Liderana: Um estudo de caso sobre o papel dos gerentes na difcil

tarefa de influenciar os recursos humanos de uma Organizao.

Autores
Joo Luiz de Macedo e Ana Alice Vilas Boas
Resumo
O presente trabalho aborda o assunto mais discutido por pessoas que lidam diariamente com
recursos humanos; a liderana. A liderana necessria em todos os tipos de organizao
humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela essencial em todas as
funes da administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir
as pessoas, isto , liderar. O objetivo que se prope investigar como exercida a liderana nas
organizaes, identificar os estilos de liderana empregados, verificar se os estilos de liderana
so adequados s organizaes e analisar as reaes dos funcionrios diante os estilos de
liderana de seus superiores. A metodologia utilizada segue o proposto por Yin (2001), como
estudo de caso e Fleury (1996), como investigao e comparao das culturas organizacionais,
analisando-se a histria das organizaes, a socializao de novos membros, o processo de
comunicaes, e o processo de trabalho. As variveis propostas para a pesquisa social realizada,
procuram averiguar sobre a poltica de relacionamento humano das instituies, a poltica de
recompensas, o reconhecimento pelos bons servios prestados, o poder de deciso dos chefes, a
satisfao do subordinado na conduo das tarefas, a motivao dos subordinados, o grau de
confiana mtua e as orientaes aos subordinados. Para tal, realizou-se uma pesquisa qualitativa
em uma organizao militar das Foras Armadas e em uma empresa da iniciativa privada.
Constatou-se que cada organizao possui um estilo de liderana, no exerccio da liderana as
habilidades pessoais so mais importantes que as habilidades tcnicas e que os administradores
de sucesso constroem relaes de confiana com seus subordinados.
Palavras chave: empowerment, metacompetncia e cultura organizacional.
1. Introduo
Os sculos XX e XXI caracterizam-se pelo crescimento econmico e pelo
desenvolvimento tecnolgico da informao e gesto em negcios. Esse desenvolvimento se d
graas globalizao mundial dos mercados, que permite a disponibilizao da informao em
tempo real, as comunicaes mais rpidas e a integrao dos mercados.
Com a globalizao dos mercados cresceu em importncia a liderana empresarial, fator
que pode desequilibrar e at mesmo, favorecer uma empresa no competitivo mercado nacional e
internacional. Nesse cenrio mundial, pode-se observar e acompanhar no Brasil, com grande
expectativa, o crescimento econmico, o ritmo das reformas estruturais, tendo como evidncia
um tema de grande relevncia para as organizaes, que a modernizao da gesto empresarial
pblica ou privada, com o objetivo bsico de buscar a conquista dos mercados internos e
externos.
Essa modernizao pode ser perseguida utilizando-se vrios instrumentos ou mtodos,
dentre eles a liderana empresarial, como forma de influenciar os recursos humanos, motiv-los a
desempenhar bem as suas funes, agregar valores para se obter ganhos crescentes de
produtividade, satisfao no desempenho das funes e elevados padres de qualidade. Sabe-se
que pessoas inteiramente comprometidas com as organizaes, motivadas, preparadas e

capacitadas para o desempenho da funo se constituem no principal recurso para a melhoria dos
resultados. A liderana dos administradores uma ferramenta que pode modificar o
comportamento das pessoas e auxilia a conquistar o objetivo de obter vantagem no concorrido
mercado nacional e internacional.
O tema liderana torna-se importante face ao crescente aperfeioamento das empresas
em desenvolver produtos de elevado padro de qualidade a custos cada vez mais baixos,
colocando-a com maior rapidez no mercado visando concorrncia e o domnio do mercado, o
que faz com que as instituies invistam cada vez mais em seus recursos humanos,
principalmente, nos nveis estratgicos e gerenciais.
A capacidade de influenciar os recursos humanos conquista do objetivo fim da
Instituio, constitui a linha de pesquisa da investigao em tela. A liderana das equipes de
trabalho sob o foco da dinmica social pode influir positivamente ou negativamente para o
sucesso da Organizao.
2. Uma breve conceituao de liderana
Na atual globalizao dos mercados, liderar uma empresa uma tarefa muito difcil e
requer, segundo Freeman e Stoner (1982), trs implicaes importantes:
a) o envolvimento das Pessoas-subordinado ou seguidores, com disposio de aceitar as
ordens do lder, a definio do status do lder visando tornar possvel o processo de liderana;
b) a liderana envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os membros do
grupo. Os membros do grupo no so desprovidos de poder; podem moldar e moldam de vrios
modos s atividades grupais, mesmo assim, o lder geralmente tem mais poder;
c) capacidade de usar as diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos o
comportamento dos seguidores.
De fato, os lderes influenciam os empregados a realizar sacrifcios pessoais pelo bem
da empresa. Por esse motivo, muitos acreditam que os lderes tm uma obrigao especial de
considerar a tica de suas decises.
Freeman e Stoner (1982) definem a liderana gerencial como o processo de dirigir e
influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo; define poder como a
capacidade de exercer influncia, isto , de mudar as atitudes ou o comportamento dos indivduos
ou grupos; e ainda, define influncia como quaisquer aes ou exemplos de comportamento que
causem uma mudana de atitude ou de comportamento em outra pessoa ou grupo.
Assim, a liderana pode ser vista como um fenmeno de influncia interpessoal
exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para atingir um
objetivo, como um processo de reduo de incerteza de um grupo. Este tende a escolher como
lder a pessoa que pode lhe dar maior assistncia e orientao para alcanar os objetivos, como
uma relao funcional entre lder e subordinados, e ainda, como um processo em funo do lder,
dos seguidores e de variveis da situao, que depende da conjugao de caractersticas pessoais
do lder, dos subordinados e da situao que os envolve. O lder a pessoa que conjuga e ajusta
essas caractersticas.
Durante sculos vrias teorias de liderana foram estudadas e desenvolvidas, servindo
como referencial terico para empresas que tm como meta desenvolver-se no
concorrido mercado globalizado. Por isso, a seguir sero abordadas algumas das principais
teorias.
3. Teorias de liderana

3.1. As teorias de traos de personalidade

Segundo Chiavenato (2003), o lder aquele que possui alguns traos especficos de
personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas
marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais
pessoas. Um trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade.
Segundo o autor, alguns traos que definem o lder so:
Traos fsicos energia, aparncia pessoal, peso e estatura.
Traos intelectuais agressividade, adaptabilidade, entusiasmo e autoconfiana.
Traos sociais cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
Traos relacionados tarefa impulso de realizao, iniciativa e resistncia.
3.2. Teoria situacional
As teorias situacionais presumem no existir um nico estilo e caracterstica de
liderana para toda e qualquer situao, enfim, para cada situao h um tipo de liderana.
Hersey e Blanchard (1986), ao proporem esta teoria, consideram duas dimenses do
comportamento de um lder:

Comportamento de tarefa: adotado para organizar e definir as funes dos membros do

seu grupo, explicar atividades que cada um deve executar (o qu, quando, onde e como),
compreendendo o estabelecimento de metas e de prazos para a organizao, a direo e o
controle;

Comportamento de relacionamento: adotado para manter as relaes pessoais entre ele e

os membros do seu grupo, abrangendo o ato de ouvir, prestar ateno, dar feedback, facilitar e
apoiar.
Robbins (2002) aborda que Hersey e Blanchard enfocam a prontido dos liderados,
reconhecem a importncia dos liderados e se baseiam na lgica de que os lderes podem
compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores conforme o Quadro
01.
Quadro 01 - Capacidade e motivao dos liderados.
Capacidade Motivao
Ao a adotar
Lder precisa fornecer orientaes claras e
incapazes
desmotivados especficas
liderados

Lder precisa oferecer muita orientao para a

tarefa para compensar a falta de habilidade dos
liderados, alm de muita orientao de
relacionamento para conquist-los.

incapazes

motivados

capazes

desmotivados

Lder precisa usar um estilo apoiador e

participativo.

capazes

motivados

Lder no precisa fazer muita coisa.

