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Crditos:
Washington Rodrigues Lima Cel BMDF
Jodir Cezar Menezes TC BMDF
CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 1
SENASP/MJ - ltima atualizao em 19/03/2009
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Apresentao
Pensamento estratgico
Diz-se haver trs tipos de organizaes: as que fazem acontecer, as que apenas observam
acontecer e as que se surpreendem com o que aconteceu.
Uma diferena primordial: Viso de futuro!
Iniciada em meados dos anos 50 em pases que estavam no auge do seu desenvolvimento
industrial, a nova revoluo tem as seguintes caractersticas:
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O curso visa demonstrar esse pensamento. Aqui, no sero encontradas respostas e frmulas
mgicas, mas a oportunidade de reflexo sobre os temas propostos com o intuito de, ao
conhecer e se familiarizar com as metodologias apresentadas, voc tenha mais condies de
colaborar com o planejamento em nvel estratgico de sua organizao. Portanto, leia com
interesse os contedos dispostos, pesquise, participe por meio das atividades de
aprendizagem criadas e interaja com os demais profissionais que atuam na rea de Segurana
Pblica.
Essas atividades e interaes iro incentiv-lo a desenvolver ainda mais a atitude proativa em
relao ao cotidiano e ao futuro, para que o pensamento estratgico em Segurana Pblica
possa ser sistematizado, para o bem da sociedade brasileira.
Epidemiolgico
O termo grego epidemia atribudo a Hipcrates, resultando do prefixo epi- (sobre) e o
radical -demos (povo ou pas); assim, termo epidemia teria a conotao de o que se abate
sobre o povo. Epidemiologia refere-se cincia (logos) sobre as epidemias e o vocbulo foi
empregado pela primeira vez no sculo XVI, como ttulo de um tratado sobre as pestes que
assolavam a Europa, publicado em 1598 em Veneza, escrito por Angelerio. Classicamente
usada na rea da sade coletiva, foi transposta s reas de Segurana Pblica e de Defesa
Civil a fim de estudo e metodizao das abordagens dos fenmenos pertinentes por meio de
clculos matemticos e tcnicas estatsticas de amostragem e anlise de indicadores,
permitindo a construo de conhecimento sobre tais fenmenos, seus peculiares atributos,
fatores de risco, causas, evoluo, demanda das necessidades estratgicas de polticas
pblicas e de seus nveis de eficincia e de efetividade, dentre outros.
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A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de:
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Comeando a discusso
Como voc leu na apresentao do curso, uma diferena importante entre organizaes reside
em seu posicionamento perante o futuro. No entanto, essa analogia no bvia, pois quem l
a frase provavelmente vai ser induzido a pensar em algo atual: as que fazem acontecer ou
as que apenas observam acontecer ou, ainda, as que se surpreendem com o que
aconteceu.
Drucker (1962) j afirmava: "O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s
implicaes futuras de decises presentes". Dessa forma, no h como acontecer algo
sem uma deciso/ao, ou seja, as organizaes que fazem acontecer se posicionam
sistematicamente em relao ao futuro por meio de decises/aes presentes.
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Peter Ferdinand Drucker (1909 a 2005), filsofo e economista austraco, considerado o pai da gesto
moderna (em suas prprias palavras, a cincia que trata sobre pessoas nas organizaes) e o mais
reconhecido dos pensadores do fenmeno dos efeitos da globalizao na economia em geral e em
particular nas organizaes.
com
que
esses
procedimentos
sejam
constantemente
validados,
verificados,
Em uma organizao, esse processo tem que vencer a inrcia desde o tempo 0, de forma
que, visando ao movimento, necessrio que se aplique uma fora vetorial maior que a
massa atual enfim, necessrio esforo constante de todos os membros e, principalmente,
de sua alta administrao. E tudo isso comea com o planejamento. Na verdade, qualquer
atividade que se realize sem um mnimo de antecipao propicia resultados aleatrios e,
por vezes, inesperados e at indesejveis.
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amanh.
Reflexo
Faa uma reflexo sobre o que foi estabelecido no texto de apresentao do curso. Veja bem,
sua Corporao deve ter um sistema de planejamento bem organizado e bem-sucedido, mas
voc acha que ela est preparada para as mudanas de paradigmas da nova revoluo a que
nos referidas anteriormente? Reflita:
Para confirmar a viso de Toffler (2007) e ampli-la, Drucker (1999) acredita que um dos
grandes desafios de sculo XXI ser a emergncia do trabalhador do conhecimento, cujas
preparaes, motivaes e aspiraes seriam de natureza totalmente diferente do que se
conhecia no sculo passado, o que implicaria em impactos significativos no processo de
liderana e de gesto de recursos humanos, como o surgimento de trs novos paradigmas
administrativos:
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Diante desse quadro de rpidas e profundas transformaes, reflita sobre o quanto sua
Corporao est se preparando para se adaptar na tentativa de acompanh-las e para se
posicionar na visualizao de um futuro que comea agora mesmo. importante frisar que o
bom planejamento de processos vital para que haja eficincia tima em direo
eficcia, mas somente alguma metodologia que se preocupe com a busca de um cenrio
futuro desejado, como o planejamento estratgico, pode levar a organizao em direo
efetividade, em direo a excelncia!
Por outro lado, o cidado globalizado, assiste a esse novo modelo com inquietao e
desconfiana. Hardt e Negri (2002) interpretam essa nova ordem mundial globalizada, a que
chamam de Imprio (etapa capitalista posterior ao imperialismo ps-moderno), como a
substncia poltica que, de fato, regula essas permutas globais, o poder supremo que governa
o mundo. Os autores apontam para o fato que o imperialismo, como extenso alm dos
territrios da soberania dos estados-nao europeus, j no existe, pois o conceito de
soberania desses mesmos estados se perdeu com a descentralizao do poder e com a
descaracterizao territorial de suas fronteiras virtuais: gradualmente, o Imprio, segundo eles,
incorpora o mundo inteiro, administrando entidades hbridas com hierarquias flexveis, por meio
de estruturas de comando reguladoras. A soberania do Imprio imanente e transcendente
numa globalizao da produo capitalista e seu mercado mundial, onde nenhum estadonao seu centro e nem o ser. A entra o papel do cidado globalizado que, em
contraposio, deveria ser o agente da liberao cosmopolita, forjando um contra-Imprio,
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cuja mxima seria: Pense globalmente, aja globalmente pois somente uma resposta global
poderia desafi-lo, de forma que a maior demanda poltica seria a cidadania global.
John Quelch
Reconhecido guru do marketing global, em entrevista intitulada Pensar localmente, o novo Paradigma,
de Randall Rothenberg, da revista Strategy & Business. In HSM Management, Ano 5, n 25. Maro/Abril,
2001.
Pensamento semelhante ressoa em mentes brasileiras, como pode se ver num boletim do
Sindicato dos Professores da regio do ABC paulista, de autoria do professor Oswaldo de
Oliveira Santos Jr. (14/9/2008). Santos opina que necessrio se desenvolver um senso de
solidariedade e de igualdade em nvel mundial capaz de olhar sobre todas as dimenses que
envolvem a vida em sociedade de forma integrada, sem a fragmentao que impera nas
anlises atuais. Com um fundo ecologista, cita o socilogo Mszros (2003), afirmando que a
questo (da degradao) ambiental no pode ser analisada e discutida to somente em nvel
local; ela, assim como o desemprego e a fome e a excluso social, devem ser pensadas e
combatidas tambm globalmente, afinal essas questes, embora possam ser mais facilmente
percebidas em nvel local, tm origem global nesse sistema econmico e esto intimamente
interligadas.
Mszros (2003) sustenta que o cidado global deve tomar a deciso e agir globalmente, pois
essa mudana na estrutura do poder afeta a vida de todos os indivduos do mundo: Muitos
dos problemas que teremos de enfrentar desde o desemprego crnico at os graves
conflitos econmicos, polticos e militares internacionais indicados acima, e at a
destruio ecolgica generalizada observada por toda parte exigem ao combinada
em futuro muito prximo. A escala temporal dessa ao talvez possa ser medida em
algumas dcadas, mas certamente no em sculos.
Quem quer que esteja com a razo, o capital ou o social, o fato que as mudanas so reais e
podem ser sentidas no cotidiano. No caso especfico das organizaes de segurana pblica,
para que haja resultados significativos e efetivos nos enfrentamentos dirios contra os sinistros
e desastres, contra a violncia e o crime, necessrio se posicionar em direo ao futuro
desejado muito bem fundamentado em anlises e construes de cenrios, estabelecer um
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Enfim, para que as corporaes sobrevivam ao choque do futuro e se estabeleam com vigor
nos tempos que viro, so necessrias estratgias eficientes e efetivas desde agora. preciso
que voc se importe e pense estrategicamente, em prol no s da sociedade, nem s da
corporao, mas em prol de sua prpria cidadania global, de sua prpria soberania global.
Reflexo
Pense sobre a importncia do planejamento, baseado em suas reflexes realizadas a
partir desta aula.
Veja cada uma das trs teorias que formaram a Escola Clssica, na pgina seguinte.
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Perodo
Teorias administrativas
1900
Administrao Cientfica
Primeira
dcada
Dcada de
20
Teoria da Burocracia
Teoria Clssica
Principais pensadores
Frederick Taylor, Carl Barth, Henry Gantt Frank e
Lilian Gilbreth, Henry Ford.
Max Weber, Robert Merton, Philip Selznick, Alvin
Gouldner.
Henry Fayol, Lyndall Urwick, Luther Gulick H.S.
Dennison.
Administrao Cientfica
Taylor introduziu um mtodo cientfico baseado na diviso, especializao e controle da
produo. Estudou os tempos e os movimentos dos trabalhadores em busca da otimizao da
produo. Dividiu o trabalho em tarefas (menor unidade de trabalho), visando a maior
produtividade, enquanto buscou a sua execuo com o menor esforo e fadiga possvel.
Definiu a importncia da superviso, da padronizao e das adequadas condies de trabalho,
essenciais para melhor rendimento da produo. Surge o conceito de homem econmico,
cujas fontes de motivao se resumiam ao mbito remuneratrio. nfase nas tarefas de
produo e na racionalizao do trabalho no nvel operacional: a fbrica como uma mquina.
Teoria da Burocracia
Weber estudou a organizao formal e a burocracia racional e estabeleceu regras sistemticas
que ofereceriam estrutura, estabilidade e ordem s organizaes cada vez mais complexas.
Teoria Clssica
Fayol estabeleceu os princpios gerais da administrao; limitou e esclareceu as funes
administrativas. Enfatizou a importncia da competncia administrativa ao desempenho
organizacional. Separou o processo complexo de gesto em reas interdependentes de
responsabilidades ou de funes.
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Quando a sociedade comeou a apoiar-se nas organizaes, e essas, por seu turno,
comearam a se tornar cada vez mais complexas, o foco na eficincia se mostrou capaz de
produzir um efeito real positivo no desenvolvimento e crescimento das naes. Surgiram
tambm crticas ao eminente mecanicismo e motivao exploratria do trabalhador, como se
pode observar no filme smbolo de Charles Chaplin, Tempos Modernos (1936).
Demais teorias da administrao
Junto com as crticas, outras correntes de pensamento surgiram, conforme possvel observar
a seguir:
Perodo
Teorias administrativas
Principais pensadores
Dcada de 20
Teorias Transitivas
Dcada de 30
Elton
Mayo,
Kurt
Lewin
F.J.Roethlisberg
Teorias Transitivas
Follett estudou o comportamento humano na administrao, defendeu a dinmica de grupo e
da liderana integrada, com base nas foras psicolgicas e ambientais que influenciam na
motivao e no desempenho.
Barnard, inspirado em Follett, estudou as funes do executivo e analisou a estrutura e a
aplicao de conceitos sociolgicos na administrao. Foi um dos primeiros gestores a
enxergar a rede de comunicao informal e props um conjunto de solues para maximizar o
desempenho da comunicao.
Teoria das Relaes Humanas
Mayo pesquisou em uma das fbricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne,
Chicago, o comportamento dos trabalhadores e concluiu que a integrao social determinava o
nvel de produo, de forma que o administrador poderia obter melhores resultados se
compreender a natureza das relaes humanas e o papel da organizao, a fim de
potencializar tais inter-relaes. Estabeleceu que o trabalhador teria satisfao pelo seu
desempenho pessoal e pelas suas relaes pessoais e sociais, revelando a importncia das
emoes e das relaes humanas no contexto administrativo: surge o conceito de homem
social, em que os trabalhadores seriam motivados principalmente pela necessidade de
reconhecimento, de aprovao social e de participao nas atividades dos grupos sociais.
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Assim, tais grupos poderiam ser manipulados por meio de estilos de liderana a fim de obter
deles lealdade, padres adequados de desempenho e alto compromisso com a organizao. A
organizao seria um conjunto de grupos informais que nem sempre coincidiriam com a
estrutura formal. Acompanha o desenvolvimento de outras cincias sociais, como a sociologia
e a psicologia. Em decorrncia da substituio do homem econmico pelo homem social,
investigam-se novas explicaes para a motivao no trabalho, que podem ser encontradas
nos estudos de Kurt Lewin. Da mesma forma, outros temas, como liderana, comunicao,
dinmica de grupo e mudanas, comeam a ser investigados.
