AMBIENTE DE INOVAO EM INSTITUIO HOSPITALAR

Autoria: Luciano da Costa Barzotto, Denise Del Pr Netto Machado, Cludio Loesch, Solange Fachin

RESUMO
No mercado atual - dinmico e altamente competitivo - as organizaes so desafiadas a
inovar mtodos, sistemas, produtos e servios para garantir a prpria sobrevivncia. No que
tange a organizaes hospitalares no diferente, pois por meio da inovao nos processos
de qualidade que estas obtm vantagens competitivas sustentveis. Nesta pesquisa descritivoexploratria, com anlise quali-quantitativa, objetiva-se caracterizar o ambiente de inovao
do Hospital Ministro Costa Cavalcanti, localizado no Oeste do Estado do Paran. O
levantamento qualitativo objetivou a construo da linha do tempo e o quantitativo, por meio
da tcnica de Anlise Fatorial, o agrupamento das dimenses para definio dos aspectos mais
importantes em inovao para o Hospital. Para tanto, entrevistou-se alguns membros-chave da
organizao e aplicou-se o questionrio do Minnesota Innovation Survey (MIS), um
instrumento de pesquisa com 29 dimenses relacionadas aos grupos de inovao e aos fatores
internos e externos organizao. Constatou-se que a intuio pesquisada apresenta
caractersticas de ambiente inovador e que as dimenses padronizao dos procedimentos,
estrutura de mercado, concorrncia e comunicao foram as que mais corroboraram para sua
acreditao, um padro de qualidade que consiste numa significativa inovao frente ao
diminuto nmero de hospitais brasileiros que desfrutam credibilidade.
Palavras-chave: Ambiente de Inovao. Instituio Hospitalar. Inovao.

1 INTRODUO
Sobreviver num mercado turbulento e instvel como atual no tarefa fcil. Requer
ferramentas eficazes, valores organizacionais bem definidos, objetivos, estratgias e,
principalmente, um ambiente aberto a novas idias, no qual a competncia e a criatividade
sejam caractersticas valorizadas. Afinal, para obter vantagens competitivas sustentveis, as
organizaes precisam lanar produtos e servios inovadores, harmonizados s necessidades e
expectativas dos clientes.
O Minnesota Innovation Research Program (MIRP), da Universidade de Minnesota
nos Estados Unidos, desenvolveu o Minnesota Innovation Survey (MIS), um instrumento de
pesquisa para estudar a inovao e as variveis que a influenciam. Para o MIRP, o processo
de inovao consiste numa srie de eventos decorrentes da interao e inter-relao entre as
pessoas, ao longo do tempo, para desenvolver e implementar idias inditas, as quais
viabilizem o alcance de objetivos economicamente mensurveis.
Esses eventos esto relacionados s mudanas ocorridas em cada um dos
componentes-chave do processo de inovao: idias, pessoas, resultado e mudanas. Destacase que a alterao de qualquer um deles poder modificar os demais, pois, no contexto
organizacional, as idias so produzidas por pessoas que se esforam para que as transaes
entre os diversos grupos da empresa produzam mudanas que levem a resultados.
Neste estudo, aplicou-se a metodologia MIS com o objetivo de caracterizar o
ambiente de inovao em uma instituio hospitalar do Oeste do Estado do Paran, a fim de
verificar as inovaes geradas, a influncia e a percepo dos indivduos da organizao em
relao a estas inovaes.
1

A certificao de qualidade em servios de sade consiste numa significativa

inovao frente ao diminuto nmero de hospitais brasileiros que desfrutam credibilidade.
Assim sendo, esta pesquisa pode fornecer subsdios a instituies de sade que pretendam
aprimorar seus processos para obter a chamada acreditao. Observa-se que muitas delas
conseguem ser reconhecidas como excelentes. Outras no obtm sucesso por no perceberem
que a busca pela excelncia requer mudana cultural, fomento, ambiente propcio a inovaes
e aprimoramento dos processos de gesto. Ou seja, no se comprometem o suficiente para
produzir transformaes significativas. Muitas vezes, a busca pela excelncia no um
caminho aceitvel por requerer investimentos que, na percepo dos gestores, no so viveis
ou podem ser protelados.

2 REVISO BIBLIOGRFICA
2.1 INOVAO

Originado do latim innovo, innovare, o termo inovar significa tornar novo, renovar
ou introduzir novidades de qualquer espcie, modernizar. Da mesma forma, inovao deriva
da palavra innovatione, que significa renovado ou tornado novo (BARBIERI et al. 2004;
MACHADO, 2004; VICENTI, 2006). Portanto, denomina-se inovao a um produto ou
servio novo, surpreendente, que atenda s expectativas, necessidades e desejos do
consumidor (DAMANPOUR, 1996).
Segundo Rogers (1995), inovao consiste numa idia, prtica ou bem material de
relevante aplicao. Luecke (2003) a conceitua como a incorporao de conhecimentos a algo
original e relevante. Hussey (1997) a descreve como uma idia criativa aplicada ao ambiente
de trabalho, ou seja, convertida em uma ao. J Kotler e Keller (2006) a definem como um
produto ou servio percebido como inovador.
De acordo com Schumpeter (1988), as inovaes dos meios de produo
impulsionaram e mantiveram o capitalismo. O autor acrescenta, no entanto, que a inveno de
novos processos, bens e mtodos pode no se converter em inovao.
Enquanto no forem levadas prtica as invenes so economicamente
irrelevantes. E levar a efeito qualquer melhoramento uma tarefa inteiramente
diferente da sua inveno e uma tarefa, ademais, que requer tipos de aptido
inteiramente diferentes. Embora os empresrios possam naturalmente ser inventores
exatamente como podem ser capitalistas, no so inventores pela natureza de sua
funo, mas por coincidncia e vice-versa. (SCHUMPETER, 1988, p. 62).

