste

el Modelo de Sistema Viable? Cul es la importancia del Modelo de Sistema Viable? Se
puede lograr una mejor Administracin y estructura organizativa utilizando el Mod
elo de Sistema Viable en las empresas de transporte pesado? Cules son los distinto
s niveles que intervienen en la captacin de los clientes? Qu tipo de beneficios tra
er el Modelo de Sistema Viable como enfoque gerencial a las empresas de transport
e pesado? 1.3 Objetivos de la Investigacin 1.3.1 Objetivo General Analizar el Mod
elo de Sistema Viable como enfoque gerencial para las empresas de transporte pes
ado. 1.3.2 Objetivos Especficos
Definir en qu consiste el Modelo de Sistema Via
. Mencionar la importancia del Modelo de Sistema Viable. Explicar cmo se logra un
a mejor administracin y estructura organizativa utilizando el Modelo de Sistema V
iable. Identificar los distintos niveles que intervienen en la captacin de los cl
ientes. Explicar los beneficios que tendr la aplicacin de un Modelo de Sistema Via
ble en las empresas de transporte pesado.

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1.4 Justificacin e Importancia
La investigacin se fundamenta principalmente en la mejora de la Gestin Administrat
iva de las empresas de transporte pesado, para ofrecer un mejor servicio con la
intencin de captar nuevos clientes y una optimizacin de los recursos, tanto humano
s como financieros con la finalidad de cumplir los objetivos planificados de man
era recurrente, logrando un nivel de eficacia y eficiencia a travs de un personal
ms competitivo en cuanto a su desempeo. As como tambin la optimizacin de los recurso
s cualitativos y cuantitativos, y el aprovechamiento de la tecnologa de punta usa
da como una herramienta clave para los cambios que actualmente confronta este se
ctor. Adems, podr aplicarse dentro de cualquier empresa de transporte que desee ad
optarlo como un modelo administrativo para fortalecer y desarrollarse a niveles
ms elevados de organizacin, incrementando su demanda en el mercado.
1.5 Sistema de variable Para Bernal (2006), el sistema de variables: Consiste en
el desglosamiento de las variables, en aspectos sencillos, que permiten la mayor
aproximacin para poder medirla (p. 285).
Segn Bavaresco (1996), las variables: "Son las diferentes condiciones, cualidades
, caractersticas o modalidades que asumen los objetos en estudio desde el inicio
de la investigacin. Constituyen la imagen inicial del concepto dado dentro del ma
rco" (p.76).

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Para Tapia (2000), La variable es: "Una propiedad o caracterstica observable en u
n objeto de estudio, que puede adoptar o adquirir diversos valores y sta variacin
es susceptible de medirse".
Las variables son propiedades presentes en cualquier objeto de estudio que tiene
n tendencia a variar y pueden ser medidas (cualitativa y/o cuantitativamente), e
s por esto que en una investigacin de esta ndole (documental), es decir, como la q
ue se desarrolla en este trabajo es necesario definirlas y controlarlas asocindol
as a los objetivos.
1.5.1 Definicin Conceptual
Balestrini, M (2006), considera que:
La definicin de la variable en estudio, la cual hace referencia a los objetivos de
la investigacin y se encuentra estrechamente relacionada con el cuerpo terico el
cual est contenida en la hiptesis en cuestin o la variable de estudio. (Pg.62).
Tamayo y Tamayo (2000), Se encuentra estrechamente relacionada con el cuerpo teric
o en el cual est constituida la hiptesis en cuestin o a la variable en estudio (P. 1
12) Para Muoz C (1998), la variable conceptual es: La expresin del significado que
el investigador le atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el tr
abajo (P.91)
Es la definicin terica-conceptual de una variable. Se realiza con el objeto de acl
arar la definicin o significado de sta, as como son el desarrollo de los objetivos
de la investigacin.

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1.5.2 Definicin Operacional
Segn Arnaus (1990):
Es aquella donde se especifica la clase de operaciones que son necesarias para ma
nipular o medir la variable en cuestin. De este modo, la definicin operacional se
convierte en un conjunto de instituciones que el experimentador debe seguir para
un uso concreto de la variable. (p. 41)
Para Hempel (1952), la definicin operacional de un concepto consiste: En definir l
as operaciones que permiten medir ese concepto o los indicadores por medio de lo
s cuales se manifiesta ese concepto
Rebaza (2007), define las variables operacionales:
La definicin constituye el medio del cual nos servimos para asignar valores (o cat
egoras) a una variable. Es el paso de lo abstracto a lo concreto. Conduce a la id
entificacin de los elementos de la realidad. La operacionalizacin posibilita la co
mprobacin de la variable. (p. 30)
En la definicin operacional se sealan y especifican las actividades o los puntos a
tratar y desarrollar para cumplir con los objetivos. Cuando se define operacion
almente un trmino, se pretende sealar la dimensin que representar el rea de conocimie
nto que integra la variable, as como tambin los indicadores y subindicadores que v
an a servir para definirla.

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Cuadro N 1. Identificacin y definicin de las variables. Objetivos Especficos Variabl
es Definicin Es una metodologa para diagnosticar o disear la organizacin y entender
cmo trabaja en su operacin total y su relacin con el entorno, a partir de la descen
tralizacin de las unidades productivas y de la organizacin integrada en un todo. d
e La relevancia y necesidad de implementacin del Modelo de Sistema Viable La admi
nistracin es el logro de metas de una organizacin de una manera eficaz y eficiente
a travs de la planeacin y la organizacin, direccin y control de los recursos organi
zacionales. La estructura organizativa, es la manera en que se dividen, agrupan
y coordinan de forma formal las tareas del trabajo. Fuente
Definir en qu consiste el Modelo Modelo de Sistema Viable. de Sistema Viable.
Bibliografa
Mencionar la importancia del Importancia del Modelo de Sistema Viable. Sistema V
iable Explicar cmo se logra una mejor administracin y estructura organizativa util
izando el Modelo de Sistema Viable.
Modelo
Bibliografa
Mejoras en la Administracin y estructura organizativa utilizando el modelo de sis
tema Viable.
Bibliografa
Identificar los distintos niveles Niveles que intervienen en la Son las distinta
s reas de la empresa donde se que intervienen en la captacin de captacin de los cli
entes. emplean herramientas tecnolgicas para el proceso los clientes. de informac
in y su control. Explicar los beneficios que tendr la aplicacin de un modelo de sis
tema viable en las empresas de transporte pesado. Beneficios que tendr la Son los
beneficios que tendr la aplicacin de un aplicacin de un modelo de modelo de sistem
a viable en toda la organizacin. sistema viable en las empresas de transporte pes
ado.
Bibliografa
Bibliografa
Fuente: Los Autores (2013)

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Cuadro N 2. Identificacin y operacionalizacin de las variables Variables Modelo de

Sistema Viable. Dimensin Gestin Administrativa Indicadores Concepto Origen Princip
ios Procedimientos de Control Mejora de la comunicacin Distribucin de recursos Pla
nificacin Organizacin Direccin Control Tecnologa Procedimientos Organizacin Informaci
Coordinacin Control Individualizacin Adaptacin Fuente Bibliografa
Importancia del Modelo de Sistema Viable Mejoras en la Administracin y estructura
organizativa utilizando el modelo de sistema Viable. Niveles que intervienen ca
ptacin de los clientes. en la
Gestin Administrativa Econmica Gestin Administrativa Dimensin Organizacional
Bibliografa
Bibliografa
Bibliografa
Dimensin Organizacional Gestin Administrativa Dimensin Organizacional Econmicos
Beneficios que tendr la aplicacin de un modelo de sistema viable en las empresas d
e transporte pesado.
Bibliografa
Fuente: Los Autores (2013)

CAPITULO II MARCO TEORICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes que a continuacin se citan, representan un elemento base para el
desarrollo de la investigacin, al contribuir con aportes significativos para la
mejor comprensin del objeto de estudio.
Titulo: Aplicacin del Modelo de Sistema Viable al Centro Nacional de Desarrollo e
investigacin en Tecnologas Libres: Diseo de Indicadores y de un Sistema de Informa
cin. Autores: Rosana Briceo Universidad: Universidad de los Andes Ncleo Mrida Titulo
a Optar: Ingeniero en Sistemas. Ao: 2009. Objetivo General: Disear indicadores del
desempeo de los procesos operacionales de CENDITEL y hacer un bosquejo del sistem
a de informacin orientados por el Modelo de Sistema Viable, que permitan un buen
desenvolvimiento de la organizacin de acuerdo a su identidad, visin y sentido. (p.
4)
Conclusin: El uso del MSV como gua de este proyecto fue muy valioso, por la flexibi
lidad y amplitud que posee este modelo, lo que permiti amoldarlo al SerFormal de
CENDITEL. (p. 115)
13

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De lo planteado en el estudio, el Modelo de Sistema Viable puede ser una gran he
rramienta para mejorar el flujo de informacin dentro de una organizacin, ya que re
duce el exceso de informacin generada en los procesos operacionales.
Titulo: Nuevos modelos gerenciales para la gestin de las Empresas de construccin e
n Venezuela: el enfoque Estratgico, la direccin correcta y el aseguramiento de la
Calidad. Autores: Sarina Del Valle Cedeo Maza y Flix Manuel Merchn Serrano Universi
dad: Universidad de Oriente Ncleo Anzotegui Titulo a Optar: Ingeniero Civil Ao: 200
8. Objetivo General: Adaptar nuevos modelos gerenciales a la gestin de las empresa
s de construccin en Venezuela: el enfoque estratgico, la direccin correcta y el ase
guramiento de la calidad. (p. 17)
Conclusin:
Los modelos gerenciales permiten usar herramientas estratgicas que dirigen a la em
presa al alcance de sus objetivos, saber donde realizar modificaciones y correcc
iones de la estrategia (cuando sea conveniente). Contrarrestan el efecto de ince
rtidumbre. Tambin, hacen posible una estructura organizativa verstil y sencilla qu
e permite la flexibilidad ante cualquier situacin que enfrente la empresa. (p. 61)
Este trabajo de investigacin evidencia lo importante que es para toda organizacin
contar un modelo gerencial indistintamente al sector que pertenezca, as como perm
iten realizar una toma de decisin ajustada a la organizacin.