O pensamento administrativo se torna dialtico: de um lado, engenheiros e matemticos
mantinham o foco na eficincia da produo, de outro, psiclogos e socilogos focavam na
satisfao e motivao dos recursos humanos. Essa dicotomia persiste at hoje; entretanto, a
integrao comeou a ser buscada com o fim da Segunda Guerra Mundial, quando as
organizaes apresentaram crescimento surpreendente, especialmente pelo movimento de
reconstruo do parque industrial europeu, e demandaram teorias mais eficientes e
pragmticas. Houve o florescimento de escolas de administrao na Amrica e na Europa e de
diversos estudos integradores.
Dcada de 40
Teoria Estruturalista
Etzioni integrou a burocracia s relaes humanas. Ele percebeu a organizao como sistema
deliberadamente constitudo, em constante intercmbio com o ambiente e entre as suas
prprias partes. Estudou a totalidade e a interdependncia de suas partes e entendeu que o
todo maior que a simples soma de suas partes (sinergia). Definiu poder, legitimidade,
autoridade e dominao, essa ltima a mantenedora de coeso social a burocracia seria o
melhor modo de organizar a dominao racional pela superioridade tcnica s outras
organizaes, devido especializao de funes, reduo de atritos, reduo dos custos,
padronizao de tarefas, etc. Surge o homem organizacional, o que tem papis em diferentes
organizaes sociais.
Amitai Etzioni
Etzioni conceituou o poder capacidade de provocar a aceitao de ordens, a legitimidade
aceitao do exerccio do poder, porque corresponde aos valores dos subordinados, a
autoridade combinao dos dois, o chamado poder legtimo, e a dominao a
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possibilidade de dominar a de dar aos valores (contedos das relaes sociais) o sentido que
interessa aos agentes em luta, ou seja, a imposio de valores.
Dcada de 40
Teoria Quantitativa
Simon estudou os processos decisrios e de resoluo de problemas com abordagens da
administrao, da psicologia, da economia, da filosofia e da cincia da computao. Usou o
computador intensivamente para a simulao do pensamento humano, por meio de sistemas
de inteligncia artificial; a prpria organizao seria um complexo sistema de comunicaes e
de inter-relaes existentes em um grupamento humano (SIMON, 1947) e o processamento de
informaes pertinentes requereria tais sistemas computacionais, a fim de que houvesse
eficincia no trabalho. (SIMON, 1998)
Ansoff, conhecido como o pai da gesto estratgica, pesquisou intensamente trs reas
especficas: turbulncia ambiental; paradigma do sucesso estratgico contingente o qual foi
validado em diversas dissertaes de doutoramento; e tecnologia de diagnstico estratgico,
baseado no paradigma citado.
Von Neumann desenvolveu, junto com Oskar Morgenstern, a Teoria dos Jogos. John Forbes
Nash Jr. a expandiu para o mundo das cincias sociais, da economia para a sociologia, para a
antropologia e para a biologia o que h de mais moderno nessas e em outras disciplinas
deriva da aplicao da Teoria dos Jogos, ou seja, a matemtica explicando o comportamento
animal, humano e social.
Principais pensadores: Herbert Simon, Igor Ansoff, Johann von Neumann e John Nash Jr.
Dcada de 50
Teoria Comportamental
Simon escreve Comportamento administrativo que ataca a abordagem clssica e aceita com
restries a abordagem das relaes humanas.
Lewin fez experimentos psicolgicos e dinmicas com grupos (T-groups).
Maslow estudou a motivao humana, criando a hierarquia das necessidades, em que a
motivao seria consequncia de necessidades insatisfeitas.
Herzberg props modelo motivacional sobre fatores extrnsecos (contextuais, ambientais, que
evitariam a insatisfao, mas no trariam a satisfao) e intrnsecos (contedo do cargo,
natureza da ocupao, podem provocar tanto satisfao quanto insatisfao) e a prtica do
enriquecimento do trabalho (job enrichment).
McGregor elaborou dois estilos administrativos opostos e antagnicos: a Teoria X (mecanicista
e pragmtica) e a Teoria Y (comportamentalista).
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Tambm chamados de Behavioristas, se basearam nas Relaes Humanas, mas com enfoque
explicativo-descritivo, ao contrrio do enfoque normativo utilizado por Mayo e seguidores, ou
seja, utilizaram os pontos principais dos tericos de Relaes Humanas dos anos trinta, mas,
ao mesmo tempo, rejeitaram as concepes ingnuas e romnticas da poca. Incorporaram a
Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da Teoria Administrativa, e criticaram o modelo
de mquina da Teoria da Burocracia
Principais pensadores: Herbert Simon, Kurt Lewin, Abraham Maslow, Frederick Herzberg,
Douglas McGregor e David McClelland.
Dcada de 50
Teoria Neoclssica
Drucker lana em 1954 A prtica da administrao de empresas, unindo as principais ideias
das correntes anteriores, eliminando exageros e distores e condensando-as. Esse livro
inaugurou a administrao como verdadeira disciplina acadmica, humana e vinculada ao seu
tempo. Da em diante, a habilidade dos administradores e a qualidade da administrao
exercida caminharam lado a lado com o processo de desenvolvimento das organizaes.
Drucker considerado pai da gesto (Management) e descobridor da corporao como
corao da sociedade industrial e do Management como vital para a sobrevivncia e
longevidade daquela. Decretava a morte do mito da gesto intuitiva e do gestor inato: A
ignorncia da gesto uma das fraquezas mais srias da sociedade industrial (DRUCKER,
1972). Preconizou a Terceira Onda de Toffler: As mudanas tecnolgicas em curso requerem
quantidades tremendas de pessoal altamente qualificado e altamente formado managers,
para pensar e planejar, e tcnicos altamente formados, e a sociedade do conhecimento: O
aumento da produtividade s se consegue com a substituio do msculo pelo saber, por
meio do reforo do intangvel tudo aquilo que lida com princpios e valores mais do que
apenas com dlares e cntimos. A sequncia lgica da sua argumentao uma pura heresia
para a poca: O lucro no a razo de ser, a causa, o fundamento racional do
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comportamento empresarial e das decises no negcio, mas o seu teste objetivo de validade.
O propsito vlido dos negcios a criao de clientes. As funes fundamentais so as
empreendedoras o marketing e a inovao, que exigem cada vez mais o pessoal educado,
terico e analtico os gestores, os tcnicos e os profissionais e a capacidade de organizao
e gesto. Ele decretou, em 1954, que: As prximas dcadas traro profundas mudanas a
nova tecnologia exige que o menos produtivo dos trabalhadores seja capaz de fazer
planejamento.
Principais pensadores: Peter Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C Davis, Louis
Allen e Harold Koontz.
Teorias administrativas
Principais pensadores
Dcada de 50
(Ver anexo 1)
Dcada de 60
Dcada de 70
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
(Ver anexo 2)
Argyris.
Teoria da Contingncia
(Ver anexo 3)
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A partir do fim da Segunda Guerra Mundial, o assunto teve maior nfase e vrios conceitos
foram surgindo, graas ao contexto complexo da atualidade que exige novas e dinmicas
abordagens com a finalidade de acompanhar a velocidade das transformaes que vm
ocorrendo.
China
Os textos canonizados durante a Dinastia Song (960 a 1279) com o nome de Os sete clssicos
militares incluam A arte da guerra, de Sun Tzu (c. sculo VI a.e.c.), Seis ensinamentos estratgicos
secretos e Trs estratgias de Huang Shih-Kung, ambos atribudos a Jiang Ziya (c. incio do sculo I
a.e.c.). O estudo dos mesmos era requisito para promoes aos oficiais imperiais. H muitas antologias
com diferentes comentrios e anlises feitos por estudiosos, ao longo dos sculos at as atuais verses
ocidentais, como de Sawyer et al. (1993) e de Van de Ven (2000).
Grcia
Em Esparta, a prpria educao pblica estava orientada para a interveno na guerra e a manuteno
da segurana da cidade: desde os sete anos, tanto meninos quanto meninas eram entregues
orientao do Estado, com professores especializados. Levavam vidas muito austeras (andavam
descalos, ficavam ao lu das oscilaes climticas, comiam de forma regrada, chicoteavam-nos em
pblico uma vez por ano, etc.), realizavam exerccios com armas, aprendiam tticas de guerra e
encarregavam-se de servios de segurana na cidade. Somente se vivessem at os 30 anos adquiririam
plenos direitos polticos. Entre 20 e 60 anos, todos os cidados eram obrigados a participar nas guerras.
Veja: Ferreira (2004) e Pomeroy et al. (1999).
Empreendedora
Poder
Estabelecer a adequao.
A viso do lder.
Seja o nmero 1!
Planejamento
Cognitiva
Cultural
Prever e preparar.
Posicionamento
Aprendizagem
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Ambiental
Tudo relativo.
as opinies.
Reflexo
tornar
os
gestores
organizacionais
mais
habilitados
administrar
Veja, resumidamente, como cada uma das teorias administrativas estudadas na aula anterior,
entende a funo administrativa do planejamento:
Administrao Cientfica
O planejamento se funda na busca dos melhores mtodos de trabalho, especialmente no
princpio do estudo do tempo e sobre a padronizao dos mtodos e dos instrumentos, com a
finalidade de eliminar os desperdcios do esforo humano, melhorar a eficincia do operrio e o
rendimento da produo e permitir maior remunerao (prmios) pelo aumento da produo.
Teoria da Burocracia
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Teoria Clssica
O planejamento previso, a arte de sondar o futuro, a fim de melhor preparar-se para ele,
por meio do desenvolvimento das demais funes administrativas.
Teorias Transitivas
O planejamento deve considerar o fator humano, em suas nuances psicolgicas, econmicas e
sociais, como vital ao bom desempenho do todo organizacional, percebendo as lideranas
criativas, valorizando o sentimento de realizao profissional dos membros da organizao e
realizando a integrao das percepes conflituosas a fim do surgimento de uma nova
percepo evolutiva capaz de beneficiar a todas as relaes ambientais, uma espcie de
cooperativismo sinrgico.
Teoria Estruturalista
O planejamento simultaneamente departamentalizado e sinrgico, buscando potencializar os
inter-relacionamentos dos diversos grupos sociais que participam tanto interna quanto
externamente da organizao, a fim de conseguir melhores desempenhos e resultados. Houve
o acirramento do dilema entre planejamento centralizado e iniciativa individual, pois as
organizaes comearam a depender da iniciativa e da criatividade individual, do que eram
castradas pela centralizao da estrutura organizacional.
Teoria Quantitativa
O planejamento deve se basear em anlises objetivas, quantitativas e cientficas para que
fundamente o processo decisrio, a essncia dos processos gerenciais.
Teoria Comportamental
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Teoria Neoclssica
O planejamento um processo contnuo que prev o alcance dos objetivos organizacionais
por meio de tarefas realizadas com o mnimo de dispndio de recursos e esforos, bem como
com menos conflitos, j que a organizao um ente social: a busca da eficincia tima por
meio da eficcia. Ele deve favorecer o processo decisrio com o melhor conhecimento
possvel de cenrios prospectivos para que se possa assumir os riscos envolvidos e organizar
de forma sistemtica as atividades necessrias sua execuo. Deve organizar um sistema
de retroalimentao de conhecimentos produzidos durante os processos administrativos e
operacionais a fim de se realizar a mensurao dos resultados das decises em comparao
s expectativas.
preventivo
em
relao
ao
ambiente
continuamente
instvel,
flexvel
buscando
em
seus
ciclos
permanentes
as
adequaes
comportamentais
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De fato, a educao assume alta importncia em todas as trs fases bsicas do processo do
desenvolvimento organizacional: diagnstico organizacional, planejamento estratgico
anlise do diagnstico e estabelecimento de objetivos estratgicos e de metas respectivas e
administrao das mudanas gesto estratgica, tcnicas de gerenciamento das medidas de
transformao, a negociao dos objetivos e a busca de consenso, o ciclo de produo do
conhecimento e as gradativas correes de rumo.
Teoria da Contingncia
O planejamento tem que considerar a organizao sendo um sistema dividido internamente em
subsistemas (departamentos) especializados que desempenham tarefas em ambientes
tambm especializados, e que o todo sofre presses do ambiente global em que se insere.
Essas consideraes devem ser feitas a fim de buscar a unidade de esforos e a coordenao
entre seus vrios subsistemas, por meio da escolha mais adequada de sua estratgia
mercadolgica, e ento de suas estruturas organizacionais e tecnolgicas e das tcnicas
administrativas mais apropriadas direcionadas ao alcance eficaz de seus objetivos.
o planejamento que norteia a organizao durante todo seu ciclo operacional, utilizando-se da
aquisio, anlise e interpretao de informaes provenientes do meio que a envolve (ameaas e
oportunidades de mercado, por exemplo) e da tomada de decises pertinentes (elaborao de planos).
Para Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em trs tipos de acordo
com a abrangncia sobre a organizao. A saber:
Planejamento estratgico - Elaborao que envolve toda a organizao na busca de
definies bsicas como a razo da sua existncia, qual seu negcio e como deve realiz-lo:
a relao pretendida da organizao com seu ambiente, a qual pode ser mais bem definida
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por meio de uma srie de anlises estudadas por muitos autores, como o estudo das
vantagens competitivas realizada por Porter (1989) em que assinala como as organizaes
podem desenvolver e manter vantagens competitivas em um mercado globalizado e altamente
competitivo por meio da anlise do ambiente externo que a envolve, gerando um melhor
desempenho e consequentemente um melhor posicionamento no mercado.