Para Afuah (2003, p. 14), inovao requer a inveno e a comercializao. Van de

Ven (1999) corrobora essa idia ao explicar que nem toda inveno se converte em inovao,
pois, enquanto a primeira limita-se a criao, a segunda envolve a criao, o desenvolvimento
e a implementao de novas idias. Barbieri et al. (2004) e Gundling (1999) acrescentam que
inovao consiste na implementao de algo que gere lucros. Infere-se, portanto, que a
aplicabilidade, a destinao e o potencial para gerar ganhos econmicos o que converte uma
inveno em inovao.
A inovao se d em produtos, servios, processos, mtodos, idias ou sistemas de
gesto. Para Afuah (2003), a inovao de produtos ou servios implica menor custo,
conhecimentos inditos e diferenciais que levem algo novo aos consumidores. J a inovao

de mercado, segundo o autor, diz respeito a formas inditas de ofertar novos produtos ou
servios, distribuindo-os com eficincia, focando a plena satisfao dos desejos dos clientes.
Berry e Shankar (2006) associam a inovao de servios s melhorias de
desempenho percebidas como benefcios, e que influenciam o comportamento dos clientes e
concorrentes. Van de Ven et al. (1999, p. 9) acrescentam que uma idia percebida como
nova pelas pessoas envolvidas uma idia inovadora, mesmo que parea a outros uma
imitao de algo que existe em outro lugar.
Damanpour (1996) divide a inovao em quatro grupos: produtos ou servios para
atender s necessidades do consumidor; processos tecnolgicos de produo e oferta de
servios; estruturas organizacionais com maior controle e coordenao; e planos ou
programas que visam o melhor desempenho e resolutividade da organizao.
Rosenberg (1976) classifica as inovaes de acordo com o grau de novidade: as
radicais que causam considervel impacto mercadolgico ou econmico; e as incrementais
que ocorrem gradualmente ao longo do tempo. Para Van de Ven et al. (1999), a inovao
radical altera completamente a ordem das coisas, tornando-as obsoletas e transformando
radicalmente os negcios; e a inovao incremental apresenta aperfeioamentos relativos no
que j existe, no eliminando a competitividade.
Segundo Ruggles (2002), o ciclo de vida da inovao divide-se em quatro processos:
(a) gerao de idias que envolve criao, explorao e anlise; (b) desenvolvimento que
consiste em investimentos, prottipos e testes para transformar a idia em produto, servio ou
processo til; (c) adoo e difuso que trata da absoro e aplicao da inovao por uma
pessoa ou grupo, para posteriormente dissemin-la e diferenci-la de uma mera inveno; e
(d) fim de jogo quando se esgota o valor a ser obtido pela inovao.
2.2 AMBIENTE DE INOVAO
Conforme Christensen (2003), a produo de idias que resultem em inovaes
uma questo de sobrevivncia para as organizaes. Por isso, os gestores precisam criar um
ambiente favorvel, no qual as pessoas se sintam estimuladas a contribuir, competir de forma
saudvel para buscar o novo. Nesse sentido, as pesquisas de AYERS e OConnor (2005);
Damanpour (1991); Kimberly e Evanisko (1981); Schumpeter (1988); Van de Ven et al.,
(1999) demonstram que um bom processo de gesto aliado a um ambiente que estimule a
inovao como paradigma de sobrevivncia e sustentabilidade so elementos preponderantes
para o sucesso ou fracasso de servios e produtos no mercado.
Para Mintzberg et al (2000), o comportamento inovador no surge ao acaso, ele
advm da necessidade de elaborar e planejar novas estratgias para lidar com as mudanas
ambientais. Nesse sentido, Van de Ven et al. (2000) destacam que - por resultar da interao
entre acontecimentos dos ambientes interno e externo - o processo de inovao modifica o
status quo, levando os membros da organizao a adotarem novas posturas.
Segundo Machado e Moraes (2002), uma gesto participativa, por exemplo, pode
desencadear um processo de inovao no-intencional, no entanto, nada impede que este seja
intensificado atravs de planejamento, motivao e valorizao de novas idias. De acordo
com Leite (2005, p. 17), determinada inveno no pode ser prevista, mas os gestores devem
criar um ambiente, metodologias, estrutura e convvio pessoal adequados que favoream a
inovao. Barbieri (2003) corrobora essa idia ao afirmar que no ambiente favorvel
inovao h motivao, satisfao, estmulo criatividade, ao empreendedorismo interno e
recompensas. Nele os erros so entendidos como aprendizado.
Para se criar um ambiente favorvel inovao tambm preciso se ter em conta que
sujeitos inovadores so espontneos, livres e se divertem com o desafio. Para eles, uma tarefa
3

bem realizada influencia no desempenho da organizao. Por isso, buscam uma cultura
organizacional igualitria, espao fsico e recursos para desenvolver suas atividades.
Profissionais inovadores atribuem maior importncia ao reconhecimento pblico de suas
contribuies e a oportunidades de desenvolvimento educacional e profissional do que aos
cargos gerenciais (FRY; SAXBERG, 1987).
Para Galbraith e Lawler (1997), o processo de inovao requer: (a) um defensor que
se dedique integralmente ao sucesso da idia, (b) um profissional que descubra fontes de
financiamento para o desenvolvimento do projeto; e (c) um patrocinador que proteja o
defensor da idia, viabilize a experimentao de novas propostas e incentive o surgimento de
idias eficazes. Conforme Tushman e Nadler (1997), as organizaes inovadoras incentivam
redes de comunicao informal que contribuem tanto para resoluo de problemas quanto
para disseminao dos valores organizacionais.
2.3 MODELOS DE INOVAES
Um dos mais importantes estudos sobre inovao foi desenvolvido pelo grupo de
pesquisadores do Minnesota Innovation Research Program (MIRP). O MIRP elaborou um
instrumento de pesquisa denominado Minnesota Inovation Survey (MIS). Esse modelo
investiga a trajetria da inovao no contexto organizacional. Conforme descrito no quadro 1,
o MIS se alicera em cinco conceitos bsicos: idias, resultados, pessoas, transaes e
contextos.
Motivar e coordenar as pessoas a desenvolver e implementar novas idias
engajando-se em transaes (ou relacionamentos) com outros e fazer as adaptaes
necessrias para alcanar os resultados desejados dentro de um contexto
organizacional e institucional em mudana (VAN DE VEN , 2000, p. 9).
CONCEITO
IDIAS