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Titulo: Diseo organizacional basado en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles
cinco estrellas. Autores: Anacleto Guillen, Yesenia Universidad: Instituto Poli
tcnico Nacional (Mexico D.F. - Mexico) Titulo a Optar: Maestra en ciencias en inge
niera en sistemas. Ao: 2012. Objetivo General: Generar una propuesta de diseo organi
zacional basada en el Modelo de Sistemas Viables para hoteles cinco estrellas, a
fin de hacerlos competitivos y brinden un servicio de calidad. (p. 32) Conclusin:
En esta investigacin se estudi al turismo desde la perspectiva de la Ciencia de Sis
temas resultando, que es factible emplear metodologas suaves dentro de la industr
ia turstica, por tratarse de un sistema con alto contenido social, cuya dinmica es
producto de las interrelaciones personales de los diversos elementos que confor
man dicho sistema. Es por ello, que en este trabajo se utilizan la Metodologa de
Sistemas Suaves SSM para realizar el diagnstico de la situacin actual y el Modelo
de Sistemas Viables para disear, junto con los conceptos de la logstica, una estru
ctura organizacional para hoteles de cinco estrellas como el abordado en el caso
de estudio. Adems se comprob que es factible desarrollar un modelo con base al Mo
delo de Sistemas Viables y logstica que sea la base para crear una estructura org
anizacional de un hotel cinco estrellas con el propsito de asegurar la viabilidad
de la empresa. (p. 88)
De acuerdo con lo anterior, se demuestra que el Modelo de Sistema Viable puede s
er aplicado en hoteles obteniendo excelentes resultados, ya que mejora el servic
io y le permite una estructura organizacional ms flexible que considera tanto los
factores internos como los externos, la toma de decisiones descentralizada y un
canal de flujo de informacin ms directo.

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Titulo: Modelo para el diseo de un sistema de control de Gestin acadmico administra
tiva en una Institucin universitaria aplicado en la divisin de ingenieras de la Uni
versidad del Norte. Autores: Palacio S., Katherine S. Universidad: Universidad D
el Norte (Barranquilla - Colombia). Titulo a Optar: Magister en Ingeniera Industr
ial Ao: 2006. Objetivo General:
Plantear, justificar y desarrollar un modelo para el diseo de un sistema de contro
l para la gestin acadmico - administrativa en una Institucin Universitaria aplicado
a la Divisin de Ingenieras de la Universidad del Norte con el fin de hacer seguim
iento y monitoreo de los objetivos planteados en los planes estratgicos estableci
dos para el logro de la misin y visin institucional. (p. 30)
Conclusin:
Del desarrollo del trabajo investigativo se desprende el desarrollo de una herram
ienta informtica que funciona como prototipo de Sistema de Informacin que brinda l
os mecanismos, a partir de los enfoques del Cuadro de Mando Integral y la teora d
e la Ciberntica Organizacional, para hacer seguimiento y monitoreo del avance en
el cumplimiento de las metas establecidas para los indicadores de gestin de la Di
visin de Ingenieras y tambin, para ser un recolector de informacin efectivo y retroa
limentador de los logros a todos los miembros de la organizacin. Se concluye que
es imprescindible la necesidad de la incorporacin sistemas estructurados como stos
para el clculo de indicadores estratgicos, almacenamiento y procesamiento de info
rmacin y retroalimentacin de resultados a todo tipo de organizacin. (p. 88)

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Esta investigacin est basada en que el Modelo de Sistema Viable, puede lograr un d
iagnostico profundo de los mecanismo de control y comunicacin de una institucin ed
ucativa. As como tambin garantiza la participacin de los distintos niveles de la or
ganizacin en el alcance de los objetivos. Titulo: Estudio sistmico de la viabilida
d organizacional en dos asociaciones de agricultores en la Provincia del Tequend
ama Autores: Jos Isidro Vargas Pinto Universidad: Universidad Nacional de Colombi
a, Facultad de Agronoma, Escuela de Postgrados Bogot, Colombia Titulo a Optar: Mag
ister en Ciencias Agrarias nfasis en Desarrollo Empresarial Agropecuario Ao: 2012
Objetivo General: Estudiar la viabilidad organizacional de dos asociaciones de ag
ricultores de la Provincia del Tequendama, aplicando dos teoras contemporneas para
el modelamiento y diseo de organizaciones, con el fin de proponer alternativas p
ara el logro de tal viabilidad. (p. 21) Conclusin:
La viabilidad organizacional en los casos de estudio analizados, se entendi de fon
do como una coexistencia efectiva en un entorno dinmico, coincidiendo con la defi
nicin utilizada por Beer. Sin embargo, tambin se incorpor en tal concepcin la bsqueda
de un bienestar individual a travs de acciones colectivas que no queda tan claro
en el pensamiento de Beer, pero que si es tratado bajo el paradigma metodolgico
de Checkland, el cual contempla la bsqueda de visiones unificadas a lo largo de u
n iterativo proceso de accin y reflexin. Este hallazgo justifica la pertinencia me
todolgica de utilizar las dos lneas de pensamiento mencionadas, como herramientas
para analizar, de manera ms profunda y eficaz, el problema de la viabilidad en lo
s sistemas de actividad humana de tipo rural, y para proponer modelos que, en su
s realidades especificas, puedan ser aplicados para hacerlos viables en el tiemp
o(p. 81)

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En este estudio se concluyo que el Modelo de Sistema Viable es de vital importan
cia para el modelamiento y el diseo de varias organizaciones. Adems como herramien
ta permite ver la complejidad de la estructura organizativa e identificar los pr
ocesos que intervienen dentro de la misma.
Titulo: Gestin integral de empresas aduanas en el enfoque de la administracin cibe
rntica Autores: Carlos Bolvar Universidad: Universidad Bicentenaria De Aragua Titu
lo a Optar: Magister en Gerencia Mencin Administracin Ao: 2011 Objetivo General: Pro
poner un modelo para la gestin integral de empresasaduanas en el enfoque de admin
istracin ciberntica para el sector aduanero venezolano (p.14) Conclusin: Los aspectos
importantes que se toman en cuenta son los recursos tecnolgicos, financieros, hu
manos y estratgicos de vital importancia para un modelo ideal que funcione de for
ma ptima. Tambin es importante resaltar a la tecnologa como mecanismo terico de la a
dministracin ciberntica, en la cual tratan la modernizacin de los sistemas de infor
macin que existen en las aduanas y cmo desarrollarse nuevos sistemas computarizado
s que apoyen a la construccin del modelo de sistema viable.(p. 97)
En este estudio se consider la administracin ciberntica, de la que se toma el model
o sistema viable, donde se agrupan todos los elementos del entorno, tanto los ad
ministrativos y los tecnolgicos, apoyndose en el uso de los sistemas de informacin
y haciendo nfasis en nuevos desarrollos que deben tomar en cuenta para la puesta
en marcha de la propuesta que persigue fortalecer las funciones de planificacin,
control, direccin, coordinacin y ejecucin de las operaciones aduaneras.

19
2.2 Bases Tericas
2.2.1 Gerencia
Al efecto, Kryger (1988) refiere que:
La Gerencia debe verse como un macroconcepto que integra la organizacin, sus proce
sos dinmicos e interactivos, la vialidad de esos procesos para alcanzar sus objet
ivos y la capacidad de la organizacin para asegurar su supervivencia y desarrollo
, empleando en forma eficaz los recursos de los cuales dispone.(p. 51)
Desde el punto Visin Organizacional, Koontz y O`Donnell (1998), definen la gerenc
ia como: La gerencia fija la direccin de un organismo social y genera la efectivid
ad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integ
rantes.
2.2.2 Modelos Gerenciales:
Schettino (2002) comenta sobre los modelos gerenciales:
En ste, la idea bsica es que los dueos de las empresas no toman las decisiones, sino
quienes dirigen las empresas: ejecutivos, gerentes, administradores. Lo interes
ante es que los directivos de las empresas no tienen ningn inters particular en la
ganancia, puesto que no les pertenece a ellos, sino en el tamao de la empresa, q
ue les rinde beneficios econmicos y extraeconmicos. (p. 120)

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Por otra parte en su blog de internet el Licenciado Jhon Larry Rueda Gmez (2008)
plantea que:
"Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utiliz
an en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es
una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en o
tras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la
larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que
lo utiliza. http://larryadministracion.blogspot.com/
Los modelos gerenciales juegan un papel importante actualmente dentro de las org
anizaciones, ya que permiten alcanzar una mayor eficiencia en el uso de sus recu
rsos, tanto humano, financiero y tecnolgico, as como establecer las polticas para m
ejorar el servicio prestado o el producto. Para la implementacin de un modelo ger
encial deben considerarse distintos factores internos y externos, con el fin de
escoger el ms adecuado a la organizacin. A continuacin, se muestran algunos modelos
gerenciales:
2.2.3 Tipos de Modelos Gerenciales 2.2.3.1 Planificacin estratgica
Segn Torres (2006), explica: Implica un plan inteligente que le define a la organi
zacin los principales pasos a seguir para garantizar su crecimiento y desarrollo
organizacional en los prximos aos, gracias al plan estratgico la

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organizacin sabe de manera clara que resultados deben alcanzar (objetivos), como
los va alcanzar (estrategias), que actividades va a desarrollar a lo largo del p
eriodo de planeacin (programas de trabajo) quien y cuando se van a desarrollar di
chas actividades (responsables). La efectividad de un plan estratgico radica en e
l grado real de comprensin que la organizacin tiene del entorno en que se desenvue
lve y de la forma en cmo va a enfrentar a su mercado. Propsitos generales del plan
estratgico 1. Contar con una metodologa practica que le permita a la organizacin f
ormarla y redefinir peridicamente objetivos y estrategias de negocio. 2. Orientar
los esfuerzos de las organizaciones hacia la consolidacin de su visin, su misin su
s objetivos y su posicin competitiva. 3. Desarrollar los objetivos especficos de c
ada rea de especialidad (mercadotecnia, ventas, finanzas, recursos humanos, admin
istracin, ingeniera, calidad, produccin etc.) congruentes con la visin y misin del ne
gocio. 4. Desarrollar los planes de mejora que aceleren el nivel de evolucin comp
etitiva de la organizacin. 5. Garantizar mediante el seguimiento adecuado el cump
limiento de objetivos.(p. 26)
Para Amaya (2005), la planificacin estratgica es:
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtiene
n, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin de eva
luar la situacin presente de la empresa as, como su nivel de competitividad con el
propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia
el futuro.(p. 1)
Es un proceso mediante el cual la organizacin define cules son sus objetivos a lar
go plazo para su crecimiento en el mercado, a travs de ella la organizacin impleme
ntara los planes que sean necesarios para el logro de los resultados deseados, s
abr claramente que resultados quiere alcanzar, como los va alcanzar, cuales son l
as

22
actividades que hay que desarrollar y cuando las debe desarrollar para alcanzarl
os, ya que est totalmente relacionada con la misin y visin de la empresa.
2.2.3.2 Mejoramiento Continuo (kaizen) Segn la definicin de Duran (1992), la estra
tegia de Kaizen: Es un conjunto de metodologa que resumen un modo de pensamiento s
obre la calidad y gestin totalmente innovador, la estrategia de Kaisen permite ca
mbios graduales y constantes, pasos cortos, implica a todos los empleados, utili
za conocimientos convencionales. (p. 29)
Krajewski (2000), considera que:
Es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las opera
ciones, el mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos que hayan ex
hibido excelencia en la prctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que e
l proceso en su totalidad le pertenece.(p. 18)
Para Nava (2005), es:
Se refiere a la realizacin de cambios efectivos, es el resultado de administrar y
mejorar los procesos, identificando causas y restricciones, estableciendo teoras
de mejoramiento, llevando a cabo planes, estudios y estandarizando los efectos p
ositivos para proyectar adems de la bsqueda permanente del personal y grupos de tr
abajo que impacten los resultados a travs de establecer f ormas de trabajo y dese
mpeo.(p.41)

