Psicologia Del Comportamiento Organizacional - A0393 - Ce

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
PSICOLOGA DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Autor: Renato Villegas Nicoletti
NDICE
INTRODUCCIN
PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
UNIDADES DIDCTICAS
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Diagrama de Presentacin de la Unidad I
Organizacin de los Aprendizajes
Tema N 1: Evolucin del Comportamiento Organizacional
1. Disciplinas cientficas del comportamiento organizacional
2. La labor de los gerentes
3. Retos y oportunidades
1.3.1. Importancia en el conocimiento del comportamiento organizacional
Lectura Seleccionada N 1:
Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento organizacional: la dinmica del xito en las
organizaciones. Pginas 6 a 11.
Tema N 2: La Percepcin Personal y los Valores del Individuo
1. Fundamentos del comportamiento individual
1.1.1. Factores que determinan la personalidad del individuo
2. Evaluacin de la personalidad en el trabajo y la autoestima
Actividad N 1
1. La percepcin: importancia
1.1.1. Factores que influyen en la percepcin personal
1.1.2. Relacin de la percepcin personal y la toma individual de decisiones
Tema N 4: tica y Valores
1. tica en la toma de decisiones en las organizaciones
2. Sistema de valores del individuo
1.2.1. Tipos e importancia
1.2.2. Actitudes y la relacin con el desempeo laboral
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13 ed.). Mxico, D. F.:
Pearson. Pginas 116 a 118.
Glosario de la Unidad I
Bibliografa de la Unidad I
Autoevaluacin de la Unidad I
UNIDAD II: MOTIVACIN, GRUPOS DE TRABAJO Y LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Diagrama de Presentacin de la Unidad II

Tema N 1: Teoras de la Motivacin y Grupos de Trabajo
1. Integracin con las teoras contemporneas
1.1.1. Administracin por objetivos
1.1.2. Reconocimiento del empleado
1.1.3. Programas especiales de motivacin
2. Fundamentos del comportamiento de grupo
1.2.1. Clasificacin y etapas del desarrollo de grupo
1.2.2. Estructura
1.2.3. Tareas y toma de decisiones
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13 ed.). Mxico, D. F.: Pearson. Pginas 175 a 180.
Actividad N 2
Tema N 2: La Comunicacin
1. Proceso y fundamentos de la comunicacin
1.1.1. Tipos de comunicacin
1.1.2. Barreras comunicacionales
2. Comunicacin organizacional
1.2.1. Clases de comunicacin organizacional
1.2.2. Importancia de la comunicacin organizacional
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinmica del xito en las organizaciones. Pginas 308 a 313.
Glosario de la Unidad II
Bibliografa de la Unidad II
Autoevaluacin de la Unidad II
UNIDAD III: LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES

Diagrama de Presentacin de la Unidad III
Tema N 1: Liderazgo
1. Teoras del liderazgo
1.1.1. Rasgos y comportamientos del lder
1.1.2. Importancia del liderazgo situacional
2. El liderazgo y su contraste con el poder
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13 ed.). Mxico, D. F.: Pearson. Pginas 385 a 391.
Tema N 2: Las Organizaciones
1. Bases de la estructura de la organizacin
2. Diseo de organizaciones y el comportamiento del empleado
Actividad N 3
Tema N 3: El Trabajo
1. Diseo del trabajo
1.1.1. Marco conceptual de las tareas laborales
1.1.2. La tecnologa y los nuevos diseos del trabajo
Tema N 4: RR. HH.

1. Polticas y prcticas de Recursos Humanos
1.1.1. Seleccin de personal
1.1.2. Evaluacin de desempeo
1.1.3. Capacitacin
Glosario de la Unidad III
Bibliografa de la Unidad III
Autoevaluacin de la Unidad III
UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Diagrama de Presentacin de la Unidad IV
Tema N 1: Cambio Organizacional
1. Administracin del cambio planeado
2. Resistencia al cambio
Tema N 2: Clima y Cultura Organizacional
1. Importancia del estudio de clima y cultura organizacional
1.1.1. Herramientas de intervencin
2. Cmo crear y conservar la cultura organizacional
Actividad N 4
Tema N 3: Responsabilidad Social
1. La responsabilidad social de la organizacin y su interaccin con los grupos de inters.
Glosario de la Unidad IV
Bibliografa de la Unidad IV
Autoevaluacin de la Unidad IV
ANEXO
INTRODUCCIN
El comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y las organizaciones tienen sobre el comportamiento dentro de las empresas, con el propsito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organizacin (Robbins & Judge, 2009).
A lo largo del curso, podremos ver, a travs de las lecturas, videos y trabajos cmo es que se produce esta interaccin entre individuos, grupos y organizaciones; cules son los factores que la favorecen y los que generan efectos negativos.
Es importante tomar en cuenta el orden del manual, pues iniciamos viendo
el aspecto individual, pasando por el aspecto grupal y finalizamos con el aspecto
organizacional.
Luego de culminar el curso, los invito a que ustedes mismos puedan hacer
un pequeo anlisis de cmo pueden funcionar las organizaciones a las que pertenecen (grupo de estudio, equipo deportivo, comunidad, etctera) y a poner en
prctica lo aprendido en el curso para mejorar estas relaciones en beneficio de todos.
PRESENTACIN
DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIA DE LA ASIGNATURA
Comprende y explica la trascendencia de la gestin del talento humano, as como la
importancia de desarrollar una visin estratgica de la cultura y los valores de la
organizacin, asumiendo una postura crtica a partir de los mismos, generando el
cambio interno de la organizacin para la mejora de la productividad.
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD I
UNIDAD II
UNIDAD III
UNIDAD IV
Introduccin al
Comportamiento
Organizacional
Motivacin, Grupos
de Trabajo y la
Comunicacin Organizacional
Liderazgo y
Desarrollo
Organizaciones
Organizacional
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I:
UNIDAD II:
UNIDAD III:
UNIDAD IV:
1 semana y
3 semana y
5 semana y
7a semana y
2a semana
4a semana
6a semana
8a semana
16 horas
16 horas
16 horas
16 horas
UNIDAD I: Introduccin al Comportamiento Organizacional

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

CONOCIMIENTOS
Tema N 1: Evolucin del
Comportamiento Organizacional
1. Disciplinas cientficas del comportamiento organizacional.
2. La labor de los gerentes, retos, oportunidades y su importancia en el conocimiento del
comportamiento organizacional.
1. Fundamentos del comportamiento individual, factores que
determinan la personalidad del
individuo y el impacto en el
aprendizaje.
2. Evaluacin de la personalidad
en el trabajo y la autoestima.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinmica del xito en las organizaciones. Pginas 6 a 11.
1. La percepcin: importancia.
2. Factores que influyen en la
percepcin personal y su rela-
PROCEDIMIENTOS
1. Describe la importancia
del comportamiento organizacional en el desarrollo de las empresas,
contrastando la visin
personal e institucional.
2. Describe la personalidad del individuo y su
relacin con el tipo de
trabajo que desempea. Identifica su propia
personalidad y evala
los diferentes tipos para
conocer otros tipos de
personalidad.
Actividad N 1
Vea el siguiente video y
realice un breve resumen
de lo explicado. Luego sbalo al aula virtual.
https://www.youtube.com/
watch?v=fft8JmZUsfg
3. Describe la influencia
de la percepcin e identifica la intuicin en la
toma de decisiones.
4. Identifica los propios
valores y actitudes del
individuo, para lograr
influencia en ellos.
ACTITUDES
1. Valora la complejidad del individuo en su
relacin con las
organizaciones
e identifica diferentes tipos
de
personalidad y de su influencia en la
organizacin.
2. Estima la importancia
de
una comunicacin efectiva y
eficaz en la organizacin para
el logro de los
objetivos.
3. Fomenta
el
trabajo
en
equipo en el
proceso de liderazgo y su
aplicacin para
la consecucin
de los objetivos
de forma eficaz
y eficiente.
4. Asume
una
postura crtica
respecto a la
7
cin con la toma individual de

decisiones.
Tema N 4: tica y Valores
1. tica en la toma de decisiones
en las organizaciones.
2. Sistema de valores del individuo, tipos e importancia. Actitudes y la relacin con el
desempeo laboral.
Chiavenato,
Idalberto
(2009).
Comportamiento organizacional:
la dinmica del xito en las organizaciones. Pginas 43 a 45.
Control de Lectura N 1
Prueba objetiva de los temas 1 a 4 y lecturas seleccionadas.
visin estratgica y los valores en la organizacin

para
lograr
mayor
eficacia en su
desarrollo.
5. Experimenta la
aplicacin
de
los temas expuestos en las
organizaciones.
Robbins, S. & Judge. T. (2009).

Comportamiento
organizacional
(13 ed.). Mxico, D. F.: Pearson.
Pginas 116 a 118.
Autoevaluacin N 1
UNIDAD I: Introduccin al Comportamiento

Organizacional
TEMA N 1: Evolucin del Comportamiento Organizacional
INTRODUCCIN
Nos adentraremos en el porqu de la importancia del comportamiento organizacional (CO) y cmo es que distintas disciplinas enfocan su estudio desde los
individuos hasta los grupos. Adems, veremos cmo es que nos percibimos cada
uno dentro de la organizacin a la que pertenecemos.
1. Disciplinas cientficas del comportamiento organizacional
Figura 1. El comportamiento organizacional como un iceberg (Chiavenato, 2009).
El CO se ocupa del estudio de lo que hacen

las personas en una
organizacin y de cmo
afecta su comportamiento en el desempeo de esta. Y, como el
CO estudia en especfico las situaciones relacionadas con el empleo,
no es de sorprender
que haga nfasis en
que el comportamiento
se relaciona con los
puestos, trabajo, ausentismo, rotacin de
los empleados, productividad,
desempeo
humano y administracin.
Hay un acuerdo
creciente en los componentes o temas que constituyen el campo de estudio del CO.
Aunque an existe mucho debate sobre la importancia relativa de cada uno, parece
que se coincide en que el CO incluye los temas fundamentales de la motivacin, el
comportamiento y poder del lder, la comunicacin interpersonal, la estructura y
procesos de grupo, el aprendizaje, el desarrollo y percepcin de actitudes, procesos
de cambio, conflicto, diseo del trabajo y tensin laboral (Robbins & Judge, 2009).
Son cuatro las ciencias que se encargan de estudiar y tratar estos temas: la
psicologa, la psicologa social, la sociologa y la antropologa. Los psiclogos son los
que de un tiempo a esta parte han logrado ms avances en cuanto al estudio del
individuo, identificando cules son sus motivaciones, personalidad, satisfaccin laboral, capacidad de liderazgo y toma de decisiones, estrs en el trabajo, etctera.
Por ejemplo, hoy en da, en muchas empresas se realizan evaluaciones de desempeo, las cuales sirven para medir el xito del trabajo y tambin para motivar a sus
empleados a superar metas y objetivos organizacionales. Por otro lado, tenemos las
encuestas de clima y satisfaccin laboral, con las que se evalan las relaciones de
trabajo con pares y superiores y cmo percibe un colaborador el centro de trabajo.
La psicologa social combina aspectos de la psicologa y la sociologa, pero
hace un importante hincapi en cmo se influyen las personas entre s. Otro factor
9
importante es la evaluacin de situaciones de cambio en las organizaciones, cmo

