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INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
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nas otras circunstancias. Durante muchos aos he venido prestando todo tipo de asesoramiento, apoyo y colaboracin a muchos
polticos y directivos locales, tanto en el gobierno como en la oposicin. En 1995, tuve el privilegio de ser elegido concejal y diputado provincial. A mi modo de ver, la experiencia que te proporciona haber desempeado cargos de responsabilidad, aunque slo sea
durante cuatro intensos aos, es, sin duda, inigualable a cualquier
otra fuente de conocimiento. Adems, ser funcionario permite
sumergirse en la maquinaria administrativa desde un enfoque eminentemente tcnico. Y por ltimo, y no por ello menos importante,
est el inters y la curiosidad que siempre he tenido en relacionarme con personas del mbito municipal, saber ms sobre la organizacin y el funcionamiento de los ayuntamientos, profundizar en
todo tipo de fuentes bibliogrficas, etctera.
Tena un deseo, un proyecto y cierto conocimiento del tema,
algo ms? S, necesitamos constancia, renovar la decisin de
escribir cada da, persistir en el empeo. Sin duda, la colaboracin de mi esposa, Encarna Amat, ha sido fundamental. Aquellas
primeras notas escritas en cuadernos durante largas horas de
viaje y espera en aeropuertos de trnsito, camino de Beirut y
Ammn, durante mi etapa como administrador del Instituto Cervantes (meses despus de un muy saludable alejamiento coyuntural de la vida municipal), son, hoy, el libro que tienes entre
manos.
La editorial Daz de Santos se ha mostrado muy receptiva con
este proyecto, por eso, mi agradecimiento a todo su equipo, y en
especial a mis editores, Joaqun Vioque y Jos Manuel Daz. Asimismo, debo mostrar mi reconocimiento para Ignacio Rodrguez,
por su contribucin en el diseo de grficos y para Cecilia Lancho,
de TNS media intelligence, por facilitarme el trabajo de documentacin all donde el telfono o internet no llegan. Gracias, en definitiva, a todos aquellos que a lo largo de mi trayectoria poltica y
profesional me han enseado tantas cosas de la administracin
local.
Este es un libro que pretende aportar algo de conocimiento,
transmitir experiencias, servir, quiz, de apoyo a la complicada
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ndice
INTRODUCCIN ......................................................................
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2. CONOCIMIENTO ................................................................
2.1.NEl conocimiento como principio fundamental ......
2.2.NConoce tu municipio .............................................
2.3.NConoce al equipo ..................................................
2.4.NLa pirmide poltica ..............................................
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3. ACTITUD ..........................................................................
3.1.NEl trabajo diario del poltico local .........................
3.2.NDelegar el trabajo ..................................................
3.3.NLa frentica vida municipal ..................................
3.4.NLa moderacin y la adversidad .............................
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Gestin y poltica municipal
semforos, la organizacin de los campeonatos deportivos municipales, las multas y sanciones de la polica local, la promocin en
las ferias de turismo, el reciclaje de cartones y embalajes, el bacheo de los pavimentos, el embargo de morosos por impago de
impuestos locales, los autobuses que conectan la ciudad de punto a
punto, las autorizaciones para la venta ambulante, el cuidado del
csped del estadio municipal, la conservacin de las fuentes pblicas, la entrega de premios del carnaval, el barnizado de los bancos
del parque, la cabalgata de reyes... Asuntos todos que forman parte del trabajo diario de nuestros alcaldes, de nuestros concejales, de
los 8.105 ayuntamientos existentes en nuestro pas.
Conoces alguna empresa que se dedique a todo eso? S, sabemos que existen grupos empresariales transnacionales de extraordinarias dimensiones que facturan cantidades desorbitadas, que
cuentan con un buen nmero de filiales, divisiones o departamentos y a cuyo frente se sitan directores generales, gerentes, ejecutivos y asesores, personal de todo tipo al servicio de la organizacin.