RESULTADOS

PESSOAS

TRANSAES

CONTEXTO

DESCRIO
A criao da nova idia a inveno, o seu desenvolvimento e implementao resultam na
inovao. A nova idia pode ser a recombinao de velhas idias, um esquema que desafia a
ordem atual ou uma frmula ou abordagem que percebida como nova por aqueles envolvidos
com a inovao. Embora muitas vezes possa ser percebida como uma imitao por outros que
no esto envolvidos com a idia.
Ocorrem em um momento especfico aps o desenvolvimento e implementao da nova idia.
Esta pode tornar-se uma inovao como tambm resultar em erro ou falha. Periodicamente, ao
longo do desenvolvimento das novas idias, o MIRP pode identificar indcios de que a nova
idia se efetivar como uma inovao.
Muitas inovaes so complexas para uma nica pessoa, desta forma grupos de pessoas
precisam ser recrutadas, organizadas e dirigidas. A associao de pessoas resulta na interao
de diferentes habilidades, nveis de energia e percepes que favorecem as inovaes.
As relaes inerentes ao gerenciamento de inovaes envolvem: a) o relacionamento entre
colegas, entre chefes e entre estes e seus subordinados; b) o comprometimento para obter e
alocar recursos; c) envolvimento entre diferentes unidades, grupos ou organizaes para obter
recursos para desenvolver as inovaes ao longo do tempo.
o cenrio ou ambiente institucional onde as idias de inovao so desenvolvidas e
transacionadas entre as pessoas. O processo de inovao deve abranger uma concepo macro,
se referindo infra-estrutura organizacional necessria para implementar e comercializar uma
inovao.

Quadro 1 - O processo de inovao

Fonte: Adaptado de VAN DE VEN (2000 p. 12-18).

Segundo Van De Ven et al. (2000), os pesquisadores do MIRP dividiram o trabalho

em trs etapas: 1 desenvolveram estudos exploratrios para ter acesso s organizaes e
familiarizarem-se com as inovaes; 2 realizaram estudos de caso e mapearam eventos; 3
identificaram quais aspectos de cada inovao deveriam ser aprofundados e iniciaram os
estudos longitudinais. A pesquisa considerou quatro grupos elementos: dimenses internas;
fatores contingenciais/situacionais; dimenses externas da inovao; e resultados. Van de Ven
et al. (2000) contextualizaram esses quatro grupos da seguinte forma: (a) dimenses internas
envolvem o contexto da unidade de inovao organizacional e seus processos, incluindo,
idias inovadoras, pessoas, transaes e contexto; (b) dimenses externas dizem respeito ao
ambiente transacional e global da unidade de inovao; (c) efetividade percebida
considerada como ltimo critrio de validao das dimenses internas e externas do MIS; e
(d) fatores situacionais e contingenciais mensurados com instrumentos no pertencentes ao
MIS para examinar seu modelo de medio. Esse agrupamento resultou em 29 dimenses que
descrevem os nveis de percepo envolvidos no processo de inovao (quadro 2).

1.

2.

3.

4.

5.

6.

DIMENSO

DESCRIO

TIPO DE INFLUNCIA

FORMA DE AVALIAO

Eficincia
Percebida com a
Inovao

Grau com que as pessoas

perceberam como a
inovao atendeu s
expectativas sobre o
processo e sobre
resultados.

Positivamente relacionado
com o sucesso da inovao
por meio da percepo dos
participantes em relao aos
resultados atingidos.

Satisfao com progresso

alcanado; eficincia na
resoluo de problemas;
progresso identificado com
expectativas; taxa de eficincia;
inovao atendendo a objetivos.

Incerteza sobre a
Inovao

Dificuldade e
variabilidade das idias
inovadoras percebidas
pelas pessoas envolvidas
com o processo.

Quanto maior a incerteza,

menor o ndice de eficincia
da inovao, mantidos
constantes os outros fatores.

Conhecimento dos passos da

inovao; escala de
previsibilidade dos resultados;
freqncia dos problemas; grau
de repetio dos problemas.

Presso por carga de

trabalho e competio
por recursos.

Nveis moderados de
escassez de recursos esto
positivamente relacionados
ao sucesso da inovao.

Peso da carga de trabalho

competio por recursos
financeiros e materiais e por
ateno da administrao;
competio interpessoal.

Escassez de
Recursos

Padronizao de
Procedimentos

Grau de Influncia
nas Decises

Expectativas de
Prmios e Sanes

Processos so
Quanto maior a
padronizados quando h padronizao das regras e
um grande nmero de
tarefas necessrias para o
regras a seguir e estas so desenvolvimento da
especificadas
inovao, maior a eficincia
detalhadamente.
percebida.

Nmero de regras a serem

seguidas para conceber e
implantar a inovao; grau de
detalhamento das regras e
procedimentos.

Grau de controle
percebido pelos membros
do grupo sobre o
desenvolvimento do
processo de inovao.

Est relacionado com o

sucesso da inovao, pois as
pessoas iro implementar
com maior interesse e
afinco as idias construdas
com sua participao e
aprovao.

Influncia na definio dos

objetivos da inovao, do
trabalho a ser feito, do
financiamento e uso de recursos
financeiros e do recrutamento
de pessoal.