23
Es el proceso que implica un constante esfuerzo de mejora en cada una de las reas
que constituyen la organizacin para que continuamente el trabajo sea ms efectivo
y eficiente y as mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la empresa.
Con el mejoramiento continuo se logra ser ms productivo y competitivo en el merc
ado en el cual se desenvuelve la organizacin buscando siempre la excelencia.
2.2.3.3 Calidad Total: Varo (1994), considera que:
La calidad total es el conjunto de principios, de mtodos organizados de estrategia
global, dirigido a movilizar a toda la empresa a fin de obtener la mayor satisf
accin del cliente al menor coste posible. Es un proceso de mejora continua gracia
s al mejor conocimiento y control de todo el sistema: diseo, procesos, ejecucin, i
nformacin, proveedores, de forma que el producto recibido por los consumidores es
te en correctas condiciones de uso. (p. 544)
Segn Nava (2005), lo define:
Es una Conjuncin de ideas que forman un sistema de gestin o filosofa gerencial a tra
vs del cual las organizaciones satisfacen las necesidades y expectativas del usua
rio, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, util
izando los recursos de los que disponen: personas, materiales, tecnologas, sistem
as productivos etc. El adjetivo total se refiere al alcance de la filosofa de la
calidad que se involucra en todos los mbitos de la organizacin.(p.20)

24
La Calidad es un estilo de gerencia basado en estrategias que permitan lograr la
calidad total en todos los procesos de la organizacin, buscando la satisfaccin de
l cliente interno y externo, y a su vez busca cubrir las expectativas del client
e en cuanto al producto o servicio ofrecido.
A travs de la calidad total la organizacin siempre est orientada en hacer bien las
cosas tomando en cuenta principalmente la calidad en todos y cada uno de los asp
ectos del negocio porque involucra y compromete a todos los integrantes para gar
antizar a largo plazo la supervivencia, el crecimiento y rentabilidad organizaci
onal mediante la satisfaccin del cliente en el menor tiempo posible y al mejor co
sto.
2.2.3.4 Justo a Tiempo:
Segn Fonollosa (1989), es:
El concepto de Justo a Tiempo en ingles (Just In Time) que se abrevia JIT es una
filosofa de gestin inicialmente concebida por Toyota cuyo objetivo es la eliminacin
del despilfarro y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros. Se co
nsidera despilfarro todas las actividades que no aaden valor al producto. El mode
lo JIT busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria, en el instan
te preciso y con la calidad perfecta. (p. 111)
Gonzalez (1998), considera que: Quiere decir llevar el nmero exacto de unidades re
queridas a la siguiente etapa de la produccin en el momento adecuado.(p. 149)
A travs de este mtodo la organizacin busca llevar una eficiente produccin, ya que bu
sca producir nicamente la cantidad necesaria y en el momento necesario lo que per
mite reducir costos por prdida en produccin almacenada innecesariamente.

25
Este mtodo est fundamentado principalmente en la reduccin del desperdicio y por sup
uesto en la calidad de los productos y servicios ofrecidos a un menor costo y ma
yor calidad para satisfacer al cliente. 2.2.3.5 Empoderamiento Empowerment Para Ts
chohl (2008), es: Dar autoridad a los empleados para que tomen accin inmediata, no
importa cul sea, a fin de complacer a un cliente (p. 35)
Ronquillo (2006), lo define como:
Es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el s
entimiento de que son dueos de su propio trabajo. El empowerment se convierte en
la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentid
o al trabajo en equipo y que permite la calidad total deje de ser una filosofa mo
tivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalment
e funcional.(p. 97)
Bohlander y Snell (2008): El Empowerment a los empleados, es la tcnica que consist
e en involucrar a los empleados en su trabajo mediante un proceso de inclusin. El
empowerment anima a los empleados a convertirse en innovadores y administradore
s de su propio trabajo y los involucra en sus puestos de manera que tengan ms con
trol y capacidad para tomar decisiones autnomas. (p. 157)
El empedoramiento Empowerment es un estilo de liderazgo que ejercen las personas c
on una capacidad de autonoma, a travs de esta tcnica gerencial los empleados de una
organizacin asumen riesgos y pueden tomar decisiones de gran

26
importancia, esta tcnica desarrolla capacidades individuales y grupales de tal ma
nera que el ambiente laboral se amolde a las necesidades del trabajador y viceve
rsa. A travs del E mpowerment se le delega a los empleados autoridad y responsabili
dad, incremento de la creatividad, compromiso en la satisfaccin del cliente y con
tribuye a impulsar el liderazgo participativo y el trabajo en equipo. 2.2.3.6 Ou
tsourcing Subcontratacin, Tercerizacin o Externalizacin Lacity y Hirscheim (1993),
lo definen como: La compra de un bien o servicio que antes era proporcionado inte
rnamente. (p. 314)
Lei y Hitt (1995), definen el Outsourcing como:
El acto de confiar a fuentes externas la fabricacin de componente y otras activida
des de valor aadido, con frecuencia intensivas en capital, lo que implica la conf
ianza en las tcnicas y capacidades tcnicas de los proveedores, que con el paso del
tiempo pasan a convertirse en socios estratgicos (p. 836)
Para Domberger (1998): Es el proceso por el cual actividades que tradicionalmente
haban sido desarrolladas internamente deciden contratarse a proveedores externos
. (p. 12)
El Outsourcing es el proceso mediante el cual se transfieren actividades que ant
es desarrollaba la empresa a subcontratista o terceros (proveedores). Tomando en
cuenta que el proveedor o subcontratista logra prestar el servicio o bien de un
a forma ms eficiente y eficaz que si la realizara la empresa, as como la funcin del
egada no es de vital importancia para la actividad principal de la empresa, simp
lemente es complementaria.

27
Teniendo su implementacin en la mayora de las empresas, ya que los Outsourcing sup
len procesos y servicios, as como es considerado un factor esencial de las poltica
s estratgicas de la organizacin, debido a que toda organizacin debe contar con un g
rupo de subcontratista o proveedores de confianza. 2.2.3.7 Hoshin Kanri Administ
racin Por Polticas
Matamala S. y Muoz J. (1994), lo definen como:
Una filosofa gerencial, que busca, mediante un proceso participativo, establecer,
desplegar y posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organiza
cin y de su alta gerencia, al igual que garantizar los medios correspondientes y
los recursos necesarios, para asegurar que dichas metas se logren en todos los n
iveles de la organizacin
Para Vargas y Aldana de Vega (2007): Es una metodologa de direccionamiento estratgi
co que permite establecer, desplegar y controlar las metas fundamentales de la a
lta gerencia y los correspondientes medios, para asegurar su logro a todos los n
iveles dentro de la organizacin. (p. 126)
Y Machado (1999):
Es un proceso de planificacin, ejecucin y revisin, paso a paso, para dirigir el camb
io. Crea o hace operar un conjunto de procesos combinados mediante los que se co
nsigue alcanzar las misiones u objetivos ms generales y amplios del negocio. El H
oshin ofreces una estructura de planificacin que relaciona los objetivos estratgic
os con los objetivos operativos o tcticos, ms concretos y cotidianos. (p. 203)

28
La filosofa gerencial Hoshin Kanri, busca una planificacin
nizacin, donde los objetivos ms altos estn relacionados con
veles ms bajos organizacionalmente, con lo cual se estable un
e de las mismas usando los recursos necesarios. 2.2.3.8 Modelo

general para toda la orga

los objetivos de los ni
control y el alcanc
De Katz y Kahn

Echevarra (1993), expresa:

El modelo de Katz y Kahn divide, a su vez, la interpretacin de la empresa en un co
njunto de cinco subsistemas por lo que define una ampliacin de los anteriores en
los trminos siguientes: Sistema tcnico, que se refiere al proceso de asignacin y co
mbinacin de recursos dentro de una regularidad y conocimiento del proceso. Sistem
a a aprovisionamiento o de logstica, en el sentido de la capacidad e coordinacin c
on el exterior, con el entorno. Sistema de mantenimiento de la capacidad de los
recursos, de la combinacin de los mismos y de las relaciones de la empresa con su
entorno. Sistema de adaptacin, que afecta la capacidad de la empresa para adapta
rse a las situaciones cambiantes de la tecnologa, de dimensin, de variaciones del
entorno, etc. Sistema poltico, que afecta a la caracterstica de la empresa como in
stitucin societaria en la que se recoge la relacin y la forma en que realiza su vi
nculacin con el entorno en el que se desenvuelve. (p. 42)
Rodrguez D. (2004), Sobre el Modelo de Katz y Kahn:

29
Katz y Kahn estiman que una de las principales finalidades perseguida por una org
anizacin es sobrevivir como sistema. Ya que en el entrono de la organizacin no sol
o hay recursos y oportunidades para el funcionamiento organizacional, sino tambin
amenazas y peligros que pueden poner en cuestionamiento la supervivencia misma
del sistema organizacional. Por esta razn Katz y Kahn definen distintos subsistem
as organizacionales que deben ocuparse en el interior de la organizacindel problem
a de adaptacin con el entorno. La adaptacin, por consiguiente, no puede darse por
supuesta, sino que es algo a ser logrado y dentro de la organizacin se especializ
an subsistemas de esta misin adaptativa en los diferentes niveles en que sta se da
(P.28)
El modelo de Katz y Kahn est basado principalmente en la Teora General de Sistema
(TGS) y la Teora de las Organizaciones, esto queda plasmado en la forma de que ve
n a la organizacin como un sistema abierto, donde hay Entrada-ProcesoSalida, Cicl
o, Entropa, Informacin como insumo, Diferenciacin, Equifinalidad, Lmites o fronteras
, y a la vez que dividen la organizacin en 5 subsistemas complejos, con los cuale
s se puede lograr el mayor provecho de los recursos internos y externos.
2.2.3.9 Downsizing Segn, Wayne y Noe (2005):
La reduccin que una empresa hace del numero de su empleados (conocida como reestru
cturacin y rightsizing o ajuste del tamao de una empresa); es bsicamente lo contrar
io al crecimiento de una empresa y sugiere un cambio drstico en la organizacin y e
n el nmero de empleados contratados. (p. 449)
Para Mendez (2009), es:

30
El Downsizing busca que las organizaciones produzcan lo mismo o ms, pero con meno
s recursos, reduciendo el tamao. Ello exige le anlisis de la estructura de la empr
esa tanto en los aspectos fsicos (tamao, localizacin y uso del espacio, tecnologa, r
ed de distribucin), administrativos (organizacin, jerrquicas, centralizacin, procedi
mientos y flujos de informacin), como humanos (cultura, liderazgo), financiero y
legales. (p. 97)
Este modelo se basa en la reestructuracin de la organizacin por medio de la reducc
in del personal, buscando la simplicidad de los procesos administrativos, as como
el aprovechamiento del personal calificado y desechando el personal innecesario.
Para el empleo de este modelo se necesita tomar en cuenta distintos factores, ta
ntos internos como externos a la organizacin por las consecuencias que puede trae
r su aplicacin. Teniendo su mayor uso en empresas con malas finanzas que buscan u
na nueva estrategia, as como en las fusiones de varias empresas.
2.2.3.10 Modelo Del Sistema Viable
La definicin dada por Garzn (2001), es:
Se define como aquel que tiene capacidad de aprendizaje, de adaptabilidad y desar
rollo; es decir, que posee caractersticas de supervivencia. Un modelo de Sistema
Viable proporciona una metodologa para diagnosticar o disear las organizaciones y
entender como estas operan como un todo, permite analizar las estructuras de las
organizaciones de una manera flexible, ayudando a desagregar una administracin c
ompleja en sus diferentes niveles recursivos. El termino recursin se