Fonte: adaptado de Robbins (2002, p.312).

O exerccio da liderana contextual, ou seja, situacional, quem lder num grupo em

determinado contexto no necessariamente ser lder num outro grupo em contexto semelhante
ou distinto. No papel de liderana, as habilidades pessoais so mais importantes que as
habilidades tcnicas, grandes lderes atribuem significado relevante at mesmo ao trabalho mais
simples e conseguem transformar uma atividade entediante em misso inspiradora, em torno do
qual as pessoas se unem desde que seja explicada qual a importncia do trabalho por elas
realizado para o sucesso e alcance dos objetivos da empresa.
3.3. Teoria comportamental e funcional
Bowditch e Buono (2002) enfocam que a teoria estuda os diversos padres ou estilos
comportamentais de lderes e as funes desempenhadas por eles. A teoria identifica trs estilos
diferentes de liderana no desempenho e na satisfao dos integrantes do grupo:

Autocrtico ou autoritrio - enfatiza a preocupao pela tarefa e se baseia na idia de

que o lder ou gerente tem todo o poder e autoridade na tomada de deciso, no precisando
consultar os subalternos e esperando que eles obedeam s ordens sem receber qualquer
explicao.

Democrtico - tambm chamado de estilo participativo, pelo fato do lder compartilhar

com os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os na execuo da tarefa e na
tomada de deciso; menos diretivo e acentua as preocupaes com as relaes humanas.

Laissez-faire - tambm conhecido como estilo da no interveno, ou seja, o gerente

lidera atravs de sua participao mnima e d aos liderados total liberdade para tomar decises e
solucionar seus problemas.
Os estilos comportamentais de liderana variam de acordo com a quantidade de
liderados sob a gerncia de um lder, quanto mais funcionrios estiverem sob a administrao do
lder, maior a tendncia em ser autocrtico em determinadas situaes apresentadas, pois uma
grande quantidade de funcionrios sem uma diretriz ou orientao precisa do lder, tende a se
distanciar da tarefa ou da meta a ser buscada pela organizao. Quanto menor a quantidade de
liderados maior a tendncia do lder exercer o estilo democrtico ou laissez-faire, e para que
isto ocorra, os liderados devem ser capazes de executar a tarefa com eficincia, estarem
comprometidos com a misso e a meta a ser atingida pela empresa.
3.4. Teoria contingencial
As teorias da contingncia combinaram a abordagem de traos e as teorias
comportamentais/funcionais para sugerir que os lderes mais eficientes so aqueles capazes de
adaptar seus estilos e suas prprias escalas de valores s exigncias de uma situao ou grupo
especfico.
3.5. Teoria carismtica
Esta teoria enfatiza o simbolismo, o apelo emocional e o extraordinrio compromisso
por parte dos liderados.
Estudos sobre a teoria da liderana carismtica foram direcionados identificao dos
comportamentos que diferenciam os lderes carismticos dos no carismticos, identificando
cinco caractersticas-chave que os diferenciam:

Viso e articulao possuem uma viso expressa como uma meta idealizada que
prope um futuro melhor que o status quo;


Risco pessoal os lderes so dispostos a correr riscos pessoais, enfrentar altos custos e o
auto-sacrifcio para atingir sua viso;

Sensibilidade ao ambiente so capazes de fazer avaliaes realistas das limitaes

ambientais e dos recursos necessrios para a realizao da mudana;

Sensibilidade para as necessidades dos liderados so perceptivos em relao s

capacidades dos outros e sensveis s suas necessidades e sentimentos;

Comportamentos no convencionais engajam-se em comportamentos que so

percebidos como novidades e que vo contra as normas.
O carisma um atributo inerente a poucas pessoas. O homem no aprende a ser
carismtico, este atributo interior ao ser humano, mas para ser evidenciado, tem que ser
desenvolvido no dia-a-dia. A liderana carismtica importante para determinadas situaes, tal
como situaes de mudana, mas para outras, este estilo de liderana prejudicial,
principalmente porque o lder tem dificuldade em aceitar as opinies do grupo que lidera.
3.6. Teoria da liderana visionria
A liderana visionria a capacidade de criar e articular uma viso de futuro realista,
atrativa e acreditvel para a organizao, que tem como ponto de partida a situao presente e a
busca de sua melhoria.
Para Albrecht (apud CAVALCANTI et al., 2005, p.116) viso uma imagem
compartilhada do que queremos que a empresa seja ou se torne (...) ela (...) nos d um ponto que
objetiva uma futura orientao.
Segundo Robbins (2002, p.320), as vises devem ser capazes de criarem possibilidades
inspiradoras e nicas e oferecer uma nova ordem que possa produzir uma diferena para a
organizao. Uma viso no ter sucesso se no for capaz de oferecer organizao e aos seus
membros uma imagem clara e melhor do futuro. As vises promissoras se ajustam ao tempo e s
circunstncias, refletindo o carter nico da organizao. As pessoas na instituio precisam
acreditar que a viso factvel. Ela deve ser percebida como desafiadora, mas no impossvel. As
vises mais claramente articuladas e com imaginrio mais poderoso so mais facilmente aceitas e
adotadas.
3.7. Teoria da liderana servidora
O termo foi usado pela primeira vez em um artigo de 1970, escrito por Robert K.
Greenleaf (apud JAWORSKI, 2000), chamado The Servant as Leader (O Servidor como
Lder). A liderana servidora verdadeira surge daqueles cuja motivao principal um desejo
profundo de ajudar as pessoas. Greenleaf discute a necessidade de um novo modelo de liderana,
que ponha como prioridade nmero um o servio aos outros: funcionrios, clientes e comunidade.
Greeenleaf (apud JAWORSKI, 2000), convida as pessoas a considerarem o domnio da
liderana estabelecido no ser, no no fazer. Ele afirma que a primeira e mais importante escolha
que um lder faz a escolha de servir queles que lidera, vendo no seu trabalho a razo
fundamental da existncia do servio. Sem esta escolha, a capacidade de liderana fica
profundamente limitada. Essa escolha no uma ao no sentido habitual, no se trata de algo
que o lder faa, mas uma expresso do seu ser. A liderana servidora tem como foco lderes que
se dedicam aos outros e misso da organizao de aprendizagem. Eles encorajam a
participao, o compartilhamento de poder e de informaes, reconhecem o valor dos outros,
estimulam a criatividade das pessoas, so completamente comprometidos, do crdito pelas

realizaes das pessoas, tm um impulso natural para aprender, promovem o senso de

comunidade.
3.8. Liderana distribuda
Na literatura existente, empowerment traduzido como dar poder, compartilhar o
poder, liderana compartilhada, liderana seguidora, autonomia, autodelegao, autorizao etc.
Thomas e Velthouse (1990, p.667) assim definem empowerment:
Significa dar poder a algum. Porm, poder tem vrios significados (...) autoridade, de
forma que empowerment pode significar autorizao (...) capacidade (...). Contudo,
poder tambm significa energia. Assim, tambm, autorizar pode significar energizar, que
significa fornecer motivao e estmulo. Nossa percepo que a palavra
empowerment ficou popular porque proporciona um rtulo para um paradigma no
tradicional de motivao (...) a mudana que tem forado uma procura de formas de
alternativa de administrao que encoraja compromisso, risco na tomada de deciso e
inovao (...) este novo paradigma envolve um leve e relaxado controle e muita nfase
no compromisso interiorizado e assumido para a realizao da tarefa (...). Usamos a
palavra empowerment para referirmo-nos ao contedo motivacional deste novo
paradigma da administrao.