Grau em que o grupo

percebe antecipadamente
que o bom desempenho
ser reconhecido.

Positivamente relacionado
com o sucesso da inovao,
pois diretamente
relacionado com a
satisfao no trabalho e a
motivao.

Chance de reconhecimento do
grupo e do individual; chances
de reprimendas em grupo;
chances de reprimendas
individuais.

DIMENSO

7.

8.

9.

DESCRIO

TIPO DE INFLUNCIA

FORMA DE AVALIAO

Liderana do Time
de Inovao

Grau em que os lderes

da inovao so
percebidos pelos
membros da equipe como
promotores de um
comportamento
inovador.

Quanto maior o grau de

liderana, mais os
participantes do processo
iro perceber a eficincia da
inovao.

Encorajamento de iniciativas,
delegao de responsabilidades,
fornecimento de feedback,
confiana nas pessoas,
prioridade para o cumprimento
de tarefas e manuteno de
relacionamentos.

Liberdade para
Expressar Dvidas

Grau em que os
participantes percebem
presses para estar em
conformidade com o
grupo e as normas.

Quanto mais aberto o

Crticas encorajadas; dvidas
ambiente para as pessoas
manifestadas; liberdade para
expressarem opinies, mais contrariar o que foi decidido.
elas percebero a eficincia
da inovao.

Grau em que percebem

que o aprendizado e os
riscos so valorizados e
os erros minimizados.

Indicadores de uma cultura Falhas e erros no geram

organizacional que favorece interrupes na carreira;
a inovao.
valorizao do risco tomado;
aprendizagem como prioridade
na organizao.

Extenso em que as
partes percebem a
necessidade de recursos
financeiros, informaes,
materiais.

Quanto maior a
dependncia de recursos e o
intercmbio dos mesmos,
mais fcil ser conduzir o
processo com eficincia.

Aprendizagem
Encorajada

10. Dependncia

de

Recursos

11. Formalizao

12. Eficincia

Percebida

13. Influncia

14. Ambiente

Verbalizao dos termos Quanto mais verbalizado e

do relacionamento entre documentado o processo,
grupos.
maior sua influncia e
resultados.

Inter-relacionamento entre
grupos verbalizado; interrelacionamentos fielmente
documentados.

Grau em que as partes

acreditam que realizam
suas responsabilidades e
compromissos equilbrio

Quanto maior o equilbrio e

o respeito entre as partes,
mais favorvel ser o clima
para promoo da inovao.

Compromissos mantidos pelo

outro grupo; time de inovao
manteve seus compromissos;
equilbrio no relacionamento.

Grau em que as partes

mudaram ou afetaram
umas s outras.

A parceria e o
compartilhamento dos
trabalhos e resultados
favorecem a inovao.

Time de inovao influencia o

outro grupo e vice-versa; o
outro grupo influenciou ou
mudou o grupo de inovao.

Estrutura de mercado e
concorrncia.

A estabilidade, pouca
concorrncia e
previsibilidade prejudicam a
inovao.

Nmero de concorrentes;
previsibilidade da concorrncia
no ambiente; estabilidade do
ambiente econmico.

Existncia de outras
unidades de pesquisa e
desenvolvimento.

A complexidade do
ambiente tecnolgico
dificulta o processo de
inovao.

Nmero de esforos R&D;

previsibilidade do
desenvolvimento tecnolgico;
estabilidade do ambiente
tecnolgico.

Econmico

15. Ambiente

Tecnolgico.

16. Ambiente

Demogrfico

17. Ambiente

Regulador

Legal/

Time de inovao precisa do

outro grupo e vice-versa;
quantidade de trabalho que o
time fez para o outro grupo;
quantidade de trabalho feita
pelo outro grupo para o time.

Aspectos sociais,
A complexidade do
aspectos populacionais e ambiente demogrfico e sua
nveis educacionais.
instabilidade podem
prejudicar a inovao.

Nmero de fatores
demogrficos; previsibilidade
dos aspectos demogrficos;
estabilidade do ambiente
demogrfico.

Polticas
Governamentais,
Regulamentos,
Incentivos, Leis.

Previsibilidade do ambiente
legal/regulador; restries da
regulao; hostilidade dos
reguladores.

A complexidade do
ambiente regulador e sua
instabilidade podem
prejudicar a inovao.

DIMENSO

18. Grau

de Novidade

19. Dimenso

da

Inovao

DESCRIO

TIPO DE INFLUNCIA

FORMA DE AVALIAO

Classificao do trabalho
desenvolvido pode
representar uma imitao
uma adaptao ou uma
originalidade.

O grau de novidade possvel

est relacionado aos tipos
de produtos, servios e
processos da empresa.

Cpia: a poltica, produto ou

processo j existem. A
organizao copia e aplica com
poucas modificaes;
adaptao: alguns prottipos de
solues existem, trata-se de um
redesenho deste; originalidade:
soluo ainda desconhecida.

Nmero de pessoas e
quantidade de recursos
empenhados em
desenvolver a inovao.

Caracterizao do processo:
quanto maior o nmero de
pessoas e recursos
empenhados, maior a
chance de sucesso.

Determinar a dimenso
envolvida com a inovao,
atravs da observao e
levantamento de dados da
empresa.

A inovao pode estar no Avaliao do estgio da

estgio da idia
inovao no qual a empresa
(concepo), no estgio se encontra
de design da soluo, em
20. Estgio da Inovao fase de implementao
ou j incorporado pela
empresa.

21. Tempo

dedicado
inovao

22. Freqncia

de
Comunicao

23. Problemas

Identificados

24. Conflitos

Idia: problema identificado

procura-se a soluo mais
adequada;
Design: soluo desenvolvida e
detalhes de implementao
definidos;
Implementao: inovao
comea a ser acionada;
Incorporao: inovao aceita.