31
emplea para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentro de
s mismo. (p. 56)
Para Britain y Leiber (1999), es:
El modelo propone que la estructura de una organizacin principalmente tiene que ve
r con el manejo de la complejidad de las interacciones entre sus miembros, y las
interacciones de estos con individuos externos, en el entendido de mantener tan
to su identidad como los propsitos de la organizacin. Los roles de los miembros de
la organizacin definen cuales canales de comunicacin estn disponibles para ellos y
con quien pueden interactuar. (p. 269)
De Soto (2010) Expresa:
El Sistema Viable, se emplea inicialmente en su versin biolgica, pero segn Beer este
modelo se puede aplicar a un estado, a una empresa, o a una maquina. Lo primero
es que el Sistema Viables es recursivo, es decir que la nacin, la empresa, el ob
rero y la clula pueden exhibir la misma estructura de relaciones. Como resultado,
un sistema de gerencia basado en el Modelo de Sistema Viable podra funcionar en
varios niveles diferentes dentro de la jerarqua de gerencia. Lo segundo es que es
te sistema fue diseado para implementar una forma de control descentralizado (P.45
)
En Ciberntica cobra vida la idea de que muchos fenmenos slo tienen explicacin como h
omeostatos; es decir, las relaciones circulares de una gran complejidad. Beer re
curre a los homeostatos para construir el Modelo de Sistema Viable, que como ya
se mencion, es muy til para los organismos que muestran la capacidad de tener una
existencia independiente.

32
Los conceptos cibernticos referidos anteriormente han sido utilizados por Staffor
d Beer para integrar el modelo. Los conceptos son conjugados para ayudarnos a de
sentraar las complejidades de los sistemas viables.
Beer sostiene que el modelo adecuado para describir la estructura de empresas, i
nstituciones y otras organizaciones humanas, incluyendo al Estado, es el sistema
nervioso humano. Tanto el sistema nervioso humano como las organizaciones model
adas por ste, muestran la existencia de un sistema de control que le da vida a un
a unidad coherente y a la vez cohesiva. En este sentido, el MSV, es una interpre
tacin manifestada en un orden estructural grafico especfico, que se basa completam
ente en los rdenes recursivos existentes en planos macro y micro representativos
de cualquier orden orgnico natural. Es considerado una de las bases de la cibernti
ca organizacional, y hoy en da es aplicado en diferentes sistemas sociales, tanto
polticos como econmicos.
2.2.3.10.1 Importancia del Modelo De Sistema Viable Para Espinosa y Walker (2006
), El valor principal del modelo es proporcionar una forma muy abstracta de pensa
r en situaciones complejas de la vida real que se mueven a travs del ''caos'' que
caracteriza a la realidad, y en sugerir a quien lo use una direccin hacia soluci
ones prcticas.
Schwaninger y Prez (2008), resume las principales proposiciones tericas del VSM as:
La principal propuesta terica formulada por el VSM es que una organizacin es viable
slo si tiene un conjunto de funciones de gestin y

33
sus interrelaciones se encuentran especificadas a nivel terico. Para nuestro cono
cimiento, esta proposicin es ms fuerte que la de cualquier otra teora de diseo de la
organizacin. La segunda propuesta es que cualquier deficiencia en este sistema,
tales como falla en el cumplimiento de funciones, insuficiente capacidad de las
funciones o canales de comunicacin, o una interaccin defectuosa entre estos, alter
a o pone en peligro la viabilidad de la organizacin. La tercera propuesta es que
la viabilidad, la cohesin y la auto-organizacin de una empresa dependen de que tal
es funciones sean recursivas operativamente en todos los niveles de la organizac
in. Una estructura recursiva comprende unidades autnomas dentro de otras unidades
autnomas. Por otra parte, una organizacin viable se compone de unidades viables y
a la vez forma parte de otras unidades viables ms grandes. (p. 151)
El Modelo de Sistema Viable es una metodologa para diagnosticar o disear la organi
zacin y entender cmo trabaja en su operacin total y su relacin con el entorno, a par
tir de la descentralizacin de las unidades productivas y de la organizacin integra
da como un todo.
Se constituye como una unidad autnoma, con identidad propia, y capacidad para man
tenerse y adaptarse a los cambios del ambiente externo, respondiendo no solament
e a eventos cotidianos sino con potencial para reaccionar a eventos inesperados
tales como nuevas tecnologas, iniciativas de competidores, tendencias del mercado
, etc.
2.2.3.10.2 Mejoras en la Administracin y estructura organizativa utilizando el mo
delo de sistema Viable. La administracin y la estructura organizativa presentan m
ejoras siguiendo los principios reguladores del Modelo de Sistema Viable que se
describen a continuacin:

34
2.2.3.10.2.1 Principios Reguladores:
Segn Alvarado (2010):
La organizacin se analiza como un todo y se desagrega en sus diferentes niveles re
cursivos, es decir el sistema global se desagrega en subsistemas, cada subsistem
a en subsub sistemas y as sucesivamente. Cada nivel tiene organizacin y regulacin pro
pias. Cada producto o servicio se define como una actividad primaria o unidad pr
oductiva y se administra como un sistema viable, con capacidad administrativa pa
ra definir polticas, planes y mecanismos de control para sus sectores de activida
d. Cada unidad productiva es parte de un sistema o nivel superior e igualmente e
st integrada por subunidades o subsistemas. Las funciones de personal, finanzas,
marketing, sistemas, etc. son de apoyo a las actividades primarias y deben actua
r en todos los niveles. Las comunicaciones y los sistemas de informacin son deter
minantes para que la interaccin entre las partes que conforman la organizacin le p
ermita operar como un todo. En trminos del lenguaje, el modelo enfatiza que es in
evitable hablar al menos un lenguaje y un metalenguaje. La parte del sistema que
administra y la parte del sistema que produce pertenecen a dos tipos lgicos dife
rentes y hablan diferentes lenguajes. Podemos dividir en dos la nocin del sistema
viable: una parte consiste esencialmente de los elementos operacionales del sis
tema viable; la otra parte, su administracin. En el proceso de perfeccionamiento
de dicho modelo, Beer descubre lo que llama el Primer Principio de Organizacin, e
l cual expresa en los siguientes trminos: La variedad administrativa, operacional
y del entorno que se difunden a travs de un sistema institucional, tienden al equ
ilibrio; deberan ser diseadas para lograr esto con un mnimo de dao a las personas y
a un mnimo costo. En la descripcin grfica del modelo, la parte de la operacin se desc
ribe como un crculo en el cual se aloja una unidad en administracin representada p
or un cuadro y ambas a la vez alojadas en

35
un entorno. La coleccin de todos los elementos operacionales en el sistema viable
agota sus actividades bsicas, o sea, aquellas que existen para hacer lo que el s
istema hace. Stafford Beer dice: El propsito del sistema es lo que hace. El modelo
puede abarcar empresas u organizaciones pluripersonales. Cuando dos personas se
unen para formar una sociedad, entonces es probable que dividan las funciones de
la empresa entre los dos. Suponiendo que uno de ellos produce artculos, mientras
el otro sale a venderlos, podemos ver en qu sentido el primero es el que conoce
en qu estado se encuentra la maquinaria, los espacios en los que trabaja, el calo
r, la luz, la materia prima, el trabajo en proceso y la disponibilidad de artculo
s terminados. El otro socio tiene los receptores externos de la firma. Acta como
una interface con los proveedores y el mercado y trae informacin acerca de la int
eraccin de la empresa con el mundo exterior. Entre ambos, si la sociedad es buena
, decidirn conjuntamente, y al hacerlo, filtrarn informacin y tomarn acciones de con
trol en cada nivel y finalmente establecern polticas de empresa. (p. 8)
Segn el modelo ciberntico de Stafford Beer, en cualquier sistema viable deben exis
tir cinco funciones para que este mantenga su identidad y pueda responder a un a
mbiente cambiante. Beer ha recurrido a etiquetar los cinco subsistemas denominndo
los, simplemente, Sistema 1, 2, 3, 4 y 5, los cuales dependen de la nocin de recu
rsividad para cobrar sentido. El modelo se basa en lo que Beer ha llamado el teo
rema de Sistemas Recursivos que dice: En una organizacin de estructura recursiva, cu
alquier sistema viable contiene y est contenido en otro sistema viable.

Estas funciones son: Funcin de Implementacin o Sistema 1. Funcin de Coordinacin o S

stema 2. Funcin de Control o Sistema 3. Funcin de Inteligencia o Sistema 4.

36
Funcin de Polticas o Sistema 5.
2.2.3.10.2.1.1 Funcin de Implementacin:
Beer (1994), la define como:
Son las unidades bsicas de la organizacin encargadas de producir aquello que le da
identidad a la misma. Se autorregulan, son autnomas y optimizan los recursos de l
a empresa. Mantienen interaccin con una parte especfica del entorno sirviendo como
mecanismo de amplificacin de la capacidad de respuesta de la organizacin ante cam
bios externos (p.148).
Esta funcin determina lo que hace el sistema y contiene a los elementos que le da
n la identidad al sistema.
Cada una de estas operaciones posee sus recursos y algn grado de independencia pa
ra realizar sus tareas (autonoma), por lo cual necesitar tener su propia organizac
in y responder a su medio ambiente relevante, constituyndose en subsistema del sis
tema mayor que lo contiene.
Para construirla es necesario establecer la identidad de la organizacin nombrar el
sistema sobre el que se va a trabajar. Se identifica la organizacin ms relevante a
travs de la definicin de las principales transformaciones que se llevan a cabo.
Esto lo resea Alvarado (2010), de la siguiente manera:

37
Nombrar el sistema es elegir un punto de vista, seleccionar una forma de ver los
procesos que se realizan en la organizacin, el problema est en elegir el nombre qu
e proporciona la menor complejidad posible y que, adems, recoge el verdadero sent
ido de la organizacin. Las transformaciones son actividades que se desarrollan en
la organizacin, actividades que se pueden clasificar como: Actividades Tecnolgica
s: actividades destinadas a construir los productos o servicios que constituyen
la razn de ser de la organizacin. Actividades Reguladoras: actividades de administ
racin y apoyo a las actividades anteriores. A su vez, las actividades tecnolgicas
pueden subdividirse en dos categoras: primarias y no primarias. Son primarias cua
ndo se realizan dentro de la propia organizacin y no primarias cuando se subcontr
atan. Las actividades primarias se representan teniendo en cuenta que se dividen
en administracin, operacin y entorno. Estas actividades primarias van a ser los s
istemas que intentaremos hacer viables dentro de la organizacin y que a su vez se
podrn descomponer en otros subsistemas modelables de forma similar. Una vez loca
lizadas las actividades primarias, hay que establecer los niveles estructurales
en los que subdividen, buscando siempre un balance en la complejidad que abarque
cada nivel. En el ejemplo anterior, establecer estos niveles es localizar los p
rocesos equivalentes segn unos parmetros arbitrarios (tiempo, dinero, especializac
in,...), necesarios para realizar la actividad tecnolgica. Y adems, desglosar cada
actividad primaria en varios procesos, de nuevo conservando un balance adecuado
de complejidad. No sera adecuado, situar al mismo nivel el control de calidad com
o actividad completa y el proceso de etiquetado de la placa. (p. 10)
Despus de todo esto se pasa al estudio y diseo de los mecanismos de regulacin que e
stablecen la relacin entre las operaciones y la administracin.
2.2.3.10.2.1.2 Funcin de Coordinacin:

38
Andrade (2001), expresa:
Es otro sistema que amplifica la capacidad autorregulatoria, atena los cambios y c
oordina actividades por medio de informacin y comunicacin entre las unidades bsicas
y el metasistema administrativo. Debido a que es natural encontrar conflictos e
n la funcin de operacin que generan oscilaciones en el sistema, la funcin de coordi
nacin acta en el dominio administrativo generando mecanismos para transmitir infor
macin rutinaria sobre los subsistemas de operacin que eviten tales oscilaciones (p
. 116).
Todos los sistemas de implementacin estn conectados operacionalmente en mayor o me
nor grado, y debido a su autonoma tienden a tomar decisiones descoordinadas.
Por esto, la funcin de coordinacin es la encargada de minimizar estas descoordinac
iones y lograr acuerdos en materias de inters comn. Establece el rumbo de las acti
vidades primarias y de apoya para estar acorde con los intereses globales median
te una efectiva comunicacin horizontal en doble va y un mecanismo de ajuste mutuo.
La fortaleza de este mecanismo evita la imposicin de control vertical y se estim
ula la autonoma y el empoderamiento.
Entre la operacin y la administracin de cada actividad primaria existe un proceso
de regulacin de la primera, por parte de la segunda, a travs de planes, procedimie
ntos, programas, requisitos, etc.
Esto es lo que se denomina como centro regulador y es el encargado de amplificar
la variedad de los administradores y atenuar la variedad de las operaciones. Es
te centro es vital, para garantizar la estabilidad del conjunto. De esta forma,
la funcin de implementacin queda completada.

39
2.2.3.10.2.1.3 Funcin de Control:
Beer (1995),
Es el subsistema que maneja el total de unidades primarias, establece la cantidad
ptima de tales unidades, provee sinergias y tambin asigna recursos. Investiga y v
alida los flujos de informacin entre los subsistemas 1-3 y 1-2-3 por medio de act
ividades de auditora y supervisin. Este sistema debe ser capaz de detectar movimie
ntos en los subsistemas de operacin por fuera de unos estndares preestablecidos y
comunicados por el sistema de coordinacin. Este subsistema junto con el de coordi
nacin son los encargados de dar y mantener la cohesin en el sistema (p. 169)
Tambin llamada Sistema 3 o Monitoreo. El monitoreo y control de las operaciones q
ue se realizan en el sistema de implementacin, como tambin la asignacin y control d
e los recursos utilizados, debe ser vigilado por un sistema que absorba un mayor
grado de complejidad que los subsistemas de implementacin, por ello estas tareas
son realizadas por el sistema de control, el cual tambin tiene como misin entrega
r informacin de la situacin interna del sistema a la funcin de Polticas que se detal
lar ms adelante.
En todas las organizaciones es necesario que los directivos tengan la posibilida
d de realizar un control efectivo. Para ello necesitan disponer de un canal alte
rnativo de informacin, que permita realizar un seguimiento adecuado de lo que est
sucediendo. Este canal no se utilizara constantemente, sino de forma espordica, da
do que representa un acceso directo a la variedad generado por las operaciones y
un corto circuito de la cadena natural de mando, algo que siempre origina probl
emas.

40
Mira el adentro y el ahora para poder asegurar la eficiencia de la operacin en el
da a da. Se apoya en sistemas de reportes a la administracin y realiza verificacin
espordica con los niveles inferiores.
Campos de accin: Aspectos legales y normas Distribucin de recursos Cumplimiento de
responsabilidades Obtencin de informacin de control
2.2.3.10.2.1.4 Funcin de Inteligencia:
Segn Andrade (2001),
Maneja el desarrollo de la organizacin; en el futuro especialmente en el largo plaz
o y particularmente en el entorno. Diagnostica y modela la organizacin en su ambie
nte. Este sistema debe contribuir a crear un contexto apropiado en la organizacin
a fin de prever escenarios de accin que respondan a los retos y cambios en el en
torno de manera oportuna. Debe permitir visualizar el afuera y el maana; proporcion
ando a la organizacin informacin relevante sobre ello. (p. 123).
La bsqueda de oportunidades y amenazas, como tambin la adaptacin de la organizacin c
omo un todo a estas nuevas variantes, es la responsabilidad del sistema de Intel
igencia, para ello debe conocer el medio ambiente relevante del sistema, definie
ndo las situaciones problema y, buscar en conjunto con el sistema de control, co
nocedor de la realidad interna, los mejores cursos de accin.

41
Adems, esta funcin debe entregar la informacin referente al medio ambiente actual y
futuro a la funcin de polticas. Mira el afuera y el maana. Planifica un futuro via
ble de acuerdo con los cambios del entorno y las capacidades internas de la orga
nizacin.

Funciones Tpicas: Investigacin y Desarrollo Investigacin de mercados Planeacin co

rativa
2.2.3.10.2.1.5 Funcin de Poltica:
Segn Beer (1994),
Balancea el presente y el futuro, as como las perspectivas internas y externas; mo
dera la interaccin entre los sistemas de 3 y 4; determina la identidad de la orga
nizacin y su papel en el entorno. Encarna los valores supremos, normas y reglas:
el ethos del sistema (administracin de normatividad). No obstante, no se debe tom
ar este sistema como un jefe supremo de la organizacin, sino como una representacin
de su esencia, un referente de su viabilidad que puede cambiar en un proceso de
interaccin con los subsistemas 3 y 4. (p. 263).
Este sistema tiene como responsabilidad la eliminacin de los posibles desequilibr
ios que puedan existir entre los sistemas de Inteligencia y control, que de algu
na manera afectan al desarrollo futuro de la organizacin y a su estabilidad inter
na, respectivamente.
Segn Alvarado (2010):

42
Estos desequilibrios, no pueden ser atenuados por el sistema de coordinacin ya que
ste es de una lgica inferior que los sistemas en conflicto por lo cual el sistema
de polticas debe ser capaz, por medio de la comunicacin, de coordinar y elegir la
s posibles respuestas a las oportunidades y amenazas del medio. Otro aspecto imp
ortante de sealar, es que ante un objetivo del sistema, cada subsistema o nivel i
nferior se hace partcipe de este objetivo mayor. Adems, provee claridad sobre la d
ireccin global, los valores y propsitos de la unidad organizacional, a partir de d
ebates y decisiones que hayan llevado a cabo en y entre las funciones de control
y planeacin. Disea al ms alto nivel las condiciones necesarias para la efectividad
organizacional. Destaca el hecho de que no hay ninguna conexin entre la administ
racin de las diversas actividades primarias y la administracin de orden superior.
Estos canales de comunicacin existen efectivamente. La interaccin entre la Direccin
General, por as decirlo, y la administracin de cada actividad primaria se lleva a
cabo a travs de tres canales: Contabilidad, Negociacin de Recursos y Requisitos L
egales y Corporativos. A travs de estos canales se transmite la informacin necesar
ia para la normal operacin de las diferentes actividades. Tambin aqu debe cumplirse
la Ley de Variedad Requerida y estos tres canales son reductores de variedad: L
a rendicin de cuentas es una forma de reducir la informacin de cada actividad y ha
cerla asimilable al nivel superior. Los requisitos legales y corporativos, porqu
e son normas filtradas por el nivel superior para hacerlas asumibles por los niv
eles inferiores, y La negociacin de Recursos, porque a travs de ella las necesidad
es participan de los objetivos corporativos y la corporacin asume las necesidades
de cada actividad.
La labor fundamental de la direccin de nivel superior es dirigir el funcionamient
o de la organizacin. Para ello necesita una forma de interactuar con la organizac
in misma y otra para interactuar con el entorno.

43
Las caractersticas de la estructura para Espejo (2004), son las siguientes: La est
ructura requerida para el cumplimiento de tales funciones es una configuracin ord
enada de elementos y relaciones entre ellos que funcionan de una manera estable,
conservando una identidad propia previamente establecida que, en un proceso con
tinuo de produccin y creacin, adquieren un sentido social (p. 688).
Figura 1: Modelo de Sistema Viable (Espejo, 2004, p. 691) En la Figura 1 se esqu
ematiza el MSV de Beer, diferenciando la organizacin y sus componentes funcionale
s necesarios para ser viable en la interaccin con un entorno particular. En el mo
delo se destacan dos caractersticas fundamentales de los postulados de la cibernti
ca organizacional. Por un lado, se observa la recursividad

44
que debe existir entre el sistema modelado (organizacin) y sus respectivos subsis
temas (funciones de operacin). Y por otra parte, se pone de manifiesto el hecho i
neludible de que existen caractersticas en el entorno organizacional como su dina
mismo e imprevisibilidad, que exigen en un sistema viable la existencia de una f
uncin de estrategia existente con el fin de generar acciones (deliberadas o emerg
entes) que le permitan al sistema sobrevivir en medio de esas condiciones del en
torno.
2.2.3.10.2.2 Recursividad en el Modelo de Sistema Viable
Segn Espejo (2004), La recursividad se refiere a la capacidad que un sistema tiene
de responder ante las perturbaciones de su entorno transmitindolas a travs de tod
a su estructura (p. 687).
Martnez, M. (2005), se refiere a la recursividad como:
Una caracterstica estructural del sistema y sus partes, segn la cual, estos compone
ntes del sistema son a la vez independientes del mismo y se ubican en diferentes
niveles de jerarqua de sistemas y subsistemas con estructuras y conductas idntica
s al sistema de orden superior en cul estn inmersos. (p. 28)
Este concepto trata sobre la arquitectura de las organizaciones complejas y est b
asado en la premisa que todo sistema vivo est compuesto de una serie de subsistem
as, donde cada uno tiene caractersticas de auto-organizacin y auto-regulacin. Los s
ub-sistemas cada uno contienen otros sub-sistemas, y as sucesivamente, hacia abaj
o hasta llegar al nivel de una clula. El criterio de la recursividad es esencial
en la en la concepcin y desarrollo del modelo de Sistema Viable, que entiende la
organizacin como un sistema compuesto por subsistemas. Por ello, el mismo modelo