Maximiano alerta que o xito dos planejamentos depende diretamente da adequada definio
de suas metas, objetivos e mtodos e do contnuo relacionamento com ambiente externo
organizao em busca de feedback sobre efetividade de seus resultados, para que a
organizao
possa
promover
uma
melhoria
contnua:
ajustamento
dos
processos,
2 Sua corporao possui planejamento estratgico? Caso exista, desde quando? Qual a
estrutura responsvel pela concepo do planejamento estratgico?
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Significando literalmente lder de exrcito, comumente usado em grego para indicar algum
como um general. Na Atenas do reformador e criador da democracia Clstenes, em 507 a.e.c.,
o Poder Executivo, no incio confiado aos Arcontes, aos poucos passou para 10 Strategoi,
escolhidos pela Assemblia para um mandato de um ano. Um deles, o Stratego-Mor, exercia o
cargo semelhante ao de presidente da Repblica.
Toffler (1985) comentou que "uma empresa sem estratgia como um avio voando em plena
tempestade, jogado para cima e para baixo, aoitado pelo vento, perdido entre relmpagos. Se
os relmpagos ou os ventos no o destrurem, simplesmente ficar sem combustvel.
Sendo bem direto: Estratgia a arte de sobreviver.
Motta (1995) afirma que a transposio do conceito de estratgia do sentido militar para a
administrao serviu para qualificar a amplitude da perspectiva, em escopo e tempo, que se
fazia necessria a um mundo de mudanas crescentes.
Isso permitiu a aplicao de ideias e mtodos de planejamento de operaes militares
gerncia empresarial, porm no sem as idiossincrasias do quartel.
Observe na pgina seguinte o quadro comparativo sobre as semelhanas das estratgias
militar e empresarial pela natureza das ideias.
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Estratgia militar
Estratgia empresarial
Clausewitz)
Maquiavel)
(ex.: Clausewitz)
Chandler (1962).
tila, o Huno)
Moral de grupo (ex.: Sun Tsu,
Estratgia empresarial
empresa).
Concentra-se no indivduo-estrategista.
Concentra-se
na
empresa:
estratgia
organizacional.
Baseada
na
oposio
que
oponentes
em
cada
pode
da
mudar
ao
de
rpida
opositores
situao conhecidos.
especfica.
Estratgia vista unicamente como ao Estratgia vista tanto como produto da ao
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coincidentemente estabelecida.
Insinua
habilidades
em
artimanhas
Escolas tericas:
Design ou Concepo
Um processo de concepo que parte da anlise de foras e fraquezas, oportunidades e
ameaas, executado por gestores em nvel estratgico, os quais as formulam claras, simples e
nicas, deliberada e conscientemente.
Planejamento
O processo no apenas cerebral, como na Escola de Design, mas formal, passivo de
decomposio em etapas distintas, delineadas por check-lists e sustentadas por tcnicas
referentes a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais, de forma que os
especialistas em planejamento substituem os gestores em sua formulao.
Posicionamento
Escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analticos de
deciso que se fundamentam na conjuntura industrial. O planejador torna-se um analista que
se posiciona quanto ao que acredita ser a verdade por trs da conjuntura.
Empreendedora
O processo parte da viso do lder carismtico e todo poderoso no nvel estratgico e o
controle de sua implementao realizada criteriosamente pelo prprio lder.
Cognitiva
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Aprendizagem
O processo emergente, exploratrio, interativo e evolutivo e pode ser encontrado em toda a
organizao, baseado em mtodo de tentativa e erro, em que formulao e implementao
entrecruzam-se.
Poder
O processo influenciado pelas relaes de poder (interesses e negociaes) pertinentes
organizao, tanto entre os grupos sociais que a compe (micropoder) quanto entre o ambiente
em que se insere (macropoder).
Cultural
O processo influenciado pela cultura de seus grupos sociais e do ambiente em que se insere.
Ambiental
O processo reativo s exigncias do meio ambiente (condies especficas do meio ambiente
que limitam o desenvolvimento de determinadas estratgias), manifestadas por presses
institucionais diversas.
Configurao
O processo transformacional, pragmtico, integrador de todas as outras escolas e
dependente da configurao (arquiteturas organizacional e tecnolgica) adotada pela
organizao, a qual, por sua vez, depende do contexto em que est inserida no momento.
Pgina 26
Por isso, as organizaes devem ter perspiccia para identificar as tendncias inesperadas do
mercado e necessidades de clientes ainda no articuladas.
Sendo bem direto: Estratgia a arte de evoluir.
Leia o texto (anexo 5) e reflita sobre como a sua corporao deve se preparar para:
- Enfrentar a concorrncia e o que voc entende ser a concorrncia para a sua corporao;
- Atender s demandas atuais da clientela;
- As novas tendncias do mercado.
Mercado
O mercado compe-se pelo ambiente onde a empresa e produto se localizam, pela concorrncia e pelo
perfil do consumidor; transpondo para a realidade das corporaes, pode-se dizer que o mercado o
conjunto dos ambientes institucional (formal leis, normas e regulamentos pertinentes; informal
opinio pblica, costumes sociais e cultura) e competitivo (organizaes que so mantidas pelas
mesmas fontes de recursos e competem pela preferncia dos cidados), dos produtos e servios das
corporaes e de seus diferentes clientes cidados, instncias dos Poderes institudos etc.
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Segundo Motta (1995, pp. 84-85), o planejamento estratgico corporativo surgiu na dcada de
70, quando as grandes organizaes sentiram a necessidade de aperfeioar seus processos
de planejamento e gerncia, mas o conceito de estratgia j era usado em administrao
desde a dcada de 50 e s se popularizou no meio empresarial na dcada de 60, associado ao
planejamento.
Pgina 28
Partindo-se para uma anlise de custo versus benefcio, Gracioso (1996, p. 23) afirma que h
duas razes bsicas de benefcios que levam uma organizao a investir em planejamento
estratgico. So elas:
Possibilidade de visualizar a organizao de forma sistmica para fins de avaliao e tomada
de deciso que tenha relevncia estratgica e de longo prazo, tendo em vista seu crescimento
e complexidade; e
Possibilidade de manter o esprito empreendedor da organizao, que sofre risco de se esvair
ante ao prprio crescimento e aumento da complexidade organizacional.
Para conceb-lo, o planejador tem que ter habilidades para executar anlise conjuntural,
benchmarking e atividades de inteligncia competitiva, pois, segundo Tavares (1991), consiste
no processo de formulao de estratgias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as
ameaas ambientais utilizando os pontos fortes e eliminando os pontos fracos da organizao
para a consecuo de sua misso.
Gracioso (1996, p. 25) contextualiza ao comentar que estudiosos e especialistas indicam ciclos
econmicos mais curtos no futuro e enfatiza: s uma empresa dotada de um bom sistema de
planejamento estratgico pode antecipar-se aos concorrentes, nas mudanas bruscas de
mercado e desenvolver estratgias de competio adequadas a essas novas circunstncias....
Assim, o objetivo do planejamento estratgico passa a ser a obteno de novas vantagens
competitivas. (GRACIOSO, 1996)
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Afirma Gracioso (1996, p. 17) que em sua misso mais atual o planejamento estratgico
procurou corrigir as falhas do passado e assume duas dimenses essenciais: voltado
para o ambiente externo e visa conciliar a realidade do mercado com os recursos da
empresa; e procura estimular o raciocnio estratgico em todos os nveis decisrios da
empresa.
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Controle das
Fase II
Fase IV
Planeja-se para
Respostas mais
Combinam-se todas
crescer com
maior eficincia.
vantagens
concorrentes.
competitivas.
operaes.
Anlise
Eficincia do
planejamento
Fase III
Oramento
ambiental
Anlise profunda da
Roteiro de
anual.
(cenrios)
situao e avaliao
planejamento enfatiza
perfeita da
fatores estratgicos.
Enfoque
Projees
funcional.
plurianuais.
concorrncia.
Processos de
Avaliao de
planejamento so
Alocaes de
alternativas
flexveis e no inibem
recursos
estratgicas.
a criatividades dos
esttica.
gerentes.
Alocaes de recursos
esttica.
As expectativas da
empresa e o clima
geral criado servem
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de estmulo ao
sistema.
O que se
Atingir metas do
espera do
oramento
Prever o futuro
Pensar
Criar o futuro
estrategicamente
sistema
Oliveira explica que a eficincia do sistema de planejamento aumenta razo que se passa da
fase I para a II, e assim sucessivamente, at a implantao dos conceitos de gerenciamento
estratgico.
Percebe-se a relao gradual de cada fase, pois apenas quando todos os pr-requisitos do
planejamento estratgico so atendidos que se evolui para o gerenciamento estratgico,
quando as decises cotidianas so tomadas dentro contexto e das diretrizes estratgicas.
(GRACIOSO, 1996)
Reflexo
Reflita sobre a possibilidade de transposio dos conceitos de planejamento estratgico e de
gesto estratgica do ambiente empresarial ao ambiente de sua corporao. Pense sobre as
vantagens e desvantagens da implantao dessa metodologia de mudana organizacional no
mbito de sua corporao.
Concluso
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Para se posicionar perante o futuro, necessrio tomada de deciso e ao, caso contrrio,
apenas se observa ou se surpreende com os acontecimentos que, fatalmente, no
correspondero ao que se deseja.
O alcance dessa posio futura em uma organizao depende de esforo constante de todos
os seus membros, principalmente de sua alta administrao.
A funo do Planejamento primordial para o alcance do que se deseja, pois, ainda que sujeito
a falhas, possibilita minimizar prejuzos e desgastes durante a conduo dos processos e dos
projetos.
Considerando os novos paradigmas apresentados por Toffler, Drucker, Daft, Quelch, Hardt &
Negri, Mszars, e outros que podem ser pesquisados a partir de ento, a fim de simplesmente
sobreviver, possvel perceber, que as Corporaes precisam criar competncias gerenciais
mais adequadas realidade e aos cenrios futuros, buscar apenas sobreviver talvez no seja o
suficiente para elas, de forma que uma atitude proativa e inovadora se faz vital aos seus
estabelecimentos na Nova Ordem Mundial.
Faz-se importante o estudo das prticas administrativas para uma gesto mais eficaz, eficiente
e efetiva das Corporaes.
O conceito de estratgia foi transposto do seu uso militar para o mbito da Administrao,
tendo em vista sua amplitude de perspectiva quanto ao escopo e ao tempo.
Assim como no caso do Planejamento, a Estratgia tem que ser validada quanto sua eficcia
em um processo dinmico de aprendizado, em um ciclo com viso tanto no resultado de sua
execuo quanto no objetivo a que se prope, sempre alerta quanto s tendncias do
mercado e s necessidades ainda no articuladas dos clientes.
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As organizaes sofrem presses tanto dos grupos que a compem quanto do ambiente em
que se inserem, de forma que o planejamento e o delineamento de estratgias com vistas
sobrevivncia, mas tambm evoluo, tornam-se funes de importncia capital, afinal
Estratgia a arte de sobreviver e de evoluir.
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Respostas:
1. V V V - F
2. C C E - E
Anexos
Anexo 1
Teoria Geral dos Sistemas
O modelo de Katz e Kahn (1987), em que a organizao seria um sistema aberto, em uma
classe de sistemas sociais que cria sua prpria cultura e clima organizacional, busca a
eficcia e eficincia e define o papel a ser desempenhado pelo indivduo.
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Anexo 2
Bradford organiza a edio do livro T-Group theory and laboratory methods (Nova York,
1964), de um grupo de psiclogos do National Training Laboratory em que divulgavam
resultados de pesquisas sobre T-Group (treinamento de sensibilidade em laboratrio
dinmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar relaes
sociais), os quais foram considerados de grande validade e aplicabilidade nas organizaes.
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Anexo 3
Teoria da Contingncia
Lawrence e Lorsch pesquisaram sobre as relaes entre organizao e ambiente, entre grupos
e entre indivduo e organizao, visando entender as caractersticas necessrias s
organizaes para enfrentar com eficincia as diferentes condies externas, tecnolgicas e de
mercado, e concluram que os problemas organizacionais bsicos eram a diferenciao
(departamentalizao) e a integrao (unidade de esforos e coordenao de vrios
departamentos). A organizao que mais se aproximar das caractersticas requeridas pelo
ambiente em termos de diferenciao e de integrao estar mais sujeita ao sucesso.
Pgina 38
(nfase na abordagem clssica) seriam mais viveis, enquanto que em condies ambientais
de mudana e de inovao, seriam mais viveis as indstrias orgnicas (nfase na abordagem
comportamental ou sistmica) o ambiente que determinaria a estrutura e o funcionamento
das organizaes.
Surge o homem complexo, o que um sistema complexo de valores, percepes,
caractersticas pessoais e necessidades opera como sistema de maneira a manter seu
equilbrio interno diante das demandas que lhe so feitas pelas foras externas do ambiente.