estos son implementados y cmo impactan en los individuos. Evaluemos, por ejemplo, la fusin de dos empresas: en este caso, siempre surgen miedos por despidos
masivos, cambios en los procesos, estructuras, etctera. La idea es que estos cambios sean graduales y que el impacto que se pueda generar sea el mnimo, para as
no generar estrs, desmotivacin, clima tenso, etctera.
La sociologa estudia a las personas en relacin con su ambiente social o
cultura (Robbins & Judge, 2009, p. 15). Esto es de gran aporte para lo que llamamos cultura organizacional, pues genera una serie de comportamientos y formas
dentro de la organizacin que permiten la identificacin de los individuos con la
misma.
La antropologa, siendo el estudio de las sociedades, permite que se entienda la diferencia respecto a valores, actitudes y comportamientos en personas de
organizaciones diferentes (Robbins & Judge, 2009). Por ejemplo, si tienes una empresa de alcance internacional, es muy probable que se replique la cultura de la
misma, ms su interpretacin respecto a las actitudes, valores y comportamientos
puede variar de acuerdo con la cultura y creencias del espacio geogrfico especfico.
Figura 2. Hacia la disciplina del CO (Robbins & Judge, 2009).
10
Las ciencias polticas estn relacionadas con conceptos como poder, conflicto, poltica organizacional. Esto, porque, muchas veces, los beneficios laborales
pueden distar mucho de una empresa a otra, influyendo en cmo percibe el colaborador la retribucin a su trabajo, calidad de vida, seguridad, etctera. Por otro lado,
en las empresas que cuentan con sindicatos, las ciencias polticas intervienen para
las negociaciones colectivas y en cmo se manejan estas sin que se vea afectada la
productividad de la empresa.
La complejidad del estudio del CO est en entender que, por ser las personas su objeto de observacin y estudio, no habr verdades o teoras absolutas,
porque todos los seres humanos son distintos. Por tal razn, el CO podr emitir
juicios siempre y cuando se trate de un grupo especfico y en un contexto determinado. Tomemos como ejemplo a una empresa X del rubro de bebidas en Per, cuyo
incentivo a los trabajadores es darles una racin de bebidas a fin de mes a modo de
beneficio por su trabajo, gracias a que se identific, mediante un estudio, que esto
los hace sentirse ms pertenecientes a la institucin y valorados como parte de la
cadena de produccin. Cuando expandieron su produccin a Chile, quisieron implementar la misma poltica, porque entendieron que, si funcionaba en Per, funcionara tambin en Chile. Lamentablemente, la realidad fue distinta: los trabajadores
reclamaban que, por su situacin econmica, era ms importante poder percibir
ms ingresos, y, en este caso, la empresa se vio obligada a modificar el beneficio y
lo convirti en un equivalente monetario a la racin que se entregaba a fin de mes
junto con el sueldo. Esto nos demuestra que siempre, antes de implementar una
poltica, norma o reglamento, debemos tener claras las motivaciones, costumbres,
creencias, necesidades y dems caractersticas del individuo. Adems, se debe tener en cuenta el grupo con el que interacta y la sociedad a la que pertenece.
2.
La labor de los gerentes
Tiempo atrs, se tena la creencia de que un buen gerente era aquel que
mantena en orden la contabilidad y finanzas de la empresa, llamados aspectos
tcnicos de la administracin, pero, con el pasar el tiempo y a medida que la industria se volvi ms dinmica, se fueron percatando de que las habilidades de liderazgo y comunicacin seran importantes, por el hecho de que los trabajadores
buscan un modelo que se debe seguir, alguien que los inspire y los motive a hacer
su trabajo de manera excepcional, fidelizndolos con las metas de la empresa y la
marca a la que representan.
Lo que viene de tener un buen gerente es que ms gente va a querer trabajar con ellos, y, asimismo, esta persona sabr potenciar sus capacidades y acompaarlos en el proceso de crecimiento, creando un trabajo placentero para todos.
La principal dificultad es encontrar un gerente que, adems de buenas capacidades
tcnicas, sepa realmente escuchar y atender las necesidades de su grupo de trabajo.
Los gerentes hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisiones,
asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas.
Los gerentes realizan su trabajo en una organizacin, que es una unidad social
coordinada de forma consciente, que se compone de dos o ms personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta comn o un conjunto de ellas.
Segn esta definicin, las empresas de manufactura y servicios son organizaciones,
igual que las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas al menudeo,
departamentos de Polica y las instituciones de los gobiernos federal, estatal y local.
Los individuos que supervisan las actividades de otros y que son responsables de
alcanzar las metas de dichas organizaciones son los gerentes (aunque, en ocasiones, se les llama administradores, en especial en las organizaciones sin fines de
lucro) (Robbins & Judge, 2009).
11
A continuacin, detallaremos las funciones principales de los gerentes:
Planear: Una organizacin siempre debe establecer metas y cmo es que

estas sern alcanzadas, est funcin recae sobre el Gerente, llamado a planear una estrategia y el desarrollo de un plan de comunicacin que tenga
impacto en los colaboradores. Su rol es de integrador y coordinador de las
actividades.
Organizar: Se debe establecer un organigrama, determinar los puestos para cada una de las reas, sus funciones, reportes, lineamientos organizacionales, etc.
Dirigir: Existe personal, el cual debe ser supervisado, dirigido y coordinado.

La labor del Gerente en este caso sirve para conciliar en conflictos, determinar nuevas funciones, proponer promociones de puesto, etc.
Controlar: Se debe evaluar los resultados de la organizacin y ponerlo en

contraste con las metas que se establezcan para la misma, de no haberse
cumplido se deben establecer planes de mejora y supervisar que se cumpla.
Existe tambin un conjunto de comportamientos o roles administrativos que

se atribuyen al trabajo de los gerentes:
Roles interpersonales: Existen situaciones en las que es importante que

un gerente se haga presente, como lo son las reuniones anuales, visitas a
las instalaciones, etctera; as cumple una funcin de representante. Debe
proponer y aprobar la contratacin de nuevo personal, capacitar y disciplinar
a quien no cumpla con su trabajo, mostrando que es un buen lder. Finalmente, debe mantener relaciones con sus pares tanto internos como externos, favoreciendo as la retroalimentacin de sus funciones.
Roles informativos: Debe revisar todo tipo de medios de informacin para,

as, poder estar enterado de la coyuntura poltica, industrial, los movimientos de la competencia, adquisiciones, fusiones, etctera, ya que todos estos
factores pueden afectar al negocio si no son tomados en cuenta.
Roles de toma de decisiones: Inician y gestionan proyectos y, si estos

presentan problemas, plantean soluciones que generen el menor impacto
posible, determinan los grupos de trabajo y sus funciones y negocian beneficios y alianzas que puedan favorecerlos.
Finalmente, explicamos las aptitudes gerenciales:
Aptitudes tcnicas: Se obtienen de dos formas, siendo ambas importantes: primero estn los estudios que la persona pueda haber realizado a lo
largo del tiempo, no solo de pregrado, sino tambin de posgrado, seminarios, congresos, foros, etctera; y, en segundo lugar, est la experiencia laboral y el conocimiento de las diversas funciones de una organizacin a lo
largo de su paso por ellas durante su carrera profesional. As, si requerimos
un gerente para una minera, buscaremos a alguien que cuente con algn tipo de experiencia en el rubro, porque entender mejor las necesidades de la
misma, as como su manejo y dificultades.
Aptitudes humanas: Existen muchos casos en que los gerentes cuentan

con excelentes habilidades tcnicas, pero carecen de un buen trato o relacin con su personal, lo sienten lejano y poco comprometido con su equipo
12
de trabajo. Un buen gerente debe saber comunicarse con su equipo de trabajo, as como motivarlo y designar funciones a cada uno de ellos.
Aptitudes conceptuales: Ante un problema, el gerente es quien debe evaluar la informacin para encontrar una solucin que se ajuste a las posibilidades y a las necesidades de la empresa en un plazo determinado de tiempo.
2.1
Retos y oportunidades de los Gerentes

Hoy en da, el mercado laboral es inmensamente ms dinmico que 20
aos atrs, y los llamados millenials son los que empiezan a asumir
protagonismo en las organizaciones y se producen cambios en las formas
de relacionarse, que generan que todo sea ms rpido y directo. Se busca trabajar en otros pases, facilitado por los programas de estudios internacionales, y as obtener un mayor estatus y experiencia laboral, y,
gracias a estos factores, se generan nuevos retos y oportunidades dentro
del CO:
La globalizacin: Afecta las habilidades de trato con la gente de dos

formas:
o
Si el gerente es trasladado al extranjero, debe lidiar con una fuerza laboral que presenta diferentes necesidades, aspiraciones y actitudes.
Es una prctica comn hoy en da el contar con personal extranjero dentro de una empresa nacional, lo que ocasiona que los factores que influyen en la motivacin y comunicacin puedan ser distintos para unos y otros.
Manejo de la diversidad laboral: Existen diferencias de gnero, raza,

nacionalidad, edad, orientacin sexual, religin, etctera. Hoy por hoy,
debemos entender que no todos tenemos las mismas creencias ni costumbres, y las empresas deben adaptarse a eso, brindando espacios y
momentos para las necesidades de la organizacin en funcin de la diversidad de sus individuos. Por ejemplo, en la ciudad de Lima, es ms
frecuente encontrar que las empresas eligen trabajar a las afueras de la
ciudad para tener una ubicacin estratgica respecto a la vivienda de sus
trabajadores, mientras que los que no pueden trasladar sus oficinas implementan servicios de movilidad para brindar facilidades a sus empleados.
Mejoramiento de la calidad y la productividad: Se plantea la implementacin de administracin de la calidad, as como la reingeniera y

simplificacin de procesos. Todo esto solo se logra con el apoyo de los
empleados y es medido a travs de la evaluacin de desempeo, que
luego servir para determinar los bonos si es que se cumplieron o no los
objetivos. Se ha vuelto una prctica comn el incentivar a los trabajadores de diversas industrias a simplificar procesos o plantear soluciones en
los mismos que representen un ahorro para la empresa, ya sea en la
produccin o en los insumos que se utilizan para la misma.
Respuesta a la escasez de mano de obra: Muchas veces, cuando las

empresas se encuentran en recesin, los buenos salarios y beneficios no
bastan para evitar la fuga de talento, por lo que los gerentes deben trabajar en sus habilidades de seleccin y retencin de sus empleados.
13
Mejoramiento de servicio a los clientes: Los gerentes deben ser los

primeros en promover un buen servicio al cliente tanto interno como externo, teniendo en cuenta que la gran mayora de empresas brindan de
una u otra forma un bien o servicio. El CO permite identificar la mejor
forma de comunicar la importancia de esto a sus colaboradores y cmo
hacerlo sostenible a lo largo del tiempo.
Mejoramiento de las capacidades del personal: Una funcin importante de todas las organizaciones es la de potenciar a su personal mediante capacitaciones. De esta forma, no solo se genera un buen trabajo,
sino que se les brinda herramientas para poder crecer dentro de la empresa.
Enfrentamiento de la temporalidad: Se encuentra muy de la mano

con la globalizacin y los avances tecnolgicos, lo que genera que se
produzcan constantes cambios en las organizaciones en cuanto a los organigramas, funciones, procesos, personal, etctera. Hoy por hoy, con la
ayuda del CO, los gerentes deben lidiar con estos cambios y ser flexibles,
para vencer as la resistencia al cambio.
Estimular el cambio y la innovacin: Una vez que se comprende la

temporalidad, es importante promover el cambio y la innovacin, estimulando as la creatividad mediante tcnicas proporcionadas por el CO.
Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida: El