Tempo que cada um

dedicou inovao e
previso

Medida para determinar o

tempo de trabalho dos
indivduos,

Quantidade de horas dedicadas

inovao por: semana, dia,
ms.

Refere-se freqncia
com que os membros do
time de inovao
comunicam-se dentro e
fora do seu grupo.

Essa construo est

relacionada ao sucesso da
inovao em muitos
estudos, e prov uma
indicao sobre o nvel de
interao daquele membro e
sua rede de
relacionamentos.

Outros membros da equipe;

pessoas em outros
departamentos; administradores
de maior hierarquia; consultores
externos; consumidores
potenciais ou existentes;
vendedores potenciais ou
existentes; reguladores da
indstria ou do governo.

Refere-se aos obstculos

ou barreiras
experimentados no
desenvolvimento de uma
inovao ao longo do
tempo.

Quanto maior o nmero de

obstculos, mais difcil
torna-se a implementao
bem sucedida de uma
inovao.

Problemas de recrutamento de
pessoal; Falta de objetivos e
planos definidos; falta de
mtodos claros de
implementao; falta de
recursos financeiros e outros;
coordenao de problemas; falta
de apoio ou resistncia.

Refere-se a dois tipos de

discrdia ou disputa no
time: freqncia com que
ocorrem, e proteo de
unidades
(segmentalismo).

Os conflitos funcionam
Freqncia com que ocorrem os
como obstculos ao sucesso conflitos.
da inovao. Quanto mais
autoprotetores forem os
procedimentos em relao
s equipes fechadas,
maiores as barreiras
inovao.

DIMENSO

25. Processo

de
resoluo de
conflitos

DESCRIO

Mtodos pelos quais os Quanto maior o controle

desentendimentos e
dos conflitos, mais
disputas so conduzidos. favorecida estar a
inovao.

o grau de benefcios
mtuos ou sinergia entre
26. Complementaridade
as partes que compem o
relacionamento.

27. Consenso/

Conflito

28. Freqncia

de
comunicao

29. Durao

do
relacionamento

TIPO DE INFLUNCIA

Quanto maior a sinergia,

menor o ndice de disputas,
o que favorece o sucesso da
inovao.

FORMA DE AVALIAO
Ignorar ou rejeitar os conflitos;
lidar superficialmente com os
conflitos; confrontar as questes
abertamente; recorrer
hierarquia para solucionar os
problemas; relacionar
problemas com os objetivos da
organizao.
Existncia de objetivos
complementares;
Uso alternativo dos
relacionamentos de trabalho.

Trata-se do grau de
concordncia e conflito
entre as partes de um
relacionamento, e a
confiana existente entre
elas.

Quanto maior o ndice de

Freqncia de conflitos;
conflito, mais difcil se
competio entre as partes;
torna o sucesso da inovao. confiana entre as partes.
Pelo contrrio, havendo
concordncia e confiana no
sucesso torna-se mais
provvel seu sucesso.

Freqncia de contato
entre as partes de um
relacionamento, durante
o processo de inovao.

Quanto mais fluida a

Freqncia dos contatos entre
comunicao, diminui-se a membros do time de inovao
probabilidade de conflitos. com o outro grupo.
positiva para o sucesso da
inovao.

Perodo que se espera

que dure um
relacionamento iniciado
com o processo de
inovao.

ndice de um bom contato

entre os grupos. ndice que
soma favoravelmente ao
sucesso da inovao.

Quanto tempo se espera que

dure a relao, ou quanto tempo
durou de fato, aps o trmino do
processo de inovao.

Quadro 2 - Fatores condicionantes do meio inovador interno: Lista integral

Fonte: Adaptado de VAN DE VEN (2000)

No Brasil, outros autores - como Barbieri (2003), Machado (2004) e Vicenti (2006) empregaram as dimenses do MIS para caracterizar o ambiente de inovao de organizaes.
Traaram uma linha do tempo para analisar a relao entre os eventos e as inovaes
produzidas, e estudaram a percepo dos envolvidos em relao s inovaes. Essas pesquisas
demonstraram que dentre os fatores condicionantes do meio inovador esto: eficincia
percebida, incerteza sobre a inovao, escassez de recursos, padronizao de procedimentos,
grau de influncia nas decises, expectativas de prmios e sanes, liderana do time de
inovao, liberdade para expressar dvidas e aprendizagem encorajada. Para Barbieri (2003),
as pesquisas centradas em inovaes partiram de uma estrutura comum, alicerada em idias,
resultados, pessoas, transaes e contextos.
A escolha do modelo MIS para nortear este trabalho se deve a solidez e amplitude do
mtodo, que permite examinar como e porque a inovao surge, se desenvolve e finaliza.
2.4 A ORGANIZAO HOSPITALAR
O Hospital Ministro Costa Cavalcanti (HMCC) foi construdo pela Itaipu Binacional
e inaugurado em 1979 para atender aos trabalhadores da usina. Posteriormente, em novembro
de 1994, a Itaipu instituiu a Fundao de Sade Itaiguapy, uma entidade de direito privado
8