Anexo 4
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Ansoff (1965), Steiner (1969), Schendel & Hofer (1979) se basearam na Concepo, mas
formalizaram o processo: planejamento decomposto em partes distintas, delineada por checklists e sustentada por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). A
escola contribuiu com as definies dos conceitos de objetivos, metas e estratgias, tcnicas
de anlise de riscos, avaliao da estratgia competitiva, plano corporativo e planos
operacionais. Tambm, deu-se a separao do plano global em planos estratgicos para o
longo prazo, planos de mdio prazo e planos operacionais, os de curto prazo. A
responsabilidade pela formulao da estratgia da gerncia snior, mas a execuo dos
planejadores, que devem explicit-las para que sejam detalhadas em objetivos, oramentos e
planos operacionais e finalmente implementadas. A construo de cenrios se torna
ferramenta mais recente do arsenal do estrategista, bem como o controle estratgico. Stanford
Research Institute sugeriu modelo dividindo o planejamento estratgico em duas partes: o
plano
corporativo
(investimentos,
diversificao,
aquisies
fuses,
pesquisa
&
Pgina 40
A escola se originou na economia, na Teoria do Oligoplio e depois foi defendida pelo Profeta
da inovao, Joseph Shumpeter, que introduziu o conceito de destruio criativa: o
empreendedor no se confunde com o capitalista nem com o inventor, mas o que tem a viso
do negcio, quem estabelece novas combinaes, faz coisas novas ou faz de modo diferente
os verdadeiros motores do capitalismo. A escola centrou a formulao estratgica na viso da
gerncia snior, num processo totalmente intuitivo, em contraposio ao planejamento. O
Executivo lder tambm promove sua viso de forma decidida, mantendo o controle da
implementao pessoalmente e reformulando aspectos especficos, caso necessrio. Assim, a
estratgia deliberada e emergente ao mesmo tempo. A prpria estrutura organizacional
malevel, sensvel s diretivas do lder, que deve ter ampla liberdade de manobra. Contribuiu
com aspectos de natureza proativa, liderana, viso estratgica, mas inibiu o aprendizado e
inovaes. criticada por falta de flexibilidade e de profundidade no monitoramento e nos
processos de feedback, bem como quanto ao potencial de falibilidade do lder, o qual
extremamente exigido nesse modelo.
Pgina 41
Foi influenciada pela publicao do artigo de Lindblom (1959), seguido por artigo de Wrapp
(1967) e culminou com o livro de Quinn (1980). A formulao da estratgia resulta de processo
incremental, emergente e participativo a aprendizagem coletiva, cuja integrao seria a arte
central da administrao estratgica eficaz o Incrementalismo Lgico de Quinn. Entendem
que, devido a natureza complexa e imprevisvel do ambiente, torna-se impraticvel o controle
deliberado, o que justificaria uma postura integradora que possibilitasse o contnuo formularimplementar. As estratgias apareceriam primeiramente como condicionamentos, como
padres e parmetros aprendidos no passado e se tornariam planos direcionados ao futuro e,
finalmente, seriam perspectivas do comportamento geral. A sensibilidade do estrategista deve
ser alta, a fim de perceber o feedback sobre os processos e resultados e permitir a correo de
rumos pertinentes s estratgias emergentes. O papel da liderana de gerenciar o processo
de aprendizado estratgico, e no o de preconceber estratgias deliberadas. O processo de
criao do conhecimento organizacional percebido com mais clareza e impulsionado aps a
contribuio de Nonaka & Takeuchi (1995). C. K. Prahalad e G. Hamel (1990) abordam as
capacidades dinmicas, a fim de desenvolver e explorar as competncias distintivas em cujas
que nas razes se encontra a vantagem competitiva. Da escola nasceu a aprendizagem
organizacional (AO), que o processo de mudana da base de valores e dos conhecimentos
da organizao em direo ao incremento da habilidade na resoluo de problemas e na
capacidade de ao frente s demandas do meio ambiente. (PROBST & BUCHEL, 1997) o
estmulo eficiente aquisio, criao, disseminao e uso de conhecimento que propiciaria
um melhor desenvolvimento organizacional. A escola procura demonstrar que o processo de
formulao e implementao de estratgicas pode ser um processo de aprendizagem,
participativo, dinmico e estruturado no conhecimento da organizao. criticada por ser til
somente em condies complexas com mudanas contnuas, atrapalhando em situaes de
crises. Tambm por ser muito minuciosa e preciosista quanto a detalhes que no adicionam
nada estratgia.
Pgina 42
Eric Rhenman e Richard Normann pesquisaram, desde 1965, sobre a importncia da cultura no
desempenho organizacional, criando e introduzindo uma estrutura conceitual e uma
abordagem metodolgica rica e vasta, mas sem repercusso mundial. No entanto, a partir dos
anos 80, com o sucesso do modelo de gesto japons, a dimenso cultural comeou a ser
estudada profundamente. Ouchi (1981), Pascale e Athos (1981) Peter e Walterman (1982)
publicaram suas pesquisas, em que ressaltaram a questo cultural, causando grande impacto
na comunidade acadmica e nos gestores. A escola estabelece que os processos de
formulao de estratgias surgem em funo da estrutura, do estgio, da fora e do contexto
cultural da organizao. Contradizendo a escola do poder, em que a estratgia. A cultura
organizacional estaria ligada ideia de cognio coletiva caracterizada pela "mente da
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organizao" expressada em crenas comuns que se refletiriam nas tradies, nos hbitos e
nas manifestaes mais tangveis relacionadas histria, aos smbolos e, at mesmo, aos
edifcios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsvel tanto pela formao da
estratgia como por resistncia s mudanas estratgicas. Da o interesse pelas organizaes
japonesas, nas quais o aspecto cultural permeia intensamente, de forma compartilhada e
apaixonada por seus membros, que as distingue de todas as outras. A gesto derivada da
cultura influencia a estratgia pelo estilo de tomada de decises, em relao resistncia s
mudanas estratgicas e sua superao, existncia de valores-chave que so vantagens
competitivas, possibilidade de produo de cultura material proveniente das crenas e dos
valores, ao entendimento que os ativos intangveis organizacionais que sustentam a
vantagem competitiva sejam provenientes do seu desenvolvimento cultural, e percepo
que sua formulao deve ser um processo coletivo de interao social baseada nas crenas e
nos modelos comuns aos membros da organizao. A estratgia pode ser entendida como
deliberada na forma de perspectiva enraizada em intenes coletivas e refletidas nos padres
de recursos e capacidades responsveis pela sua vantagem competitiva. A formulao de
estratgias passa necessariamente pela misso, pela viso e pelos valores da organizao,
proporcionando uma orientao coesa com sua cultura. criticada por ser vaga e por dar
poucos indcios ao que se pretende tornar.
Pgina 44
Neste trabalho, usamos a Teoria Institucional em North para definirmos Instituio como
conjunto de regras ou normas formais ou informais que rege a interao entre indivduos, de forma
restritiva ou construtiva (NORTH, 1990; DEQUECH, 2001); enquanto Organizaes so os principais
agentes de uma Sociedade, que surgem a partir dos estmulos criados por sua Matriz Institucional e
responsveis pela dinmica desse modelo: corpos polticos (partidos polticos, Congresso Nacional,
Agncias Reguladoras etc.), corpos econmicos (empresas, propriedades rurais produtivas, cooperativas
etc.), corpos sociais (igrejas, clubes, associaes atlticas etc.) e corpos educacionais (escolas,
universidades etc.) se as Instituies so as regras do jogo, as Organizaes representam os diversos
times que disputam o campeonato da Sociedade(NORTH, 1990).
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O tcnico Hugh McCutcheon afirmou que assim o fizeram, pois a seleo brasileira e seu
sistema de jogo causaram um impacto profundo no mundo do vlei, transformando seus
fundamentos e fazendo dessa equipe uma campe quase imbatvel.
Junto a essa preparao, McCutcheon e sua equipe viveram um drama logo antes dos jogos
comearem: o sogro de McCutcheon morreu aps ser atacado por um chins em um
monumento histrico muito visitado por turistas na capital chinesa, ocasio em que sua mulher
tambm foi agredida e assistiu ao suicdio do agressor.
Devido aos incidentes, McCutcheon no comandou a equipe nas trs primeiras partidas do
torneio olmpico.
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A tragdia transformou-se na maior motivao dos atletas para buscarem o ouro, que no
acontecia aos EUA desde 1988, h vinte anos. Isso foi inclusive alertado pelo tcnico brasileiro,
Bernardinho, sua seleo: Existem trs coisas que te levam a vencer: ou voc melhor que
os outros, ou est mais bem preparado, ou tem uma causa".
Quem viu o jogo pode perceber esses dois fatores vitoriosos: preparao e motivao. A
equipe norte-americana mostrou que conhecia bem a brasileira: sabiam o posicionamento do
time de Bernardinho, de forma que acertavam praticamente em todas as vezes que
simplesmente colocaram como tambm o fizeram quando atacaram com fora; souberam
explorar o bloqueio e fugir do bloqueio brasileiro; foraram o saque de forma direcionada e
regular; defenderam com maestria e atacaram com a cabea, caractersticas da prpria
seleo canarinho. E fizeram tudo isso de virada, com frieza, com muita raa, motivados a todo
tempo, como se via aps os pontos de Stanley, Priddy e de Ball.
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A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de:
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Segundo Teles (1998), as organizaes existem para cumprir determinadas misses, que so
seus objetivos maiores e imutveis no tempo. Para alcanar tal finalidade, elas se valem de um
processo de gesto, que, resumidamente, pode ser dividido em trs grandes fases:
Planejamento;
Execuo; e
Controle.
O processo de gesto visa a levar a organizao de uma situao atual a uma situao futura
desejada ou objetivada. (TELES, 1998)
Indicadores de direo:
- Misso;
- Objetivos permanentes; e
- Viso de futuro.
Misso
Toda a organizao tem um propsito singular que justifica sua existncia, a qual deve estar
refletida na declarao de sua misso. Segundo Drucker (1994), uma empresa no se define
pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua misso.
Mas, qual seria o motivo dessa relevncia dada misso? Veja o que revela o texto.
Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka, da Sony; George Merck;
William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que mais importante
saber quem voc do que para onde est indo. Afinal, o lugar para onde voc est indo muda
medida que muda o mundo em que vivemos. Lderes morrem, produtos tornam-se obsoletos,
mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vm e vo, mas a
ideologia central de uma grande empresa persiste como fonte de orientao e inspirao. A
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ideologia central a cola que mantm unida a organizao quando ela cresce, descentralizase, diversifica-se e tem expanso internacional. O conceito de viso incorpora a ideologia
central da organizao, que, por sua vez, compe-se de duas partes: valores bsicos e
finalidade bsica. As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar
significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionrios de peso. (COLLINS e
PORRAS, 1996)
Esse poder aglutinador da misso e dos valores a fora-motriz da organizao: por meio da
percepo deles, ainda que inconscientemente, seus membros se sentem fazendo parte de um
movimento que lhes d plenitude, que lhes reveste de sentido social. Isso transcende simples
tentativa de descrio por palavras, algo intangvel, abstrato e sinrgico, que reflete as
necessidades mais bsicas do ser humano e, por isso mesmo, tem a capacidade de
emocionar, de mover uma energia emptica que realiza a adeso sua causa.
Pgina 50
Considerando o que foi exposto na pgina anterior, pode-se afirmar que a energia emptica
adeso conecta as pessoas s organizaes: pessoas motivadas tm a misso pessoal
alinhada misso organizacional. Tal a importncia da misso bem entendida por todos os
seus membros.
O ponto de partida ser a formulao da misso, sua traduo em palavras. Observe que deve
ser cuidadoso, pois sua descrio servir de referncia formulao de estratgias,
percepo de vantagens competitivas, definio de objetivos e tomada de decises.
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importante lembrar que a misso deve ser validada periodicamente, tendo em vista a sua
importncia: como o ambiente instvel, a razo de ser da organizao pode se adequar s
mudanas a fim de se manter competitiva ou ao menos viva. E claro: a misso tem que ser
amplamente divulgada.
Atividade
Caso voc no conhea o enunciado da misso estabelecida por sua corporao, procure na
internet os enunciados de outras organizaes e intua por si mesmo e o escreva, observando
tais dimenses organizacionais.
Resumo
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Perceba que, antes de ser um amontoado de palavras, a Misso compe a Ideologia Central
da Corporao, pois reflete a sua finalidade bsica e seus valores e filosofia, o que tem o poder
de manter a unidade e a inspirao entre seus membros, dando-lhes significncia social.
Assim, nossa Corporao se define pela sua Misso.
Se essa caracterstica, que na verdade uma vantagem competitiva, for bem trabalhada pelo
gestor pblico, pode criar, dentre outras coisas, uma adeso muito forte causa e,
conseqentemente, ter impacto positivo nos esforos de sustentabilidade da Corporao, o que
pode reverter-se, em um ciclo virtuoso, em boa relao custo-benefcio social e no reforo
legitimidade da Corporao. Por isso se escreveu que a adeso talvez seja o trabalho mais
importante do executivo. (COLLINS e PORRAS, 1996)
Por fim, valide periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente e a importncia que
esse norte tem sobre toda a Corporao.
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Atividade
Resumo
Viu que, ao decomp-los, poder descobrir princpios de gesto enraizados desde sua
formulao, os quais representam a filosofia gerencial da organizao e cuja aplicao
demanda a configurao de diferentes tipos de estruturas organizacionais.