CO ayuda en el desarrollo de programas para los trabajadores que los
beneficien a ellos o a sus familias, tales como vacaciones tiles para los
hijos, becas de estudio para trabajadores destacados, etctera.
Mejorar el comportamiento tico: Se deben generar manuales o lineamientos que dejen claros cules son los comportamientos ticos de la
organizacin.
2.2
Importancia en el conocimiento del comportamiento organizacional
14
Figura 3-Modelo del CO (Robbins & Judge, 2009).
Debemos entender que, dentro del CO, existen variables dependientes e

independientes. A continuacin, pasaremos a explicarlas brevemente:
Variables dependientes: Son los factores fundamentales que hay que

explicar o pronosticar que sufren el influjo de algn otro factor.
o Productividad: Es un componente importante del CO determinar
cules son los factores que influyen en la eficacia y eficiencia de los
individuos, de los grupos y de la organizacin en su conjunto (Robbins & Judge, 2009).
o Ausentismo: Si bien el ausentismo puede tener un impacto negativo
en la eficacia y eficiencia de una empresa, este es aceptable cuando
se controla y tiene un porcentaje bajo.
15
o Rotacin: Es importante que los gerentes puedan comprender por

qu un empleado decide retirarse de la empresa y cules son los
componentes de su insatisfaccin para tomar acciones al respecto.
o Satisfaccin del trabajo: Es importante brindar calidad de vida ms
all de solo un sueldo atractivo. Segn estudios realizados con base
en el CO, los trabajadores satisfechos mejoran su rendimiento y produccin.
Variables independientes: Es la causa supuesta de algn cambio en

la variable dependiente.
o Variables en el plano de los individuos: Los gerentes deben comprender que cada individuo que llega a una organizacin es diferente
y, por ende, esto influir en su desempeo laboral.
o Variables en el plano de grupo: A medida que los grupos se van
conformando, los individuos se conocen y pueden cambiar. Esto influye en el estudio del CO, ya que estos grupos desarrollan equipos de
trabajo efectivo, estilos de comunicacin, liderazgo, etctera.
o Variables en el plano de la organizacin: Es el plano que engloba
los dos anteriores. Son las polticas de Recursos Humanos (RR. HH.)
y el diseo de la organizacin lo que tiene efecto en las variables dependientes.
16
TEMA N 2: La Percepcin Personal y los Valores del Individuo

INTRODUCCIN
Este tema nos servir para explicar el proceso de percepcin de las personas, as como la manera en que las personas perciben e interpretan el mundo que
las rodea. Por otro lado, veremos la perspectiva individual dentro del CO y compararemos los dos tipos de aptitudes, demostrando su relevancia para el CO.
1.
Fundamentos del comportamiento individual
Dentro del CO, existen caractersticas comunes como el lenguaje, la comunicacin y la motivacin, pero tambin es cierto que las personas pensamos, actuamos y sentimos diferente. El comportamiento individual es relevante para las
organizaciones y ha evolucionado a lo largo del tiempo, de tal manera que, hoy
en da, las organizaciones resaltan las diferencias individuales y el trato personalizado para aprovechar todas las caractersticas, habilidades y competencias de
cada sujeto (Chiavenato, 2009).
Ya que el CO se encuentra orientando al desempeo, evaluaremos caractersticas de los individuos relacionadas con las organizaciones:
Las personas tienen capacidades diferentes: Estas pueden ser fijas, como las aptitudes; mientras que otras, como las habilidades,
pueden cambiar por medio de la capacitacin o la experiencia.
Las personas tienen necesidades diferentes: Las personas estn

motivadas por diversas necesidades en distintos momentos de sus vidas.
Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento:

Las personas eligen comportamientos que darn resultados y que, a su
vez, les resulten atractivos.
Las personas perciben su ambiente en funcin de necesidades y

experiencias pasadas: Cada quien acta segn cmo percibe su
realidad, comprendiendo lo que puede hacer y alcanzar.
Las personas reaccionan de forma emocional: Siempre existir

una reaccin emocional cuando algo nos gusta o no, ya sea el salario,
nuestro lder, las relaciones personales, etctera.
Los comportamientos y las actitudes son provocados por muchos factores: Estn sujetos a la persona y al entorno en el cual se
desempean.
Todos estamos compuestos por aptitudes, unas en mayor grado que otras,
y eso genera diferencias en el comportamiento de cada uno, adems de determinar caractersticas inherentes a la persona, que nos harn destacar en una u otra
actividad. As, podemos afirmar que todos estamos compuestos por fortalezas y
debilidades, siendo importante para el CO saber cmo se diferencian las aptitudes
de los individuos para, de este modo, incrementar la probabilidad que un empleado realice bien su trabajo.
Qu significa aptitud? En el sentido en que lo usaremos, el trmino aptitud
se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las diferentes
tareas de un trabajo. Es una evaluacin actual de lo que es posible que alguien haga. Las aptitudes generales de un individuo, en esencia, estn constituidas por dos
conjuntos de factores: (a) intelectuales, y (b) fsicos (Robbins & Judge, 2009).
Las aptitudes intelectuales son las que nos permiten pensar, razonar y resolver problemas. As, las personas que son consideradas como inteligentes, de
17
acuerdo con las evaluaciones de coeficiente intelectual (CI), son aquellas que tienen
mejores puestos de trabajo, mejor salario y niveles de educacin ms altos y, por
otro lado, son los llamados a ser lderes de grupos.
Existen siete dimensiones que se deben tomar en cuenta como constituyentes de la inteligencia:
1. Habilidad numrica: Es aquella que nos permite realizar operaciones
de forma rpida.
2. Comprensin verbal: Nos permite entender lo que se lee o escucha y
cmo es que las palabras tienen relacin entre s.
3. Velocidad de percepcin: Permite identificar semejanzas y diferencias
visuales con rapidez y exactitud.
4. Razonamiento inductivo: Habilidad para identificar una secuencia lgica en un problema y luego resolverlo.
5. Razonamiento deductivo: Habilidad para emitir un argumento utilizando la lgica.
6. Visualizacin espacial: Habilidad para percibir cmo se vera un objeto
respecto a su posicin en el espacio.
7. Memoria: Retener y recordar experiencias, conceptos, etctera.
Cabe resaltar que, si bien la inteligencia es importante para realizar ciertos
trabajos especializados o de mayor complejidad, no genera mayor felicidad o mayor
satisfaccin con el trabajo que desempean.
Las aptitudes fsicas permiten ejecutar ciertas labores con xito. Existen
nueve aptitudes bsicas y no se poseen todas en el mismo grado:
1. Resistencia dinmica: capacidad para aplicar fuerza muscular de forma
repetida o continua durante un lapso de tiempo.
2. Resistencia del tronco: capacidad para ejercer fuerza abdominal.
3. Resistencia esttica: aplicar la fuerza contra objetos externos.
4. Resistencia explosiva: liberar energa en un acto o serie de ellos.
5. Flexibilidad de estiramiento: movimiento de msculos del tronco y
espalda tan lejos como sea posible.
6. Flexibilidad dinmica: movimientos de flexin rpidos y repetidos.
7. Coordinacin corporal: coordinar acciones de diferentes partes del
cuerpo en el mismo momento.
8. Equilibrio: mantenerlo contra fuerzas que puedan hacer perderlo.
9. Resistencia: mantener un esfuerzo en un lapso de tiempo.
Adems de los factores intelectuales y fsicos, existen tambin caractersticas biogrficas:
1.1 Factores que determinan la personalidad del individuo
Si las aptitudes son aquello que una persona puede hacer bien, la personalidad se refiere a lo que es la persona. Para ser ms exactos, la personalidad es el patrn de pensamientos y comportamientos que persisten a lo
largo del tiempo y las situaciones y que distinguen a la persona (Chiavenato, 2009). La pregunta que todos se hacen es si la personalidad est predeterminada desde el momento que nacemos, o si es que es el resultado
de la persona con su ambiente; pero lo cierto es que tiene un poco de ambos.
Hablamos de herencia cuando nos referimos a factores que se considera
que estn influidos por nuestros padres y su constitucin biolgica, fisiol18
gica y psicolgica (estatura, rasgos faciales, gnero, temperamento, complexin, nivel de energa, etctera).
Existen rasgos de personalidad, los cuales son evidentes en cada uno de
nosotros (agresividad, impulsividad, sociabilidad, etctera), y estos explican cmo reaccionamos ante diversas situaciones. Mediante diversos estudios, se intent agrupar los mismos, aunque las clasificaciones ms importantes corresponden al Indicador de Tipos de Myers-Briggs (ITMB) y el Modelo de los Cinco Grandes.
El ITMB es el instrumento de evaluacin de la personalidad que se utiliza
ms ampliamente en el mundo. Es una prueba de personalidad con 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actan en situaciones particulares. Con base en las respuestas que dan los individuos a
prueba, se clasifican como: (a) extrovertidos o introvertidos (E o I), (b) sensibles o intuitivos (S o N), (c) pensadores o sentimentales (T o F), y (d) enjuiciadores o perceptivos (J o P). Estos trminos se definen como sigue:
Extrovertidos versus introvertidos. Los individuos extrovertidos

son expresivos, sociables y asertivos. Los introvertidos son silenciosos y tmidos.
Sensibles versus intuitivos. Los de tipo sensible son prcticos y
prefieren la rutina y el orden. Se centran en los detalles. Los intuitivos se basan en procesos inconscientes y ven el panorama general.
Pensadores versus sentimentales. Los pensadores utilizan la razn y la lgica para enfrentarse a los problemas. Los de tipo sentimental se basan en sus valores y emociones personales.
Enjuiciadores versus perceptivos. Los enjuiciadores quieren tener
el control y prefieren que el mundo est ordenado y estructurado. Los
de tipo perceptivo son flexibles y espontneos. (Robbins & Judge,
2009, pp. 107-108)
Figura 4. Factores de la personalidad Myers-Briggs (Chiavenato, 2009).
19
A continuacin, presentamos el siguiente cuadro con el Modelo de los Cinco

Grandes:
Figura 5. El Modelo de los Cinco Grandes en los criterios del CO (Robbins & Judge, 2009).
Se han realizado muchas investigaciones que encuentran relaciones entre

esas dimensiones de la personalidad y el desempeo en el trabajo, y, as, se
determina que los individuos de los que se puede depender son confiables,
cuidadosos, meticulosos, capaces de planear, organizados, trabajadores,
persistentes y orientados al logro.
2.
Evaluacin de la personalidad en el trabajo y la autoestima
Existen tambin otros atributos especficos de la personalidad que tambin

son ndice del comportamiento en las organizaciones, y quiz uno de los principales
es la autoestima, que permite determinar el grado de aceptacin de uno mismo y
de cun capaces o eficaces nos consideramos. Quienes poseen autoestima positiva
se agradan a s mismas, se perciben eficaces y en control de su entorno, mientras
que quienes poseen autoestima negativa tienden a no agradarse y a dudar de sus
capacidades, vindose como carentes de poder ante su entorno. Decimos que la
autoestima se relaciona con la satisfaccin en el trabajo, porque quienes tienen
autoestima positiva buscan ms retos en su trabajo, se fijan metas ms ambiciosas, se comprometen con estas y buscan la forma de alcanzarlas.
A continuacin, tenemos al maquiavelismo, que le permite al individuo ser
pragmtico y mantener una distancia emocional, afirmando que el fin justifica cualquier de los medios para llegar a l. Estas personas suelen ser manipuladoras y
muy persuasivas cuando se comunican cara a cara con alguien. Tomemos como
ejemplo la actitud que puede tener un vendedor cuando intenta que compremos un
producto: primero, se preocupar por ser el primero en abordarnos, asegurando de
cierta forma que, sea lo que compremos, su comisin estar asegurada; y, en segundo lugar, se desvivir comentndonos sobre todas las bondades del producto
que vemos y los descuentos especiales con ciertos medios de pago o promociones
20
por alguna fecha en particular. As, por ejemplo, no tendr escrpulo alguno en
robar alguna venta si es que esta le permite llegar a su cuota lo ms rpido posible.
Por otro lado, est el narcisismo, caracterstica de los individuos con un sentido de grandeza y hambrientos por ser admirados, adems de ser el centro de
atencin e importancia mxima donde se encuentren. Estas personas suelen minimizar y explotar a los dems, utilizndolos como un fin para su propio beneficio.
Asimismo, suelen puntuar bajo cuando se evala la ayuda a los dems.
Otro atributo importante es el automonitoreo, que le permite al individuo
ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Quienes poseen tal
cualidad son sensibles a las seales externas y se comportan de manera distinta en
situaciones diferentes. Tomemos como ejemplo un mal da del personal: las cosas
no salieron bien y, simplemente, no ests de humor para escuchar a nadie o siquiera cruzar una palabra con alguien; lamentablemente, te encuentras en el trabajo y
tu jefe viene a pedirte que, por favor, lo ayudes con una informacin para una presentacin. Si tienes buena capacidad de automonitoreo, sers capaz de identificar
que, por tu trabajo, tienes que guardar las apariencias y ser profesional, dando lo
mejor de ti en la tarea encomendada. Si careces de la capacidad de automonitoreo,
tanto tu actitud como tu comunicacin denotarn fastidio y molestia, lo cual podra
ser visto como falta de inters por la tarea encomendada.
La propensin al riesgo hace referencia a individuos que toman decisiones
difciles y riesgosas con mayor rapidez y con informacin mnima al respecto. Por
ejemplo, si hablamos de corredores de bolsa, son aquellos que poseen esta cualidad, pues las decisiones deben ser tomadas en el momento y con la mayor rapidez
posible, ya que de ello depende que puedan obtener un buen trato o precio por la
compra de una determinada accin en el mercado. Por otro lado, las personas con
menor propensin al riesgo pueden ser emprendedores, que tendrn ms cautela
cuando inician un negocio y en cmo invierten su dinero en l.
La personalidad Tipo A indica personas muy competitivas que desean alcanzar lo que se proponen en el menor tiempo posible, sin importar si esto afecta o no
a los dems. Su opuesto es la personalidad Tipo B, que indica personas con poco
sentido de urgencia y que suelen estar relajadas sin tener ningn sentimiento de
culpa.
La personalidad proactiva describe a las personas que son dinmicas, buscan
oportunidades y tienen iniciativa para realizar acciones que generen un cambio positivo sin necesidad de darles una orden o indicacin. Muchas veces, son vistos como lderes o agentes de cambio en las organizaciones, por sus actitudes y porque
inspiran a imitar su comportamiento.
Por otro lado, si bien todos estos rasgos de personalidad nos definen y nos
hacen nicos, en el mbito del CO, es muy difcil poder evaluarlos de manera objetiva, ya que las personas tienden a responder los cuestionarios de acuerdo con cmo deben ser vistos para un determinado trabajo. Por eso, las organizaciones se
han concentrado en las cinco dimensiones descritas en la figura 5 y las han relacionado con aspectos que influyen en el desempeo de las personas en sus puestos,
como muestra la figura 6.
21
Figura 6. Dimensiones de la personalidad y su probable influencia en el desempeo de los puestos