S, nos consta, pero dudo mucho que su responsabilidad alcance o
se aproxime a ese variopinto listado de competencias que nuestra
legislacin atribuye a las Corporaciones Locales. Porque estas
poderosas empresas privadas no son ayuntamientos, no son entidades pblicas con fines de inters general o social. No son administraciones dirigidas por un alcalde que se elige cada cuatro aos por
todos los vecinos mayores de 18 aos, con concejales delegados de
rea, con un secretario que da fe de los acuerdos y asesora en materia legal, con un interventor que fiscaliza el gasto, con un presupuesto que limita las pretensiones polticas, con empleados pblicos que informan e impulsan los procedimientos, con empresas
concesionarias que prestan servicios o realizan obras, oficinas municipales de atencin ciudadana, policas locales y voluntarios
sociales, con museos, teatros, plantas de tratamiento de residuos,
depsitos de vehculos, gras de extincin de incendios, contenedores de basuras, columpios y toboganes. Los ayuntamientos, en
fin, son las entidades pblicas ms cercanas, completas y, si me
permites el calificativo, fascinantes que jams haya nadie diseado.
Son muchos los que piensan que trabajar en el gobierno municipal es una de las mayores aspiraciones polticas a las que se pue-
aplicar adecuadamente. Todos estos factores contribuyen a la consecucin de los objetivos polticos sealados en nuestro programa
de gobierno. En poltica municipal, los lderes, como el militar, el
sindicalista o el publicitario, tambin persiguen el xito de su gestin. El alcalde y sus concejales delegados de rea han de actuar
estratgicamente, es decir, analizando, valorando y decidiendo el
procedimiento a seguir en el curso de su accin. Sabemos que la
estrategia es un concepto que se aplica en entornos dinmicos. Partimos de una situacin inicial, establecemos los objetivos y ejecutamos una accin orientada hacia el cumplimiento y hacia el xito
final. La accin municipal implica gestin poltica y gestin operativa. La gestin poltica consiste en proyectar y dirigir la agenda
de los dirigentes en funcin de las necesidades de los ciudadanos,
define objetivos de carcter pblico, establece alianzas y consensos, comunica y busca la legitimidad de nuestra accin de gobierno.
La gestin operativa se relaciona con los medios y la organizacin.
Significa poner a punto la maquinaria administrativa para que los
instrumentos y los recursos estn al servicio de la organizacin, y
sta, a su vez, al servicio de la poltica. Trataremos este asunto ms
adelante. En cualquier caso, los alcaldes y sus concejales desarrollan
un trabajo que se basa en conocer, analizar, diagnosticar, elegir,
asignar, distribuir, actuar, evaluar, corregir, consensuar o comunicar. No hay duda, los lderes polticos han de aplicar una estrategia
en su gestin municipal.
La cuestin est en saber si nuestros responsables municipales
conocen o aplican estrategias en su accin de gobierno. Se supone
que los alcaldes y los concejales parten de ciertos fundamentos,
ideas, conocimientos o cuando menos inquietudes polticas. Comparten tambin una creencia comn, una ideologa, un programa
electoral, una militancia de partido, un objetivo social, un modelo
de ciudad o de gestin pblica. Les une un compromiso ante los
dems que se traduce en vocacin de servicio pblico. Se les presume un activo integrado por un conjunto de habilidades polticas,
un relativo conocimiento del mbito de actuacin y de las claves de
la organizacin municipal, un control aproximado de los procedimientos administrativos y de la direccin de personas, dominio de
la gestin de las reas municipales; en definitiva, un inters por el
ganar las elecciones, lo recuerdo con mucho estrs y agobio. Ahora, despus de dos aos de papeleo y burocracia, creo que controlo
de qu va todo esto. El caso de este concejal es muy frecuente.
Lamentablemente, los partidos polticos no cuentan con planes de
formacin eficaces que preparen a los candidatos en gestin pblica local. El periodo de aprendizaje lo pagamos todos los ciudadanos, y ellos, por supuesto, realizan un esfuerzo y sufren en muchos
ocasiones un desgaste tremendo y de consecuencias irreversibles.
