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INDICE
1. ANTECEDENTES
2. HISTORIA
3. Objetivos principales
4. Los 7 desperdicios
5. Los 7 desperdicios
6. Los 7 desperdicios
7. Principios Lean
8. Principios Lean
9. Herramientas Lean
10.Anlisis de la cadena de valos (VSM)
11.Diagrama causa-efecto
12.Diagrama de Pareto
13.Tormenta de ideas ("Brainstorming")
14.Las 5Ss: Los cinco pasos del HouseKeeping
15.Mantenimiento productivo total (TPM)
16.Beneficios del TPM
17.Claves para la aplicacin de TPM
18.Ciclo Kaizen
19.Calidad total (TQM)
20.Justo a tiempo - JIT (just in time)
21.Los 7 pilares de Justo a tiempo
22.Sistema de planificacin del Just in time
23.KANBAN
24.Tipos de Kanban
25.Estandarizacin del operaciones
26.Clulas de produccin
27.Cambio rpido de herramienta ("SMED")
28.Flujo por pieza (OPF)
29.OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment
Effectiveness)
30.Clculo del ndice OEE
31."Lead Time"
32.Etapas de la implantacin de la filosofa Lean
33.Bibliografa
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1. ANTECEDENTES
Metodologa Lean Manufacturing
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DEFINICIN
Aplicar las prcticas lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados y
crear valor para la empresa.
2. HISTORIA
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3. OBJETIVOS PRINCIPALES
El principal objetivo de la filosofa Lean es implantar la Mejora Continua. La
empresa conseguir con la implantacin de esta metodologa:
-
Reducir costes.
Mejorar los procesos.
Reducir el tiempo de reaccin.
Mejorar el servicio al cliente.
Aumentar la calidad.
Disminuir el tiempo de entrega.
Eliminar el desperdicio.
Incrementar la productividad y la rentabilidad de la empresa.
Las metas principales del Lean Manufacturing son:
SATISFACER AL CLIENTE.
Su objetivo principal es satisfacer al cliente, sin hacer distinciones entre
clientes internos y externos. Para ello es imprescindible saber qu es lo que
aporta valor para ste.
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Despilfarros o desperdicios.
Sobreproduccin
Tiempos de Esperas
Transportes
Sobre-procesamiento
Inventario
Movimiento
Defectos
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Espera
Espera
Espera
Espera
Espera
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Buscamos crear flujo continuo con las actividades que forman la cadena de valor
de forma que la pieza no quede inmovilizada como inventario.
Para conseguir este flujo continuo es necesario fabricar al ritmo de la demanda
(takt time).
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Contra pedido.
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Contra previsiones.
Principios Lean
5. NIVELAR (Heijunka): distribuir la fabricacin de distintos productos de
manera uniforme a lo largo de un periodo.
Evitaremos con esto problemas originados por la fabricacin en lotes como son:
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La empresa crear unos tablones con la informacin necesaria para dar a los
trabajadores una idea de cmo lo estn haciendo y cmo repercute su trabajo en
los resultados globales.
De esta manera todos los trabajadores sern conscientes de su importancia
tomarn acciones para mejorar y as aumentar su rendimiento.
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Kanban.
Estandarizacin de operaciones.
Single minute exchange die (SMED).
One piece flow (OPF).
- Clulas de Produccin
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Est constituido por una flecha central horizontal (ver imagen anterior) que es
conocida como "lnea principal o espina central" dirigida al problema a analizar
(lnea morada).
Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, cada una
de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema
(lneas azules).
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Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamao
(lneas verdes y rojas) que representan las "causas secundarias" de cada "causa"
o "grupo de causas del problema".
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Gestin visual
La gestin visual es una herramienta que permite la eliminacin de actividades
sin valor aadido mediante la simplificacin mxima del trabajo. Busca que todas
las actividades realizadas en el puesto de trabajo sean generadas por una orden
visual.