(Chiavenato, 2009).
Algunas caractersticas, como la extraversin y la afabilidad, estn relacionadas con habilidades especficas exigidas por algunas tareas, como hablar con las
personas o en pblico, o tener contacto con los clientes.
Las dimensiones, como el sentido de responsabilidad y la adaptacin emocional, son importantes porque influyen en la motivacin para el trabajo y la superacin continua. Como el desempeo depende tanto de la motivacin como de la
aptitud, la prediccin de los rasgos de la personalidad que afectan la motivacin,
como el sentido de responsabilidad y la estabilidad emocional, podra aumentarse
por medio de la aplicacin de pruebas para estos rasgos, pero despus de que el
candidato hubiese sido seleccionado satisfactoriamente por medio de una prueba de
aptitud. La persona puede tener un enorme sentido de responsabilidad, pero, si le
falta la aptitud, ni toda la motivacin del mundo bastar para que logre un desempeo deseable. En otras palabras, en ausencia de aptitud, el sentido de responsabilidad no representa ventaja alguna.
El inters facilita el aprendizaje relativo al puesto. El desempeo depende de
la motivacin y la capacitacin de la persona para el puesto. Si estos indicadores
son elevados, el desempeo tambin lo ser.
La capacitacin para el puesto tiene que ver con el conocimiento general y
las aptitudes especficas, que, a su vez, dependen de las aptitudes fsicas y mentales, as como de ciertos rasgos de la personalidad, como la extraversin y la afabilidad. El conocimiento general del puesto es resultado de la aptitud cognitiva general
y de rasgos de personalidad (como el inters), que propician la improvisacin y el
aprendizaje en el empleo. Con estas coordenadas, algunos autores sugieren un
modelo para explicar la forma en que las diferencias individuales influyen en el
desempeo del puesto (Chiavenato, 2009), como muestra la figura 7.
22
Figura 7. La influencia de las diferencias individuales en el desempeo del puesto (Chiavenato, 2009).
Para finalizar, abordaremos las competencias esenciales, que son la comunicacin, la participacin y un profundo compromiso de las personas para trabajar en
busca de los objetivos de la organizacin. Estas competencias permiten ofrecer a
los clientes un valor nico y diferenciado, que hace distinguir a la organizacin frente a las dems.
Figura 8. Ejemplo de competencias personales relacionadas con el desempeo en la organizacin (Chiavenato, 2009).
Cuando las organizaciones han determinado las competencias bsicas que la

harn destacar frente a sus competidores, tienen dos opciones respecto a las personas: la primera de ellas es atraer y admitir nuevos talentos alineados a las mis23
mas, y la segunda opcin es capacitar y desarrollar al personal con el que ya cuentan.

El papel de los lderes es fundamental en este punto, pues est en ellos el
incentivar y desarrollar competencias que sean estratgicas para las personas y
para la organizacin, ya que estas dependen del aprendizaje al no ser innatas, por
lo que debe fomentarse el conocimiento, las habilidades y las capacidades de las
personas, creando una cultura de aprendizaje.
A continuacin, veremos ejemplos de competencias organizacionales y cmo
han evolucionado las exigencias tanto para los trabajadores como para los gerentes:
Figura 9. Las nuevas exigencias a los trabajadores de la organizacin (Chiavenato, 2009).
Figura 10. El gerente de ayer y el gerente de hoy (Chiavenato, 2009).
24
Lectura Seleccionada N 1
Leer desde la p. 5 hasta la p. 11.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinmica del xito en
las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
McGrawHill/Interamericana Editores. Disponible en http://bit.ly/2bR9r52
ACTIVIDAD N 1
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y las lecturas seleccionadas de la Unidad I.
2. Ingrese
al
siguiente
link
y
https://www.youtube.com/watch?v=fft8JmZUsfg
vea
el
siguiente
video:
3. Realice un breve resumen de lo explicado.

4. Suba al aula virtual el resumen elaborado.
5. Esta actividad es obligatoria.
25
TEMA N 3: La Percepcin Personal y los Valores del Individuo

INTRODUCCIN
Ahora abordaremos la percepcin, hablaremos de su importancia y presentaremos una visin de cmo perciben e interpretan las personas el mundo que las
rodea. Tambin trataremos los factores que influyen en la percepcin personal y
cmo se relacionan con la toma de decisiones.
1.
La percepcin: importancia
Es el proceso consistente en captar informacin del exterior y organizarla

de modo que tenga un significado en nuestro interior y nos permita tener conciencia del mundo que nos rodea. Por ello, la percepcin modifica continuamente
nuestro comportamiento. Conocer es captar informacin y la percepcin es la
ventana por la cual la informacin ingresa al organismo humano; adems, es importante resaltar que los hechos pueden ser percibidos de diferentes maneras por
distintas personas y, muchas veces, las percepciones son distorsionadas debido a
los estereotipos (Chiavenato, 2009).
La percepcin es importante para el CO, puesto que los estmulos correctos
dados por la organizacin permiten al individuo almacenar informacin, la cual se
ver reflejada en su conducta, en su desempeo en la organizacin.
Figura 11. Percepcin y conducta. Elaboracin propia.
Al ser un proceso, la percepcin consta de las siguientes etapas:

1. Seleccin: Se determina qu informacin se toma y cul se deja fuera.
2. Organizacin: Se otorga orden (estructura) y categora (importancia) a los
estmulos.
3. Almacenamiento: Se guarda el estmulo en algn lugar y por un tiempo determinado.
Tambin existen ciertas caractersticas respecto al proceso:
1. Es inmediata: Ocurre de forma veloz, sin que medie esfuerzo mental de interpretacin.
26
2. Tiene estructura: Los datos sensoriales desordenados y carentes de sentido

se estructuran, en parte, por nuestra experiencia, y, en parte, debido a ciertas
leyes que gobiernan nuestro funcionamiento fisiolgico:
2.1.Ley de la similitud: Los estmulos que poseen alguna caracterstica comn tienden a ser agrupados dentro de una misma categora.
2.2.Ley de la continuidad: Los estmulos que percibimos consecutivamente
tienen a ser captados como relacionados entre s.
2.3.Ley de cierre: Tendemos a completar conjuntos incompletos o partes inconexas aadiendo el elemento que parece faltante.
2.4.Ley de figura-fondo: Percibimos los objetos en relacin con un ambiente
dado, en oposicin a un segundo plano.
2.5.Ley de la proximidad: Aquellos estmulos que se ubican en un mismo
espacio tienden a ser percibidos como parte de un conjunto.
3. Es estable: La realidad cambia permanentemente, pero nuestra percepcin
es estable.
4. Tiene un significado: La percepcin implica un proceso de ordenamiento de
estmulos y de asignacin de importancia.
5. Es selectiva: El odo humano puede escuchar mucha ms informacin de la
que el cerebro puede procesar, y esto obliga a registrar, ordenar y almacenar
la informacin que percibimos dentro de determinadas categoras.
Figura 12. Factores que influyen en la percepcin (Robbins, 2009).
1.1
Factores que influyen en la percepcin personal

Tal como hemos descrito anteriormente, las personas perciben su entorno
en funcin de sus necesidades y experiencias pasadas y, ya que el entorno
es cambiante y complejo, las personas no lo perciben en su totalidad.
27
Figura 13. Factores que influyen en la percepcin (Chiavenato, 2009).
Por ejemplo, cuando se juega algn deporte como el ftbol o el vley, se

presta atencin a algunos aspectos del partido, tales como el rbitro, el
entrenador, el baln o sus compaeros de equipo, y se deja de lado otros
aspectos que ni siquiera percibe, tales como los espectadores, los fotgrafos, los comentaristas, etctera. Solo se captar lo que es til o importante
en una situacin dada, y esto se debe a que nuestra percepcin es selectiva. Aun cuando un objeto o situacin sean advertidos, no existe garanta
alguna de que sern percibidos de forma realista y objetiva, lo que tambin implica que el significado que un objeto o situacin tiene para determinada persona est influido por sus necesidades. Por todo esto, decimos
que existen factores externos e internos que ejercen influencia en la percepcin del individuo.
Factores de la situacin: Son elementos del contexto en el cual

se perciben los objetos, las personas o situaciones, teniendo cada
caso escenarios distintos; estos escenarios pueden llevar a las personas a tener diferentes percepciones.
Factores situados en el blanco: Estn dentro del blanco observado; los movimientos, los sonidos, el tamao y otros atributos de un
blanco tambin influyen en la forma en que es percibido. Los ms
importantes son los siguientes:
o
Intensidad: cuanto ms fuerte sea el estmulo, mayor es la

probabilidad de percibirlo.
Tamao: cuanto ms grande sea el estmulo, mayor es la

posibilidad de percibirlo.
Cambio: cuanto ms cambiante sea el estmulo, mayor es la

posibilidad de percibirlo.
Contraste: cuanto ms contrastante sea el estmulo, mayor

es la posibilidad de percibirlo.
28
Repeticin: cuanto ms repetitivo y frecuente sea el estmulo, mayor es la posibilidad de percibirlo.
Factores internos: Se refieren a los elementos psicolgicos del

observador que tratan de explicar lo que percibe. Las caractersticas
individuales, como la motivacin, las actitudes, los intereses, las
experiencias pasadas y las expectativas, influyen en su interpretacin
o
Atencin: Es un factor importante de la percepcin, porque

la concentra en una fraccin pequea de los fenmenos que
nos interesan. Durante el estado de vigilia, concurren numerosos estmulos sensoriales que buscan captar la atencin,
pero las personas no reaccionan de la misma manera ante
todos. En ciertos momentos, algunas seleccionan ciertos estmulos, mientras que los dems permanecen en segundo
plano.
Motivos o aspectos situacionales: Los motivos influyen