O empowerment do empregado um processo desenvolvido por meio de:

compartilhamento de informao (viso, metas claras, tomada de deciso, resultados de
esforos); desenvolvimento e adoo de uma cultura de delegao de poder; desenvolvimento da
competncia atravs de treinamentos e experimentao; suprimento dos recursos necessrios para
que o funcionrio possa ser efetivo nas tarefas; e viabilizao de apoio, na forma de mentoria,
cultural, e o encorajamento para o risco da tomada de deciso.
3.9. Liderana baseada em princpios (LBP)
Segundo Covey (2002), essa liderana praticada de dentro para fora em quatro nveis:
Pessoal minhas relaes comigo mesmo;
Interpessoal minhas relaes e interaes com os outros;
Gerencial minha responsabilidade de concluir uma tarefa em conjunto com outros;
Organizacional minha responsabilidade de organizar as pessoas, de recrut-las, treinlas, remuner-las, formar equipes, solucionar os problemas e criar uma estrutura, uma estratgia e
sistemas concordantes.
Cada um desses nveis necessrio, porm insuficiente. Isso significa que as pessoas
e os lderes precisam trabalhar em todos os nveis com base em determinados princpios
fundamentais. Por exemplo, a confiabilidade em nvel pessoal baseada no carter (naquilo que
voc como pessoa) e na competncia (naquilo que voc pode fazer) e confiana em nvel
interpessoal baseada na confiabilidade entre as pessoas. Sendo assim, se existe confiana entre
duas pessoas, elas podero gozar de uma comunicao clara, empatia, sinergia e interdependncia
produtiva. Os outros princpios que compem os quatro princpios-chave, alm da confiabilidade
e a confiana so: delegao de poderes e alinhamento. Atuam, respectivamente, no nvel
gerencial e organizacional.
Segundo Oliveira e Marinho (2005, p.19) liderana no a denominao de um cargo
que requer formao especfica, mas uma questo de competncia superior. Ser competente
um desafio, ser um lder competente um desafio maior ainda. Mas quais as competncias que
fazem um lder? Que competncias precisam ser exibidas por quem aspira a uma funo de

liderana numa organizao atual? Se em outras reas difcil ser competente, na de liderana o
assunto bem mais amplo, profundo e abrangente, porque liderana no uma profisso,
emprego ou disciplina acadmica, mas uma maneira de viver, ou seja, um conjunto de qualidades
e atitudes que faz uma pessoa ser diferente da mdia da humanidade.
4. Competncia de liderana
Competncia uma palavra que est na moda. Fala-se muito dela em diferentes setores
de atividade, e a razo parece natural: com um mercado de trabalho cada vez mais exigente e
disputado, as organizaes esto procurando profissionais que possuam claramente uma lista
definida e comprovada de competncias especficas para cada rea profissional. Da a
popularidade do termo e a busca intensa, por parte dos profissionais, para exibir o maior nmero
possvel de competncias desejveis na sua rea.
Parry (1996, p.49) define competncia como um agrupamento de conhecimentos,
habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum e que
pode ser medido contra padres preestabelecidos, podendo ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Resende (2000) sugere que existem vrios tipos de competncias e as classifica em nove
categorias:

Competncias tcnicas de domnio apenas de especialistas em determinado assunto ou

trabalho;

Competncias intelectuais relacionadas a aptides mentais;

Competncias cognitivas uma mistura de capacidade intelectual com domnio de

conhecimento;

Competncias relacionais capacidade de se relacionar e interagir;

Competncias sociais e polticas capacidade de se relacionar e participar dos

acontecimentos sociais;

Competncias didtico-pedaggicas so as competncias voltadas para educao e o

ensino;

Competncias metodolgicas capacidade de aplicar tcnicas e meios de organizao de

trabalhos e atividades;

Competncias de liderana capacidade de influenciar e conduzir pessoas para diversos

fins ou objetivos na vida profissional ou social;

Competncias empresariais ou organizacionais so as competncias aplicadas a

diferentes objetivos e formas de organizao e gesto empresarial.
O moderno mundo competitivo ainda premia as pessoas competentes, ou seja, as
capazes de competir. No entanto, competitividade deixou de ser o ltimo paradigma a partir do
momento em que suas regras foram inteiramente interpretadas e codificadas, o que fez parecer
uma imensa legio de profissionais formados pelas escolas, pelas especializaes e pela prpria
sociedade, como guerreiros ps-modernos, agressivos, combativos e competitivos.
Simplesmente competir significa obedecer a uma situao preestabelecida, cujas normas
so herdadas, ou seja, o homem no participa de sua elaborao. H pessoas capazes de competir,
estas so competentes, e h aquelas capazes de construir novos cenrios, estas so as que esto
alm da competncia, so as pessoas metacompetentes.
Conforme Mussak (2003, p.14) aborda, em seu livro Metacompetncia: uma nova viso
do trabalho e da realizao pessoal , o prefixo meta deriva do grego meta, que significa:

algo que transcende, que est alm, que vem depois. Pode indicar tambm uma reflexo
crtica sobre um tema. Metacompetncia, desse modo, pode significar tanto o que
est alm da competncia quanto uma discusso sobre o verdadeiro sentido da palavra
competncia. A metacompetncia deseja fazer pensar, promover reflexes, suscitar
dvidas e estimular perguntas. S assim a inteligncia ser mais abrangente,
multifocada, e a sensibilidade poder se unir intelectualidade, a flexibilidade
acompanhar a especializao e o humanismo transformar-se na grande vantagem
competititva.

A liderana um atributo que o homem desenvolve ao longo do tempo, ela informal,

ou seja, ningum nasce lder, o ser humano aprende a ser lder. H pessoas que possuem
caractersticas intrnsecas de liderana, mas h necessidade de desenvolv-las mediante a vontade
do lder impotencial, treinamento e prtica da liderana.
O lder do sculo XXI aquele que aceito lder pelo grupo a que pertence, consegue
direcionar, conduzir, tem a percepo de compartilhar a liderana dentro do grupo e guia o
mesmo a apresentar resultados favorveis instituio da qual fazem parte, mas para isso,
necessrio que o lder tenha a competncia de liderana necessria para exercer a to difcil tarefa
de liderar.
A seguir ser mencionado o assunto chefia e comando, que aborda a liderana militar, o
papel do comandante e os tipos de liderana militar.
5. Chefia e Comando
5.1. O lder militar
Chefia e liderana so expresses sempre associadas quando se fala de liderana militar.
Efetivamente, correspondem a duas atividades funcionais do comandante, exercidas
simultaneamente em um s processo: o comando (PADECEME no 03, 1999).
O comando pode ser entendido preliminarmente como direo de uma organizao na
realizao de sua finalidade operativa. Porm, tratando-se de uma organizao militar, uma
direo que assume caractersticas muito peculiares. Em teoria, seria essencialmente semelhante a
qualquer organizao empresarial, envolvendo as mesmas funes administrativas. Contudo,
desta se distingue por ser revestida de singularidades decorrentes de sua destinao. A "empresa
militar" um instrumento de guerra que lhe impe uma aptido para atuar permanentemente em
situao de crise. A "empresa militar" na execuo da sua atividade-fim, o combate, pe em jogo
mais do que um investimento; pe em risco os seus "bens de capital" e os seus "recursos
humanos". Efetivamente, por maior que seja o xito de seu empreendimento, a "empresa" sempre
sofrer perdas patrimoniais. Alm do mais, as presses do combate o perigo constante, o
desconforto, a fadiga constrangem psicologicamente os recursos humanos, exigindo especial
ateno de gerenciamento (PADECEME no 03, 1999).
O complexo organizacional abrange como um todo estrutura, material e pessoal, alvo
das atenes do comandante. Entretanto, so as pessoas que vitalizam a organizao e que
transformam a sua vontade em aes produtivas. Desse fato surgem outras preocupaes, que
iro alm daquelas ligadas simplesmente ao gerenciamento funcional dos homens na execuo da
misso. Fala-se antecipadamente de liderana militar (PADECEME no 03, 1999).
Segundo o General Sergio Coutinho, comandar exercer a chefia militar e aplicar a
liderana militar a fim de conduzir eficientemente e com xito a organizao militar ao
cumprimento da sua misso (PADECEME no 03, 1999).
Constata-se assim que o comandante desempenha dois papis funcionais:


Condutor de fora, no qual se pode identificar o atributo de chefe militar, aquele que tem
autoridade para dirigir e controlar e cuja atividade funcional a chefia militar;

Condutor de homens, no qual se pode identificar o atributo de lder militar, aquele que
tem a capacidade de influenciar e cuja atividade funcional a liderana militar.
Embora identificadas duas naturezas na atividade funcional do comandante, chefia e
liderana militares, o exerccio do comando um processo global e, s para efeito de anlise,
estudo e compreenso, pode-se mencion-las como coisas distintas.
O processo de liderana militar insere-se no exerccio do comando como desempenho
funcional do comandante, complementar e simultneo com a chefia militar. No so processos
alternativos, mas desempenhos sobrepostos (PADECEME no 03, 1999).
Na verdade, a liderana no propriamente uma atribuio funcional do comandante,
mas uma atitude necessria para dar eficcia ao comando. Efetivamente, chefia militar e liderana
militar, no contexto do exerccio do comando, se confundem em um processo maior, mais
vigoroso, mais animado e, seguramente, mais eficiente. Por isso mesmo, quando se quiser
qualificar um comandante, ou ele mesmo quiser se qualificar como lder pelos xitos gerenciais e
pelo sucesso pessoal, estaro sendo gerados alguns equvocos inconvenientes. O que
conceitualmente mais prprio afirmar que o comandante deve exercer a liderana em sua
organizao e, no exatamente, dizer-se lder dela.
A mesma qualificao profissional que capacita o comandante para ocupar o cargo de
comando e exercer a chefia militar tambm o habilita para exercer a liderana na sua
organizao. claro que se pressupe que, na sua competncia, est contida a capacidade de
liderana como um dos atributos, includa nela a habilidade para influenciar os subordinados no
sentido de obter um desempenho participativo e entusiasmo no cumprimento da misso algo
bem mais do que o estrito desempenho profissional dos comandados (PADECEME no 03, 1999).
O lder militar no ningum mais do que o prprio comandante que exerce
influncia, no sobre quaisquer pessoas que se apresentem ao seu alcance, mas sobre indivduos
postos sob sua direo funcional e subordinao em uma estrutura organizacional.
O Comandante no necessariamente um psiclogo nem um lder nato, mas tem uma
capacidade de influncia desde logo garantida pela sua proeminncia na organizao e pela sua
reputao pessoal. E dispe dos meios e das vias institucionais de comunicao.
Assim, exerce sua influncia, intencionalmente ou no, com a ao de comando e ao
longo das linhas funcionais de autoridade, sem outros caminhos alternativos ou informais. E
tambm sem "passes de mgica", mas com habilidade, prudncia e aplicao de algumas tcnicas
simples de aproximao, de mobilizao, de estmulo e de sensibilizao, tudo conduzido com o
acionamento funcional dos comandados no contexto da ao de comando. Por meio de suas
relaes pessoais com os subordinados, com bom senso e conhecimento deles, o lder, atuando
como condutor de homens, ser capaz de orientar as atitudes e comportamentos das pessoas no
sentido de obter delas respostas adequadas realizao dos resultados pretendidos pelo
empreendimento militar (PADECEME no 03, 1999).
H ainda um aspecto marcante e comum chefia militar e liderana militar: a misso
da organizao resultados pretendidos e objetivos a realizar.
No h divrcio de finalidades nos dois processos, que, efetivamente, so convergentes.
A liderana s se afirma se a chefia militar for eficaz, isto , se houver sucesso em tudo o que o
comandante concebe e determina.
Finalmente, pode-se afirmar que o comandante no , por definio, o lder, mas aquele
que tem de se fazer lder.

A conciliao do duplo papel funcional do comandante se resume no seguinte: O

comandante , antes de tudo, o chefe militar; o papel de lder militar um atributo adicional que
dever ser diligentemente elaborado por ele prprio (PADECEME no 03, 1999, p.5).
5.2. Tipos de liderana militar

Liderana direta ou ttica a exercida no primeiro nvel funcional, em que o lder

mantm contato direto, face a face com os subordinados. Isso acontece todas as vezes que o lder
se relaciona pessoalmente com seus liderados para fins de treinamento, controle e direo dos
mesmos (PADECEME no 4, 2003, p.48);

liderana indireta manifesta-se entre o lder e os liderados por intermdio de

elementos funcionais intermedirios, estruturados segundo uma cadeia de comando
(PADECEME no 6, 2003, p.53 -55).
De acordo com o escalo considerado, a liderana indireta enquadra duas subdivises: a
organizacional e a estratgica.

A Liderana organizacional adequada a organizaes que operam base de estadosmaiores, constituindo-se um misto de liderana direta, exercida em escala reduzida e delegao
de tarefas. Lderes organizacionais operam em um cenrio de relativa complexidade, com
efetivos ponderveis, atuando sobre seus escales subordinados por intermdio de diretrizes e
outros sistemas de integrao que no o face a face;

A Liderana Estratgica desenvolvida nos nveis que estabelecem a poltica e

estratgia da instituio, ou seja, tpico dos escales estratgicos, elemento responsvel por
conduzir os destinos maiores da Instituio. Pode ser definida como sendo um processo utilizado
para influenciar a consecuo de uma viso de futuro desejvel e claramente entendida. Cabe
liderana conceber essa viso de futuro, fixar metas que a viabilizem e conduzir as mudanas
necessrias, gerenciando recursos para sua implementao e, principalmente, motivando os
integrantes da organizao de forma a compromet-los com a viso estabelecida e torn-los
partcipe ativo das aes empreendidas.
Assim, possuir o conhecimento necessrio para exercer a liderana estratgica
essencial para o chefe e lder militar.
6. Metodologia
A presente investigao foi realizada em duas organizaes, uma unidade das Foras
Armadas do Brasil e uma empresa privada, para tal foi constituda por uma pesquisa social. Est
desenvolvida de acordo com estudo de caso proposto por Yin (2001). Como tal foi priorizada a
pesquisa qualitativa, evidenciando-se os dados primrios como a observao feita pelo
pesquisador, a anlise de documentos e tcnicas qualitativas, como entrevistas estruturadas e
questionrios, para captar o significado dos elementos simblicos.
A partir das entrevistas estruturadas, da coleta de documentos da organizao, e da
observao direta, no participante, foi construda a explanao de cada caso. Os dados foram
coletados no perodo de maio a outubro de 2005.
Buscou-se ainda levantar os principais conceitos, tipos e estilos de liderana militar e
empresarial.
7. Resultados e discusses
De acordo com Fleury (1996), a investigao segue os seguintes levantamentos no
estudo de caso: Investigao do histrico da organizao, o processo de socializao de novos