La gestin visual permite que a simple vista quien no conozca el puesto de
trabajo sea capaz de distinguir entre situaciones normales y anormales y sirve
como medio de comunicacin hacia prcticas deseadas.
Con este modelo de organizacin, se consigue que todos los detalles sean
evidentes, de manera que cualquier error se hace perfectamente visible y
permite detectar los problemas en su fase inicial. Se obtiene informacin del
proceso en tiempo real.
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Seguridad:
Productividad:
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Ciclo Kaizen
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva. Es uno de los principales
motores del Lean Manufacturing
Este sistema involucra a todos los niveles y funciones de la empresa. Con esto
aprovechamos al mximo la capacidad e inteligencia de todos los empleados de
la fbrica.
Adems el Kaizen persigue mejorar el proceso con los recursos y medios
existentes, es decir, prima la creatividad ante la inversin.
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Implantacin de Kaizen.
La implantacin del Ciclo Kaizen se basa en las 4 etapas del crculo de Deming:
- PLANEAR (Plan). Para ello es necesario tomar datos y analizarlos para
planificar el plan de acciones de mejora.
- HACER (Do). Se implantan y se llevan a cabo las acciones planificadas.
- VERIFICAR (Check). Controlar y verificar el proceso de cumplimiento del plan
propuesto.
- ACTUAR (Act). Asegurar el resultado, mantener vivo el plan de acciones y
buscar nuevos temas sin dejar el seguimiento a acciones anteriores.
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Trabajo en equipo.
Los principios bsicos a la hora de implantar el Ciclo Kaizen son los siguientes:
o
Eliminar la improvisacin.
Para conseguir la Calidad Total hay que hacer un seguimiento de los procesos
mediante los siguientes controles:
A) Auto-Control.
Cada operario revisa al 100% la calidad de la operacin que est realizando, para
lo que existen herramientas que facilitan la labor:
Poka-Yoke: mecanismos o dispositivos a prueba de errores que evitan las
acciones incorrectas y defectos al 100%. Ayudan a conseguir cero defectos,
mejorando la calidad del producto y proceso.
Andon: sistemas visuales (generalmente una luz o lmpara) de paro y aviso de
problemas y defectos en la lnea de produccin.
Autonomatizacin (Jidoka): dispositivos con los cuales las mquinas detectan
automticamente por si producen un elemento defectuoso. Esto implica la
delegacin y responsabilidad de aquello que se realiza al operario, de manera
que recae sobre l el control y las iniciativas en la solucin de los problemas de
esa operacin.
Esta ltima idea, sobre la implicacin del operario, es una de las bases
fundamentales para el xito de la implantacin del Lean Manufacturing
El auto-control consiste en:
-
B) Control sucesivo.
Control de los procesos al 100%. En este caso el seguimiento es realizado por
personas que no participan en el proceso controlado (por ejemplo, personal de
verificacin o el operario de la siguiente actividad).
En ambos casos, una vez detectado el error, el operario debe retroalimentar el
proceso errneo inmediatamente, identificar la causa y las personas que tengan
que tomar una accin correctora inmediata hacia el origen del problema.
Decidirse por uno u otro mtodo depende del proceso en cuestin, de las
limitaciones del mismo y de la formacin del personal involucrado.
C) Control estadstico.
En casos concretos o para mejorar el desempeo de calidad, recurre al control
estadstico. Se basa en la estadstica para determinar la frecuencia de las
pruebas de forma que se asegure la confianza en las mismas.
Justo a Tiempo - JIT (Just In Time)
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Distribucin Fsica:
Formado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir
los recursos fsicos con que contamos.
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Kanban.
Estandarizacin de operaciones.
Clulas de Produccin.
SMED.
KANBAN
Kanban es un sistema para manejar los flujos de material e informacin de
manera sencilla y visual. Cada operacin tira de lo que necesita del proceso
anterior.