45
es decir, lo expuesto en torno a la gerencia de cohesin, con sus mecanismos de co
ntrol, monitoreo y coordinacin, la gerencia de desarrollo, con sus funciones de i
nteligencia, y la funcin de poltica, igualmente aplica a las gerencias de las acti
vidades primarias en su respectivo nivel y campo de competencia.
De esta manera las organizacin dispone en todos sus niveles, en un conjunto de me
canismos coherentes, pertinentes y efectivos para garantizar, a su vez su efecti
vidad en el aqu y en el ahora y su viabilidad fututa.
Lo expuesto en materia de la Ciberntica organizacional sirve como patrn de compara
cin, generando modelos para el diagnostico y rediseo de las entidades; es decir, p
ara ayudar a las organizaciones a que avancen hacia un sistema ms flexible, adapt
ativo, moderno, y ms adaptado a las condiciones contemporneas
2.2.3.10.3 Niveles que intervienen en la captacin de los clientes
Segn Anaya (2009), resume los aspectos a tomar en cuenta para prestar un servicio
de calidad.
Una correcta gestin del transporte desde el punto de visto logstico, obliga a que e
l responsable del mismo est involucrado no solo en las tareas del da a da, como hab
itualmente ocurre, sino que sea participe de los planes estratgicos y tcticos de l
a empresa, para adaptar sus recursos a las necesidades a medio y largo plazo que
la empresa necesite. La calidad del servicio de transporte est en funcin de las e
xigencias del Mercado, englobando una serie de conceptos relacionados entre otro
s con los siguientes aspectos:
Rapidez y puntualidad en la entrega.
Fiabilidad e
n las fechas comprometidas. Seguridad e Higiene en el transporte.
Cumplimiento d
e los condicionantes impuestos por el cliente (horarios de entrega, etc.). Infor
macin y control del transporte.

46
De tal manera que la calidad en el servicio, en los trminos de flexibilidad y mnim
o coste posible, constituyen los tpicos bsicos de la referida gestin de transporte.(
p. 18-19)
Hayes (2006) seala las estrategias del servicio al cliente:

El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena. La calidad interna impu

lsa la satisfaccin de los empleados. La satisfaccin de los empleados impulsa su le
altad. La lealtad de los empleados impulsa la productividad. La productividad de
los empleados impulsa el valor del servicio. El valor del servicio impulsa la s
atisfaccin del cliente. La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.
Prez (2010), establece las pautas a seguir para la captacin de clientes son:
Establecer los procesos de atencin al cliente. En esta etapa la empresa establece
aquellos procedimientos de trabajo o tareas de los puestos que faciliten la apli
cacin de las polticas de atencin al cliente. Aplicar los planes de servicio a la at
encin al cliente. Los procesos de trabajo relacionados con la atencin a los client
es son implementados en la empresa a travs de todo el personal relacionado con la
prestacin de los servicios. En este momento no podemos olvidar que todos los tra
bajadores tienen un papel importante en el logro de la excelencia en el servicio
, aun cuando su puesto no est en contacto directo con el cliente La puesta en mar
cha de los procedimientos, normas y procesos de trabajo es el momento crtico dond
e se valora si la planificacin y organizacin del servicio ha sido adecuada. En la
fase de seguimiento y evaluacin hay que evaluar los niveles del servicio en todas
las reas de la organizacin y ofrecer retroalimentacin al personal, reconociendo y
apreciando sus aportaciones hacia la excelencia del servicio. Adems, es necesario
examinar, cuestionar y

47
revisar continuamente los procesos, procedimientos, polticas, reglas o mtodos de t
rabajo, que estn dirigidos hacia la prestacin del servicio.(p. 38)
Por ser este un modelo que tiende a no tomar en cuenta el factor humano o las po
sibles situaciones que este puede crear, se cuenta con la funcin de Inteligencia,
la cual es la encargada de la bsqueda de oportunidades y amenazas, as como de la
captacin de los clientes de la organizacin y se apoya en estrategias ya probadas.
2.2.3.10.4 Beneficios que tiene la aplicacin del Modelo De Sistema Viable en las
Empresas de Transporte Pesado.
2.2.3.10.4.1 Empresas de Transporte de Carga Pesada Peralta (2011), expresa:
La industria del transporte de carga se caracteriza por ser intensiva en capital,
en donde un mantenimiento programado de los equipos y un mayor control sobre la
s operaciones de despachos, asignacin de equipos y rutas, emisin de documentos, y
un control detallado de cada uno de los viajes realizados aseguran la reduccin de
costos y una mayor productividad.(23)
Etrasa (2007): Se denomina transportista a toda persona, fsica o jurdica, titular d
e una empresa especialmente concebida y equipada para la realizacin material de t
ransportes de mercanca s por carretera por cuenta ajena con sus propios medios pe
rsonales y materiales. (p. 5)
Las empresas de transporte pesado son aquellas donde se realiza el traslado de u
na carga (mercanca) de un sitio a otro utilizando toda la logstica posible, estas
empresas son las encargadas de trasladar un gran porcentaje de las materia prima
en

48
el pas. As como la de trasladar los contenedores que llegan a los puerto martimos a
su destino final y seguir la cadena transporte.
2.2.3.10.4.2 Modalidades de Transporte de Carga
Etrasa (2007), establece las siguientes modalidades de carga:
Transporte de Cargas Fraccionadas: son aquellos transporte de mercancas para cuya
realizacin resultan precisas actividades previas o complementarias inherente al c
arcter fragmentario de las mercancas, tales como el de la manipulacin, almacenamien
to, grupaje, clasificacin, embalaje o distribucin por parte del transportista. Tra
nsporte de cargas Completas: Son aquellos transportes de mercancas para cuya real
izacin, desde la recepcin de la carga hasta su entrega o destino, no se precisan o
tras intervenciones u operaciones complementarias del tipo expresadas en el punt
o anterior. (p.12)
2.2.3.10.4.3 Beneficios que tiene la aplicacin del Modelo De Sistema Viable
Mingers (2006), expresa: Sirve para diagnosticar y mejorar la estructura organiza
cional y las funciones bajo los principios cibernticos de viabilidad (p. 227)
Beer demuestra la posibilidad de construir el mismo modelo recurriendo a una ser
ie de extrapolaciones lgicas de la Ley de Variedad Requerida. Establece como una
premisa bsica del Modelo de Sistema Viable que ste, al igual que todos los organis
mos vivos, requiere que se establezca una relacin de equilibrio con su entorno. E
ste modelo posee las siguientes ventajas:

49
No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta
de complejidad. Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin
. Involucra la realizacin de identidad organizacional. Realiza una sinapsis entre
elementos internos y externos (adaptacin)
Beer seala que el equilibrio o condicin de homeostasis que se observa en los siste
mas viables implica que dicho sistema acta como un regulador de variedad . Por un l
ado, cancela variedad proveniente del medio ambiente, y por otro, amplifica su p
ropia variedad de control. La supervivencia es un problema de control en ambos s
entidos.

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

En el marco metodolgico se incluyen los mtodos, las tcnicas, las tcticas, las estrat
egias y los procedimientos utilizados por el investigador para llevar a cabo el
estudio y lograr los objetivos planteados. Este comprende:
3.1 Modelo de la Investigacin Con el desarrollo de una investigacin cualitativa se
permite realizar un anlisis exhaustivo de la informacin recopilada, creando una b
ase conceptual.
A su vez la investigacin cualitativa reconoce que la propia evolucin del fenmeno in
vestigado puede propiciar una redefinicin y al mismo tiempo nuevos mtodos para com
prenderlo.
Ortiz U. (2004), define, la investigacin cualitativa Es el tipo de investigacin que
tiene como base la interpretacin, compresin y entendimiento. (p. 92)
Por otra parte Fernndez (2002), puntualiza, Los investigadores cualitativos hacen
registros narrativos de los fenmenos que son estudiados mediante tcnicas como la o
bservacin participante y las entrevistas no estructuradas (p.34). 50

51
Tamayo (1998), explica que el modelo de investigacin cualitativo Pretende describi
r e interpreta ms que medir y predecir: persigue conocer como se produce los proc
esos en su entorno natural y como se constituyen tales procesos a travs de las in
terpretaciones que hacen de sus actividades los protagonistas (p.21)
La investigacin cualitativa se fundamenta en interpretar la informacin objeto de e
studio, con el fin de efectuar registros narrativos. La metodologa cualitativa, c
omo indica su propia denominacin, tiene como objetivo la descripcin de las cualida
des de un fenmeno. Busca un concepto que pueda abarcar una parte de la realidad.
No se trata de probar o de medir en qu grado una cierta cualidad se encuentra en
un cierto acontecimiento dado, sino de descubrir tantas cualidades como sea posi
ble. La investigacin cualitativa utiliza datos cualitativos como las palabras, te
xtos, dibujos grficos e imgenes, descripciones detalladas de hechos, citas directa
s del habla de las personas.
3.2 Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin realizada fue tipo documental. Esto debido a que la infor
macin que se requiri para el desarrollo de la misma, se ubico en trabajos previos,
as como en medios impresos y electrnicos.
Fue necesario emplear una
metodologa de la indagacin organizada y
sistemtica de hechos y datos recabados por medio de material bibliogrfico.

52
Tal como lo define Rivas y Bellorn (1993): La investigacin documental constituye un
procedimiento cientfico y sistemtico de indagacin, organizacin, interpretacin y pres
entacin de datos e informacin alrededor de un determinado tema, basado en una estr
ategia de anlisis de documentos (p.58). Tamayo y Tamayo, Mario (2006), sostiene En
este caso el investigador recurre a fuentes secundarias, es decir, a la informac
in que proporcionan las personas que no participaron directamente en ella. Estos
datos los encuentran en enciclopedias, diarios, publicaciones peridicas y otros m
ateriales . (p. 53)
3.3 Diseo de la Investigacin
La presente investigacin busca estudiar el anlisis organizacional de la empresas d
e transporte pesado basado en el modelo de sistema viable como enfoque gerencial
, en este sentido se ajusta al criterio de disear un estudio de investigacin bibli
ogrfico.
Rodrguez, A. (2008), al referirse a la investigacin bibliogrfica, expresa:

la investigacin bibliogrfica est orientada a buscar y obtener la informacin englobad

en libros, revistas y documentos oficiales, tanto impresos en papel como en el
nuevo formato electrnico, estos cubren los criterios bsicos de un documento: autent
icidad, credibilidad y representatividad (p.27)
Pineda (2004), opina: El trabajo de investigacin bibliogrfica es el escrito que con
tiene y comunica los resultados de una indagacin realizada a travs de la consulta
de diversas fuentes bibliogrficas, hemerograficas o electrnica (p.84)

53
Esta investigacin combina ciertos criterios de clasificacin, los cuales sirven par
a ordenar, agrupar o sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagat
orio, constituyndose en una estrategia donde se observa y reflexiona sistemticamen
te, usando para ello diferentes tipos de documentos, presentaciones, datos e inf
ormaciones, sobre un tema determinado de cualquier ciencia, utilizando para ello
, una metdica de anlisis; teniendo como finalidad obtener resultados confiables y
satisfactorios y podr servir de base para investigaciones que requieran un mayor
nivel de profundidad.
3.4 Anlisis y Recopilacin de Informacin.
Al elaborarse una investigacin es necesario el uso de recursos, procedimientos y
medios de ayuda que permitan al investigador realizar las actividades y obtener
informacin para lograr los objetivos deseados.
Dentro de los recursos que se utilizaron para la recoleccin de la informacin se ti
enen:
La Observacin Documental: Se hizo a travs de la revisin de algunos materiales
bibliogrficos, revistas, obras, trabajos entre otros; que han sido elaborados co
n anterioridad y que permitieron captar los conocimientos. Anlisis del Contenido:
Consiste en inferencias validas y confiables de datos con la finalidad de hacer
una objetiva y sistemtica.
En esta etapa se reflej la informacin obtenida a travs de los estudios realizados d
onde se analizaron los resultados y se hizo inferencia de los mismos, de acuerdo
a la teora consultada, a fin de proceder a la elaboracin del informe final.