sem fins lucrativos para administrar e operar o HMCC, que passou a atender a comunidade de
Foz do Iguau e regio. Em 2001 e 2002, com o objetivo de minimizar a carncia de servios
de alta complexidade na regio, a Fundao de Sade Itaiguapy investiu recursos oriundos de
convnios com a Itaipu Binacional, Ministrio da Sade e Instituto Nacional do Cncer em
ampliaes, reformas estruturais, equipamentos e instrumentais que habilitaram HMCC a
atuar nas reas de oncologia, cirurgia cardaca, neurocirurgia, ortopedia e hemodilise. Em
abril de 2003, o hospital inaugurou o Pronto Socorro do Trauma que atende vtimas de
qualquer tipo de acidente. Em meados deste mesmo ano, o HMCC passou a disponibilizar
todos esses tratamentos pelo Sistema nico de Sade (SUS).
O Hospital Ministro Costa Cavalcanti transformou-se em referncia na regio.
Dispe, atualmente, de 14.166,22m2 de rea construda; 200 leitos, 80 para particulares e
conveniados e 120 para usurios do SUS; centro cirrgico composto por 06 salas, centro
obsttrico com 01 sala de parto e outra de cirurgia, unidade de pronto atendimento, pronto
socorro de trauma e demais reas de apoio. A Fundao de Sade Itaiguapy composta por
198 mdicos e 911 colaboradores (Dados da entrevista com gestores do HMCC).
Uma certificao que ateste os padres de qualidade e oferea segurana aos clientes
passa, inevitavelmente, por um amplo processo de inovao. O HMCC tem investido em
estrutura fsica, equipamentos e qualificao de servios para humanizar ainda mais o
atendimento na 9 Regional de Sade e na Regio da Trplice Fronteira (Brasil, Paraguai e
Argentina). A instituio tem buscado acreditao como forma firmar-se como referncia em
servios de sade, uma vez que atua em mbito regional, estadual, interestadual e
internacional.

3 METODOLOGIA
A primeira parte desta pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratrio com
mtodo qualitativo (Trivios, 1987; Richardson, 1989). Intencionalmente, optou-se por uma
empresa de ponta, que estivesse em busca ou conquistado a acreditao, figurasse entre as
maiores da Regio Oeste do Paran em termos de faturamento e nmero de empregados
(acima de 1000). A populao da instituio pesquisada composta por 911 funcionrios e
198 mdicos. Para construir a linha do tempo, utilizou-se uma amostra estratificada, ou seja,
entrevistou-se 02 diretores, 01 supervisor e 04 gerentes. Para permitir um relato fidedigno da
histria do hospital, adotou-se como critrio de seleo da amostra o tempo de trabalho na
instituio, o conhecimento e a participao direta na gnese dos processos.
A segunda parte da pesquisa caracteriza-se como descritiva com mtodo quantitativo
(Richardson,1989). Aplicou-se o questionrio MIS - originalmente desenvolvido pelo MIRP,
em lngua inglesa - a 28 indivduos diretamente envolvidos com os processos. Para avaliao
da confiabilidade (), optou-se por trs medidas de verificao com a utilizao do alfa de
Cronbach: (a) consistncia do instrumento de levantamento de dados utilizando todas as
respostas individualmente, sem retirar informaes com pouco poder de explicao, nas quais
se obteve um alfa de 0,632; (b) consistncia do instrumento de levantamento dos dados,
retirando respostas sem poder de explicao, nas quais se obteve resultados consistentes de
0,671; e (c) consistncia e confiabilidade na agregao das respostas de cada dimenso do
MIS - com alfa de 0,747 - que formaram o indicador daquela Dimenso especfica. Todas as
questes propostas foram consideradas fidedignas (HAIR JR. et al., 2005).
Os dados obtidos atravs do questionrio estruturado MIS foram analisados por meio
do pacote estatstico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) verso 10.0.
Posteriormente os dados foram replicados pelo pacote estatstico LHStat 2.1 (LOESCH;
9

HOELTGEBAUM, 2005). Na observncia de resultados exatamente iguais, optou-se pela

utilizao do LHStat por gerar relatrios estatsticos em portugus. Na anlise fatorial
exploratria (AFE) empregou-se a conjuno de variveis que possuam um grupo particular
de caractersticas semelhantes e correlacionadas, e determinou-se o grau de aplicao da
varivel a cada dimenso. Determinadas as dimenses e variveis relevantes foi possvel
reduzir os dados (HAIR JR. et al., 2005).

4 RESULTADOS
Reduzidos os dados, foi possvel efetuar a anlise fatorial propriamente dita e
identificar trs fatores principais. Utilizou-se o mtodo de rotao da matriz fatorial que
redistribui a varincia dos primeiros fatores para os ltimos, com o objetivo de atingir um
padro fatorial mais simples e significativo.
Foram encontradas cargas fatoriais significantes em quase todas as dimenses,
exceto na dimenso 2 do fator 1, na dimenso 23 do fator 2 e nas dimenses 9 e 10 do fator 3.
Destaca-se, no entanto, que essas variveis foram mantidas como significantes porque suas
comunalidades mantiveram varincia acima de 0,9 nestas mesmas dimenses, conforme
demonstrado na tabela 1.
Tabela 1 - Cargas sobre os fatores e comunalidades
VARIVEL

FATOR 1

FATOR 2

FATOR 3

COMUNALIDADE

VAR. ESPECFICA

Dimenso 01

0,496

0,167

0,01

0,941

0,059

Dimenso 02

- 0,141

-0,095

- 0,033

0,95

0,05

Dimenso 03

0,604

0,209

0,221

0,914

0,086

Dimenso 04

0,831

-0,034

0,055

0,969

0,031

Dimenso 05

- 0,274

- 0,417

-0,04

0,98

0,02

Dimenso 06

0,084

0,221

- 0,016

0,908

0,092

Dimenso 07

0,042

- 0,264

0,058

0,989

0,011

Dimenso 08

- 0,294

0,024

- 0,207

0,954

0,046

Dimenso 09

0,016

0,022

- 0,138

0,987

0,013

Dimenso 10

-0,091

0,004

0,107

0,986

0,014

Dimenso 11

0,069

- 0,057

0,315

0,953

0,047

Dimenso 12

0,2

- 0,016

0,334

0,979

0,021

Dimenso 13

0,311

0,192

0,114

0,979

0,021

Dimenso 14

0,054

- 0,754

- 0,043

0,98

0,02

Dimenso 15

0,574

0,181

- 0,108

0,944

0,056

Dimenso 16

0,617

0,262

0,422

0,926

0,074

Dimenso 17

0,324

0,023

0,144

0,913

0,087

Dimenso 22

0,052

0,31

- 0,189

0,978

0,022

Dimenso 23

- 0,054

- 0,143

0,023

0,964

0,036

Dimenso 24

- 0,523

0,007

0,1

0,906

0,094

Dimenso 25

0,057

- 0,043

0,208

0,968

0,032

Dimenso 26

0,52

- 0,149

0,298

0,973

0,027
10

Dimenso 27

0,344

0,217

0,047

0,976

0,024

Dimenso 28

0,393

0,210

0,443

0,956

0,044

LEGENDA
Cargas de comunalidades altas
Cargas fatoriais com ndices inferiores
Maior carga fatorial de cada fator

