Procesul planificrii strategice de marketing

Capitolul 5

PROCESUL PLANIFICRII STRATEGICE DE MARKETING

Marketingul joac un rol important n planificarea strategic a firmei.

Relaiile existente ntre planificarea strategic i marketing pot fi puse n
eviden plecndu-se de la unele ntrebri:
-

Cum poate o ntreprindere s-i amelioreze ansele de supravieuire i de

prosperitate ntr-un mediu incert ?

-

Care sunt principalele instrumente ale planificrii strategice ?

Cum se pot utiliza acestea la nivelul marketingului ?

5.1 Rolul marketingului n planificarea strategic a firmei

Cel puin urmtoarele aspecte semnificative permit analiza situaiei unei
ntreprinderi ntr-un mediu instabil: adaptarea ntreprinderii la mediul su i
atitudinea pro-activ a acesteia; ritmul evoluiei mediului extern.
Michael Porter aprecia c etapa prealabil oricrei reflexii strategice
ntr-o ntreprindere este analiza fiecrui sector pe care aceasta activeaz.
Pentru M. Porter, sectorul se poate defini ca un grup de firme ce realizeaz
produse limitat substituibile. Acelai autor a identificat cinci factori care trebuie

41
__________________________________________________________________
Marketing strategic

Procesul planificrii strategice de marketing

analizai de ctre ntreprindere, deoarece influeneaz alegerea unei strategii,

determinnd profilul unui sector:
-

intensitatea rivalitii cu concurenii existeni;

ameninarea noilor intrai n sector;

presiunea exercitat de produsele substituibile;

puterea de negociere cu clienii;

puterea de negociere cu furnizorii.

M. Porter, dei este completat sau chiar combtut pe aceast tem de

ctre unii autori, sugera trei strategii generice care pot fi utilizate:
A. Dominarea global prin costuri
Strategia const n reducerea costurilor de producie i de distribuie ct
mai mult posibil i practicarea unor preuri inferioare concurenei, pentru
obinerea unei pri consistente de pia. O ntreprindere care apeleaz la
aceast strategie trebuie s-i dezvolte competenele n proiectare, producie,
aprovizionare i distribuie fizic, mai mult dect n marketing. Texas
Instruments a utilizat adesea aceast strategie.
B. Diferenierea
ntreprinderea care opteaz pentru aceast strategie, se axeaz n
general pe produse de nalt nivel, astfel nct s beneficieze de o poziie de
referin pe pia; astfel, ncearc s determine majoritatea clienilor s
cumpere produsele sale, datorit diferenierii acestora fa de ofertele
concurenilor ( este bine s nu existe o puternic barier de pre).
ntreprinderea trebuie s-i dezvolte n acest caz competene n domeniul
cercetrii-dezvoltrii, design-ului, controlului calitii i marketingului. Se poate
considera c I.B.M. a reuit s domine piaa datorit unei asemenea strategii.
C. Concentrarea
Aceast

strategie

presupune

concentrarea

eforturilor

pe

unele

segmente sau chiar nie, judicios alese din piaa global. ntreprinderea
trebuie s caute s identifice nevoile specifice ale acestora i s pun n
42

__________________________________________________________________
Marketing strategic

Procesul planificrii strategice de marketing

aplicare o strategie de dominare prin costuri sau de difereniere, n cadrul

segmentului ales. De exemplu, societatea Armstrong Rubler a reuit s
comercializeze cu succes pneuri speciale, adaptate echipamentului agricol.
Dup Porter, ntreprinderile care urmeaz una sau alta din aceste
strategii pot spera la rezultate bune. Firmele care nu au o strategie clar adepii cii de mijloc risc s se mpotmoleasc. Dificultile societii Talbot
de exemplu - n domeniul automobilelor se datorau faptului c aceasta nu a
fost capabil nici s fie cea mai bun n domeniul controlului costurilor, nici nu
a reuit s se specializeze cu succes ntr-o ni bine determinat. Acest gen
de firme se strduiesc s fie bune n toate, dar condiiile de reuit ale fiecrei
strategii sunt distincte, chiar contradictorii.
M. Porter recomand descompunerea sectorului n uniti de analiz
mai omogene, numite grupuri strategice. Un grup strategic (sau segment
strategic, n cazul n care firmele nu sunt individualizate ) este constituit din
ntreprinderi cu un comportament relativ omogen, care n cadrul unui sector
urmresc strategii similare, pe un anumit numr de probleme strategice
(mrimea gamei de produse, politica de pre, gradul de integrare vertical,
gradul de tehnicitate etc.). Nu trebuie s se confunde ns segmentul strategic
cu segmentul de marketing. Se pleac de la faptul c o pia nu este niciodat
omogen ci, dimpotriv ea este compus din diferite categorii de consumatori,
cu dorine, putere de cumprare, localizare geografic, obiceiuri de cumprare
i alte elemente distincte, care trebuie atinse cu mijloace diferite. Segmentele
de marketing sunt grupuri mari, identificabile n cadrul pieei, relativ omogene
dup anumite criterii: demografice, geografice, psihografice, de comportament
etc. Acestea nu se concentreaz pe factorii tehnici, organizaionali sau
financiari ci doar pe competenele i factorii cheie de succes comerciali.
Chiar dac o ntreprindere are o strategie clar, acest lucru nu este
suficient. Dup McKinsey, strategia nu reprezint dect unul dintre cei apte
factori cheie ai succesului unei ntreprinderi. Primii trei factori ai reuitei
strategia, structura i sistemele constituie sistemul osos al succesului, n
43
__________________________________________________________________
Marketing strategic