CAPITULO IV ANLISIS DE LA INVESTIGACIN

4.1. Modelo de Sistema Viable
De acuerdo a Bermdez (2008): El Enfoque de Sistemas Viables (VSA, por sus siglas e
n ingls) es una teora en la cual las entidades observadas y sus entornos son inter
pretados desde una perspectiva sistmica, comenzando por el anlisis de los elemento
s fundamentales y finalizando con el anlisis de sistemas interrelacionados de may
or complejidad. (p. 41)
Esta teora, segn Barile, (2009) presupone que Cada entidad/sistema est relacionado c
on otros sistemas ubicados a niveles de observacin ms elevados, llamados supra-sis
temas, cuyos rastros pueden ser detectados a partir de sus propios subsistemas (
principio de jerarqua de los sistemas) (p.64)
De esta manera, la unidad bsica de anlisis es un sistema compuesto por muchas part
es de una misma estructura. Manteniendo siempre su principal caracterstica que es
la recursividad, permitiendo cierto grado de independencia a cada nivel o subsi
stema.
54

55
Segn Golinelli (2010), Toda entidad (una empresa,
a comunidad) puede ser entendida como un sistema y,
onsiderada un micro-entorno formado por un conjunto
cionados orientados todos a un fin comn -condicin
egado como un sistema. (p.66)

un individuo, un consumidor o un
en este sentido, puede ser c
de sub-componentes interrela
necesaria para considerar al agr

El modelo de Sistemas Viables fue propuesto originariamente por Beer y luego des
arrollado por Christopher. En trminos generales, un sistema viable se conserva me
diante un comportamiento basado en relaciones consonantes y resonantes entre sus
partes. De acuerdo a la propuesto por el Dr. Beer (2005), Es aquel que represent
a el meta-modelo que describe la auto-organizacin y la auto-construccin de cualqui
er sistema, biolgico, social o mecnico." (p.15).
Segn Golinelli (2010), Cada entidad (sea una empresa o un individuo) puede ser con
siderada como un sistema de muchas partes o estructuras formadas por un grupo de
sub-componentes interrelacionados, con el objetivo de lograr una meta comn. El M
odelo de Sistema Viable propone un anlisis profundo de la dicotoma Estructura-Sist
ema al introducir la idea de que todo sistema representa una entidad observable
que emerge de una determinada estructura cambiante (conjunto de elementos indivi
duales con roles, actividades y tareas asignadas que se comportan de acuerdo a c
iertas reglas y limitaciones). (p.71)

De esta manera, los sistemas se originan a partir de sus propias estructuras. Es

te tipo de evolucin deriva de la activacin dinmica de las relaciones bsicas y esttica
s existentes. Mientras una estructura puede ser analizada (qu es? Cmo est constituida
?), un sistema slo puede ser interpretado (cmo funciona? Cul es su lgica?). Esto sign
fica que a partir de una estructura esttica, la interpretacin dinmica de la realida
d permite el reconocimiento de diversos sistemas de acuerdo a sus objetivos fina
les.

56
Del mismo modo, un ser humano es una entidad conformada por muchos componentes r
eunidos dentro de una misma estructura fsica, pero visto desde una perspectiva di
nmica, un individuo puede estar comiendo, durmiendo o jugando al tenis, y cada un
o de estos fenmenos son diferentes sistemas posibles.
4.2. Importancia del Modelo de Sistema Viable
Segn Prez (2008), El propsito de este modelo (sistema viable) es permitir a las orga
nizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambie
ntes rpidamente cambiantes y complejos (p.38).
A pesar de que existen distintos tipos de modelamientos de organizaciones, el Mo
delo de Sistema Viable, permite modelar la organizacin o redisearla si es necesari
o, basndose en la observacin de una organizacin como un ser vivo. De acuerdo a Bermd
ez (2008):
Un ser vivo es capaz de adaptarse a condiciones desfavorables mediante distintos
mecanismos, lo que propone el Modelo de Sistema Viable es aplicar los mismos mec
anismos a una organizacin, flexibilizndola para que pueda lidiar con los cambios e
xternos e internos, y logre perdurar (sobrevivir) en el tiempo (p.77)
El Modelo de Sistema Viable es una herramienta que estimula las facultades de pe
rcepcin de las mltiples y complejas dimensiones y dinamismos con vistas a incremen
tar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de la accin. Bonaparte

57
(2008), asegura que: La importancia del Sistema Variable radica a nivel tecnolgico
y experimental dentro de las organizaciones que desean mejorar procesos (p.22) S
egn Rendn (2010), La buena aplicacin del Modelo de Sistema Viable contribuye a que l
as organizaciones se vuelvan flexibles, pues aprenden a adaptarse a percances y
estmulos imprevistos acorde al ambiente en que se encuentran . (p.31) 4.3. Mejoras
en la Administracin y la Estructura Organizativa utilizando el Modelo de Sistema
Viable
Con el Sistema Viable, segn Morin (2011), se puede lograr una mejor estructura ad
ministrativa y una administracin ms efectiva por lo siguiente:
Desarrolla formas de organizacin interna y externa tipo red, con nodos que operan
con suficiente autonoma pero fuertemente articulados por mecanismos de manejo de
variedad. * Los mecanismos pueden contribuir al logro de la estabilidad en las i
nteracciones sociales de los actores organizacionales. * La articulacin o cohesin
se logra mediante mecanismos de control, monitoreo y adaptacin, en cada unidad or
ganizacional. (p.18)
De acuerdo a Morda (2007), El Modelo de Sistema Viable, le permite a la organizac
in desarrollar una estructura ms eficiente en las unidades control, ya que mediant
e las distintas etapas del sistema se puede obtener una comunicacin sin interfere
ncias, fluida en cada una de las operaciones realizadas; lo que va a permitir la
integralidad en todo el sistema, hasta alcanzar una completa armona y as garantiz
ar la adecuacin de los niveles y/o jerarquizacin empresarial(p.77)

58
Para Eleuriel (2005), El sistema Viable puede aportar a la organizacin un conjunto
de elementos favorables en materia de administracin y de estructura organizacion
al, pues al aplicar este modelo la empresa poco a poco aumentara su flexibilidad
y estar ms moldeable e inmune a probables problemas que se puedan suscitar, e inc
luso encontrndose en una situacin crtica, por la flexibilidad alcanzada, la empresa
puede evaluar rpidamente las vas alternas para una solucin eficaz y veloz (p.64)
El Modelo del Sistema Viable es un desarrollo puramente ciberntico para el diseo y
el diagnstico de organizaciones. Proporciona una metodologa completa para estruct
urar una organizacin de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de gest
in adecuadas a stos. Presenta la enorme ventaja de la formalizacin que permite cons
eguir diagnsticos rpidos en problemas de muy diversa ndole.
Para Le Moigne y Sibley (1986), Los modelos cibernticos deben diversificarse, pues
la estructura que presentan slo es realmente aplicable a los niveles operacional
mente ms bajos. La simplicidad del modelo ciberntico, de la que el sistema viable
es un buen ejemplo, obliga a presuponer que la gestin es suficientemente intelige
nte como para tomar la decisin adecuada e inducir el comportamiento correcto en e
l sistema completo. (p.34)
Por desgracia, esto no sucede la mayora de las veces y slo ocurre si se introduce
el concepto de racionalidad limitada de Simn (1997), es decir, La suposicin de un o
bjetivo nico y dominante dentro de la organizacin, al cual se supeditan todas las
decisiones (por ejemplo, la obtencin de beneficio). (p.29)

59
El nivel de formalizacin y racionalidad del Modelo Sistema Viable, constituye al
mismo tiempo su debilidad frente a los problemas de origen fundamentalmente soci
al que se dan en cualquier organizacin. Los sistemas de actividades humanas se ca
racterizan por su falta de estructuracin y la complejidad generada por el factor
humano. El Modelo del Sistema Viable no refleja estos fenmenos y prescinde de est
e factor social, por no ser modelable dentro de los esquemas de complejidad que
maneja.
4.4. Niveles que intervienen en la captacin de los clientes
De acuerdo a Beer, citado por Espejo (1999):
En primer lugar se encuentra la Implementacin, esta funcin tiene relacin con la recu
rsividad del sistema observado, cada sistema est compuesto por un subsistema que
cumplen una tarea las cuales van dando valor agregado a las operaciones realizad
as, por lo tanto siempre existirn sistemas con subsistemas y meta-sistemas los cu
ales van ayudando a comprender el fenmeno de la complejidad. La Coordinacin es nec
esaria entre las funciones que entregan valor as como entre las unidades primaria
s, deben existir canales que coordinen de naturaleza tanto tecnolgica como humana
, para as alivianar el trabajo de los entes controladores. Es necesario Controlar
para que exista comunicacin entre la administracin del sistema y sus actividades
primarias (lo que hace el sistema). Mediante este canal se negocian los recursos
, las instrucciones de los administradores y los informes de responsabilidades.
La Inteligencia es un lazo bilateral entre el Sistema Viable y su medioambiente
externo. sta es fundamental para la adaptacin, ya que provee informacin de las cond
iciones del exterior, los cambios tecnolgicos, y todos aquellos factores que pudi
esen ser importantes en el futuro.