Tais constataes podem levar a profundas reflexes sobre a responsabilidade que se deve ter
como agentes de Segurana Pblica perante a Sociedade que concede permisso para servila, capacitando, remunerando, mantendo sua famlia por meio de diversos benefcios
embutidos s carreiras e sustentando as aposentadorias e penses respectivas. Nunca
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esquea que voc um voluntrio desde o comeo da sua vida profissional e que tambm
usurio do Sistema Nacional de Segurana Pblica, como qualquer outro cidado brasileiro.
Conceito
Pode-se perceber que a viso de futuro aparece como um dos precursores da elaborao dos
objetivos estratgicos; os objetivos que devero ser perseguidos de forma estratgica para se
alcanar o futuro desejado.
Diferena entre misso e viso
Observe que Viso de Futuro no pode ser confundida com Misso: enquanto esta
representa a finalidade bsica da organizao, que no pode jamais terminar como uma
estrela no horizonte cuja busca eterna; aquela se refere meta ambiciosa claramente
articulada, que pode ser atingida com esforo sinrgico uma montanha que precisa ser
escalada e que, depois de chegar ao topo, deve ser redimensionada para que haja outras
montanhas a escalar. (COLLINS e PORRAS, 1996)
A Viso de Futuro possui uma finalidade motivacional muito forte voltada para a
consecuo dos objetivos organizacionais. (CAMPBELL e YEUNG, 1991) Ela um sonho
ambicioso e motivador que compele e energiza... que prov a energia emocional necessria
para a jornada... em direo do futuro. (HAMEL e PRAHALAD, 1994) Esse o sentido efetivo
da viso de futuro.
A viso de futuro deve ser capaz de motivar e causar o nvel de adeso ao planejamento
estratgico que a organizao pretende que seus membros tenham. A questo aqui
fazer com que o organismo se torne confiante e engajado, no s com sua prpria
sobrevivncia, mas com sua evoluo, com seu posicionamento adequado no futuro. Esse
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Sugere-se que a viso de futuro seja formulada por meio de um esforo organizacional,
devido a sua relevncia no que tange ao seu desenvolvimento e sobrevivncia no ambiente
institucional.
O gestor deve perceber que esse processo no uma atividade rotineira que se possa delegar
a instncias subordinadas: sua conduo deve ser realizada pela alta administrao e o nvel
de participao na sua concepo deve ser o mais abrangente que a organizao conceba ser
vivel. Isso porque pretende-se criar um alto nvel de engajamento organizacional por meio de
sua busca.
A inveno de uma meta to especial como essa obriga a equipe executiva a construir
uma viso e no apenas a formular estratgias ou tticas: sua probabilidade de realizao
deve ser entre 50% a 70%, ou seja, no deve ser um jogo de cartas marcadas. A formulao
desse sonho ambicioso e motivador to relevante implica em profundo conhecimento
organizacional.
A dimenso cultural da organizao deve ser entendida com a maior clareza possvel e isso
determinante para uma adequada viso de futuro. Isso porque a qualidade do desafio tem
que ser bem ajustada qualidade do engajamento organizacional, a partir da alta
administrao.
H tericos, como Deming, que sugerem um desafio p-no-cho, algo que se considere com
grande probabilidade de ser factvel em horizonte temporal mediano; outros, como Collins e
Porras, sustentam que organizao de viso se utiliza de metas grandes, difceis e audaciosas
as supermetas, que tm horizonte temporal entre 10 e 30 anos para sua realizao.
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A medida certa do desafio deve ser funo direta da relao entre valores organizacionais e
valores socioculturais de seus membros. Quanto mais alinhados, maior a coerncia e a coeso
organizacional e mais significado o indivduo percebe de seu esforo e sua vida profissional. A
sinergia extrapola a organizao e influencia o ambiente institucional (mercado) em que se
insere; com essa qualidade sinrgica, praticamente tudo possvel: o cu o limite. Com
esse entendimento, o Gestor deve se preocupar com a sustentabilidade dessa qualidade
sinrgica, mas se tal estado inexiste, deve se preocupar em consegui-lo sob pena de a
organizao perder o prprio sentido de ser, por incoerncia funcional e falta de coeso: a
antropofagia organizacional, o cncer institucional.
Importante!
O gestor deve entender a natureza desse processo: necessrio que se crie um ambiente
de integrao de ideias e de interesses, em que sejam considerados todos os pontos de
vista. Quanto mais rica e positiva for a relao, maiores sero os nveis de coerncia, de
coeso e de adeso ao planejamento estratgico.
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Em um ambiente estimulante e motivador, essa ideia, essa imagem mental ser gerada de
forma participativa, integradora e emocionalmente agradvel, e sua materializao a
formalizao da prpria viso de futuro, estar permeada dessa emoo e desse estmulo e
continuar a motivar mesmo sem a presena de seus idealizadores, continuar motivando
geraes futuras at que seja alcanada.
comum que o processo de formulao se desenvolva por meio de dinmicas que podem
envolver diferentes nveis organizacionais e funcionais. Durante as dinmicas, so fornecidos
inputs sobre tendncias do ambiente institucional (mercadolgicas) e tecnolgicas, so
respondidos questionrios diversos e so debatidos temas pertinentes, a fim de estimular a
reflexo de forma orientada a identificar o que ser chamado aqui de senso 3D, baseado em
Hamel e Prahalad (1994):
3. O senso de destino.
Meta com apelo emocional, que se perceba como vlida, que d significado ao caminho que se
dever percorrer porque voc far o que quer que tenha que ser feito para chegar l.
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Ao partir para o futuro necessrio olhar para o presente: importante saber onde e
como voc est antes de comprar a passagem para o futuro. Dessa forma, todos os
envolvidos no processo de formulao da viso de futuro devem possuir adequado nvel de
conhecimento sobre a organizao.
3. Portflio de clientes.
Relao de todos a quem a organizao oferece cada um de seus produtos e servios. Numa
corporao da rea de segurana pblica, pode-se categoriz-los da forma que nos parecer
mais interessante realizao das anlises pertinentes.
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No se esquea de que a sua corporao faz parte da administrao pblica e regida por
princpios constitucionais, que so os alicerces jurdicos do exerccio da funo administrativa
e formam o seu mago tico. Conforme a Constituio Federal, no seu art. 37, caput, trata dos
princpios inerentes Administrao Pblica: legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia; outros se extraem dos incisos e pargrafos do mesmo artigo: licitao,
prescritibilidade
dos
ilcitos
administrativos,
responsabilidade
das
pessoas
jurdicas,
participao e autonomia gerencial; h ainda outros princpios que esto no mesmo artigo s
que de maneira implcita: supremacia do interesse pblico sobre o privado, finalidade,
razoabilidade e proporcionalidade.
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Core business
Core Business significa o principal negcio de uma organizao. Para ler mais sobre, veja a
fonte dos comentrios no texto: ZOOK, Chris. Alm das fronteiras do core business. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2003.
Concorrentes
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Pode-se entender os concorrentes dos produtos e servios dos rgos da rea de segurana
pblica pelas seguintes abordagens: categorizao (produtos com caractersticas semelhantes
atendimento pr-hospitalar concorre com atendimento pr-hospitalar, assim como
refrigerantes concorrem com refrigerantes); aplicabilidade (expande-se o conceito pela tica de
sua utilizao atendimento pr-hospitalar concorre com qualquer atendimento emergencial
pblico ou privado, assim como refrigerantes concorrem com sucos de frutas, gua mineral e
bebidas alcolicas); e relevncia (a tica do custo versus benefcio social atendimento prhospitalar consome recursos pblicos e retorna em servios considerados adequados e
efetivos ao pblico, logo relevante; caso contrrio, o bolso do consumidor pode no
disponibilizar os recursos para comprar o servio; produtos e servios pblicos que exijam
desembolso significativo em relao ao recurso pblico financeiro disponvel para consumo
podem perder a importncia relativa no universo de desejos e necessidades do consumidor e
serem descontinuados.
Canal de distribuio
Para definir o mais adequado canal de distribuio do produto ou o melhor caminho que o
produto deve percorrer at o consumidor, preciso entender a forma adequada de
disponibiliz-lo, a real necessidade do consumidor daquele produto, a forma que o tornaria
mais satisfeito, como atend-lo mais efetivamente, quem ter competncia tcnica e legal de
realiz-lo, quanto custa a adequao, de onde viro os recursos, em quanto tempo estaria
funcionando, quais so as organizaes que podero ser parceiras com a finalidade de
execuo.
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A esse raciocnio segue a concluso de que a reflexo e a validao dos negcios das
corporaes devem ser sistematizados em seu mbito administrativo. errado pensar
que as corporaes existem e existiro sempre oferecendo os mesmos produtos basta que
reflita sobre o prprio processo histrico das mesmas para concluir que tanto o ambiente
institucional quanto a corporao mudaram diversas vezes ao longo dos anos. Essa fixao
pode, em determinado momento, inclusive limitar a evoluo organizacional.
Pgina 64
Nessa linha de raciocnio, para finalmente construir uma perspectiva clara sobre o negcio
central da organizao, deve-se sentir pessoalmente a necessidade pelo seu produto.
Aqui est o ponto central do empreendedorismo, mas esse tambm o ponto nevrlgico da
Administrao Pblica: o servidor pblico, principalmente o gestor pblico e as autoridades
investidas de funes na administrao pblica, tm que se ver como usurios do sistema
pblico, tm que se perceber como um cidado que vai necessitar daquele servio pblico
especfico. Sem isso, no h comprometimento verdadeiro em melhorar a organizao para
melhor servir ao cidado. Ao sentir a necessidade pelo produto, o prprio servidor pblico, na
pele do usurio do servio pblico, sabe exatamente o que o produto deve fazer e como deve
fazer. Essa a essncia do negcio da sua corporao, essa a real finalidade da existncia
de sua corporao e de seu emprego.
No entanto, mais que sentir a necessidade pelo seu prprio produto, o gestor pblico
precisa fazer com que sua organizao oferea o produto aos seus clientes,
entendendo a percepo e a expectativa deles acerca do seu produto. Dessa forma, o gestor
poder aprimorar o produto da organizao, ao incorporar os valores que caracterizam aquela
percepo em suas caractersticas.
O gestor pblico precisa criar uma filosofia para o negcio de sua organizao, um raciocnio
lgico compreensvel por todos e que fundamente todas as aes na organizao. Por fim, ele
precisa doutrinar a todos: a obsesso pelos clientes, pelo seu produto e pelo orgulho de ter
um produto consumido de forma plena pelos seus clientes.
Agora voc est pronto para estabelecer o cenrio imaginrio positivo: sabe a posio atual
nos ambientes institucional e competitivo e sabe a situao do ambiente interno. Ento, deve
estrategicamente definir o core business, a partir do que imaginar a posio e situao
corporativa desejadas em 10, 20 ou 30 anos. A descrio da viso de futuro precisa ser
flexvel sem ser ambgua, de forma a permitir as necessrias adaptaes organizacionais
s mudanas impactantes referentes sua direo, sua natureza e ao desempenho do
negcio; e ser ampla sem ser evasiva, permitindo mobilidade e interpretaes
adaptativas dos elementos das futuras realidades.
possvel descrever o cenrios futuros, indicando o que deve ser alcanado por meio da
execuo das metas de forma envolvente, evocando imagens mentais que possam ter
profundo significado aos membros da organizao, que possam traduzir claramente seus
anseios e valores, como uma pintura vvida: com paixo, emoo e convico. (COLLINS e
PORRAS, 1996)
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Com esse quadro vvido, motivador e convicto, pintado a partir das tintas da fundamentao
do processo realizada anteriormente, podemos criar um slogan poderoso que sintetizar essa
imagem mental. Esse slogan ter poucas palavras, mas carregar todo o significado do desejo
da organizao quanto ao seu futuro, de tal forma que orientar todos os passos at sua a
realizao.
Importante
Na prtica, pode-se dizer que o programa de mudana organizacional por meio do
planejamento estratgico se inicia nesse momento: o momento da concepo da nova
organizao. A partir de ento, a sua gestao passar pela formalizao desse novo
conceito, ou seja, a confeco do plano estratgico e pelo caminho de realizao concreta do
conceito, ou seja, a implementao das estratgias conforme o planejamento, at o nascimento
da nova organizao, com o alcance da viso de futuro.
Por fim, possvel observar ainda que, ao se alcanar a Viso de Futuro, deve-se substitu-la
por outra: o ambiente estimulador e motivacional deve continuar a mover a energia intrnseca
da organizao, caso contrrio, tornar-se- obsoleta em breve. Assim, a organizao tem
sempre que contar com um referencial que indique para que direo deve apostar suas
fichas, sem o qual pode ficar fora do jogo.
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J dizia Theodore Roosevelt: "Muito melhor ousar grandes feitos, obter gloriosos triunfos,
mesmo salpicados de falhas, do que se alinhar com aqueles pobres espritos que nem se
alegram muito nem sofrem muito, porque eles vivem em um crepsculo cinzento que no
conhece vitria ou derrota."
Atividade
Faa uma anlise da viso de futuro existente na sua corporao a partir das consideraes
feitas na aula 2, deste mdulo. Caso, no haja, procure a viso de futuro de uma instituio na
internet.
Resumo
Voc chegou ao final de mais uma aula! Nela, voc percebeu que a concepo da nova
organizao que nascer efetivamente por meio da implementao do Planejamento
Estratgico acontece justamente nessa etapa estudada: o processo de formulao da Viso
de Futuro um sonho ambicioso e motivador que compele e energiza... que prov a energia
emocional necessria para a jornada... em direo do futuro (HAMEL e PRAHALAD, 1994),
capaz de causar o nvel de adeso ao Planejamento Estratgico por conta sentido de propsito
percebido e desenvolvido nessa etapa.