membros, as polticas de recursos humanos, o processo de comunicao, a organizao do

processo de trabalho, o emprego das entrevistas estruturadas, de acordo com as variveis
propostas.
As variveis que contriburam para a investigao nas organizaes foram: a poltica de
relacionamento humano, a poltica de recompensas, o reconhecimento dos nveis gerenciais pelos
bons servios prestados, por intermdio de elogios e referncias elogiosas aos subordinados, o
poder de deciso dos chefes, a satisfao do subordinado na conduo das tarefas por parte dos
chefes, a motivao dos subordinados diante das tarefas a serem executadas, o grau de confiana
mtua entre lderes e liderados e as orientaes aos funcionrios da empresa.
7.1. Liderana no setor industrial
O primeiro estudo de caso foi desenvolvido em uma metalrgica especializada na
fabricao e comercializao de ferraduras e cravos destinados proteo de cascos de animais,
busca a excelncia em sua produo, bem como no relacionamento com clientes.
7.1.1. Investigao do histrico da organizao
A empresa foi fundada em 1895 no municpio Petrpolis com o nome de Fbrica
Nacional de Cravos para Ferraduras, iniciada pelo Sr. Guilherme Loewe, onde as mquinas
moviam-se por um antigo locomvel alimentado lenha e carvo.
A organizao passou por vrias denominaes histricas ao longo de sua histria, bem
como produziu diversos produtos como arestas quadradas, taxas e pregos. Em 1978, a empresa
passa a se especializar na fabricao e comercializao de cravos para ferrar animais, passando a
se chamar Mattheis Borg.
Em 1982 muda suas instalaes, moderniza e aperfeioa os processos produtivos. Tal
transformao da organizao, buscando a especializao de seus produtos, proporciona uma
segmentao de seus consumidores, expandindo seu mercado. Sua expanso redunda na compra
da fbrica de Ferraduras JK, em Araatuba-SP, em 1992.
A organizao redimensiona sua produo atravs do desenvolvimento de tecnologia
prpria e pioneira no Brasil. Instala-se totalmente em Petrpolis, com a produo das Ferraduras
JK. H a introduo de um novo conceito de comercializao no mercado, tornando-se a primeira
e nica indstria desse segmento habilitada a fornecer os mais variados tipos de ferraduras.
A empresa considerada lder absoluta em cravos e ferraduras no mercado brasileiro,
inclusive com exportaes para a Amrica do Sul, a primeira empresa do mundo fabricante de
ferraduras a obter o certificado ISO 9001, a segunda empresa do mundo fabricante de cravos a
obter o certificado ISO 9001. Procura atender as exigncias do mercado, para tanto tem
implantado um sistema de gerenciamento da estrutura da empresa. Atualmente ocupa um
complexo industrial, no distrito de Itaipava, em Petrpolis, onde centraliza todas as operaes
administrativas e industriais.
7.1.2. O processo de socializao de novos membros
A responsabilidade pela integrao dos novos indivduos que compem a empresa do
departamento de Recursos Humanos. Os procedimentos adotados para o recrutamento so a
apresentao da empresa atravs de vdeo, no qual se informam os procedimentos gerais internos.
Existe tambm um passeio pela fbrica, no qual h apresentao em cada setor, do novo
integrante.

H um treinamento para os novos integrantes, visando adapt-los s funes dentro da

empresa. O departamento de Recursos Humanos o responsvel pela aplicao do treinamento
intensivo, que se desenvolve nas duas semanas iniciais da pessoa na organizao.
7.1.3. As polticas de recursos humanos
Os departamentos possuem uma meta anual que pode ser mensurada objetivamente.
Uma vez cumprida a meta estabelecida, a empresa d como incentivo ao funcionrio o direito
de participao nos lucros, o que normalmente permite receber mais um salrio no final do
ano.
Existe um plano de cargos e salrios, entretanto, devido aos poucos nveis
hierrquicos existentes na empresa, fica difcil estabelecer um plano de carreira sistemtico.
As promoes s ocorrem com o desligamento ou a transferncia de funcionrios das funes
ou at mesmo da empresa.
Quanto atualizao e aperfeioamento, cada integrante da organizao tem a
oportunidade de participar de cursos especficos em suas reas de atuaes. Os treinamentos que
so realizados no comeo do ano, so aprovados pela diretoria por intermdio de um
levantamento prvio.
Quanto autoridade e responsabilidade, delegada a cada chefe de departamento o
poder, a competncia e a autonomia necessria para decidir dentro de sua esfera de atribuies.
7.1.4. O processo de comunicao
H um processo de comunicao formal dentro da organizao o qual ocorre com uma
periodicidade de trs meses. Operacionaliza-se pela reunio dos funcionrios com a finalidade de
transmitir informaes gerais sobre a performance da empresa, bem como a realizao de
dinmicas de grupo que buscam integrar as pessoas com a equipe de trabalho. Tal processo
recebe o nome de Programa de Integrao e Comunicao, PIC.
H na empresa outras redes de comunicaes menos formais, tais como os grupos
informais, que so bem influentes na metalrgica. Essas redes integram os empregados dentro de
seu setor e eles com sua chefia imediata, no possuem poder deliberativo, mas por eles fluem os
relacionamentos interpessoais da organizao.
Paralelamente s atividades realizadas, a empresa procura apresentar no Programa de
Integrao e Comunicao temas de interesse geral, os quais possam trazer conhecimento e
cultura aos integrantes da organizao.
7.1.5. A organizao do processo de trabalho
A diviso do trabalho na empresa visitada estrutura-se verticalmente, conforme escala
hierrquica, obedece a nveis de autoridade e responsabilidade.
A organizao dividida em departamentos, que por sua vez, organizam-se
verticalmente conforme a misso especfica. A produo realizada em srie, ou seja, no setor de
produo cada grupo de trabalhadores so responsveis por parte da produo de cravos e
ferraduras.
Observando o fluxograma abaixo (Figura 01), verifica-se uma linha de autoridade muito
bem definida, que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem.
A cadeia escalar da empresa baseia-se no princpio da unidade de comando, o que
significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.

Diretor da empresa

Representante da direo

Produo

Contabilidade

Vendas

Recursos humanos

Figura 01 Organograma da empresa Mattheis Borg.

Fonte: Pesquisa de campo (2005)

7.1.6. Variveis observadas na entrevista

De acordo com as respostas obtidas nas 05 (cinco) entrevistas realizadas com os
responsveis de cada setor descrito no organograma acima, e nos 30 (trinta) questionrios
aplicados no nvel operacional da empresa, possvel concluir sobre as afirmativas abaixo, as
quais traduzem o entendimento das pessoas envolvidas na pesquisa.

Quanto s condies de relacionamento entre os gerentes e os subordinados da empresa

De acordo com as respostas obtidas, h uma viso de que o relacionamento na empresa
muito bom. As pessoas que responderam enfatizaram que primam pela amizade e
camaradagem, acreditam na idia de que o que contribui para que a organizao tenha excelente
desempenho a boa poltica de relacionamento entre todos os integrantes.

Quanto ao sistema de recompensas pelas tarefas bem executadas

A resoluo evidenciada em todas as respostas, de que h uma poltica de
recompensas na empresa. Os entrevistados vieram a responder que as maiores retribuies da
empresa so as promoes, aumento de salrios, amizade e companheirismo dos chefes.

Os elogios e referncias elogiosas aos subordinados

H uma predominncia das respostas que apontam que constantemente os funcionrios
so elogiados pelos chefes quando prestam um bom servio empresa. Entretanto, h uma
pequena parcela de chefes que raramente elogiam seus subordinados, o que demonstra a falta do
atributo de liderana, elogiar os subordinados, em alguns gerentes.