en la percepcin. Por ejemplo, si una persona tiene hambre,
los estmulos asociados a ese motivo se convertirn en el
centro de su percepcin. Los motivos hacen que la percepcin sea selectiva.
Intereses y valores: Las personas tienden a concentrarse

en aquellos aspectos del mundo que estn relacionados con
sus intereses y valores (Chiavenato, 2009).
Lo que una persona percibe casi siempre es fundamentalmente diferente

de la realidad objetiva. Como el comportamiento de las personas se basa en su
percepcin de la realidad y no en la realidad en s, es necesario conocer los factores que pueden distorsionarla, pues ello determina el comportamiento de las personas. Las principales distorsiones de la percepcin son las siguientes:
Percepcin selectiva: Las personas interpretan de forma selectiva todo lo que ven, de acuerdo con sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.
Efecto de halo: Es la tendencia a generalizar una percepcin. La persona se forma de una impresin global a partir de una sola caracterstica; as, tiende a ver a los dems con base en generalizaciones (todos
son buenos, todos son honestos, todos son responsables, etctera).
Efectos de contraste: Consiste en comparar a una persona con otra

que rene las mismas caractersticas, aunque en distinto grado. Por
ejemplo, decimos que Messi es mejor delantero que Guerrero.
El estereotipo: Es un juicio de opinin sobre una persona, basado en

la percepcin del grupo al cual esta pertenece (raza, credo, nacionalidad, afiliacin poltica, etctera).
La proyeccin: Consiste en atribuir caractersticas propias a otra persona. Si alguien tiene ciertos rasgos de personalidad, tender a verlos
en los dems.
La disonancia cognitiva, por lo general, se deriva de situaciones que involucran algn proceso de decisin personal y de conflicto que resulta de cogniciones que chocan o no concuerdan. El elemento cognitivo es una especie de creencia, conocimiento u opinin que la persona tiene sobre s misma o sobre el entorno, y pueden estar relacionados de tres maneras:
29
Una relacin disonante: Tomemos como ejemplo a una persona que

realiza deportes extremos: ella sabe que esto es peligroso, pero igual
lo sigue haciendo. Son dos cogniciones contradictorias, es decir, disonantes: (a) la conciencia del peligro, y (b) la persistencia del hbito. La
persona se comporta de tal manera que no acepta ntimamente su
comportamiento.
Una relacin consonante: Se presenta cuando alguien cree que los

deportes extremos son peligrosos y, por lo tanto, deja de practicarlos.
Una relacin irrelevante: Se presenta cuando la persona considera

que los deportes extremos son peligrosos y le gusta salir a correr por
las maanas. Son dos elementos de una relacin irrelevante.
Cuando se presenta una relacin disonante, la persona experimenta tensin y, para huir del conflicto interno, busca algunas de las siguientes opciones:
Puede tratar de reducir la disonancia cambiando sus propias convicciones para sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa. La persona
modifica su comportamiento para reducir la disonancia en relacin con
la realidad externa.
Puede tratar de reducir la disonancia cambiando la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones personales. La persona mantiene sus
convicciones y trata de cambiar el mundo que la rodea, o, por lo menos, su percepcin del mundo, para adecuarla a ellas.
Si no puede alterar sus convicciones personales ni la realidad externa,

la persona tratar de convivir con el conflicto interno de la relacin disonante o inconsistente.
La atribucin se refiere a cada vez que percibimos personas o situaciones y

tendemos a elaborar explicaciones sobre ellas y las razones por las cuales se
comportan de cierta manera. Esta teora se concentra en la forma en que unas
personas juzgan a otras en funcin del significado que atribuyen a un comportamiento determinado, que puede ser (a) interno (controlado por la persona), o (b)
externo (factores de una situacin en particular). La atribucin depende de tres
aspectos fundamentales:
Diferenciacin: Ocurre si la persona presenta comportamientos diferentes en situaciones distintas. En cambio, el comportamiento usual es una
reaccin constante y repetida en cualquier situacin. El alumno que llega tarde es perezoso e indisciplinado? El observador podra atribuir el retraso a una condicin interna si es un comportamiento habitual, o a una
condicin externa, si el estudiante es puntual.
Consenso: Si varias personas muestran la misma reaccin ante un hecho similar, se presenta un comportamiento de consenso. Por ejemplo, si
todos los alumnos utilizan el mismo transporte urbano y tambin llegan
tarde, el retraso del estudiante ser atribuido a un factor externo. Si todos llegan puntualmente, el consenso ser bajo y, probablemente, la
demora del alumno ser atribuida a un elemento interno.
Coherencia: El observador busca que haya consistencia y coherencia en
las acciones de otras personas. Si el alumno que llega tarde suele ser
puntual, entonces su retraso ser atribuido a un factor externo. Sin embargo, si fuera consistentemente impuntual, seguramente su conducta
ser atribuida a un elemento interno. La atribucin es el proceso mediante el cual las personas buscan una explicacin aceptable del comportamiento de los dems. La teora de la atribucin estudia los errores y desviaciones que provocan distorsiones en la conducta de los individuos. Los
factores externos son tan importantes como los internos, como ocurre
con los paradigmas (Chiavenato, 2009), que veremos a continuacin.
30
Los paradigmas estn relacionados con la percepcin y la atribucin, y son

un conjunto de reglas que definen fronteras entre lo correcto y lo incorrecto, lo
verdadero y lo falso, lo que se debe y no se debe hacer. Un paradigma delimita
una lnea de pensamiento que indica que est dentro de lo permitido. Funciona
como una pauta que define el comportamiento de las personas. Presentan siete
caractersticas bsicas:
1. Son comunes a toda actividad estructurada: Rigen a las personas sin
que se den cuenta.
2. Son tiles y funcionan como filtro: Se concentran en la informacin
ms importante y seleccionan lo que las personas perciben sobre el mundo
que las rodea.
3. Se pueden convertir en males terminales debido a la certidumbre:
Mantienen a la gente atada a viejos hbitos.
4. Los nuevos paradigmas exigen una visin futurista para que la
gente se adhiera a ellos: Resultan extraos y no ofrecen datos suficientes para que los involucrados decidan racionalmente si es mejor o peor
que el anterior.
5. Las personas tienen el poder de cambiar sus paradigmas: Al no
transmitirse genticamente, se pueden cambiar o aprender.
6. Los paradigmas no son estticos: Son reforzados por acontecimientos
determinados, lo que provoca que se transformen en nuevas conductas.
1.2
Relacin de la percepcin personal y la toma individual de decisiones

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, eligiendo entre dos
o ms alternativas, y la manera en que toman estas decisiones en las empresas y la calidad de sus elecciones finales est influida en mucho por sus
percepciones. Normalmente, la toma de decisiones ocurre como reaccin a
un problema, es decir, cuando hay una discrepancia entre el estado actual
de la realidad y algn estado deseable, por lo que se requiere considerar
cursos de accin alternativos. Es importante resaltar que las decisiones
tomadas requieren primero de interpretacin y evaluacin de informacin.
Como mencionamos en el prrafo anterior, la toma de decisiones es un
proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias opciones un
curso de accin, para lo cual se aplican seis elementos:
1. Una persona que toma la decisin frente a una situacin y elige, entre varias opciones, la accin.
2. Los objetivos que la persona que toma la decisin pretende alcanzar
con sus acciones.
3. Las preferencias son los criterios que la persona que toma la decisin aplica para hacer su eleccin.
4. La estrategia es el curso de accin que la persona que toma la decisin escoge para alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible.
5. La situacin est formada por las condiciones que rodean a la persona que toma la decisin; muchas estn fuera de su control, no
tiene conocimiento de ellas y no las comprenden, pero afectan su
eleccin.
31
6. El resultado es la consecuencia o el resultante de una estrategia

dada.
Es importante mencionar y resaltar que cada individuo define la situacin
por medio de una serie de procesos afectivos y cognitivos, de acuerdo con
su personalidad, motivacin y actitudes, o tambin llamadas, en conjunto,
caractersticas individuales.
Otro punto que se debe tomar en cuenta son los sesgos, ya que se debe
tratar de minimizar su efecto. El individuo debe centrarse en metas, ya
que sin estas no se puede ser racional, no se sabe qu informacin se necesita ni tampoco cul es relevante o irrelevante. Las metas claras ayudarn a tomar decisiones con mayor facilidad.
Buscar informacin que contradiga lo que el individuo cree permite anular
el exceso de confianza, ya que cuando se consideran abiertamente los diversos modos en que podramos estar equivocados, mitigamos nuestra
tendencia a pensar que somos ms inteligentes de lo que en realidad somos.
No se debe dar significado a eventos aleatorios, ya que suele suceder que,
cuando algo ocurre, tendemos a preguntarnos por qu, tendiendo a inventar razones si es que no encontramos ninguna. El individuo debe aceptar
que ciertos eventos en su vida estn 100% fuera de su control.
Siempre es bueno incrementar las opciones de eleccin, utilizando la creatividad para desarrollar un rango amplio de las mismas.
32
TEMA N 4: tica y Valores

INTRODUCCIN
Definiremos lo que es tica y cmo esta influye en la toma de decisiones
dentro de las organizaciones, y, adems, hablaremos de los sistemas de valores
que poseen los individuos y cmo estos se relacionan con el desempeo laboral.
1.
tica en la toma de decisiones en las organizaciones
Se denomina tica al conjunto de principios morales o valores que definen

lo que es correcto o incorrecto para una persona o grupo, o incluso para una organizacin. Cuando los miembros aceptan sujetarse a tales principios y valores,
se considera que su comportamiento es tico. Asimismo, la organizacin fomenta
que sus miembros observen un comportamiento tico con el propsito de que
sirvan de ejemplo a las dems organizaciones. El comportamiento no tico se
presenta cuando las personas violan los principios que han sido aceptados como
correctos y adecuados para la actividad de la organizacin (Chiavenato, 2009).
En el mundo de los negocios, la tica influye en el proceso corporativo de
toma de decisiones, determina cules son los valores que afectan a los diversos
grupos de inters y sirve para establecer la forma en que los directores pueden
utilizar tales valores en la administracin diaria de la organizacin. As, en las organizaciones, la tica constituye un catalizador de las acciones socialmente responsables que estas realizan por medio de sus grupos de inters y directivos. Dados los estrictos controles y reglamentos que existen hoy en da en todas las empresas e industrias, se refuerza la idea de un comportamiento tico y socialmente
responsable. Existen tres formas diferentes de dar a las decisiones un marco de
tica:
a) El utilitarismo es un tipo de decisin que se toma solo con base en
sus resultados o consecuencias, siendo su meta proporcionar el
mayor bien al mayor nmero de personas. En la gran mayora de
negocios, esta es la visin que tiende a dominar, pues es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y las utilidades.
b) Otro criterio tico es centrarse en los derechos, requiriendo que los
individuos tomen decisiones consistentes con las libertades y los
privilegios fundamentales que establecen documentos como el Acta
de Derechos. Cuando se hace nfasis en los derechos, significa que
se respetan y protegen aquellos que son bsicos para los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresin y a un
juicio justo.
c) Un tercer criterio es el centrado en la justicia, requiriendo que los
individuos impongan y hagan obedecer las reglas con justicia e imparcialidad, de modo que se repartan equitativamente los beneficios
y costos. Son normalmente los miembros de sindicatos quienes ven
este modelo como favorable.
Cada una de las tres formas presenta ventajas y desventajas. Por ejemplo,
si nos centrramos en el utilitarismo, podramos estar tomando decisiones que
fomenten la productividad, pero que, a su vez, vulneren los derechos de las minoras que no se benefician de estas decisiones. Por otro lado, si nos enfocamos en
el derecho, estamos protegidos respecto a la libertad y la privacidad, pero esto
conlleva a obstaculizar la productividad. Finalmente, el criterio de justicia proteger intereses de los menos poderosos, estimulando un sentido de tener derecho
a algo que reduce la disposicin a correr riesgos (Robbins & Judge, 2009).
33
Tal como lo mencionamos en un inicio, la tica influye en todas las decisiones que se toman dentro de las organizaciones, pero no todos la aplican de la
misma forma. Existen tres factores que influyen en las decisiones ticas:
a) Intensidad tica, referida al grado de preocupacin que las personas
tienen respecto a algn asunto. Cada decisin est sujeta a una intensidad tica; esta es alta cuando las decisiones son integrales y
precisas, tienen consecuencias inmediatas y, en trminos fsicos y
psicolgicos, son cercanas a las personas afectadas por ellas.
b) Desarrollo moral, donde las decisiones ticas dependen del nivel de
desarrollo moral que haya alcanzado la organizacin o la persona.
c) Definicin de principios ticos, que muchas organizaciones definen
para guiar el comportamiento de sus grupos de inters. Tales principios son los fundamentos del comportamiento tico y orientan la
conducta de la organizacin (Chiavenato, 2009).
Aparte del marco tico y los factores que se toman en cuenta para las decisiones en las organizaciones, muchas de las mismas cuentan con un cdigo de
tica, lo que les permite guiar el comportamiento de sus grupos de inters. Este
cdigo de tica es una declaracin formal que orienta la toma de decisiones y la
conducta en una organizacin. Para que esto funcione, se deben cumplir dos condiciones: la primera es que la organizacin debe dar a conocer el cdigo de tica
a todos sus grupos de inters, tanto internos como externos; y, la segunda es
que la organizacin debe asegurarse de que sus participantes observen un comportamiento tico, ya sea con una actitud de respeto a los valores bsicos o en
prcticas especficas de negocios.
El cdigo de tica cumple la funcin de concientizar a las personas, ayudndolas a reconocer sus conflictos para evitar que racionalicen el comportamiento carente de tica, todo esto se hace a travs de situaciones reales para ensear
comportamientos, ya que funciona mucho mejor que solo ensear conceptos.
2.
Sistema de valores del individuo
Los valores representan convicciones fundamentales acerca de que a nivel

personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto o inverso. Contienen un elemento de criterio que incluye
ideas personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Los valores tienen
atributos tanto de contenido como de intensidad. El atributo de contenido establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante. Cuando se
ordenan los valores de un individuo en trminos de su intensidad, se obtiene su
sistema de valores. Todos tenemos una jerarqua para ellos, que constituye nuestro sistema de valores y que se identifica de acuerdo con la importancia relativa
que se asigna a valores tales como la libertad, placer, respeto de s mismo, honestidad, obediencia e igualdad (Robbins & Judge, 2009).
Los valores tienen a ser estables y permanentes en el tiempo, porque son
inculcados desde nuestros primeros aos por nuestros padres, los maestros, amigos, etctera. Por ejemplo, nuestros padres siempre nos dicen que debemos ser
honestos, responsables, educados, etctera, dejando claro que hay comportamientos que siempre sern deseables y otros que siempre sern indeseables. Este
tipo de aprendizaje de blanco o negro garantiza que los valores sean estables y
permanentes en el tiempo. No obstante, siempre cabe la posibilidad de que nuestros valores sean cuestionados y que esto produzca un cambio.
34
2.1 Tipos e importancia

Los valores son importantes para el CO, ya que sientan las bases para la
comprensin de las actitudes y la motivacin de las personas, adems de
influir en nuestras percepciones, actitudes y comportamiento. Los individuos ingresan a una organizacin con los conceptos preconcebidos de lo
que deben ser y lo que no deben ser. Por supuesto, estas nociones no
son valores neutrales, sino que, por el contrario, contienen interpretaciones de lo que es correcto e incorrecto. Adems, implican que ciertos comportamientos o eventos son preferibles sobre otros. Como resultado, los
valores nublan la objetividad y la racionalidad (Robbins & Judge, 2009).
Los valores han sido clasificados en (a) terminales, y (b) instrumentales,
siendo los primeros aquellos que se refieren a los estados finales que son
deseables y que constituyen las metas que una persona quisiera alcanzar
durante su vida. Por otro lado, los valores instrumentales se refieren a los
modos preferibles de comportamiento, o medios para lograr los valores
terminales. Se sabe tambin que los valores pueden variar de un grupo a
otro de acuerdo con los intereses comunes que estos puedan tener, lo que
puede generar conflicto en las organizaciones al momento de realizar negociaciones en beneficio de un grupo determinado.
Figura 14. Valores dominantes en el trabajo de la fuera laboral actual (Robbins & Judge, 2009).
Aos atrs, las organizaciones solo estaban preocupadas en la personalidad, siendo su objetivo principal que los individuos fueran adecuados para
sus puestos especficos. Hoy en da, la personalidad es un factor importante, pero se han incluido los valores y cmo ambos se adecan a la organizacin. Esto se da porque, en el mundo de las organizaciones del da de
hoy, se valora la flexibilidad que tengan los individuos para acomodarse a
situaciones y compromisos cambiantes.
2.2
Actitudes y la relacin con el desempeo laboral
Las actitudes son enunciados de evaluacin favorable o desfavorable de

los objetos, personas o eventos. Reflejan cmo se siente alguien respecto
de algo y pueden ser complejas, ya que hay muchas razones en las que
subyace una respuesta. Existen tres propiedades fundamentales de las actitudes:
a) La afirmacin Mi salario es bajo es una descripcin. Es el componente cognitivo de una actitud, aspecto que es una descripcin de
esta o la creencia de cmo son las cosas. Sita el escenario para la
parte ms crtica de una actitud.
35
b) El comportamiento afectivo es el segmento emocional o sentimental

de una actitud y se refleja en el enunciado: Estoy enojado por lo
poco que me pagan.
c) El componente del comportamiento de una actitud se desprende del
afecto y se refiere a la intencin de comportarse de cierta manera
hacia alguien o algo: Voy a buscar un empleo donde me paguen
mejor (Robbins & Judge, 2009).
Figura 15. Los componentes de una actitud (Robbins & Judge, 2009).
Existen otros casos donde el comportamiento no concuerda con las actitudes, lo que se denomina disonancia cognitiva. Esto genera inconsistencias e incomodidades que el individuo tratar de reducir, buscando un estado estable en el que haya un mnimo de disonancia, donde las actitudes
divergentes estn alineadas a los comportamientos de modo que parezcan
racionales y consistentes.
No se puede evitar la disonancia completamente, pero el reducirla est relacionado con la importancia de los elementos que la crean y el grado de
influencia que el individuo tiene sobre los elementos. Por otro lado, si las
recompensas de reducir la disonancia son elevadas, ayudarn a reducir la
tensin inherente a esta.
Estos factores de moderacin sugieren que no necesariamente porque las
personas experimenten disonancia tratarn de reducirla de manera directa.
Figura 16. Desarrollo y cambio de actitudes de la persona (Chiavenato, 2009).
36
Si los asuntos que subyacen a la disonancia tienen importancia mnima, si

los individuos lo perciben como algo impuesto desde el exterior y no es
muy controlable por ellos, o si las recompensas son significativas como para evitar que surja, entonces no estarn sujetos a mucha tensin para reducirla (Robbins & Judge, 2009).
Se ha descubierto que los moderadores ms poderosos de la relacin entre
las actitudes y el comportamiento son la importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, si existen presiones sociales y si una persona
tiene experiencia directa con la actitud. Entre ms especfica sea la actitud
y ms especfico el comportamiento, ms fuerte ser la relacin entre los
dos.
Las principales actitudes hacia el trabajo han sido estudiadas por el CO,
que se ha limitado a investigar las evaluaciones positivas o negativas que
los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente de trabajo, y ha detectado as tres actitudes principales: (a) satisfaccin en el trabajo, (b) involucramiento en el trabajo, y (c) compromiso organizacional.
La satisfaccin en el trabajo se determina como una sensacin positiva sobre el trabajo propio, a la que llegamos luego de evaluar sus caractersticas. Un individuo con alta satisfaccin laboral tendr sentimientos positivos
hacia el mismo; pero, en caso de estar insatisfecho, sus sentimientos sern negativos.
El involucramiento en el trabajo mide el grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeo percibido como benfico para ello. Este comportamiento favorece a reducir las tasas de renuncia y ausentismo en las organizaciones.
El compromiso organizacional se define como el grado en que un empleado
se identifica con una organizacin en particular y las metas de esta,
deseando mantener su relacin con ella. La diferencia principal es que el
involucramiento en el trabajo se centra en una tarea especfica, mientras
que el compromiso organizacional identifica al individuo con la organizacin que lo emplea.
El compromiso afectivo es la carga emocional hacia la organizacin

y la creencia en sus valores. Por ejemplo, el empleado de una
universidad puede tener un compromiso afectivo con la compaa
debido a su involucramiento con la educacin y el desarrollo de las
personas.
El compromiso para continuar se refiere al valor econmico que uno

recibe por permanecer en una organizacin comparado con lo que
significara dejarla. Por ejemplo, si uno asume una responsabilidad
financiera, como una hipoteca por vivienda, difcilmente dejara su
trabajo bien remunerado, pues luego no tendra cmo pagar.
El compromiso normativo es la obligacin de permanecer en una

organizacin por razones morales o ticas. Por ejemplo, si se es
lder de un proyecto a mediano o largo plazo y me ven como
ejemplo para el mismo, difcilmente se tomar la decisin de
renunciar.
Hace 30 aos, era comn ver a nuestros padres o familiares pasar la mayor parte de su vida laboral en una empresa, iniciando en labores bastante
operativas hasta quiz obtener una posicin de coordinacin o jefatura que
permitiera una comodidad hasta la jubilacin, lo que era conocido como
contrato de lealtad. Este contrato no estaba suscrito en ninguna parte;
sin embargo, era una especie de cdigo implcito. Hoy por hoy, existe algo
37
que se conoce como el compromiso ocupacional, ya que refleja el flujo de

la fuerza de trabajo que se da en la actualidad.
En la lnea del compromiso ocupacional, se encuentra la percepcin del
apoyo organizacional (PAO), que es el grado en que los empleados creen
que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar. Por
ejemplo, una organizacin establece un horario de entrada flexible y as
permite a los padres poder dejar a sus hijos en la escuela sin llegar tarde
al trabajo. Estos comportamientos por parte de la organizacin generan en
el empleado un mejor desempeo laboral.
La identificacin del empleado es un concepto relativamente nuevo que se
define como el involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de un individuo
con el trabajo que realiza, teniendo a la mano una amplia disponibilidad de
recursos y oportunidad de aprender aptitudes nuevas, sintiendo que su
trabajo es importante y significativo. Los individuos con gran identificacin
sienten pasin por su trabajo y una gran conexin con su empresa. La
identificacin es una preocupacin real para las organizaciones, ya que las
encuestas indican que son pocos los empleados que tienen mucha identificacin con su trabajo. Como mencionamos, lo que el trabajador busca en
la actualidad para quedarse en una empresa es que lo capaciten constantemente, que promuevan iniciativas de proyectos que mejoren las labores,
que se premie o se considere al trabajador con actividades diversas, como
das de integracin, concursos, etctera.
Existen dos enfoques para medir la satisfaccin en el trabajo: (a) el mtodo de calificacin global mide a los individuos que respondan una pregunta
sencilla, como: qu tan satisfecho est usted con su trabajo?, a la que
respondern en una escala del 1 al 5. El otro enfoque es la suma de facetas del trabajo y quiz resulte ms sofisticado que el primero, ya que, en
este caso, se identifican los elementos clave de un trabajo y se interroga al
individuo respecto de cada uno. Estos factores comunes pueden ser la naturaleza del trabajo, supervisin, remuneracin, oportunidades de crecimiento, relaciones con los compaeros, etctera.
Como mencionamos anteriormente, los empleos que brindan capacitacin,
planteamiento de retos que sean estimulantes, independencia y control,
puntan superior respecto a los trabajos que son predecibles y rutinarios.
Cuando un individuo est satisfecho con su trabajo, hay consecuencias que
son muy distintas a lo que sucede cuando no est a gusto. Cuando no lo
est, buscar la salida de la organizacin, ya sea en busca de una mejora
en otra empresa o simplemente renunciando. Otra opcin es tratar de forma activa y constructiva y mejorar las condiciones sugiriendo algunas mejoras o analizando los problemas con los superiores.
Si existe lealtad, los individuos esperarn que los lderes y la organizacin
hagan algo por mejorar la situacin. Si esto no sucede, quiz iniciarn una
actitud negligente, con lo que se permitir pasivamente que las condiciones empeoren, realizando pocos esfuerzos.
Es importante mencionar que el buen desempeo laboral no solo impactar
positivamente en la empresa, sino que tambin se ver reflejado en cmo
la perciben los clientes si es que esta es una empresa de servicio. Al tener
trabajadores satisfechos, estos no solo hablan bien de la organizacin, sino
que tambin ayudan a otros y van ms all de las expectativas normales
de su puesto, lo que genera satisfaccin y lealtad en los clientes, porque se
sienten apreciados y tomados en cuenta, adems de encontrar caras familiares que siempre estarn dispuestas a resolver sus dudas o problemas de
la mejor forma.
38
Adicionalmente, la satisfaccin laboral genera que los trabajadores tiendan