Essa Sinergia organizacional s pode ser construda com alta qualidade de participao, e o
processo de formulao da Viso de Futuro a melhor oportunidade para se obter isso, tendo
em vista o esforo organizacional necessrio e a dimenso de sua relevncia ao
desenvolvimento e sobrevivncia da organizao no ambiente institucional.
Voc viu que a conduo desse processo de formulao deve ser realizada pela alta
administrao e implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.
Observou ainda que a escolha do ponto adequado de Desafio proposto pela Viso de Futuro,
dentro do espectro entre p-no-cho e supermetas, vai depender justamente do seu
sincronismo com a qualidade sinrgica necessria sua execuo, o que ser determinante ao
sucesso do Planejamento Estratgico: quanto maior o sincronismo, maior a coerncia e a
coeso organizacional e mais significado o indivduo percebe de seu esforo e sua vida
profissional. A Sinergia extrapola a organizao e influencia o ambiente institucional em que se
insere e praticamente tudo possvel: o cu o limite.
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Aprendeu que, por meio de dinmicas em grupo, pode estimular a reflexo de forma orientada
a identificar o senso 3D (sensos: de direo aonde se quer chegar; de descoberta o que
ter que fazer para chegar l; e de destino porque far o que quer que tenha que ser feito
para chegar l), e que, durante essas dinmicas que imaginar um cenrio futuro: uma
posio (nos ambientes institucional e competitivo) e uma situao (qualificao do ambiente
interno) melhores.
Entendeu a organizao sob a perspectiva de sua razo fundamental o seu core business, e
focados nele, cada um deve se colocar na pele do cidado usurio do servio para sentir a
sua real necessidade de que realmente o usurio precisa quando legitima minha Corporao
no ambiente institucional?, ao pagar os impostos que mantm as Corporaes e seus
empregos.
Viu que o gestor pblico deve traduzir essa motivao pura em uma filosofia que baseie as
aes da organizao e passe a doutrinar a todos sob esta perspectiva: a obsesso pelos
clientes, pelo seu produto e pelo orgulho de ter um produto consumido de forma plena
pelos seus clientes.
Viu que justo neste ponto que inicia o processo de descrio da Viso de Futuro, quando j
se sabe qual a posio atual da organizao nos ambientes institucional e competitivo, sabe
qual a situao do seu ambiente interno e j refletiu sobre o core business: ento,
estrategicamente defini-se o negcio central e determina-se a posio e a situao desejada
para a organizao em 10, 20 ou 30 anos baseada no desenvolvimento e na oferta desse
produto, buscando alcanar o maior dos diferenciais competitivos a efetiva excelncia
desse processo.
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Viu que o cenrio deve ser descrito de forma envolvente, evocando imagens mentais que
possam ter profundo significado aos membros da organizao, que possam traduzir claramente
seus anseios e valores, como uma pintura vvida com paixo, emoo e convico (COLLINS
e PORRAS, 1996), de onde nasce o slogan poderoso que sintetizar essa imagem mental, o
qual carregar o significado do desejo da organizao quanto ao seu futuro e a orientar at a
realizao deste.
Viu que o Planejamento Estratgico se inicia nesse momento, que o momento da concepo
da nova organizao; ento, viu a formalizao desse novo conceito, por meio da confeco do
Plano Estratgico, e a implementao das estratgias conforme o planejamento, culminando
em seu efetivo nascimento, com o alcance da Viso de Futuro.
Por fim, viu que, ao alcanar a Viso de Futuro, deve substitu-la por outra, a fim de que a
organizao tenha sempre um referencial que indique para que direo deve apostar suas
fichas, sem o qual pode ficar fora do jogo.
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Nesta aula ser adotada a formulao estratgica tpica das escolas que se utilizam de
modelos intencionais e lgicos de interpretao da realidade, cuja evoluo provem dos
estudos sobre a importncia do planejamento e da coordenao de Fayol (1916), passando
pelos trabalhos sobre competncias distintivas de Selznick (1957), pela formulao do modelo
SWOT por Andrews et al. (1965), pelo desenvolvimento da teoria do planejamento estratgico
como sistema de controle por Ansoff (1965), at a anlise de estrutura da indstria que deriva
do trabalho de Porter (1980; 1985).
Voc entrar no processo de Administrao Estratgica per si: a comear pela confrontao
das informaes geradas a partir da anlise dos ambientes institucional e competitivo
(oportunidades e ameaas) com as geradas pela anlise de fatores positivos e negativos
intrnsecos (pontos fortes e pontos fracos). A esse processo denomina-se anlise do
ambiente.
O modelo que ser demonstrado aqui o fundamento da anlise SWOT, uma das muitas
ferramentas de diagnstico estratgico existentes.
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Pontos fortes:
Pontos fracos:
que
os
institucional
e aos competidores?
O que os ambientes institucional e competitivo
acham que so suas fraquezas?
Parte-se do princpio que o core business j tenha sido estrategicamente definido, a partir do
que voc iniciar a mapear seu macroprocesso para entender como ele se desenvolve por todo
o sistema organizacional. Nesse contexto, necessrio se preocupar em perceber quais
caractersticas estruturais e funcionais podem ser consideradas potencializadoras do
processo, e quais podem ser criadoras de obstculos: recursos humanos e logsticos, produtos
e servios, tipo de gesto, marketing, oramentrio e finanas etc.
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O ambiente institucional
- Formal dispositivos legais que regem a organizao e suas atividades e suas relaes com
as evolues da economia, da poltica e da tecnologia;
O ambiente competitivo
Oportunidades:
O que, nos ambientes institucional e/ou O que, nos ambientes institucional e/ou
competitivo pode prejudicar a corporao?
Pgina 72
Essa anlise ajuda a fundamentar a validao do core business, pois aponta a real
necessidade do ambiente institucional em um processo histrico, de forma que os conceitos de
negcio e da prpria misso sero colocados prova: a adaptao s necessidades do
mercado vital para a sobrevivncia da corporao de forma legtima. Isso implica em
realizar uma criteriosa anlise quantitativa e qualitativa de informaes mercadolgicas, tais
como sobre quais so os setores que mais crescem em cada zona de circunscrio da
corporao e sobre quais seriam os fatores que impulsionariam tal crescimento. Observe que o
aumento de demanda de servios de sua corporao em determinada rea da cidade ou em
determinada cidade de seu estado merece estudo meticuloso e transversal ao envolver
diversas reas governamentais, como sade, habitao e trabalho, inclusive a legislao
pertinente.
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O contexto social, econmico e cultural e suas relaes com os Poderes institudos formam um
mosaico peculiar de cada agrupamento humano, e diversas oportunidades podem ser perdidas
caso a corporao no se atente para essas relaes institucionais do ambiente em que se
insere. verdade que levantar esses dados mercadolgicos no se trata de tarefa simples,
mas sempre ser vantagem competitiva aos que o fazem: percebe-se com mais clareza o
momento em que se vive, proporcionando visualizao de tendncias e antecipao de
necessidades do mercado perceber a corporao como sistema aberto sensvel ao que
ocorre nos ambientes institucional, competitivo e interno.
Dimenso
do
grau
BAIXA
ALTO
BAIXO
de
atratividade
Matriz de ameaas
Dimenso da probabilidade de ocorrncia
ALTA
Dimenso
do
grau
de ALTO
relevncia
BAIXO
BAIXA
Pgina 74
1.
2.
3.
4.
A partir de ento, constri-se a matriz SWOT, a qual vai permitir uma anlise da situao
atual do negcio da corporao e deve ser refeita regularmente, dependendo da
velocidade com que os ambientes institucional e competitivo mudam, bem como da
velocidade com que o prprio setor de Segurana Pblica e a corporao se
transformam.
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2. Capacidade ofensiva
So as foras e oportunidades mais relevantes. Esse quadrante lista, em ordem de
importncia, os fatores intrnsecos que podem ser vantagens competitivas, se direcionadas s
realizaes da misso, dos objetivos estratgicos e/ou do core business da corporao. Esses
so relacionados aos fatores externos mais favorveis s realizaes citadas. de suma
importncia reconhec-los e tratar de capitaliz-los, fortalec-los, explor-los e proteg-los a
todo custo, pois so as galinhas de ovos de ouro da corporao
3. Incapacidade ofensiva
Esse quadrante relaciona, em ordem de importncia, os fatores intrnsecos que mais causam
dificuldades ou limitaes s realizaes da misso, dos objetivos estratgicos e/ou do core
business da corporao, aos fatores externos mais favorveis s realizaes citadas.
importante reconhec-los e tratar de corrigir tais fatores intrnsecos que dificultam ou impedem
o aproveitamento das oportunidades, a fim de transform-los em pontos fortes e em vantagens
competitivas.
4. Capacidade defensiva
Esse quadrante relaciona, em ordem de importncia, os fatores intrnsecos que podem ser
vantagens competitivas, se direcionadas s realizaes da misso, dos objetivos estratgicos
e/ou do core business da corporao. Esses so relacionados aos fatores externos que mais
prejudicam as mesmas realizaes citadas. importante reconhec-los e tratar de monitorar
esses fatores para que no causem desagradveis surpresas por serem riscos latentes a
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algum ponto forte da corporao, bem como fortalecer a capacidade defensiva da corporao
em relao a essas ameaas.
A principal questo no corrigir todos os pontos fracos nem destacar seus pontos fortes, mas
perceber se a corporao deve ficar limitada s oportunidades em que possui
competncias exigidas ou se ela deve adquirir novas competncias para explorar
oportunidades melhores.
Importante!
Deve-se estar atento tambm ao fato que, s vezes, as coisas no funcionam como deveriam
no porque faltem aos quadros das corporaes competncias tcnicas necessrias, mas
porque faltam competncias comportamentais, como liderana, integrao sistmica, trabalho
em equipe, sinergia.
Os pontos fortes s podem ser considerados assim se estiverem alinhados aos fatores crticos
de sucesso da corporao, ou seja, se estiverem alinhados s habilidades e aos recursos
essenciais tecnologia, efetivo, qualificao, disponibilidade e alocao de recursos, ao
alcance da misso, dos objetivos estratgicos e do core business.
Atividade
Elabore a matriz SWOT. Depois, acompanhe os comentrios sobre os resultados.
Para realizar a atividade ver anexo 5.
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Concluso
- A Misso de uma Corporao da Segurana Pblica revela sua legitimidade, pois reflexo
das necessidades mais bsicas da Sociedade: busca de proteo ante as ameaas
ambientais.
- O gestor pblico deve procurar criar adequado nvel de adeso causa da Corporao, para
que os esforos visando sua sustentabilidade e sua legitimidade sejam potencializados.
- Esse enunciado deve ser validado periodicamente, tendo em vista a instabilidade do ambiente
e a importncia que esse norte tem sobre toda a Corporao.
- Percebe-se que tais Objetivos, assim como a Misso, tambm refletem o desejo de proteo
que tem a Sociedade e nos levam a reflexes quanto responsabilidade que temos como
agentes de Segurana Pblica e tambm como usurios desse mesmo Sistema.
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- Essa Sinergia organizacional s pode ser construda com alta qualidade de participao e o
processo de formulao da Viso de Futuro a melhor oportunidade para se obter isso.
- A conduo desse processo de formulao deve ser realizada pela alta administrao e
implica em adequado conhecimento organizacional pelos participantes.
- Neste processo, deve-se identificar aonde se quer chegar, o que se tem que fazer para
chegar l, e porque se faz o que quer que tenha que ser feito para chegar l.
- O enunciado da Viso de Futuro deve ser envolvente, de forma a evocar imagens mentais de
profundo significado aos membros da Corporao e a traduzir claramente seus anseios e
valores, como uma pintura vvida com paixo, emoo e convico (COLLINS e PORRAS,
1996); ento, cria-se um slogan poderoso, sntese dessa imagem mental, o qual carregar o
significado do desejo corporativo quanto ao seu futuro e a orientar at sua realizao.
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- Ao se alcanar a Viso de Futuro, deve-se substitu-la por outra, a fim de que haja sempre um
referencial que indique para que direo se deva ir.
1.
2.
Capacidade Ofensiva;
3.
Incapacidade Ofensiva;
4.
Capacidade Defensiva.
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Respostas:
1. E C C C
2. V F V F
Alm das telas apresentadas, o material complementar est disponvel para acesso e
impresso.
Anexos
Anexo 1
Princpios de gesto
Como voc estudou no incio da unidade 2, da aula 2, os objetivos permanentes so
permeados por um conjunto de princpios de gesto caractersticos da organizao. Ele forma
a estrutura filosfica de gerenciamento da organizao assumida pela tradio ou por escolha,
ou ainda inconscientemente, tanto de modo formal quanto informal. Caso os princpios sejam
informais e inconscientes, devem ser percebidos e estabelecidos para fortalecerem a
legitimidade dos objetivos permanentes, ou simplesmente mudados ou abandonados.
H dois princpios gerais de gesto que esto na gnese da organizao:
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Pgina 83
Com a evoluo das teorias administrativas, outros princpios de gesto surgiram, como os de
Deming (1990), um dos principais precursores da qualidade total, em que afirma que o
aprimoramento da qualidade, sobre todas as outras dimenses do negcio da organizao ir
automaticamente melhorar a produtividade.