As cargas de 0,40 so consideradas mais importantes, as cargas de 0,50 ou

maiores so consideradas com significncia prtica (HAIR JR. et al., 2005, p. 107). Logo,
quanto maior o valor absoluto da carga fatorial, mais importante na interpretao da matriz
fatorial. Comunalidades so estimativas de varincias comuns entre a varivel e os fatores. As
comunalidades que se aproximam de 0 indicam que os fatores comuns no explicam as
varincias, as que se aproximam de 1 indicam que as varincias so explicadas pelos fatores
comuns, demonstrando um bom ajustamento do modelo. (HAIR JR. et al., 2005). As
comunalidades deste estudo so todas altas (acima de 0,50), demonstrando que os
componentes extrados representam bem as variveis. Essa interpretao se baseou no
significado das variveis com maior carga em cada fator (a carga indica a correlao entre a
varivel, o fator e o quadrado da carga, portanto, o percentual da varincia da varivel que
explicada pelo fator). Segundo Hair Jr. et al. (2005), as cargas mais altas so consideradas
mais importantes e tem influncia sobre o nome ou rtulo relacionado ao fator.
A correlao entre as variveis originrias das dimenses 1, 2, 3, 4, 8, 13, 15, 16, 17,
24, 26 e 27 do MIS determinaram a origem do fator 1 (tabela 1). Na anlise das cargas sobre o
fator 1, observou-se que a mais significante recaiu sobre a dimenso 4, sugerindo que
padronizao de procedimentos considerada importante pelos respondentes e, por isso,
nomeou este fator. A padronizao das regras e tarefas necessrias foi relevante para o
desenvolvimento da acreditao na instituio hospitalar pesquisada, pois a maior eficincia
percebida s pde ser alcanada a partir da padronizao das regras, uniformizao e
divulgao dos procedimentos entre todos os envolvidos. Observa-se, ainda, que as dimenses
correlacionadas ao fator 1 so variveis complementares que favorecem a inovao. Dessa
forma, a eficincia percebida e os resultados atingidos pela inovao dependem de uma
padronizao que, alm de regular procedimentos, permita administrar conflitos e estabelecer
consenso entre os participantes. A parceria, o compartilhamento das aes e a boa
administrao dos recursos diminuem a incerteza e promovem aes de sinergia no trabalho.
Embora a complexidade dos ambientes demogrfico, tecnolgico e social possa representar
uma ameaa, as influncias mtuas dos participantes, a parceria e o compartilhamento de
informaes promovem resultados mensurveis e garantem um ambiente propcio ao
desenvolvimento das inovaes.
O fator 2 foi determinado pelas variveis que compunham as dimenses 5, 6, 7, 14,
22, 23 (tabela 1). A carga fatorial mais alta e, portanto, mais significativa recaiu sobre a
dimenso 14 - ambiente econmico - possibilitando que esse fator fosse denominado de
estrutura de mercado e concorrncia. Isso sugere que a estabilidade do ambiente econmico, a
previsibilidade e o nmero de concorrentes foram fatores significantes para os respondentes
da pesquisa, haja vista que o ineditismo da inovao agregou uma vantagem competitiva para
a instituio pesquisada. Observa-se que esta dimenso tambm obteve correlao positiva
com a dimenso 7 - Liderana do time de inovao - apresentando 0,8641 de coeficiente, ao
correlacionar o ambiente econmico com o grau em que os lderes da inovao so percebidos
pelos membros da equipe como promotores de um comportamento inovador. Nas correlaes
existentes entre as dimenses explicadas pelo fator 2, a estrutura instvel do mercado e a
concorrncia acirrada aparecem como propulsores da mudana. justamente neste aspecto
11

que se observa a relevncia das aes dos lderes, que influenciam decises, antecipam
problemas e mantm um canal de comunicao constante com todas as equipes. Percebe-se,
ainda que, equipes motivadas pela valorizao de seus esforos e um canal de comunicao
com a administrao, so fatores que se correlacionam com um ambiente propcio ao
desenvolvimento de inovaes. (VAN DE VEN, 2000).
As dimenses 9, 10, 11, 12, 25 e 28 determinaram a origem do fator 3, conforme
tabela 1. A maior carga fatorial entre as dimenses correlacionadas recaiu sobre a dimenso
28 - Freqncia da comunicao - e pode bem rotul-lo como fator. Esta dimenso avalia a
freqncia dos contatos entre membros do time de inovao com o outro grupo: quanto mais
fluida a comunicao menor a probabilidade de conflitos e maior a possibilidade de sucesso
da inovao. Numa prestadora de servios, como a instituio hospitalar pesquisada,
comunicao tudo: viabiliza relacionamentos internos e externos, determina de que forma a
organizao se relaciona com o mercado, evidencia para todos os envolvidos o compromisso
da instituio para com a qualidade e a acreditao conquistadas.
No fator 3, as correlaes dizem respeito percepo dos componentes de cada
grupo em relao aos graus de valorizao do aprendizado, dos riscos, dos termos das interrelaes verbalizados e documentados, dos conflitos prontamente amenizados com boa gesto
e liderana. Se recursos financeiros, materiais e humanos so essenciais para conduo das
inovaes, a mtua dependncia e o intercmbio destes tambm so relevantes, pois um
ambiente propcio inovao requer respeito mtuo e equilbrio das responsabilidades.
Atravs da anlise fatorial, identificou-se 3 fatores que se correlacionam com as 29
dimenses do questionrio, confirmando que, em maior ou menor grau, todas as dimenses do
MIS se fazem presentes na instituio hospitalar pesquisada, caracterizando o ambiente de
inovao da organizao como compatvel com as caractersticas de ambiente inovador do
Minnesota Innovation Survey (MIS). O quadro 3 apresenta uma sntese dos fatores que mais
se destacaram no ambiente de inovao do HMCC.
FATOR 1 - PADRONIZAO DOS