Procesul planificrii strategice de marketing

timp ce, celelalte patru constituie mduva. Majoritatea lucrrilor de

specialitate sunt preocupate de primii trei factori ai succesului. n opinia
acestora, o ntreprindere performant este aceea care a elaborat o strategie,
n concordan cu obiectivele sale i nu numai, a implementat o structur de
organizare adaptat strategiei i a dotat aceast structur cu un ansamblu de
sisteme: informaional, de planificare, de control, de inovare etc. Analiznduse societi ca I.B.M., Procter & Gamble, McDonalds, Levi-Strauss, s-au
descoperit ali factori ai reuitei: stilul, cultura, competenele, personalul. Acest
sistem ia adesea forma unor hri de ntreprindere sau manual de proceduri,
aa cum exist n societi ca I.B.M. sau McDonalds.
n cursul ultimilor ani, firmele din Romnia i-au desfurat activitatea
ntr-un mediu turbulent. S-au confruntat cu o inflaie galopant, cu o explozie a
preurilor materiilor prime i energiei, cu o concuren internaional
crescnd etc.
Chiar i n alte condiii de mediu, lactele se modific mai rapid dect
cheile de succes. Se poate ntmpla ca la un moment dat, chiar dac se
realizeaz produse din ce n ce mai bune, acestea s fie din ce n ce mai puin
adaptate cerinelor manifestate pe pia.
Pentru definirea strategiei ntreprinderii este important s se identifice
ameninrile i oportunitile mediului. O ameninare devine cu att mai grav
cu ct:
1. dac devine realitate va afecta profund rentabilitatea ntreprinderii i nu
numai, adic nivelul de impact este ridicat;
2. probabilitatea de realizare este mare.
Existena unei oportuniti pentru ntreprindere depinde de capacitatea
sa de a se folosi de o oportunitate a mediului nainte de concurenii si. O
oportunitate este cu att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i
atracia sunt mai ridicate.
44

__________________________________________________________________
Marketing strategic

Procesul planificrii strategice de marketing

Combinnd ameninrile i oportunitile care apar distingem patru

cazuri:
a) o situaie ideal - cnd apar multe oportuniti i nici o ameninare mai
important;
b) o situaie speculativ - cnd nivelul oportunitilor i al ameninrilor este
ridicat; aceast situaie are un nivel de risc ridicat;
c) o situaie stabil - cnd nivelul ameninrilor i oportunitilor este sczut;
d) o situaie dificil - srac n oportuniti i bogat n ameninri.
Cum poate o ntreprindere s-i planifice viitorul n asemenea condiii?
Se va ncerca prezentarea unor ci, n continuare, pe parcursul crii.
5.2 Nivelurile la care se realizeaz planificarea strategic de marketing
Planificarea de marketing poate fi definit ca o succesiune lrgit de
activiti, menite s formuleze obiectivele de marketing i planurile destinate
atingerii lor, n vederea identificrii i crerii de avantaje competitive.
Un studiu realizat n 1995 de ctre Denison i McDonald n legtur cu
rolul marketingului n trecut, prezent i viitor ne arat, o dat n plus, c n
firmele de succes, marketingul exist la trei niveluri: nivelul ntreprinderii,
nivelul unitii strategice de activitate sau afacere i nivelul operaional,
funcional. Studiul lor confirm faptul c, n general, o mare parte din teoria
planificrii

strategice

de

marketing

poate

fi

argumentat

analiznd

ntreprinderile care au adoptat-o i care au succes.

Planificarea strategic n ntreprindere se realizeaz aadar la diferite
niveluri. Se elaboreaz astfel un plan de ntreprindere la nivel central, care d
un cadru general pentru dezvoltarea viitoare a activitilor. La nivel central se
aloc resursele sau se evalueaz proiectele. Fiecare unitate strategic de
afacere (U.S.A.) are propriul su plan i se precizeaz contribuia sa la planul
de ansamblu, inndu-se cont de resursele acordate. n sfrit, fiecare produs,
marc, necesit propriul su plan de aciune n raport cu piaa int. Planurile
45
__________________________________________________________________
Marketing strategic

Procesul planificrii strategice de marketing

elaborate sunt puse n aplicare n organizaie, rezultatele sunt controlate i

dac se impune se stabilesc aciuni corective. Etapele succesive ale acestui
proces sunt redate sintetic n figura nr. 5.1.
Analiz i planificare

Punere n practic

Planul ntreprinderii

Organizare

Control
Msurarea
performanei

Planul U.S.A.
Diagnostic
Planul produsului

Implementare

Aciuni corective

Figura 5.1 Analiza i planificarea, punerea n aplicare i controlul strategiei

S-a studiat timp de 4 ani un eantion reprezentativ de 200 de
ntreprinderi din Anglia, atrgndu-se atenia asupra faptului c este foarte
important att strategia ct i tactica. Astfel, firmele care au o strategie
eficace i o tactic eficient, vor prospera; firmele care au o strategie eficace
i o tactic ineficient vor supravieui; firmele care pun un accent mai mare pe
tactic i nu pe strategie sunt destinate falimentului.
Este necesar ca majoritatea ntreprinderilor romneti s treac de la
situaia actual, cnd la toate nivelurile de management se acord o
importan mic orientrii strategice la o nou situaie, n care s se acorde o
pondere mai mare acestei orientri.
Este foarte important ca obiectivele i strategiile pariale s fie bine
corelate i gndite ct mai mult la nivelul proceselor ntreprinderii i ct mai
puin posibil pe funciuni.

46

__________________________________________________________________
Marketing strategic