Seus 14 princpios ressaltam a importncia do relacionamento de recursos humanos com a
qualidade, resumidamente:
1. CRIAO DE OBJETIVOS PERMANENTES PARA MELHORAR CONTINUAMENTE
A alta gerncia precisa estabelecer um plano para que a organizao atinja a excelncia
e torne-se competitiva; o plano deve ser comunicado a todos os membros, para que se
engajem nesse esforo. Ao assumir ela mesma essa responsabilidade de divulgao, a
alta gerncia estar demonstrando seu comprometimento com a qualidade.
2. PRTICA DA NOVA FILOSOFIA necessrio por em prtica a qualidade, no apenas
falar sobre ela. Essa iniciativa s pode caber alta gerncia.
3. INDEPENDNCIA SOBRE O INSTITUTO DA INSPEO MACIA O controle
proporcionado por tcnicas estatsticas e por convergncia de tecnologias on-line e justin-time diminui drasticamente a variabilidade dos resultados e desnuda as causas dos
gargalos, liberando o gestor de alto nvel da dependncia de informaes com baixa
funcionalidade e descompromissada, afinal, a qualidade se faz a cada passo e no
apenas no final da linha.
4. ORAMENTAO FUNDAMENTADA EM OUTRAS VARIVEIS ALM DO PREO
Preo no indicador de qualidade, de forma que os fornecedores devem ser
selecionados por evidncias qualitativas, pois demonstram controle do processo de
produo. Desenvolva estratgias de reciprocidade com o fornecedor competente
visando reduo da variabilidade do processo de ambas as partes e compense assim
a diferena de preos.
5. BUSCA DE PROBLEMAS A maior parte das falhas nasce de erros nos sistemas de
planejamento, produo, suprimentos, manuteno, projeto etc. A gerncia deve
procurar os problemas para melhorar os sistemas continuamente, o que gerar melhora
na produtividade e consequente reduo dos custos. Gerenciar inovar sempre, evoluir
e conduzir os demais para esse objetivo de melhoria sem limites.
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A partir desse firme estabelecimento, a Toyota buscou inovar em produtos e processos, passou
a reter talentos e a contratar pessoas experientes e com grande capacidade de inovao, a se
relacionar com fornecedores de forma vantajosa para ambos os lados, inclusive encorajando o
desenvolvimento de tecnologias por parte desses fornecedores.
Anexo 3
Caso 2: A brasileira Petrobras
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com centros de pesquisa e com clientes. Atualmente, a empresa gerencia mais de 500 projetos
em paralelo.
Desde 2003 ela trabalha sob o direcionamento da seguinte viso de futuro: A Petrobras ser
uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina,
atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. O horizonte
temporal at 2015. Essa viso a base para o planejamento estratgico corporativo
(instncia estratgica) e para a implantao das solues tecnolgicas (instncia operacional).
Dessa forma, a partir de uma viso de longo alcance, so definidos projetos para curto, mdio
e longo prazos, considerando os benefcios potenciais para a empresa, sociedade e meio
ambiente e tambm os custos de desenvolvimento e fontes de investimento.
Vale ressaltar que o modelo de gerao de ideias de inovao nem sempre foi adotado pela
empresa. Antigamente, o prprio CENPES, que o Cento de Pesquisa e Desenvolvimento da
Petrobras, era responsvel pela definio da sua cartela de projetos, normalmente baseandose em necessidades de capacitao interna ou projetos que atingissem uma demanda pontual
da empresa. Isso limitava o desenvolvimento tecnolgico e impedia um avano considervel da
empresa quanto s perspectivas de negcios atuais e de longo prazo.
CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 2
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Anexo 4
Check-list
Check-list para anlise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos
DESEMPENHO
Fora
importante
Qualidade dos
produtos e
servios
Infraestrutura
Fora
no
importante
Neutro
Competncias
Recursos
Competncias
Recursos
Sistemas de
gesto
Sistemas de TI
Competncias
Recursos
Competncias
Recursos
Sistema de
recursos
humanos
Marketing
Competncias
Recursos
Competncias
Recursos
Sistemas
oramentrios
financeiros
Competncias
Recursos
Estrutura
organizacional
Competncias
Cultura
organizacional
Competncias
Recursos
Recursos
CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 2
SENASP/MJ - ltima atualizao em 20/03/2009
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GRAU DE IMPORTNCIA
Fraqueza
importante
Fraqueza
no
importante
Alta
Mdia
Baixa
Anexo 5
Atividade
1.
Eleja cinco fatores externos sua corporao que voc considere oportunidades ao
alcance da misso e dos objetivos permanentes, bem como execuo do core business dela
e os classifique em grau de importncia decrescente conforme a relao matricial abaixo.
do
grau
atratividade
2.
de ALTO
BAIXO
BAIXA
Eleja cinco fatores externos sua corporao que voc considere ameaas ao alcance
da misso e dos objetivos permanentes, bem como execuo do core business dela e os
classifique em grau de importncia decrescente conforme a relao matricial abaixo:
do
grau
relevncia
3.
de ALTO
BAIXO
BAIXA
recursos pertinentes ao indicador qualidade dos produtos e servios dela que voc considere
ponto forte ao alcance da misso e dos objetivos permanentes, bem como execuo de seu
core business. Repita a atividade com outros cinco fatores intrnsecos com o mesmo indicador
que voc considere ponto fraco. Depois, classifique-os em termos de desempenho e de grau
de importncia, conforme tabela.
CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 2
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Check-list para anlise de desempenho dos pontos fortes e dos pontos fracos
DESEMPENHO
GRAU DE IMPORTNCIA
Fraque
Fora
Fora no
importante
importante
za
Neutro
importa
nte
Qualidade
Fraqueza
no
Alta
Mdia
Baixa
importante
Competncias:
dos
produtos
e servios
4.
Recursos:
Oportunidades
01
F
O
R
Fora 2
Fora 3
A
S
F
R
A
Q
U
E
Z
A
S
Fora n
5.
Fora 1
02
03
On
Capacidade ofensiva
Ameaa
A1
A2
A3
Capacidade defensiva
An
Fraqueza 1
Incapacidade Ofensiva
Incapacidade Defensiva
(Vulnerabilidade)
Fraqueza 2
Fraqueza 3
Fraqueza n
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CursoPlanejamentoEstratgico Mdulo 2
SENASP/MJ - ltima atualizao em 20/03/2009
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A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc ser capaz de:
Compreender os processos de elaborao, implementao e gesto de plano estratgico.
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estratgico,
considervel
capacidade
de
negociao,
dilogo
experincia
organizacional de modo que tenham uma viso de toda a organizao. Logo, esto
descartados novos empregados, estagirios, terceirizados e assemelhados. E se est diante
de um fato irremedivel: o desenvolvimento do planejamento estratgico comea com os
processos de seleo e capacitao de pessoal.
Para a formulao da estratgia organizacional esse seleto grupo de trabalho deve, antes de
qualquer coisa, adotar uma metodologia para as reunies de discusso e um sistema de
informao software ou programa de elaborao de planos estratgicos. recomendvel
que o grupo tenha dedicao exclusiva e espao fsico adequado e equipado. Deve-se evitar o
compartilhamento do pessoal e do local de trabalho com outros encargos da organizao,
porque o planejamento estratgico est ligado sobrevivncia e ao sucesso da
organizao num mundo hostil de fortes ameaas, e o compartilhamento do pessoal e do
local de trabalho com outros encargos da organizao resulta, alm do comprometimento do
desempenho do grupo, um outro aspecto fundamental: a segurana das informaes do
planejamento estratgico.
A segurana deve ser tratada por meio da definio de regras claras e do conhecimento de
toda a organizao. Essas regras devem definir desde o controle de acesso ao local de
trabalho do grupo at protocolos de manipulao de arquivos em papel e digital.
Como metodologia para as muitas reunies de discusso sugerido o brainstorming
(http://www.scn.org/mpfc/modules/brn-stop.htm) e o mtodo dos seis chapus do pensamento de
Edward de Bono (http://www.portalcmc.com.br/tecria_23.htm). Diferente da primeira tcnica, o mtodo
dos seis chapus do pensamento algo relativamente novo.
Depois dessas questes bsicas, porm imprescindveis, a respeito de pessoal, local, mtodos
e sistemas, voc estudar a seguir, sobre a formulao da estratgia propriamente dita.
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ponto de partida a sua misso e viso. Essa anlise deve ser suficiente e confivel para a
concepo dos objetivos estratgicos ou diretrizes estratgicas.
A partir da definio das condies do ambiente interno da organizao por meio do estudo
das foras e fraquezas, e do ambiente externo por meio do estudo das oportunidades e
ameaas, como foi tratado na aula anterior, deve-se responder questes crticas da
organizao, segundo Certo (2005):
Cada objetivo estratgico deve atender a, pelo menos, uma dessas possibilidades. Cada
objetivo estratgico determina uma ao, medida, programa ou projeto, com um
segmento organizacional e um gestor responsvel, com uma meta a ser alcanada num
determinado prazo.
Aps definir os objetivos estratgicos, as aes correspondentes com as suas metas,
estabelecendo qual o gestor responsvel e o prazo, pode-se dar por encerrada a etapa de
formulao da estratgia.
Atividade
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
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A partir das foras (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaas (A) e
oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organizao realizada
nas atividades do mdulo 2, estabelea objetivos estratgicos (OE), de acordo com os
exemplos, utilizando o quadro 1. (Ver anexo 1)
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O caso inverso, quando a implementao inicia no nvel ttico e segue para o estratgico, da
alta administrao, a down-top, normalmente, ocorre em grandes e complexas organizaes,
onde a alta administrao no tem pleno conhecimento das tipicidades de cada unidade da
organizao e o prprio processo de formulao da estratgia foi desenvolvido com intensa
colaborao dos nveis mais baixos e locais. Nesse caso, a alta administrao atua como
rbitro das propostas, validando-as ou no. Como os funcionrios participam do processo de
formulao das estratgias e percebem que suas propostas so valorizadas, eles se sentem
mais motivados para perseguirem os objetivos estratgicos.
Transversal ou colaborativa
A estratgia formulada tambm pode ser implementada de forma colaborativa. A
implementao colaborativa aquela onde a busca do cumprimento dos objetivos estratgicos
negociada entre a alta administrao e os gestores de nvel ttico e operacional. Nessa
situao tanto o perfil de cada gestor como a aceitao por parte deles, dos objetivos
estratgicos, influenciaro o resultado final. Em alguns casos os objetivos estratgicos sero
perseguidos intensamente. Noutros, minimamente, e sem resultados quando os gestores no
vestirem a camisa do planejamento. Aparentemente pode ser interpretada como um processo
democrtico, contudo, a alta administrao sempre manter o controle da situao no sentido
de escolher os objetivos estratgicos do seu interesse e a forma de persegui-lo. A vantagem
dessa alternativa que ela favorece a disponibilizao de informaes por administradores de
nveis mais prximos das operaes, alm de possibilitar discusses de pontos de vista
variados e desconhecidos pela alta administrao.
Cultural
A implementao cultural um desdobramento da colaborativa associada a forte influncia da
cultura organizacional. Ela uma implementao que dificilmente privilegiar a execuo de
objetivos estratgicos que envolvam mudanas acentuadas no ambiente interno da
organizao. Em contrapartida, ela pode ter considervel resultado quando se do esforo de
implementao, aspectos culturais da organizao forem modificados deixando de se
constiturem em barreiras para os objetivos estratgicos. Isso possvel porque, como na
implementao colaborativa, a cultural necessita da participao de gestores de fora da alta
administrao e, em meio a esse envolvimento, alguns pontos da cultura organizacional vo
sendo flexibilizados.
Atividade
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Pgina 99
Atividade
1. Escolha trs objetivos estratgicos, dentre os que foram estabelecidos nas aulas anteriores,
depois, considerando as mudanas organizacionais necessrias para alcan-los, enuncie
aes, projetos, etc., utilizando o quadro 3. (Ver anexo 6)
Concluso
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
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Respostas:
1. V F F V
2. E C C E
Alm das telas apresentadas, o material complementar est disponvel para acesso e
impresso.
Anexos
Anexo 1
Quadro 1
A partir das foras (F) e fraquezas (f) do ambiente interno e das ameaas (A) e
oportunidades (O) do ambiente externo da analise ambiental de sua organizao realizada
nas atividades do mdulo 2, estabelea objetivos estratgicos (OE), de acordo com os
exemplos, utilizando o quadro abaixo.
ANLISE AMBIENTAL
F
1
Elevado
capital
intelectual
dos
profissionais
da
organizao.
F
2
F
3
F
4
Foras (F)
F
6
F
7
F
n
Fraquezas (f)
f
1
Interno
AMBIENTES ORGANIZACIONAIS
F
5
Remunerao dos
profissionais
abaixo da mdia
do mercado.
f
2
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OE
Concepo de projetos de
1 P&D
(Pesquisa
e
Desenvolvimento).
OE
2
OE
3
OE
4
OE
5
OE
6
OE
7
OE
8
OE
9
OE
10
OE
11
OE
12
f
3
f
4
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f
5
f
6
f
7
f
n
A
1
Reduo
dos
recursos
oramentrios
e
financeiros.