a ausentarse menos de su centro de labores as haya razones para hacerlo,
como podra ser un paro de transportes, condiciones del clima, etctera. La
rotacin de empleados tambin se reduce cuando el desempeo del trabajador es bueno y, consecuentemente, reconocido por la empresa mediante
un aumento salarial, reconocimientos especiales, ascensos, etctera.
Leer las pp. 43-45.
las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
Leer las pp. 116-118.
Robbins, S. P., Judge, T. A., Jurez, J. M., & Estrada, R. G. (2009). Comportamiento organizacional (13a ed.). Naucalpan de Jurez, Mxico: Pearson Educacin.
Disponible en http://bit.ly/235Fv7X
Glosario de la Unidad I
1. Organizacin
Unidad social coordinada de forma consciente, compuesta de dos o ms
personas, que funciona sobre una base de continuidad relativa para lograr
una meta o un conjunto de metas comunes.
2. Comportamiento organizacional
Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, grupos
y estructura en el comportamiento dentro de las organizaciones, con el objeto de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.
3. Aptitud
Capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un trabajo.
4. Aptitudes intelectuales
Capacidad de realizar actividades mentales como pensamiento, razonamiento y solucin de problemas.
5. Percepcin
Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones
de sus sentidos con el objeto de asignar significado a su entorno.
6. Actitudes
Enunciados o juicios evaluadores respecto de los objetos, personas o eventos.
7. Valores
39
Convicciones fundamentales acerca de que, a nivel personal y social, cierto

modo de conducta o este final de la existencia es preferible a otro modo
opuesto o inverso.
8. Disonancia cognitiva
Cualquier incompatibilidad entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes.
9. Satisfaccin en el trabajo
Sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus caractersticas.
Bibliografa de la Unidad I
las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13 ed.). Mxico, D. F.: Pearson
Autoevaluacin N 1
1. El comportamiento organizacional se encarga de evaluar a las empresas?
a. Verdadero
b. Falso
2. Cules es/son la(s) funcione(s) principale(s) de los gerentes?
a. Planear y organizar
b. Dirigir y controlar
c. Todas las anteriores
3. Qu significa para un gerente contar con aptitudes humanas?
4. Menciona las cuatro variables dependientes del comportamiento organizacional.
5. La _______________ se refiere a la capacidad que tiene un individuo para
llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo.
a. Disposicin
b. Actitud
c. Aptitud
d. Motivacin
6. La personalidad es el patrn de pensamientos y comportamientos que persisten a lo largo del tiempo y las situaciones y que distingue a la persona.
a. Verdadero
b. Falso
7. Cul es el proceso de la percepcin?
40
a. Estructura, significado, seleccin

b. Seleccin, organizacin, almacenamiento
c. Realidad, percepcin, conducta
8. La disonancia cognitiva, por lo general, se deriva de situaciones que involucran algn proceso de decisin personal y de conflicto que resulta de
cogniciones que chocan o no concuerdan.
a. Verdadero
b. Falso
9. La tica en las organizaciones constituye un catalizador de las acciones que
los individuos estn obligados a hacer.
a. Verdadero
b. Falso
10. Un valor instrumental se refieren a los estados finales que son deseables y
que constituyen las metas que una persona quisiera alcanzar durante su
vida.
a. Verdadero
b. Falso
41
UNIDAD II: Motivacin, Grupos de Trabajo y la Comunicacin

Organizacional
DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD II

CONOCIMIENTOS
Tema N 1: Teoras de la Motivacin y Grupos de Trabajo
1. Integracin con las teoras
contemporneas. Administracin por objetivos, reconocimiento del empleado y programas especiales de motivacin.
2. Fundamentos de comportamiento de grupo, clasificacin
y etapas del desarrollo de
grupo, estructura, tareas y
toma de decisiones.
Robbins, Stephen (2009). Comportamiento organizacional. Pginas 175 a 180.
Tema N 2: La Comunicacin
1. Proceso y fundamentos de la
comunicacin, tipos, barreras
comunicacionales.
2. Comunicacin organizacional,
clases e importancia.
Chiavenato,
Idalberto
(2009).
Comportamiento organizacional:
la dinmica del xito en las organizaciones. Pginas 308 a 313.
Autoevaluacin N 2
PROCEDIMIENTOS
1. Enmarca los beneficios
de los trabajos en grupos y equipos en las
organizaciones. Describe los programas de
participacin del empleado para motivarlo.
2. Identifica los beneficios
y ventajas de los trabajos en grupos y equipos
Diferencia los grupos
formales de los informales.
Actividad N 2
Participe y argumente su
opinin en el foro sobre las
teoras de motivacin y
grupos de trabajo.
3. Explica el proceso de la
comunicacin en las organizaciones y conoce
su importancia para la
motivacin. Destaca los
fundamentos y tipos de
comunicacin existentes para su aplicacin.
4. Analiza la importancia
de la comunicacin organizacional como he-
ACTITUDES
relacin con las
organizaciones
e identifica diferentes tipos
de
personalidad y de su influencia en la
organizacin.
de
eficaz en la organizacin para
el logro de los
objetivos.
3. Fomenta
el
trabajo
en
equipo en el
aplicacin para
la consecucin
de los objetivos
de forma eficaz
y eficiente.
4. Asume
postura
una
crtica
42
rramienta bsica
xito empresarial.
del
Tarea Acadmica N 1
Establezca la importancia
de la relacin entre la motivacin y la comunicacin,
a travs de un mapa conceptual; luego realice un
ejemplo donde estas interacten con un resultado
positivo dentro de una organizacin.
respecto a la
visin estratgica y los valores en la organizacin
para
lograr
mayor
eficacia en su
desarrollo.
5. Experimenta la
aplicacin
de
organizaciones.
43
UNIDAD II: Motivacin, Grupos de Trabajo y

la Comunicacin Organizacional
TEMA N 1: Teoras de la Motivacin y Grupos de Trabajo
INTRODUCCIN
Trataremos los conceptos bsicos de motivacin, as como la integracin
de las teoras contemporneas y cmo intervienen en la administracin por objetivos, reconocimiento del empleado y programas especiales de motivacin. Luego
pasaremos al comportamiento de grupo y la estructura de los mismos.
1.
Integracin con las teoras contemporneas
Todas las organizaciones desean que sus trabajadores siempre se encuentren motivados, porque el desempeo de una organizacin depende de la conjuncin de varios factores crticos: estrategia, tecnologa, diseo y cultura organizacional y, sobre todo, talento humano. Ese talento humano debe poseer conocimientos,
habilidades y competencias; para que pueda generar resultados, debe estar inmerso en un entorno de trabajo, basado en un diseo organizacional favorable y en una
cultura participativa y democrtica.
Adems, la motivacin de las personas es indispensable, ya que el desempeo individual, que es la base del rendimiento de la organizacin, depende en gran
medida de que las personas estn motivadas. La motivacin es la columna vertebral del comportamiento de las personas, y uno de los mayores desafos de las organizaciones es motivar a las personas, haciendo que se sientan ntimamente decididas, confiadas y comprometidas, a lograr objetivos propuestos, infundindoles
energa y estmulos para alcanzar el xito por medio de su trabajo.
Pero qu es la motivacin? Existen diversas definiciones; no obstante, para
fines de lo que queremos explicar, con base en el CO, nos quedamos con la siguiente: Se define motivacin como los procesos que indicen en la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecucin de un objetivo. La intensidad se refiere a lo enrgico del intento de una persona y es el elemento central al hablar de motivacin. Esta intensidad debe tener una direccin hacia la
cual se dirige el comportamiento, el esfuerzo se debe encaminar a alcanzar el objetivo ya sea organizacional o individual que define la direccin. La persistencia es
la medida del tiempo durante el que alguien mantiene el esfuerzo, y se dice que los
individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo (Robbins & Judge, 2009).
Las primeras teoras de la motivacin fueron elaboradas en la dcada de
1950, cuando no haba un concepto claro y establecido respecto al CO, y, por esa
razn, carecan de base emprica que las hiciera vlidas; sin embargo, es importante mencionarlas:
La teora de la jerarqua de necesidades de Maslow plantea la hiptesis de

que dentro de cada ser humano existe una jerarqua de cinco necesidades.
1. Fisiolgicas: Incluyen hambre, sed, cobijo, sexo y otras necesidades corporales.
2. Seguridad: Estn el cuidado y la proteccin contra los daos
fsicos y emocionales.
44
3. Sociales: Afecto, sentido de pertenencia, aceptacin y amistad.

4. Estima: Factores de estimacin internos como el respeto de s,
la autonoma y el logro; y factores externos de estimacin,
como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
5. Autorrealizacin: Impulso para convertirse en aquello que uno
es capaz de ser: crecimiento, desarrollo del potencial propio y
autorrealizacin.
A medida que se satisface cada una de estas necesidades, la siguiente se
vuelve dominante, subiendo as los escalones de la jerarqua. Desde el punto
de vista de la motivacin, la teora afirma que, si bien ninguna necesidad se
satisface por completo, aquella que se cubre en lo sustancial deja de motivar. De acuerdo con Maslow, si se desea motivar a alguien, se necesita entender en qu nivel de la jerarqua se encuentra esa persona y centrarse en
satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores. Luego de investigaciones, se determin que esta teora no es vlida, porque carece de base
emprica.
Las teoras X y Y, formuladas por McGregor, proponen dos visiones diferentes de los seres humanos: una negativo, llamado teora X y una positiva,
denominada teora Y.
1. La teora X plantea que a los empleados no les gusta el trabajo
y lo evitarn siempre que puedan; por esta razn, deben ser
obligados y controlados. Adems, evitan responsabilidades y
son poco ambiciosos.
2. La teora Y plantea que los trabajadores pueden considerar el
trabajo como algo tan natural como jugar o descansar, dirigindose y controlndose si estn comprometidos con los objetivos. Adems, pueden tomar sus propias decisiones.
Ya que las teoras del CO necesitan tener bases empricas para ser aceptadas, al igual que con la teora de jerarqua de necesidades, esta fue descartada.
La teora de los dos factores, propuesta por Herzberg, naci con la premisa
de que la relacin de un individuo con el trabajo es fundamental y que la actitud de alguien hacia el suyo puede determinar el xito o el fracaso. Las crticas a la misma son que su procedimiento para medir esta caracterstica es
limitado y, como se basa en interpretaciones, es probable que se contaminen las mismas al interpretar una respuesta de manera correcta o incorrecta.
Las teoras contemporneas de la motivacin, llamadas as porque representan el pensamiento actual que trata de explicar la motivacin, tienen un grado de
apoyo vlido documentado, pero esto no significa que sean correctas de manera
incuestionable. Pasaremos a estudiarlas a continuacin.
La teora ERC (existencia, relaciones, crecimiento) fue trabajada por Alderfer