En tercer lugar, existen restricciones, tanto de carcter administrativo (por ejemplo, carencia de recursos humanos suficientes o
con formacin inadecuada, ineficacias operativas), como restricciones polticas (falta de mayoras, oposicin de grupos ciudadanos, rechazo de la opinin pblica general, tratamiento adverso de
los medios de comunicacin). En este punto, la gestin poltica
municipal (que posteriormente veremos con mayor amplitud) es
bsica.
Finalmente, el poltico municipal ha de comprometerse con su
tarea desde la voluntad y la vocacin de servicio pblico. Debe
anteponer el inters general, el deseo de servir a los dems, una
marcada tendencia hacia lo pblico, no desde el plano ideolgico,
sino tico. La preocupacin por la ciudad, el ayuntamiento y los
bienes y servicios pblicos no son principios exclusivos de ningn
partido poltico. Eugen Weber, profesor de Historia en la Universidad de California, afirma que en la prctica derecha e izquierda se
han convertido en una cuestin de opinin, no de hecho, un problema de gustos, no de definiciones. Sea as o no, hemos de reconocer que los programas municipales no son (no deben ser) ajenos
o indiferentes a la ideologa, sino que la conforman, y es que la
gestin y la vocacin pblica tambin se encuentran vinculadas a
la ideologa. Cuando menos, podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que existe (debe existir) un claro denominador comn: la
defensa del inters pblico. Sin ese principio, todo lo dems sobra.
Concluyendo, polticas aparte, cuando la gestin estratgica se
orienta hacia la bsqueda de parmetros de calidad en la provisin
de los bienes y servicios pblicos locales, precisamos contar con
propsitos claros y definidos, conocimiento de la organizacin y
del medio, conciencia de las restricciones orgnicas, funcionales o
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econmicas que supeditan nuestra accin y, finalmente, una decidida vocacin de servicio pblico.
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procedimientos, el funcionamiento del sistema y sus interrelaciones son factores fundamentales en el ejercicio de nuestro liderazgo. Esto se traduce en un mayor conocimiento de los recursos, qu
medios estn disponibles, cmo los puedo distribuir y si son suficientes o no. Finalmente, las personas, centrar la atencin en los
que nos rodean, todo para las personas, todo con las personas.
Como conclusin, no olvidemos evaluar continuamente los resultados de nuestras acciones polticas. Estamos inmersos en procesos
de mejora continua. Nada es esttico. Impulsamos cambios porque
vivimos en entornos turbulentos que nos obligan a comportamientos innovadores.
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gestionar mejor que los anteriores, piensan los ediles. Se comprobar que nuestras crticas eran fundadas, que esto tiene solucin, dicen en la comida de celebracin, tras la nominacin del
nuevo alcalde. La ciudad bien lo merece, proclaman a la hora de
los brindis. En muchos casos, despus de haberse enfrentado a la
realidad, y transcurrido cierto tiempo, ms bien breve, cunde cierta sensacin de desesperacin: Esto no es lo que yo pensaba;
Todo es muy difcil; Qu lentitud; Qu desastre de organizacin; Qu cara le echan algunos funcionarios; Qu intil es
fulano; No, para intil, mengano. A la desesperacin le sucede
el desnimo, la frustracin, el sufrimiento al comprobar que no
obtengo los resultados esperados, la desidia. Desencantados, algunos abandonan la responsabilidad para la que se es elegido (vase
Figura 1).
No, no se trata de describir un panorama catastrofista. Si as
fuera, qu mal nos ira en los miles de ayuntamientos que existen
en nuestro pas. Seguro que no todo es tan negativo como lo acabo
de exponer. Pero el caso es que son muchos los alcaldes y concejales que se agobian, que quieren y no pueden, son bastantes los que
perciben una gran distancia entre lo que desean, su voluntad poltica, y los hechos, los resultados, tan lejanos, tan ajenos a veces a la
direccin poltica que se pretende imprimir en la gestin diaria.
Pero, vamos a ver, tan difcil es que se cumpla lo que quiero para
mi pueblo? No, no es difcil... o s...
Depende.
Depende de vosotros, alcaldes, concejales, polticos, directivos.