El proceso proveedor entrega o produce exactamente lo que est definido y
solicitado.
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Tipos de Kanban
Se establecen principalmente dos tipos te tarjetas Kanban:
o
Esta regla se establece con la condicin de que el mismo proceso debe restringir
su inventario al mnimo.
Regla 4. Balancear la produccin.
Es necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de
tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
Si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad.
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban
para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte
en gran importancia.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso.
Estandarizacin de Operaciones
Estandarizar significa realizar una determinada operacin siempre de la misma
manera y en el mismo tiempo, bajo unas pautas establecidas, de modo que se
obtiene resultados repetitivos.
El objetivo de la estandarizacin es la reduccin de las variaciones en un proceso.
Slo podremos estandarizar las operaciones una vez que las hayamos "liberado"
de todos los desperdicios que mencionamos anteriormente. Una vez que la
operacin est libre de desperdicios, tenemos que asegurarnos que las
condiciones de trabajo sean ptimas.
Tambin debemos preocuparnos de que cada empleado est debidamente
capacitado en su puesto de trabajo y que conozca las especificaciones de la tarea
que tiene que realizar.
Cuando se renen todas estas condiciones, podemos pensar en estandarizar las
operaciones. Esto se puede conseguir haciendo que cada operario escriba
detalladamente los pasos que sigue en cada operacin de su proceso para
conseguir su objetivo.
Una vez que tengamos una hoja de descripcin por cada operacin y estn
correctamente ubicadas sobre cada puesto de trabajo, debemos asegurarnos que
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cada empleado siga fielmente, cada vez que realiza una operacin, lo que l
mismo escribi. Esta hoja debe ser un documento vivo.
Adems debe estar escrito de forma que cualquier operario que lo lea, sea capaz
de realizar la operacin que describe correctamente.
Una operacin slo puede mejorarse cuando puede medirse, y slo puede
medirse cuando est estandarizada. Por lo tanto, la estandarizacin es el primer
paso hacia la mejora continua.
Beneficios de la estandarizacin:
- Mejora la seguridad del operario y la eficiencia en el trabajo, estudiando con
detalle los movimientos humanos.
- Asegura la calidad de los productos
- Ayuda a tener un mismo criterio entre turnos y compartir las mejoras en otras
reas
- Provee al operario la oportunidad de definir y mejorar su trabajo
- Es la base para el entrenamiento
- Controla la variabilidad
- Asegura compartir las mejoras en otras reas.
Clulas de Produccin.
La gestin por clulas de produccin consiste en organizar el sistema productivo
en compartimentos individuales, independientes y dinmicos, formados por una
agrupacin de personas y mquinas que realizan un determinado nmero de
operaciones especializadas.
De esta manera, cada parte de la cadena de valor del proceso resuelve sus
propios problemas.
Se trata un esquema (layout) de mquinas de diversas funciones para el
procesamiento de una misma pieza en una sucesin normalmente en forma de
U, que permite el flujo por pieza y la polivalencia del operario.
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RENDIMIENTO.
Mide las prdidas causadas por el mal funcionamiento del equipo o las causadas
por el no funcionamiento a la velocidad requerida y al rendimiento determinado
por el fabricante.
Incluye prdidas de velocidad por pequeas paradas y prdidas de velocidad por
velocidad reducida.
El Rendimiento resulta de dividir el Tiempo de operacin neto entre el Tiempo
de operacin bruto. Tambin puede decirse que este tiempo es el tiempo de
operacin bruto a que le hemos descontado los tiempos de paradas debidas a
microparos y reduccin de velocidad.
TASA DE CALIDAD.
Es el porcentaje de la produccin total que se produce sin defectos. El tiempo
empleado para fabricar productos defectuosos deber ser estimado y sumado al
tiempo de paradas ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos
conformes.
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Este ratio incluye las prdidas por tiempo de reproceso y prdidas de tiempo
productivo (tiempo empleado en fabricar piezas defectuosas).