A
2
A
3
A
4
Ameaas (A)
A
5
A
6
A
7
A
n
Oportunidades (O)
Externo
O
1
Aumento
da
demanda
da
qualidade
na
prestao
dos
servios pblicos.
O
2
O
3
O
4
O
5
O
6
O
7
O
n
OE
13
OE
14
OE
15
OE
16
OE
1
7
OE
18
OE
19
OE
20
OE
21
OE
22
OE
23
OE
24
OE
2
5
Reduo proporcional
reduo
dos
recursos
oramentrios e financeiros
nas despesas de custeio e
investimento.
Sistematizao
da
capacitao
tcnicaprofissional dos servidores
pblicos.
OE
26
OE
27
OE
28
OE
29
OE
30
OE
31
OE
n
Considere que:
- F , F ,.., F so foras do ambiente interno organizacional;
1 2
5
- f , f ,.., f so fraquezas do ambiente interno organizacional;
1 2
5
- A , A ,.., A so ameaas do ambiente externo organizacional;
1 2
5
- O , O ,.., O so oportunidades do ambiente externo organizacional; e
1 2
5
- OE , OE ,.., OE so objetivos estratgicos respectivos.
1
2
5
- Tente conceber pelo menos seis objetivos estratgicos para cada ambiente organizacional.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
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Anexo 2
Quadro 2
OBJETIVOS ESTRATGICOS
MUDANAS ORGANIZACIONAIS
OE
1
M
1
OE
M
2
OE
2
M
M
4
OE
OE
M
5
OE
5
M
6
OE
6
M
7
OE
7
M
8
OE
9
8
M
9
OE
M
10
OE
10
M
11
OE
11
M
12
OE
12
M
13
OE
13
M
14
OE
14
M
15
OE
15
M
16
OE
16
M
17
OE
17
M
18
OE
18
M
19
OE
19
M
20
20
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Considere que:
- OE , OE ,.., OE so os objetivos estratgicos correspondente a cada aspecto do ambiente
1
2
n
organizacional; e
- M , M ,.., M
so as as mudanas organizacionais correspondentes aos objetivos
1
2
n
estratgicos.
Anexo 3
1 etapa - Medio do desempenho organizacional
A medio do desempenho organizacional a etapa onde se emprega os indicadores de
desempenho. Em muitas organizaes essa etapa se confunde com um processo de auditoria.
Essa auditoria deve focar as reas afetadas pelas mudanas estratgicas necessrias ao
alcance dos objetivos estratgicos, ou seja, essa medio de desempenho deve estar sempre
orientada para os objetivos estratgicos.
importante ressaltar que essa auditoria no aquela financeira e/ou contbil que tradicional e
anualmente realizada. Esse processo tem como pano de fundo a medio se os objetivos
estratgicos esto sendo cumpridos.
Nem sempre pode-se avaliar o cumprimento de um objetivo estratgico de modo quantitativo
somente com o uso de indicadores. A ausncia de parmetros tangveis de medio determina
uma avaliao qualitativa ou subjetiva. Por exemplo, uma mudana na estrutura organizacional
pode ser dada como realizada, mas pode tambm ficar a dvida se a nova estrutura trar o
resultado desejado.
A avaliao qualitativa deve ser evitada tanto quanto possvel para impedir que a subjetividade
leve a concluso de que um objetivo estratgico foi alcanado quando efetivamente no foi.
Alguns gestores investem nessa abordagem quando o segmento pelo qual responsvel no
consegue cumprir a sua tarefa para o alcance de algum objetivo estratgico, e assim, tentam
encobrir o mau desempenho.
Anexo 4
2 etapa - Comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos
Aps a etapa de medio do desempenho organizacional, o prximo passo a comparao
do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos. Embora a medio ou a
concepo seja uma fase crtica da gesto estratgica entende-se que o seu cerne seja o
processo de comparao. por intermdio da comparao do desempenho organizacional
com os objetivos estratgicos que possvel perceber o quanto o plano estratgico est
evoluindo ou no.
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SENASP/MJ - ltima atualizao em 05/11/2009
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Anexo 5
3 etapa - Correo da estratgia
A ltima etapa da gesto estratgica, a correo estratgica, a atividade realizada aps a
comparao do desempenho organizacional com os objetivos estratgicos e identificados
aspectos que devam ser corrigidos. Efetivamente, todo o processo de medio, que a
essncia da gesto estratgica, deve ser orientado a evidenciar a necessidade da correo dos
rumos da implementao estratgica.
De outra forma, como uma estratgia mal formulada e/ou implementada poder ser adequada
aos objetivos estratgicos da organizao, se no por um processo de medio de
desempenho com vista correo de rumos? Naturalmente, a correo de rumos ou ajustes
consiste em novas medidas para o alcance dos objetivos estratgicos. Esses ajustes podem se
materializar em novos projetos e todas as demais implicaes. Nesse momento pode surgir um
problema indesejvel alardeando que o plano foi comprometido.
A realidade que nenhum planejamento cumprido em sua totalidade e as mudanas de
rumos e ajustes sempre devem ser consideradas esperadas. Um bom plano estratgico por
definio susceptvel de reorientao. A questo at quanto um plano pode ser ajustado? A
resposta conjuntural ou depende das circunstncias. Alguns experts consideram um bom
plano aquele que cumprido em, pelo menos, 70% dos seus objetivos estratgicos. Porm,
planos mais pretensiosos tero menos efetividade que aqueles mais comedidos. Mudanas
abruptas no ambiente externo tambm resultam em considervel comprometimento do plano
estratgico. baseado nessa percepo da vulnerabilidade do plano estratgico de
organizaes, cujo ambiente externo extremamente dinmico, que muitas empresas
paralelamente ao esforo de desenvolvimento do planejamento estratgico, investem na
construo de cenrios prospectivos.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 3
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Anexo 6
Quadro 3
Mudanas Organizacionais
Melhoria
da
qualidade do servio
M
pblico prestado.
x
OE
OE
Considere que:
- OE , OE ,.., OE so os objetivos estratgicos escolhidos; e
x
y
z
- M , M ,.., M so as mudanas organizacionais correspondentes aos objetivos estratgicos
x
y
z
escolhidos.
Pgina 108
Anexo 7
Quadro 4
Objetivos
estratgicos
OE
x
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Indicador
Meta
A partir dos contedos trabalhados neste mdulo, voc dever ser capaz de:
Enumerar os principais motivos do uso dos sistemas de informao no planejamento
estratgico;
Identificar os principais aspectos que estabelecem a qualidade de um software;
Apontar os principais aspectos que devem integrar um sistema de informao de planejamento
estratgico; e
Reconhecer a importncia dos sistemas de informao no processo de elaborao do
planejamento estratgico.
Pgina 110
Nesta aula, cada um desses motivos ser abordado, sempre considerando que eles permitem
determinar o uso da TI no planejamento estratgico.
Pgina 111
Naturalmente a complexidade da sociedade atual tem muito mais causas. Dentre elas
possvel destacar a saturao urbana e a luta por oportunidades, recursos, produtos e servios.
A realidade da vida de uma metrpole com mais de 100.000 habitantes muitas vezes mais
complexa do que de uma cidadezinha do interior do Brasil ou dos feudos da Idade Mdia.
Na administrao de uma grande cidade convive-se com preocupaes como a oferta de gua
tratada, leitos hospitalares, vagas nas escolas, energia, transporte pblico, dentre outras,
suficientes para, pelo menos, os prximos 10 anos.
Pgina 112
Mais uma vez possvel encontrar a TI servindo a sociedade por intermdio de pginas na
internet onde encontra-se, em nmeros, a vida das organizaes atualizadas em alguns casos
instantaneamente ou em tempo real. um exemplo da disponibilizao da desejada
transparncia.
A modernizao tecnolgica deixou para traz um mundo onde hoje no seria possvel mais
viver. As facilidades so tantas que parece impossvel viver sem internet, automao bancria,
comrcio eletrnico, e-mail, etc. Mas, talvez, a verdadeira revoluo tecnolgica seja
evidenciada pela mudana de fatores mais cruciais para a vida humana, como o tempo e o
espao. Os avanos da TI tm permitido aproximar duas pessoas que esto em pases a
milhares de quilmetros de distncia um do outro. Hoje, tambm acredita-se que possvel
multiplicar o tempo disponvel fazendo vrias coisas ao mesmo tempo, como enviar um e-mail
enquanto participa de uma vdeo-conferncia e acompanha as notcias numa pgina da
internet.
Pgina 113
O motor do barateamento da TI a necessidade de vender cada vez mais e sempre. Com isso,
os preos esto sempre em queda e com certeza amanh ser possvel adquirir uma
tecnologia melhor e com menor custo. Assim, praticamente todos os recursos tecnolgicos
passam a estar a alcance das possibilidades financeiras de todas as organizaes.
Reflexo
Para gerar mais reflexes sobre o tema abordado nesta aula, leia as consideraes sobre
governo
eletrnico
(http://pt.wikipedia.org/wiki/Governo_eletr%C3%B4nico).
governo
eletrnico uma das polticas voltada para a melhoraria da atuao do governo frente s
demandas da sociedade.
Curso Planejamento Estratgico Mdulo 4
SENASP/MJ - ltima atualizao em 06/03/2009
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Na aula passada, voc estudou a relevncia do uso dos sistemas de informao na vida
moderna, nas organizaes e no esforo de concepo do planejamento estratgico
institucional. Certamente, sem o uso da TI, muito do que feito hoje seria impossvel. Com a TI
a qualidade da vida tem melhorado consideravelmente.
E sobre qualidade que voc estudar nesta aula 2, ou seja, sobre os principais aspectos da
qualidade dos softwares. Contudo, a abordagem ser diferente daquela associada
engenharia de software, pois no haver a preocupao com os aspectos de desenvolvimento
de software ou programao.
Pgina 115
comporta com preciso o tempo todo, seguro e se foi projetado para ele. Uma avaliao da
qualidade de um software deve, pelo menos, considerar esses aspectos.
Na prtica, o usurio diz que um software tem qualidade se ele ajuda mais do que atrapalha.
Essa considerao resultado da constatao de que nenhum software est imune falha, por
isso, a qualidade tambm referenciada pelo nmero de falhas ou erros relatados no uso do
software. Quando o nmero de falhas for desprezvel ou irrelevante suportvel conclui-se
que o software tem qualidade.
Outro atributo associado qualidade do software se ele tem uma apresentao amigvel ou
intuitiva, ou seja, o usurio no precisa brigar com o programa para utiliz-lo corretamente.
O ideal desenvolver uma pesquisa de opinio entre os usurios do software para que se
possa estabelecer um senso sobre a qualidade do software. Para os softwares que so
produtos de mercado, uma maneira indireta e preliminar de se obter essa avaliao
verificar qual a opinio de uma organizao que j utiliza o software h um bom tempo,
pelo menos uns dois anos.
muito difcil concluir se um software suficientemente bom antes de dois anos da sua
disponibilizao no mercado.
Um software ser tanto mais suficientemente bom h quanto mais tempo ele est no mercado.
Pgina 116
Na aula anterior, voc estudou os principais aspectos sobre qualidade de software: sua
qualidade, a avaliao dessa qualidade sob o ponto de vista do usurio e a deciso de opo
de um software com base numa pesquisa de opinio entre os usurios ou organizaes.
Nesta ltima aula, voc estudar sobre os sistemas de informao de planejamento estratgico
ou softwares de planejamento estratgico. Essa abordagem tem a finalidade de apresentar as
linhas gerais que devem conter um software de planejamento estratgico.
No ser avaliado um software especfico disponvel no mercado para que isso no seja
confundido como publicidade e tambm porque qualquer avaliao estaria sujeita a
obsolescncia devido a acelerada evoluo da TI ou mesmo a descontinuidade pela sada do
produto do mercado.
Uma metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno e
externo da organizao;
Mdulo de gesto de projetos; e
Mdulo de gesto e auditria de acessos.
Por
outro
lado,
um
software
de
planejamento
estratgico
pode
disponibilizar
preferencialmente ainda:
Pgina 117
Embora algumas das possibilidades acima descritas sejam de certa forma de compreenso
imediata, outras requerem razovel explicao, ao menos para evitar qualquer confuso.
Metodologia de construo do plano estratgico com diagnstico dos ambientes interno
e externo da organizao.
Acesso web
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So nos bancos de dados vitais da organizao que esto a maioria dos dados necessrios
para construo e gesto de um plano estratgico. Ento, por que no integrar o software de
planejamento estratgico a esses bancos? Essa possibilidade vai diminuir o tempo e o custo do
desenvolvimento do planejamento estratgico e aumentar o grau de confiabilidade das
informaes elaboradas.
A possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos diversos
objetivos estratgicos
Na realidade, a possibilidade de atualizao em tempo real dos indicadores das metas dos
diversos objetivos estratgicos uma extenso da exigncia anterior. Para tanto, deve-se criar
indicadores de desempenho para as metas dos diversos objetivos estratgicos.
Concluso
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A qualidade de um software a constatao de que o software faz aquilo que se prope com o
mnimo de esforo para o usurio, ou seja, se ele faz aquilo que eu quero, se comporta com
preciso o tempo todo, seguro e se foi projetado para o usurio.
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Respostas:
1. C C C C
2. V V V V
Alm das telas apresentadas, o material complementar est disponvel para acesso e
impresso.
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