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liaria. Tambin, por fin, se llevaba el inicio de expediente de expropiacin de una parcela en el barrio de La Blanca, cuyo destino era
la construccin de un instituto de enseanza secundaria. Tambin
se aprobaron certificaciones de la nueva infraestructura de alcantarillado del Pago del Lugar, y la adjudicacin de la obra de conexin
de una tubera de agua que iba desde la planta desaladora hasta las
202 Viviendas. En otro orden de cosas, se aprobaron facturas de
gasto sobre diferentes conceptos de operaciones corrientes por un
total de 34.000 euros. El concejal de Hacienda someti a votacin
el Plan de Inspeccin Tributaria Local: Este ao se va a incidir en
la tasa de recogida de basuras y en las ocupaciones de aceras por
sillas y veladores, con especial atencin a cafeteras, bares y restaurantes, coment. En este punto, la concejal de Participacin
Ciudadana cuestion la medida, ya que, a tenor de las muchas denuncias que le haban llegado a su despacho, en La Fuente no se
recoge la basura diariamente, y el barrendero limpia las calles cada
cuatro das. El concejal de Servicios replic que eso no puede
ser as, y la concejal de Participacin le invit a dar una vuelta por
el mencionado barrio para comprobar in situ que lo que dice es
cierto. En otras reas, destacar que Alcalda concedi subvenciones a determinadas entidades y organizaciones sin nimo de lucro.
La delegada de Recursos Humanos propuso la aprobacin de las
bases de la convocatoria de doce nuevas plazas de polica local y
siete de bomberos, aunque este punto fue retirado del orden del da
ya que la Junta de Gobierno no era competente en su aprobacin,
confirm el secretario municipal. Ya fuera del orden del da se
adoptaron acuerdos relativos a la celebracin de las fiestas de primavera, con la contratacin de Mal, El Canto del Loco y David
Bisbal (tiramos la casa por la ventana). Otro de los asuntos fue
el relativo a la ampliacin del cementerio del Barrio Ingls, tema
ste, por cierto, ya tratado en diversas ocasiones sin que hasta
entonces hubiera sido resuelto. El concejal de Servicios expuso la
necesidad de construir entre 80 y 100 nuevos nichos. El concejal de
Hacienda manifest la imposibilidad de dar cobertura a ese gasto,
salvo que se acordara una modificacin del presupuesto: Decidme de qu partida recorto y yo amplo la consignacin para inversiones en cementerios, pregunt a los presentes. Como siempre,
nadie se ofreci voluntario para reducir su presupuesto. En ese pre-
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ran las caractersticas ms significativas que los concejales o alcaldes deben desarrollar, destacando la empata y la proximidad a las
personas; la comunicacin; el consenso y el apoyo; la influencia
y la persuasin; el fomento de la colaboracin y la cooperacin y,
finalmente, el establecimiento de relaciones y asociaciones.
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cin, no cabe duda, precisa liderazgo poltico. Para Francisco Calleja, abogado y concejal del ayuntamiento de Avils entre 1987 y
1991, una ciudad necesita un alcalde que sea lder. Es una figura
imprescindible porque aglutina y multiplica los esfuerzos en pos
de un logro (diario La Nueva Espaa). El liderazgo implica entusiasmo e ilusin por el trabajo colectivo desarrollado en el ayuntamiento. Nadie duda del carisma de Francisco Vzquez, alcalde de
La Corua desde 1983 hasta 2006. Ferviente defensor del municipalismo, puso de moda aquello de lo pequeo es hermoso, en
clara alusin a la administracin local. Confiesa que sube las escaleras de su despacho de Mara Pita con ideas, muchas ideas, y con
la gasolina de la ilusin para llevarlas a cabo. El da que note que
no tengo ilusin lo dejo. En la actualidad ostenta el cargo de embajador de Espaa ante la Santa Sede.