Como os chefes decidem

Observa-se que h um predomnio das respostas que apontam que os chefes antes de
tomarem as decises, renem os subordinados deixando-os vontade para opinarem sobre o
assunto em pauta, assim todos ficam envolvidos na execuo da tarefa. Estas respostas reforam
o estilo de liderana democrtica na instituio em estudo.

A satisfao do subordinado na conduo das tarefas

Na questo apresentada quanto satisfao na conduo das tarefas, h uma dominncia
de respostas que mencionam que os empregados esto satisfeitos com a maneira como os chefes

conduzem as tarefas da empresa. Estas assertivas influem positivamente na motivao e no

rendimento do desempenho da funo.

A motivao dos funcionrios

Quanto ao item motivao, a maior parte dos funcionrios entrevistados afirmam que
esto muito motivados para a execuo das tarefas que lhes so confiadas, e que freqentemente
so motivados pelos chefes imediatos com elogios por tarefas bem concludas e executadas no
prazo previsto, com palavras de encorajamento e conforto nos momentos difceis.
Observa-se a confirmao dos pressupostos tericos, ou seja, as respostas obtidas
indicam que os lderes da empresa empregam a teoria situacional de liderana, seus
comportamentos so voltados para o relacionamento e para a execuo da tarefa.

A confiana mtua dos integrantes da empresa

A quase totalidade de entrevistados responderam que confiam plenamente no chefe ou
no subordinado, ao passo dos chefes deixarem, em determinadas situaes, os subordinados
decidirem dentro das suas esferas de atribuies sobre alguns assuntos da empresa. Esta conduta
evidencia a prtica de envolver todos os funcionrios nas decises da empresa, ou seja,
compartilham responsabilidades e ajudam a resolver problemas. O estilo de liderana laissezfaire est bem ntido neste tipo de conduta adotada pelos chefes de departamentos.

As orientaes dos chefes de departamentos

Sobre as orientaes dos chefes por ocasio dos erros quanto execuo das tarefas, os
entrevistados foram unnimes em afirmar que freqentemente so orientados por seus chefes
imediatos, e os chefes afirmam que sempre orientam os subordinados, o que confirma que a
prtica da liderana exercida na empresa em estudo.
7.2. Liderana no mbito militar
O segundo estudo de caso estudado desenvolveu-se dentro de uma organizao militar
das Foras Armadas. Foi selecionada uma unidade militar da regio sudeste do Brasil, semelhante
a outras organizaes que se encontram distribudas no territrio nacional.
A opo de se trabalhar com o pblico desta natureza, fundamenta-se no fato de que os
militares so os profissionais voltados para a guerra. A guerra, por sua vez, a manifestao mais
violenta de luta armada entre naes. Logo, a preparao dos indivduos para uma atividade desta
natureza permeada pela preparao para o combate, requer constantemente o emprego de
princpios de liderana por parte dos comandantes em todos os nveis de subordinao. Assim,
como qualquer agrupamento humano, necessria a utilizao de tcnicas de gerenciamento no
mbito da liderana e do relacionamento interpessoal.
7.2.1. Investigao do histrico da organizao
As Foras Armadas Brasileiras remontam s tradies e valores desde os primrdios da
colonizao portuguesa na Amrica. As Foras Armadas nasceram com a prpria Nao e, desde
ento, participam ativamente da histria do Brasil.
So instituies nacionais, permanentes e regulares, organizadas com base na hierarquia
e na disciplina, sob a autoridade suprema do Presidente da Repblica e dentro dos limites da lei.
A destinao das Foras Armadas a defesa da Ptria e a garantia dos poderes constitucionais e
por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem (CONSTITUIO FEDERAL, 1988).
Atualmente h a implantao de filosofias gerenciais modernas com a insero de
programas de excelncia gerencial. Tais programas so ferramentas para aperfeioar a capacidade

gerencial com influncia direta na operacionalidade das Foras Armadas. Fundamentam-se como
programas que visam otimizao da gesto, buscando uma administrao aberta evoluo
permanente.
A organizao estudada uma pequena parte do universo considerado, que pode no
retratar a instituio nacional na qual est inserida.
Tal aquartelamento encontra-se instalado na localidade desde o incio do sculo XX,
sendo que sua fundao ocorreu no sculo XIX. Da mesma forma que nas demais organizaes
militares, cultua valores desde o nascimento do pas, ao longo de toda a histria da nao,
passando por seus patronos, at os dias atuais em que busca por intermdio de ferramentas
gerenciais modernas, a permanente evoluo de seus procedimentos.
O grupo no qual se desenvolveu a pesquisa formado por Oficiais e Sargentos que
desempenham atividades gerenciais dentro da organizao, seja ela em operaes militares de
campanha, seja dentro das atividades internas administrativas.
Cabe salientar que o sentimento de unidade, dentro da organizao militar bastante
preponderante, como um conjunto nico que os identifica acima, muitas vezes da
individualidade. Embora exista o sentimento de unidade na organizao, todos desempenham sua
atividade temporariamente neste quartel, ou seja, periodicamente so transferidos pelo territrio
nacional, objetivando uma vivncia de vrios quadrantes da Nao.
Uma das destinaes da organizao estudada vem a ser a formao de reservistas.
Reservista o cidado que por fora da lei, incorpora s fileiras de uma das Foras Armadas, e
por determinado tempo, recebe instruo militar a fim de se capacitar para o combate. Passa para
a reserva, deixando a Fora, passando a integrar uma fora de reservistas. Somente retorna a
situao efetiva se houver mobilizao para a guerra.
7.2.2. O processo de socializao de novos membros
Quanto ao processo de incluso de novos membros ao grupo evidencia-se a
periodicidade das movimentaes dos oficiais e sargentos da unidade. Significa que,
invariavelmente h a incluso de novos membros, os quais recebem a formao prvia, de nvel
superior para os oficiais e nvel fundamental para os sargentos. Tal periodicidade pode ser
considerada uma estratgia de socializao, seqencial, ou ainda uma tcnica de insero de
lderes, com a incluso de novos comandantes ao grupo.
Observa-se uma estratgia bastante formal na incluso de novos integrantes a esse
grupo, ao se considerar a Fora Armada como um todo, uma vez que se exige a nica formao
nas escolas de formaes de oficiais e sargentos. Entretanto, para
integrar a organizao estudada, ou qualquer outra organizao, alm de uma simblica reunio
de boas vindas, inexiste outra formalizao, havendo apenas processos comuns e informais de
transmisso de cargos, encargos e funes.
Alm da estratgia formal, distingue-se a estratgia da socializao coletiva, fruto da
formao prvia dos Oficiais e Sargentos, que so submetidos a dinmicas de grupos, como
exerccios de simulao de combate onde h a avaliao da equipe em exerccios no terreno do
tipo patrulhas e outros exerccios militares.
7.2.3. As polticas de recursos humanos
Como poltica de recursos humanos encontra-se na organizao a padronizao de toda
a estrutura da Fora Armada. Fundamentada em uma estrutura hierrquica, atribui a cada
indivduo o cargo de acordo com o posto da carreira que ocupa.