60
Y por ltimo la funcin Poltica le da asentido de clausura al sistema, las polticas so
n las encargadas de mantener la identidad del sistema. Las decisiones que toma st
a funcin, son pocas, de largo alcance y representan la cuota de cordura necesaria
, una vez que se haya realizado el debate exhaustivo de todas las ideas que se d
eban debatir entre la inteligencia y el control. (p.67)
Una estrategia eficaz de captacin de clientes contempla cmo los diferentes canales
de ventas de una empresa, atraen y conservan, de forma eficiente y con xito, a n
uestros clientes. Para ello, segn Rivero (2011), es necesario tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
Definir los segmentos objetivo a quin queremos dirigirnos. Establecer qu tipo de cl
ientes (actuales y potenciales) queremos captar, y cuntos. Disponer de productos/
servicios que encajen con las necesidades y deseos de cada cliente al que nos qu
eremos dirigir. Construir o adecuar los diferentes canales de ventas a utilizar
con cada cliente y conocer el coste de captacin de clientes por canal. Transmitir
mensajes y realizar actividades de acuerdo con el plan de comunicacin definido.
Conocer con quin competimos para cada producto/servicio de la empresa, para cada
cliente al que nos dirigimos y para cada canal que queremos utilizar (puede que
tengamos competidores slo para un tipo de producto, competidores slo para la venta
a travs de Internet,) (p.19)
De acuerdo a Marn (2011), se divide en una serie de pasos que pueden sintetizarse
de la siguiente forma:
Paso 1: Identificacin de Clientes Potenciales: Este primer paso consiste en identi
ficar a aquellas personas, empresas u organizaciones que pueden llegar a adquiri
r el producto o servicio. Para ello, se pueden

61
realizar algunas de las siguientes actividades: Investigacin de Mercados. Recolec
cin de Sugerencias de Clientes Actuales. Revisiones Regulares de Publicaciones Na
cionales y Locales. Creacin de Inters. Paso 2: Clasificacin de los Clientes Potenci
ales: Despus de identificar a los clientes potenciales, se los debe clasificar co
nsiderando su disposicin para comprar, capacidad econmica para hacerlo y autoridad
para decidir la compra. De esa manera, se obtendr dos grupos de clientes potenci
ales: Candidatos a Clientes. Candidatos Desechados o en Pausa Paso 3: Conversin d
e "Candidatos a Clientes" en "Clientes de Primera Compra": Este paso es crucial
para la captacin de nuevos clientes, debido a que es la ocasin en la que el candid
ato a cliente puede entrar en contacto con el producto o servicio, y de esa mane
ra, puede verificar, constatar o comprobar la calidad de este. Por ello, es reco
mendable que la fuerza de ventas trabaje, primero, investigando todo lo necesari
o para conocer todo lo que puedan acerca de las personas, empresas u organizacio
nes a las que esperan vender, por ejemplo, qu productos similares han usado o usa
n en la actualidad, qu experiencias han tenido con ellos, cul es su nivel de satis
faccin, etc., y tambin, cules son sus intereses, actividades y hbitos; todo lo cual,
ser muy til durante la entrevista que la fuerza de ventas realizar a los candidato
s a clientes para la presentacin del mensaje de ventas, y cuyo objetivo es: Logra
r que el candidato a cliente haga su primera compra y tenga una experiencia sati
sfactoria al hacerlo. Paso 4: Conversin de los Clientes de Primera Compra en Clie
ntes Reiterativos: Este cuarto paso del proceso de captacin de nuevos clientes, c
onsiste en convertir a los "Clientes de Primera Compra" en "Clientes Reiterativo
s"; es decir, en clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada
y/o que compran otros productos o servicios que pertenecen a la misma empresa. E
sto se puede lograr realizando algunas tareas de fidelizacin de clientes, por eje
mplo: Brindar Servicios Posventa. Conocer al Cliente. Brindar un Trato Especial.
(p.85)
Para definir los canales de ventas a utilizar para poder llegar a cada pblico obj
etivo, una empresa debe evaluar: La capacidad de su canal directo (su propia fue
rza de ventas o los establecimientos comerciales que controla, por ejemplo), as c
omo la del resto de

62
canales que controla directamente (la venta a travs de Internet o por telfono, por
ejemplo). La capacidad de ventas concernientes a las de sus partes o intermedia
rios (acuerdos con terceras empresas), as como aquellas otras que controla de for
ma indirecta (las que tiene externalizadas. Por ejemplo, una empresa que tiene e
xternalizada la venta a travs de una fuerza de ventas externa).
Una vez realizado esta evaluacin, se han de comparar con: Los objetivos a consegu
ir, marcados a nivel interno. Lo realizado por la competencia. Cmo definir el pbli
co objetivo.
Algunos de los criterios que podemos utilizar para segmentar son los siguientes:
Productos/servicios: a partir de sus preferencias o segn los que hayan adquirido
en un determinado periodo de tiempo. Precio: a partir de la sensibilidad que te
ngan nuestros clientes por incrementos o descuentos que realicemos. Comunicacin:
segn las respuestas obtenidas (tantos las posit ivas como las negativas) a los me
nsajes que les enviemos. Canales: segn el uso de uno o varios canales que utilice
para comprar. Tenemos que tener en cuenta que al segmentar algunos clientes
obligatoriamente algunos se convierten en ms valiosos que otros, porque en caso d
e no hacerlo: Los costes podran subir hasta convertirse en inadmisibles cuando la
s empresas proporcionan el mismo nivel de servicio a todos los clientes (imagine
mos, por ejemplo, que a todos los viajeros de una lnea area les tratasen como si v
olasen en primera clase).

63
Se pierden oportunidades de venta cuando nuestros mejores recursos no estn alinea
dos con las mejores perspectivas de crecimiento (como por ejemplo el dedicar a n
uestro mejor comercial a tratar con un cliente que no tiene intencin de comprar).
Los clientes que parecen ser menos valiosos si los consideramos venta a venta,
pueden serlo cuando se estudia en su globalidad (como es el caso de un cliente d
e entidad financiera que deja pequeos mrgenes, pero que tiene varios productos con
tratados).
La captacin de Clientes, segn Ricaurte (2011) Es el coste derivado de convencer a u
n cliente que compre nuestro producto o servicio, incluyendo todos los costes as
ociados al proceso de comercializacin: desde la investigacin de mercados previa el
lanzamiento de un nuevo producto; los costes de la publicidad; los costes de lo
s comerciales; los costes de intermediacin. (p. 29)
La valoracin de un cliente es un proceso que ayuda a una empresa a determinar a q
u clientes debe dirigirse para maximizar su beneficio. La valoracin del cliente im
plica que una empresa ha de evaluar y analizar datos pasados que permitan conoce
r qu clientes compran, con qu frecuencia, qu clientes gastan ms dinero, con el nimo d
e pronosticar el potencial futuro de compra y cerciorarse de que el tiempo y los
recursos se invierten solamente en los mejores clientes.
Cuanto ms se conozca sobre cada cliente y sus hbitos de compra, ms eficaces podremo
s ser en nuestra accin de marketing, obteniendo una respuesta positiva, y la sati
sfaccin que nos reportar un cliente fiel a nuestros servicios. Un programa totalme
nte a medida permite conseguir el mximo nivel de satisfaccin del cliente a travs de
la comprensin de lo que el cliente necesita realmente: dejar de pensar en trminos
de cliente medio, sino responder a cada cliente individual de acuerdo con sus e
xpectativas y deseos personales, por encima de las falsas satisfacciones generad
as por situaciones en las que los clientes aceptan como

64
correctos servicios que son claramente mejorables si se atienden los deseos indi
viduales
4.5. Beneficios que proporciona el Modelo de Sistema Viable como Enfoque Gerenci
al El Modelo del Sistema Viable, le permite a la organizacin sobrevivir como sist
ema a travs de mecanismos de regulacin.
Segn Martnez (2009), No requiere la existencia previa de la organizacin en estudio.
Es una herramienta de complejidad. Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentr
o de la organizacin. Involucra la realizacin de identidad organizacional. Realiza
una sinapsis entre elementos internos y externos (p.78) De acuerdo a Maldonado (2
009): Permite establecer una plataforma estratgica para dirigir el cambio. Rompe c
on el esquema rgido y jerrquico de entenderse en las organizaciones promoviendo la
flexibilidad estructural. Realiza un aprendizaje que permite, mediante una sina
psis entre conversaciones por los futuros proyectos y los que hoy son el product
o de su quehacer, mantener viable la definicin establecida como organizacin (p.54).
Por otra parte, Valvuena (2010), seala que: Intenta inyectar flexibilidad y garant
izar la autorregulacin y la auto-organizacin en medio de las perturbaciones ambien
tales. Mediante el MSV se pueden entender de forma detalla las funciones de tipo
administrativo, sus formas de operar y quienes son responsables de cada funcin. (
p.63)

65
El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obt
ener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente
cambiantes y complejos. El modelo permite analizar la organizacin, dndole cabida
a todo tipo de estructuras.
Lo importante seala Morales (2010),
Es poder desagregar la complejidad organizacional desde el punto de vista corpora
tivo y ver como se estructuran los diferentes niveles recursivos. Se usa el trmin
o recursivo para significar que el sistema se desagrega de un nivel a otro dentr
o de s mismo. (p.40)
El Sistema Viable se ha convertido en una metodologa de consultora ampliamente uti
lizada en todo el mundo. La mayor parte de las aplicaciones se realizan en empre
sas de muy diversa ndole dentro del sector privado, ayudando a su diseo o a su dia
gnstico, o a ambas cosas.

CAPITULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones
Dentro de las conclusiones a que se llegaron con la investigacin resaltan las sig
uientes:
El modelo de sistema viable busca disear y diagnosticar la viabilidad de
una organizacin, es decir la habilidad de esta para responder a estmulos no previ
stos y ante los cuales puede desarrollar, aprender o asimilar nuevos mecanismos
para adaptarse y sobrevivir.
El Modelo de Sistema Viable a pesar de estar basado
en la teora de los modelos cibernticos constituye una herramienta de diagnstico qu
e facilita la propuesta y el diseo de cambios pertinentes en sistemas suaves.
Se
ha descrito cada sistema o funcin del MSV, maneja interactivamente cierto tipo de
informacin; en tal sentido, es importante no confundir la interrelacin de las fun
ciones con su presentacin, que va desde el uno (lo operativo) hasta el cinco (lo
gerencial).
En cuanto a los niveles recursivos, su desarrollo ir desde lo general
a lo particular, sin dejar de lado el enfoque holista que debe predominar en el
estudio de la realidad de un sistema.
66

67
El modelado como herramienta de diseo permite hacer un diagnostico de la realidad
, sin embargo, para que esta tcnica sea efectiva, es decir, para que se obtengan
resultados reales y objetivos, no se debe perder
En el diseo de un Modelo de Sist
ema Viable se debe tener presente que el devenir organizacional se fundamenta en
procesos
homeostticos dinmicos, los cuales permiten la supervivencia del sistema
generado. El modelo de sistema Viable proporciona una metodologa completa para es
tructurar una organizacin de acuerdo con sus objetivos y establecer las formas de
gestin adecuadas a stos. Presenta la ventaja de formalizacin que permite conseguir
diagnsticos rpidos en problemas de muy diversa ndole.
5.2 Recomendaciones
.
Se sugiere establecer, en la medida de lo posible, todos los sistemas o funcione
s contenidas en el modelo viable, sin embargo, resulta conveniente revisar la pe
rtinencia de cada funcin previa al diseo en cuestin, a fin de disminuir la posibili
dad de establecer estructuras o procesos redundantes que slo lesionen el sentido
del modelo planteado
Se recomienda el desarrollo de estrategias para prevenir la
resistencia al cambio por parte talento humano de la organizacin, en este sentid
o es necesario trabajar con los gerentes para que motiven a los empleados a acep
tar el cambio. Implementar polticas de descentralizacin que conlleven a un proceso
de toma de decisiones efectivo basada en la comunicacin y control en organizacio
nes complejas.

68
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