El poltico municipal desarrolla su trabajo en el marco de una
organizacin integrada por funcionarios y personal laboral cuyas
pautas de actuacin, de acuerdo con el modelo burocrtico tradicional, se encuentran alejadas del compromiso poltico que adquiere el equipo de gobierno tras la celebracin de unas elecciones
municipales. Es muy frecuente que ni tan siquiera los puestos
administrativos situados en la cspide jerrquica, salvo el personal
eventual (o los puestos directivos a los que se refiere la Ley de
Modernizacin del Gobierno Local) asuman, al menos en parte, el
rol de innovacin y compromiso caractersticos del nuevo enfoque
de liderazgo que se espera de los alcaldes del siglo XXI. Se sigue el
modelo tradicional de burcrata, donde los fines se determinan claramente (o eso se presume) mediante normas o declaraciones polticas ms o menos formales. En este modelo clsico (Moore,
1998), el empleado pblico, ejerza o no funciones de direccin, se
desentiende de sus propias ideas o criterios, esperando una respuesta de quien verdaderamente ejerce el liderazgo en la organizacin pblica, que no es otro que el concejal delegado de rea o, en
ltima instancia, el alcalde de la ciudad. Es un esquema de funcionamiento de carcter descendente, y en el que se distingue de manera ntida la poltica de la gestin, entendida esta ltima desde una
perspectiva ms o menos esttica y donde la autorizacin precede
al anlisis de la poltica a aplicar. Es tradicin separar la gestin
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trabajar ms intensamente en el papel de liderazgo que la organizacin municipal, la ciudad y los administrados, no slo demandan, sino que exigen.
Entre los aspectos ms relevantes que los lderes locales deben
mantener en su tarea de gobierno, enumeramos los siguientes:
11.NUna clara orientacin hacia la creacin de valor en sus
pueblos y ciudades.
12.NLa adopcin de tcnicas de planificacin estratgica, tanto en la gestin poltica como en la gestin operativa.
13.NDesarrollar habilidades en el trabajo de equipo y en la gestin de los recursos humanos.
14.NImplantar sistemas de evaluacin y control de la gestin
municipal.
15.NFomentar la creatividad y la adaptabilidad al cambio.
16.NCapacidad para construir desde el consenso y la participacin de todos los integrantes del equipo y de la organizacin municipal.
17.NAglutinar equipos vlidos y eficaces que generen sinergias (uno ms uno igual a ms de dos).
18.NLiderazgo en la organizacin y direccin de la ciudad.
19.NSer comunicativos.
10.NTrabajar con dedicacin y constancia.
El equipo de gobierno del ayuntamiento de Barcelona est formado por concejales de tres partidos polticos. En la presentacin
del balance de los primeros dos aos de mandato municipal, cada
uno de los lderes del denominado tripartito subrayan las claves de
su gestin. El alcalde Joan Clos destaca el cumplimiento del Plan
de Actuacin Municipal en ms de un 75%. Inma Mayol valora
el coraje del equipo de gobierno en la toma de decisiones, y cita
como ejemplo la implantacin del rea verde, un proyecto urbano
que fomenta la peatonalizacin de una zona de la ciudad. Jordi
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lia por esa calle y un vecino, un tanto inoportuno, todo sea dicho,
se le ha acercado y le ha pegado un buen repaso porque el imbornal de alcantarillado est sucio y desprende olores nauseabundos. En primer lugar, estimado Juan Francisco, intenta disfrutar del
paseo (yo que t continuara por otra calle). S que es difcil. Abstraerse de los problemas municipales es una de las tareas ms complicadas para un alcalde o concejal. Por lo pronto, apunta el problema en un bloc de notas o una tarjeta. Acostumbra a llevar los
bolsillos repletos de informacin: luz de farola fundida, columpio
destrozado, contenedor de basura con la tapa rota, vado para
aparcamiento solicitado hace 3 meses por mengano y an no resuelto por el rea de Urbanismo. Salvo en situaciones emergentes,
extraordinarias o excepcionales, habrs de plantearte el problema
cuando ests en tu ayuntamiento, es decir, sentado en tu despacho,
en horario de oficina, preparado y dispuesto para el da a da de la
gestin municipal. Ser en ese momento cuando abordars el caso.
Aun as, intentemos adelantarnos a las causas de esa disfuncin
de la va pblica respondiendo a las siguientes preguntas sobre el
dichoso imbornal:
1.NDesde cundo se encuentra en ese estado?