A hierarquia permite o estabelecimento de um plano de carreiras que atende o militar

desde o momento em que conclui sua escola de formao at o momento em que completa seu
tempo de servio. As possibilidades de ascenso na carreira variam conforme o tempo de servio
que trabalha, classificao ao trmino de sua formao e outros cursos militares que
possivelmente venha a freqentar.
Da mesma forma o sistema de remunerao padronizado de acordo com a estrutura
hierrquica estabelecida.
A distribuio dos militares entrevistados, dentro da organizao, realizada de forma a
adequar o perfil dos indivduos, conforme sua hierarquia para a afinidade de trabalho que cada
pessoa detm.
Portanto, a organizao militar, em sua poltica de recursos humanos segue, por fora da
estrutura geral da Fora Armada, a mesma poltica praticada em todo o Brasil.
7.2.4. O processo de comunicao
Conforme a estrutura hierarquizada, a comunicao ocorre verticalmente, de cima para
baixo. Entretanto, cada subordinado possui seu comandante ou chefe, e obrigao de seu
comandante saber conduzir as tarefas dentro da organizao. Para que isto ocorra torna-se
imprescindvel o estabelecimento do fluxo de comunicao entre subordinados e comandantes.
ainda, obrigao do comandante, ao se deparar com uma situao crtica de conflito
que exija exercer a liderana perante os seus subordinados, agir com imparcialidade, ouvindo de
cada qual a verso da contenda. Significa que, mesmo dentro de uma situao hierrquica, os
subordinados exigem dos chefes imediatos solues para os problemas.
No universo de oficiais entrevistados, h a prtica de reunies dirias, a fim de
proporcionar a horizontalidade das relaes que exigem na concepo moderna de
gerenciamento. Tais reunies dirias ocorrem no apenas no mbito dos oficiais, como nas
Subunidades Operacionais e de apoio logstico, mas ainda no mbito de toda a organizao
militar. Esta prtica refora a noo da cultura do controle, uma vez que proporciona a execuo
da autoridade militar em todos os nveis.
7.2.5. A organizao do processo de trabalho
Nesta unidade militar h a composio de trs outras subunidades, comandadas por
capites ou tenentes com mais experincia, que integram uma parte operacional da organizao.
As subunidades so constitudas por quatro pelotes comandados por tenentes, cada peloto
constitudo por quatro sargentos auxiliares.
Diariamente os comandantes de subunidade transmitem suas diretrizes de trabalho aos
comandantes de pelotes, que por sua vez, renem os sargentos auxiliares para planejarem
baseado nas diretrizes do comandante imediato. Aps a realizao do planejamento, os soldados
dos pelotes tomam conhecimento e executam o que foi previamente determinado no incio da
cadeia de comando.
A estrutura organizacional do tipo linear, baseada nos princpios de unidade de
comando, unidade de direo, centralizao da autoridade e cadeia escalar, conforme toda a
Fora Armada.
No tocante ao assessoramento e gerenciamento das operaes, coordenando as tarefas
das subunidades h o que se denomina, dentro da Fora Armada, o seu Estado Maior (staff). O
Estado Maior composto por oficiais mais experientes que ocupam uma posio
hierarquicamente acima das subunidades, assessoram o comando da organizao no emprego

ttico, operacional, logstico e administrativo, e ainda, aconselham, recomendam e orientam os

comandantes de subunidades em suas reas de especialidade (Figura 02).
Cada integrante do Estado Maior possui uma atribuio especfica na organizao,
entretanto, suas formaes escolares so as mesmas. Significa que cada qual pode ocupar
indistintamente qualquer funo, fato que privilegia uma viso generalista dos problemas em
detrimento da viso extremamente especfica.

Comando da Unidade

Estado Maior

Subunidade operacional

Subunidade operacional

Subunidade de apoio logstico

Figura 02 Organograma de uma Organizao militar.

Fonte: Pesquisa de campo (2005)

7.2.6. Variveis observadas na entrevista

De acordo com as respostas obtidas nas 11 (onze) entrevistas realizadas com os oficiais
na funo de comando, e nos 21 (vinte e um) questionrios aplicados aos sargentos que exercem
a funo de comandante de frao e so comandados pelos oficiais, possvel se inferir as
assertivas abaixo, as quais traduzem o entendimento das pessoas envolvidas na pesquisa.

Quanto s condies de relacionamento entre os comandantes e os subordinados da

unidade
H o predomnio das respostas de que o relacionamento entre comandantes e
comandados da unidade bom. Os respondentes afirmam que a capacidade de manter o
ambiente de bom relacionamento entre o grupo de trabalho, que determina o seu nvel de
competncia e eficincia, ou seja, quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, tanto
maior a disposio para produzir.
A habilidade para lidar com as pessoas, ou seja, saber avaliar com preciso a prontido
ou a resistncia de seguidores em seguir determinada direo, aproveitar ao mximo seus
motivos, compreender suas sensibilidades e manter um comportamento de relacionamento so
atributos da liderana situacional.

Quanto ao sistema de recompensas pelas tarefas bem executadas

Quanto ao sistema de recompensas h um equilbrio nas respostas, uma parcela de
entrevistados respondera que recompensa seus liderados com dispensas dirias do servio, a outra
parcela bem significante respondera que no recompensa seus subordinados pelas tarefas bem
executadas.
O equilbrio apresentado nas respostas demonstra que os respondentes esto
preocupados com o esprito de cumprimento de misso, voltando suas energias para a execuo

da tarefa, mas esquecendo de, sempre que possvel, recompensar o subordinado pelos bons
servios prestados. Esta conduta adotada pelos integrantes da unidade militar em estudo
evidencia que h a necessidade do Estado Maior trabalhar melhor com os comandantes
entrevistados o atributo de liderana reconhecimento pela tarefa executada.

Os elogios e referncias elogiosas aos subordinados

H uma predominncia das respostas daqueles que apontam que freqentemente
elogiam os subordinados.
A maior parte dos entrevistados comentara que elogia os militares perante seus pares e
subordinados, no intuito de enaltecer a ao meritria de um subordinado e contagiar os demais
para que sigam o exemplo daquele que foi elogiado.
Esta conduta rotineira na unidade militar em estudo demonstra a preocupao que os
lderes devem ter em buscar o aperfeioamento, saber elogiar, culpar na mesma proporo e ficar
genuinamente satisfeitos com o sucesso de outras pessoas.

Como os chefes decidem

As respostas obtidas apontam que os chefes militares ao tomarem uma deciso
conduzem e orientam o grupo realizao da tarefa. Afirmam que na maioria das vezes,
necessrio impor ordens ao grupo, j que se trabalha com um pblico expressivo de no
voluntrios e de idade mdia de vinte anos, pblico que na maioria das vezes tende rebeldia, a
testar e contrariar os mais experientes.
Estas prticas adotadas na unidade militar estudada reforam a prtica da liderana
autocrtica.

A satisfao do subordinado na conduo das tarefas

Evidencia-se nesta questo que todas as respostas apontam para a satisfao do
subordinado na conduo das tarefas por parte dos comandantes, o que demonstra que o ambiente
de trabalho favorvel, h um bom relacionamento entre lderes e liderados, os comandados
reagem bem aos estilos de liderana dos chefes.
As respostas apresentadas nesta questo evidenciam a contribuio para o
fortalecimento do esprito de liderana dos comandantes da unidade.

A motivao dos funcionrios

As respostas obtidas apontam que os comandantes freqentemente motivam os
subordinados e que todos os funcionrios esto muito motivados para a execuo da misso
precpua de defender a ptria.
Os oficiais que exercem funo de comando enfatizam que comandam pelo exemplo,
persuaso e entusiasmo, motivam os subordinados encorajando-os a enfrentar qualquer tipo de
situao, realizam palestras abordando temas atinentes profisso militar, conversas dirias
expondo aos profissionais as dificuldades que o pas vem enfrentando, com a inteno de passar
um sentimento de patriotismo e brasilidade, por fim, abordam as dificuldades de se conseguir um
emprego estvel.
As respostas dadas ao quesito apresentado reforam os pressupostos tericos de que o
comportamento dos lderes desta unidade militar est voltado para a tarefa e para o
relacionamento com os subordinados, ou seja, para o treinamento, e que a prontido dos liderados
para a execuo da tarefa alta, reafirmando a teoria de liderana situacional.