FATORES DO AMBIENTE DE INOVAO

FATOR 2 - ESTRUTURA DE
FATOR 3 - COMUNICAO

PROCEDIMENTOS

MERCADO E CONCORRNCIA

A inovao - acreditao - implica

na outorga a uma organizao de
um certificado de avaliao que
expressa a conformidade com
padres previamente estabelecidos
(ONA, 2007). Os padres so
definidos em trs nveis de
complexidade crescentes e com
princpios orientadores especficos.
Sendo o Nvel 1, que o HMCC
buscou composto por uma
coletnea de padres cujo principal
objetivo proporcionar segurana
ao paciente, equipe de sade e
comunidade. Os requisitos do nvel
2 esto voltados para o controle de
processos. Os padres de nvel 3
enfatizam gesto e qualidade.
Desta
forma,
o
grau
de
detalhamento
de
regras
e
procedimentos a serem seguidos
para conceber e implantar a
inovao determinou a eficincia
percebida com a inovao e
colaborou positivamente para que
este
fator
pudesse
ser

Este fator ficou evidenciado na

medida em que a busca da inovao acreditao - pela instituio
hospitalar buscou romper com a
estabilidade do ambiente econmico
e antecipar aes frente ao mercado
concorrencial. No caso do HMCC,
esta antecipao buscou uma
vantagem competitiva frente pelo
menos
dois
(2)
concorrentes
prximos que competem pelos
pacientes em busca de tratamento de
alta complexidade em oncologia.
Estas aes se aliceraram em efetiva
participao, envolvimento e sinergia
de todos, apoio e encorajamento da
alta administrao e controle efetivo
para que, na ocorrncia dos
problemas,
vigorasse
a
boa
comunicao e um ambiente que
privilegiasse as iniciativas, em
detrimento dos erros e deslizes, que
na viso dos dirigentes do HMCC,
no deveriam ser de forma alguma
punidos e sim trabalhados para que
no se repetissem.

Comunicao foi o terceiro fator e

determinou a fluidez com que os
desentendimentos eram administrados
pelas
lideranas
privilegiando
a
aprendizagem e minimizando os erros.
Este fator tambm deixou evidente que o
equilbrio nos relacionamentos - reflexo
da boa comunicao - e a crena de que
todos respondiam igualmente pelas aes
promoveram um timo clima para a
promoo da inovao, haja vista as
inmeras comisses internas de melhoria
e preparao para a acreditao que se
formaram como processo interno de
planejamento
e
antecipao
dos
problemas. Para a instituio, a promoo
de suas vantagens foi feita atravs deste
fator.
A retrospectiva histrica, realizada atravs
da criao da linha do tempo, revelou que
foram bem sucedidas estas aes, tendo
em vista a conquista da acreditao e sua
consolidao como inovao no ambiente
do HMCC, j que promoveram a boa
fluidez da comunicao, estabeleceram
critrios prticos para a eficiente gesto

12

estatisticamente relevante.

dos processos e corroboraram para que

este
fator
fosse
estatisticamente
significativo.

Quadro 3: Fatores presentes no ambiente de inovao

Fonte: Dados da pesquisa

5 CONSIDERAES FINAIS
Neste estudo, objetivou-se caracterizar o ambiente de inovao de uma instituio
hospitalar do Oeste do Estado do Paran, com base no Minnesota Innovation Survey (MIS),
um instrumento de pesquisa baseado em 29 dimenses acerca dos fatores internos, externos e
grupos de inovao da organizao. Constatou-se que o Hospital Ministro Costa Cavalcanti
possui caractersticas de ambiente inovador, pois apresentou 28 das 29 dimenses
estabelecidas pela metodologia MIS, sendo que a dimenso 19 foi excluda pelo pesquisador
devido impossibilidade de se determinar o valor dos recursos investidos durante o processo
de inovao.
No que concerne existncia de fatores que expliquem o ambiente de inovao,
foram encontradas cargas fatoriais significativas e comunalidades que mantiveram uma
varincia acima de 0,9 em trs fatores nomeados - padronizao dos procedimentos; estrutura
de mercado e concorrncia; e, comunicao - que sintetizaram os processos envolvidos na
inovao estudada, a Acreditao. Foram estes fatores os condicionantes para que houvesse o
favorecimento e o sucesso da inovao no hospital Ministro Costa Cavalcanti, tendo em vista
que processos de qualidade envolvem atividades que no devem ter grande variabilidade e,
por isso, dependem de padres; envolvem validao tcnica que ateste que a comunicao
atua como fator de promoo de melhoria gradual e constante, e que este progresso, entre
outras coisas, impacta competitivamente frente ao mercado concorrente.
A Acreditao uma inovao presente e relevante na instituio pesquisada. Assim
sendo, este estudo pode fornecer subsdios a instituies de sade que pretendam aprimorar
seus processos para obter tal nvel de credibilidade. Recomenda-se que outros estudos sejam
desenvolvidos a partir desta investigao, pois outras abordagens podem conduzir a resultados
mais abrangentes e produzir informaes mais precisas a respeito dos fatores organizacionais
que influenciam o desenvolvimento de inovaes.

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