2.NHa sido comunicado al responsable?
3.NCundo se ha dado traslado del problema?
4.NQu se ha hecho?
5.NHay responsable municipal para estos asuntos o no?
6.NY si lo hay, por qu no se ha actuado?
7.NLa solucin: est en mi rea?, en mi mbito competencial?, o se debe a otros factores exgenos? (la brigada de
mantenimiento de obras y servicios depende orgnicamente de otro concejal delegado, la empresa concesionaria no
tiene contrato y nadie le ha comunicado que siga prestando
el servicio, no cobra desde hace ms de dieciocho meses y
estn muy enfadados, el responsable directo de la reparacin est de baja, etc.)
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As podramos seguir hasta enunciar un buen listado de causas que han provocado el problema no resuelto an. En resumen,
normalmente no existe un solo factor causante del problema. Es
importante que este ejercicio autorreflexivo se realice antes de
entrevistarnos con los posibles solucionadores del mal olor del
imbornal, esos responsables tcnicos que nos habrn de facilitar y
resolver los asuntos de la gestin diaria. Una vez nos hayan informado del asunto en cuestin, recuerda, si Antonio, nuestro ingeniero competente, explica el diagnstico de la situacin o del problema y coincide con nuestra idea previa, es decir, con nuestra
visin y propuesta de resolucin que nos habamos formulado de
antemano, no en el sentido tcnico, sino en el procedimiento administrativo o poltico a seguir o en la identificacin de los agentes
responsables que deben actuar (en resumen, si coincide con las respuestas dadas a las siete preguntas que previamente nos habamos
cuestionado), en ese caso, y slo en ese caso, podremos afirmar
que tenemos un conocimiento muy aproximado del ayuntamiento
y de su funcionamiento. Estaremos ms cerca de la solucin final,
ya sea para ese imbornal en mal estado, bien para otras futuras contingencias que se puedan producir en la ciudad. Los bolardos
doblados en la acera y los imbornales que desprenden olores nauseabundos forman parte de los problemas operativos diarios. La
gestin operativa municipal, a nivel genrico y sencillo, se traduce
(nada ms y nada menos) en una correcta provisin de los bienes y
servicios pblicos municipales, es decir, el cuidado de los parques,
el trfico, la recogida de basuras, los servicios sociales, el alumbrado, etc. Con gestin operativa tambin nos referimos al diseo
de los procedimientos y las operaciones administrativas ms adecuadas, aquellos cursos de accin que impulsamos desde el ayuntamiento y que persiguen el objetivo poltico final de la forma ms
eficaz y eficiente posible. Para ello, el concejal delegado, con el
apoyo de los tcnicos municipales, ajusta los sistemas de organizacin y funcionamiento de la gestin operativa municipal a cada
nueva situacin y los perfecciona continuamente. En los ayuntamientos del siglo XXI, el gobierno municipal orienta su actividad
hacia la calidad y la excelencia, lo que nos lleva a un proceso continuo de mejora y adaptacin de las organizaciones, y una huida
del estancamiento y la rutina, tan propia de la tpica imagen del
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vuelva usted maana que todava anida en muchas mentes burocrticas. La gestin operativa implica innovar. Hasta hace poco,
nadie pensaba que desde casa, tranquilamente, o desde cualquier
otro punto geogrfico, gracias a internet, podra adquirir una entrada para un concierto de rock organizado por el rea de Juventud, o
el cambio de domiciliacin del recibo del IBI, por citar dos ejemplos cada vez ms frecuentes. Hoy da, son ya muchos los ayuntamientos que han transformado su gestin operativa, aproximando
la administracin al ciudadano, ahorrando costes y permitiendo
que lo que antes eran tareas complicadas y molestas hoy sean tan
sencillas que los propios empleados pblicos, e incluso los lderes
municipales, puedan destinar sus recursos (y no me estoy refiriendo slo a los econmicos, sino sobre todo al factor tiempo) a otros
cometidos y funciones estratgicas.