A confiana mtua dos integrantes da instituio

A grande maioria das respostas aponta que os integrantes da instituio em estudo
confiam nos chefes e nos subordinados, fruto do trabalho srio e competente que realizado por
quem exerce a funo de chefia e comando, j que a atividade militar de risco constante e

conseqncia do permanente exerccio de liderana exercido pelos oficiais e sargentos da

unidade.
Apesar de existir a confiana mtua entre os integrantes do quartel em estudo, as
respostas apontam tambm, que os comandantes de tropa permitem que os subordinados opinem
e decida em determinadas situaes, permitem que opinem, mas no deixam, na maioria das
vezes, a iniciativa nas mos dos subordinados para tomar decises, principalmente dos cabos e
soldados. Tal atitude respalda-se no fato das atividades que so desenvolvidas nas unidades
militares operacionais serem de elevado grau de risco. O estilo de liderana ora autocrtico, ora
democrtico esto bem evidenciados nas posturas dos militares do quartel estudado.

As orientaes dos comandantes

Todos os respondentes foram unnimes em responder que freqentemente orientam os
subordinados quando erram e os subordinados responderam que sempre so orientados pelos
chefes.
A atividade militar operacional requer dos oficiais e sargentos constante
aperfeioamento, inovao das atividades e intensa orientao aos subordinados, de maneira a
reduzir os riscos de acidentes, sendo que o pblico alvo do quartel composto de jovens com
pouca experincia profissional.
As atitudes adotadas pelos oficiais e sargentos da unidade evidenciam mais uma vez, o
constante exerccio da liderana nas atividades operacionais.
8. Anlise comparativa dos dados
Para construir uma anlise comparativa das respostas obtidas, as principais concluses
so colocadas vista sob a forma de tabela, permitindo identificar visualmente com mais
facilidade as semelhanas e diferenas encontradas nas variveis estudadas na pesquisa realizada
com as pessoas que praticam o exerccio da liderana nas suas atividades de trabalho.
Da anlise dos dados relativos s variveis propostas, infere-se que cada organizao
possui seu estilo de liderana (Quadro 02).
A organizao militar entende que devido aos mais variados tipos de misses que
executa, fica difcil estabelecer um modelo de deciso do chefe e o estilo de liderana prprio do
comando, dependendo da tarefa a ser executada e dependendo de quem a executa, estabelece-se a
forma de como decidir e o estilo de liderana mais apropriado quela misso.
O mecanicismo do trabalho e as tarefas rotineiras da empresa estudada permitem
estabelecer um padro de conduta e um estilo de liderana democrtico, o que no acontece na
organizao militar.
As duas instituies mantm um ambiente de trabalho em condies favorveis, onde os
recursos humanos se inter-relacionam muito bem, acreditam que o aumento da eficincia se d
por meio da forma e disposio da estrutura organizacional e das suas inter-relaes estruturais.
A organizao militar e a empresa possuem seus sistemas de recompensas
diferenciados, que aliados aos freqentes elogios realizados aos funcionrios, influenciaro
diretamente na motivao dos subordinados, na satisfao do empregado em se trabalhar em
instituies que levam em considerao os fatores que influenciam o ser humano e no rendimento
da equipe, o que conseqentemente proporcionaro aumento de produo.
Outro fator importante evidenciado nas duas organizaes a questo da orientao aos
subordinados. Um ambiente onde o funcionrio est bem orientado no que fazer, no tem dvidas
nas misses a serem executadas, tambm influenciar no rendimento da equipe de trabalho.

Quadro 02 Anlise comparativa das variveis estudadas

Cultura
organizacional
Organizao militar
Variveis
Condies de
relacionamento
Sistema de
recompensas
Elogios

Deciso dos chefes

Satisfao do
subordinado

Motivao dos
funcionrios

Confiana mtua
Orientaes dos chefes

Bom
Equilbrio:
Uma parcela recompensa com
dispensas dirias do servio;
Outra
parcela
no
recompensa.
Elogiam freqentemente os
militares diante dos pares e
subordinados.
Conduzem e orientam o grupo
realizao da tarefa;
Na maioria das vezes,
impem ordens ao grupo.
Os
subordinados
esto
satisfeitos com a maneira que
os chefes conduzem as
tarefas.
Comandantes freqentemente
motivam os subordinados;
Subordinados
muito
motivados
para
o
cumprimento da misso.
Confiam nos chefes e viceversa, mas em algumas
situaes no permitem que o
subordinado decida.
Os chefes freqentemente
orientam os subordinados.

Fonte: pesquisa de campo (2005)

Empresa fabricante de
cravos e ferradura.
Muito bom
Promoes;
Aumento de salrios;
Amizade e
companheirismo dos
chefes.
Elogiam constantemente o
funcionrio.
Renem os subordinados
para opinarem, mas a
deciso muitas das vezes
centrada nas mos do
chefe.
Os funcionrios esto
satisfeitos com a maneira
que os chefes conduzem as
tarefas.
Chefes
freqentemente
motivam os funcionrios;
Subordinados
muito
motivados para a execuo
da tarefa.
Confiam no chefe e viceversa;
s vezes os subordinados
decidem dentro da esfera
de atribuies.
Os chefes freqentemente
orientam os subordinados.

9. Concluso
O principal objetivo deste trabalho foi investigar como os chefes de setores de uma
instituio privada, comandantes de fraes de uma instituio militar exercem a liderana diante
dos respectivos subordinados e analisar a reao dos integrantes do nvel operacional perante os
estilos de liderana colocados em prtica nas organizaes estudadas.
Diante da pesquisa realizada podem-se concluir algumas proposies sobre liderana
nas organizaes estudadas. A boa convivncia entre subordinados e superiores das duas
instituies fator importante para o desenvolvimento da liderana. Os chefes e comandantes das

duas organizaes demonstram ter competncia de liderana para conduzir e orientar o grupo de
trabalho conquista dos objetivos almejados pelas instituies.
A visvel motivao dos funcionrios da organizao privada e dos subordinados da
instituio militar fruto do trabalho de liderana desenvolvido pelos chefes e comandantes no
sentido de incentivar, estimular e provocar a motivao dos subalternos para a execuo da
tarefa.
Segundo Lvy-Leboyer (apud CAVALCANTI et al, 2005) a motivao de um
funcionrio reflete-se na quantidade de tempo e na ateno dedicadas s suas atividades. O papel
da liderana atuar de forma que o potencial de seus colaboradores se torne ao, em prol dos
objetivos organizacionais.
Na empresa que produz cravos e ferraduras h o predomnio do estilo de liderana
democrtico, bem caracterizado na maneira com que os chefes conduzem as tarefas da empresa,
j na organizao militar em situaes que requeiram decises rpidas e dinamismo evidencia-se
o estilo autocrtico e em prticas rotineiras o estilo democrtico.
As prticas de elogiar e recompensar os subordinados, adotadas pelas duas organizaes
em estudo refletem diretamente no desempenho dos funcionrios, na motivao da equipe de
trabalho, contribuem para o bom ambiente de trabalho das organizaes e para os lderes
agregarem valores para as instituies.
Nas duas organizaes estudadas ficou bem evidenciado que, no exerccio da liderana
as habilidades pessoais so mais importantes que as habilidades tcnicas, a liderana constitui
uma forma de poder inerente s habilidades pessoais que o indivduo possui.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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FLEURY, Maria Tereza Leme. O desvendar a cultura de uma organizao uma discusso
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