La tasa de calidad resulta de dividir el Tiempo de operacin efectivo entre el
Tiempo de operacin neto. El tiempo de operacin efectivo es el tiempo que la
maquina realmente se encuentra produciendo piezas buenas, es decir el tiempo
neto al que le descontamos las paradas por defectos o mermas.
Lead Time
Es el tiempo transcurrido desde la realizacin de un pedido hasta la entrega
efectiva del producto o servicio.
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Es decir, el tiempo que tarda la materia prima desde que llega al proceso
productivo, en recorrer toda la cadena de valor, y llegar a ser expedido como
producto final.
En un sistema de Implantacin de la metodologa Lean Manufacturing, es el
principal indicador objetivo a reducir.
Con l podemos calcular otro indicador llamado Ratio de valor aadido, que se
calcula dividiendo el tiempo total de valor aadido por el Lead Time de la cadena:
Este indicador da una idea del porcentaje de tiempo que realmente se le est
dando valor al producto. Por ejemplo, si el RVA est alrededor del 10%, significa
que siendo el Lead Time del proceso de 10 das, solo se incorpora valor al
producto durante un periodo equivalente a un da.
Una vez conocidas y analizadas las reas de mejora, se buscan en ellas los
problemas y desperdicios a eliminar. El objetivo es encontrar todas las
actividades que no aportan valor al proceso y puedan eliminarse. Se hace uso de
las herramientas de anlisis como son el Pareto, la tormenta de ideas, el
diagrama causa efecto
3. ANLISIS DE LAS CAUSA RACES.
Conocidos los problemas existentes ahora hay que encontrar su causa para
actuar sobre ella y no sobre el problema concreto.
Fase de determinacin del estado futuro
En esta fase se busca definir el objetivo al que se quiere llegar tras la aplicacin
de Lean.
1. DEFINICIN DE LAS ACTUACIONES.
En primer lugar es necesario definir los planes de actuacin que se seguirn en
todas las reas a mejorar.
2. DEFINICIN DE ACTIVIDADES.
Una vez se tengan claro los planes de actuacin, hay que desglosarlos en
actividades o tareas concretas a ejecutar para materializar la consecucin de los
mismos. As se definen los panes de acciones de mejora.
3. DEFINICIN DE RESPONSABLES Y PLAZOS.
Una idea bsica para tener xito al aplicar Lean es que es imprescindible el
respaldo y la implicacin de todos los componentes de la misma.
Para conseguir los objetivos marcados hay que crear grupos de trabajo, definir en
cada uno de ellos un responsable de equipo y poner un plazo para la ejecucin de
los planes de accin definidos en las fases anteriores.
4. DEFINICIN DE INDICADORES.
Como ya hemos dicho, en Lean hay que medir. Es la nica manera de conocer el
punto en que se encuentra la implantacin de la metodologa y de conocer cmo
va evolucionando. Para ello se utilizan los indicadores.
En esta fase hay que decidir los indicadores que se usaran y los datos necesarios
a tomar para poder calcular los indicadores.
5. DEFINICIN DE OBJETIVOS.
En todo sistema de gestin de una empresa es vital que todos los implicados
conozcan la meta a la que se quiere llegar para que puedan dirigirse a ella. Esta
fase debe ser paralela a todas las anteriores.
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Fase de implantacin
Mejora Continua
El proceso Lean no termina en la fase de implantacin sino que se analizarn y
aplicarn continuamente todas las nuevas ideas y sugerencias de mejora que
vayan surgiendo. Para ello los grupos de trabajo deben reunirse peridicamente,
no solo para seguir las actividades inicialmente lanzadas, sino para lanzar otras
nuevas.
Si se alcanza el primer objetivo marcado, marcar uno nuevo ms exigente de
forma que se comience el ciclo de trabajo de nuevo.
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- http://www.lean.org
- http://www.institutolean.org
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