En trminos generales, es decir, ms all del mbito propiamente administrativo o burocrtico, las decisiones municipales han
de buscar el apoyo del entorno poltico, la opinin pblica, los
vecinos, los medios de comunicacin o la comunidad en la que se
reside, esa comunidad que fundamenta toda la vida local, ese universo lleno de matices en el que los lderes polticos han de desenvolverse para minimizar el conflicto y maximizar el apoyo y la
popularidad. En el factor alianza (y su aadido, consenso) reside
gran parte del xito de la gestin. Para muchos, el entorno poltico
es complicado y, en clave electoral, hasta peligroso. Surgen conflictos derivados de la adopcin de decisiones no asumidas por la colectividad. Los cambios imprevisibles en las demandas ciudadanas
no obtienen respuestas inmediatas, provocando frustracin, cuando no el rechazo de gran parte de la ciudadana. El lder municipal
tiene que dar respuestas adecuadas recabando informacin. Debe
reducir la incertidumbre y conocer el pulso de la opinin pblica.
Tambin ha de manifestar un comportamiento y una actitud equilibrada, es decir, no considerando una situacin aislada, sino estableciendo vnculos y analizando todas las posibles eventualidades
y contingencias. El poltico municipal ha de hallar un marco de
responsabilidad en su organizacin en el que se reflejen las aspiraciones del equipo de gobierno, buscando la sintona entre el objetivo y la gestin operativa. Una de las aspiraciones del lder poltico
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Tambin se distribuy una circular a todas las oficinas de informacin municipal para que los ciudadanos pudieran contar con todos
los datos precisos. La empresa concesionaria, con el diseo ideado
por Estrategia Creativa, habilit las mquinas lectoras de toda la
flota de autobuses y mand elaborar miles de tarjetas, que fueron
distribuidas a los ciudadanos beneficiarios en un plazo de no ms
de tres das desde la entrada de la solicitud. La gestin operativa
apoy la voluntad poltica del alcalde, que en su ejercicio de liderazgo (gestin poltica) haba identificado un problema en su ciudad. Todo el equipo valor la importancia o urgencia de su solucin, analizando las consecuencias de las diversas alternativas.
Finalmente se adopt la decisin. Para ello se nombr un equipo
que impuls y control todo el proceso de implantacin, determinando la estrategia poltica de todo el ayuntamiento y sus relaciones con las diferentes competencias municipales. Cada mes, la
empresa concesionaria SURBUS-TAGSSA remite al ayuntamiento los informes de seguimiento en los que, aparte de de los datos
econmicos y financieros, se comprueba la evolucin del nmero
de usuarios del servicio. En 2003 se contabilizaron 272.871 viajes
de pensionistas. En 2004, con la medida implantada, se alcanz la
cifra de 950.426 viajes gratuitos. En el ao 2005 se han alcanzado
1.300.000 viajes. Insisto, todo un xito. Adems, el fomento del
transporte colectivo urbano ha provocado un efecto llamada a
otros usuarios no incluidos en los sectores de poblacin beneficiarios. Para Javier Gmez de Aranda, consejero delegado de la empresa, la popularidad de esta medida produce una mayor aceptacin del autobs como medio de transporte. En muchos casos, los
acompaantes de los pensionistas o discapacitados compran un
billete de autobs y viajan junto a los beneficiarios de la gratuidad.
En cierta forma se compensa parte del coste de lo no recaudado.
En este ejemplo vemos claramente una aplicacin de la gestin
poltica municipal en la que los lderes municipales cumplen con
las siguientes fases: valoracin de la importancia o urgencia, anlisis poltico, control de procesos, relacin de los temas entre s y
con la estrategia municipal global, seguimiento, supervisin y evaluacin. Por otra parte, la gestin operativa supone adoptar un conjunto de medidas de carcter administrativo que nos permiten cum-
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plir el objetivo. La organizacin ha impulsado una serie de procedimientos cuya repercusin afecta a diversos mbitos como son
gestin tributaria, relacin con concesionarios, oficinas de informacin municipal, coste de servicios pblicos, comunicacin y
marketing, etc.