con base en la pirmide de Maslow. Se define existencia como el bienestar
fsico, incluidas las necesidades fisiolgicas y de seguridad de Maslow. Las
necesidades de relaciones se refieren al deseo de interaccin con otras
personas y agrupan las categoras sociales y los componentes externos de
las necesidades de estima de Maslow. Por ltimo, las necesidades de crecimiento se refieren al desarrollo del potencial humano y al deseo de crecimiento personal, que, a su vez, incluyen los componentes de la necesidad
de estima y autorrealizacin de Maslow (Chiavenato, 2009).
45
La teora de las necesidades de McClelland sostiene que la dinmica del

comportamiento humano parte de tres motivos o necesidades bsicas: (a) la
necesidad de realizacin o tambin llamada la necesidad del xito competitivo en bsqueda de la excelencia, lucha por el xito y la realizacin en relacin con determinadas normas; (b) la necesidad de poder, que es el impulso que lleva a controlar a otras personas o a influir en ellas, tratando de
estar siempre al mando; y, finalmente, (c) la necesidad de afiliacin, que
es la inclinacin hacia las relaciones interpersonales cercanas y amigables, el
deseo de ser amado y aceptado por los dems. Ests tres necesidades son
aprendidas y adquiridas a lo largo de la vida como resultado de las experiencias de cada persona (Chiavenato, 2009).
La teora del establecimiento de metas propone que las intenciones de trabajar por una meta son una fuente importante de motivacin para el trabajo,
ya que le dicen al empleado lo que debe hacerse y cunto esfuerzo necesita
dedicar. Las metas especficas incrementan el desempeo, siendo las metas
difciles las que, en caso de ser aceptadas, dan como resultado un desempeo ms alto que las metas fciles. Todo esto se hace mejor cuando la persona recibe retroalimentacin (Robbins & Judge, 2009).
Figura 17. Efectos conjuntos de las metas y la eficacia personal en el desempeo (Robbins & Judge,
2009).
La teora del reforzamiento es la contraparte de la teora del establecimiento

de metas, y plantea que el reforzamiento condiciona el comportamiento, que
es concebido como algo causado por el entorno. Esta teora ignora los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognitivas, que se sabe
que tienen algn efecto en el comportamiento (Robbins & Judge, 2009).
La teora de la equidad propone que los individuos comparan sus aportaciones al trabajo (esfuerzo, experiencia, educacin y competencia) y su resultado (salario, aumentos y reconocimiento) en relacin con los de otras personas. De no estar contentos, se aplica lo que se conoce como justicia organizacional, que se define como la percepcin general de lo que es justo
en el lugar de trabajo (Robbins & Judge, 2009).
46
La teora de las expectativas postula que a los individuos los motivar desarrollar cierto nivel de esfuerzo cuando crean que eso los llevar a obtener
una buena evaluacin de su desempeo, que esta conducir a premios organizacionales como un bono, aumento de salario o ascenso; y que los premios satisfarn las metas personas de los empleados (Robbins & Judge,
2009).
Figura 18. Teora de las expectativas (Robbins & Judge, 2009).
Hemos visto muchas teoras y, si bien no existe una nica teora vlida, estas no se anulan entre s. Un individuo no est motivado por la evaluacin de
desempeo o las recompensas organizacionales, sino por el aumento del esfuerzo
hacia las metas personales, mientras estos proveen responsabilidades personales,
retroalimentacin y riesgos moderados.
2.
1.1
Administracin por objetivos

Permite fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y medibles. Para poder realizar esto, debemos tener metas especficas en tiempo y espacio, es decir, que abarquen un tema o tarea
en particular. Para poder trabajar adecuadamente, debe existir una
toma participativa de decisiones, que permita llegar a la meta en el
menor tiempo posible y de la manera ms objetiva. Es importante que
el camino se reciba retroalimentacin sobre el desempeo, para as
evaluar si el camino que se sigue es el correcto o si debe mejorar en
algunos aspectos. De este modo, en la administracin por objetivos,
ponemos en prctica la teora del establecimiento de metas.
1.2
Reconocimiento del empleado

Dichos reconocimientos consisten en atencin personal, manifestar inters, aprobacin y aprecio por un trabajo bien hecho. Esto genera en
el individuo satisfaccin con su entorno y que se mantenga la conducta. As, se relaciona directamente con la teora del reforzamiento.
1.3
Programas especiales de motivacin

Se generan programas de participacin que aprovechan toda la capacidad de los empleados y estn destinados a fomentar el compromiso
con el xito de las organizaciones. Por ejemplo, en una conocida marca
de cerveza, instan a los trabajadores a promover el consumo responsable y solo en mayores de edad, a travs de videos y campaas informativas en las que utilizan a sus vendedores para concientizar a sus
clientes.
Fundamentos del comportamiento de grupo
Un grupo se define como dos o ms individuos que interactan, que son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares. Las organizaciones
estn dejando atrs las estructuras tradicionales basadas en rganos y puestos, y
47
estn optando por estructuras formadas por equipos cohesionados y de alto rendimiento, que son cambiantes, giles, integrados y flexibles.
2.1
Clasificacin y etapas del desarrollo de grupo

Los grupos formales son aquellos que definen la estructura de la organizacin con trabajos designados que establecen tareas y donde los
comportamientos que se deben tener quedan estipulados por las metas
organizacionales y se dirigen al cumplimiento de estas. Por otro lado,
los grupos no formales son alianzas que no estn estructuradas de
manera formal ni determinadas por la organizacin, sino que son formaciones espontneas en el ambiente de trabajo, que aparecen en
respuesta a la necesidad de tener contacto social (Robbins & Judge,
2009).
En su formacin, los grupos pasar por cinco etapas distintas: (a) formacin, (b) tormenta, (c) normalizacin, (d) desarrollo, y (e) terminacin.
2.2
La etapa de formacin se caracteriza porque las personas ingresan al grupo por la asignacin de algn trabajo en particular o
porque buscan un beneficio. As, luego se determinan los propsitos, la estructura y quin asumir el liderazgo del grupo, y se
analizan unos a otros hasta que, finalmente, se perciben como
parte de una unidad.
En la etapa de tormenta, se genera una resistencia al control y el
conflicto de decidir quin ser la persona que asuma el liderazgo
del grupo.
La etapa de normalizacin se refiere a la cohesin del grupo y al
logro del sentimiento de identidad. La estructura del grupo se
consolida y las expectativas de todos son similares en relacin
con la meta.
La etapa de desempeo se enfoca en la tarea por realizar, teniendo ya una estructura clara y que, adems, es funcional.
La etapa de interrupcin se da cuando se ha cumplido la tarea y
cada miembro del grupo debe regresar a sus actividades normales en otras reas.
Estructura
Tal como mencionamos lneas arriba, los grupos de trabajo tienen una
estructura que modela el comportamiento de sus miembros y permite
explicar el comportamiento de los individuos, as como su desempeo.
Dentro de los grupos, existen las llamadas variables estructurales, que
son: (a) liderazgo formal, (b) roles, (c) normas, (d) estatus del grupo,
(e) tamao, (f) composicin, y (g) grado de cohesin.
48
Figura 19. Aspectos de la estructura de un grupo (Chiavenato, 2009).
El liderazgo formal es dado a una persona (gerente, jefe, supervisor, encargado, lder de proyecto, coordinador, etctera). Esta
persona dirige y motiva al grupo.
La funcin se refiere a las actividades y comportamientos que se
requieren de la persona que ocupa un puesto determinado en la
organizacin. La gran mayora de funciones son dadas de acuerdo
con las especialidades o conocimientos particulares de cada una
de las personas pertenecientes al grupo.
El desempeo del papel o rol que cada uno de los miembros
desempea est sujeto a ciertas influencias:
o La identidad de la funcin se refiere a las actitudes y los
comportamientos de las personas, que deben ser consistentes con el papel asumido dentro del grupo.
o La percepcin de la funcin se refiere a la visin de la manera en que la persona debe actuar en determinada situacin, y se basa en la interpretacin de la manera en que
cree que debe comportarse.
o La expectativa de la funcin es la manera en que otros
piensan que la persona debe reaccionar y comportarse en
determinada situacin, de acuerdo con la funcin que le ha
sido asignada.
Las normas son establecidas por todo grupo, son pautas de comportamiento que aceptan y comparten todos los miembros, especificando lo que deben hacer y evitar, dadas diversas circunstancias. Son importantes porque facilitan la supervivencia de un grupo, aumentan la posibilidad de prever el comportamiento de sus
miembros, reducen problemas interpersonales embarazosos, y
permiten que sus miembros expresen los valores centrales del
grupo y definan su identidad.
El estatus se refiere a la posicin social que se le atribuye al grupo o a sus miembros. Dentro de cada grupo, cada miembro tiene
funciones, derechos y rituales que lo diferencian de los dems.
Si debemos referirnos al tamao de los grupos, se dice que los
pequeos realizan mejor las tareas, mientras que los grandes obtienen mejores resultados cuando se trata de resolver problemas.
La composicin se refiere a la combinacin de conocimientos y
competencias que los miembros aportan al grupo. Los grupos heterogneos, formados por personas diferentes en trminos de
personalidad, sexo, educacin, especializacin y experiencia, poseen una mayor variedad de habilidades e informacin, y son ms
eficaces. La diversidad rene habilidades y competencias muy variadas, pero tambin genera conflictos, aunque, si estos son bien
administrados, estimulan la creatividad y mejoran la toma de decisiones.
La cohesin se refiere a qu tan cercanos se perciben los miembros del grupo y a su motivacin para permanecer en el mismo.
Esta es muy importante porque est muy asociada a la productividad, y se fortalece cuando los miembros del grupo pasan juntos
parte importante de su tiempo, cuando el grupo es reducido o
cuando sufre amenazas externas.
49
Figura 20. Factores que aumentan o disminuyen la cohesin de grupo (Chiavenato, 2009).
2.3
Tareas y toma de decisiones

Las organizaciones emplean mucho la toma de decisiones grupal, pero
acaso son estas decisiones mejores que las hechas individualmente?
En realidad, se dice que la toma de decisiones grupales posee tanto
fortalezas como debilidades.
Por un lado, los grupos generan informacin y conocimientos ms
complejos, y, sumando los recursos de varios individuos, los grupos
hacen ms aportes al proceso de decisin. Adems del aumento de
aportaciones, los grupos introducen heterogeneidad al proceso de toma de decisiones, ofreciendo ms diversidad y puntos de vista, as como tomndose en cuenta ms enfoques y alternativas. Quiz uno de
los puntos a favor ms importantes es que los grupos producen ms
aceptacin de la solucin, dando apoyo entusiasta a la decisin y conversando con los dems para que la acepten.
Las debilidades de la toma de decisiones de grupo se centran en afirmaciones respecto a que estas consumen ms tiempo, ya que los individuos deben ponerse de acuerdo, escuchar los diversos puntos de vista y luego tomar una decisin. Adems, se dice que existen presiones
para la conformidad en los grupos, que ocasionan que se reprima cualquier desacuerdo en su bsqueda por ser aceptados. Las discusiones
pueden ser dominadas por uno o algunos miembros, lo que perjudica
la eficacia del grupo en las decisiones, que, de ser las incorrectas, quedarn bajo una responsabilidad ambigua. Por lo tanto, es de esperarse
que, en ciertos casos, los individuos tomen mejores decisiones que los
grupos.
Para finalizar, creemos que es importante saber las diferencias que
existen entre los grupos y los equipos, ya que estos conceptos han sido
utilizados equivocadamente de forma indistinta. El desempeo de un
grupo de trabajo depende de lo que hace cada uno de sus miembros,
mientras que el desempeo de un equipo incluye los resultados individuales y lo que llamamos el producto del trabajo colectivo, es decir,
aquello que dos o ms miembros producen como aportacin real
(Chiavenato, 2009).
En los grupos, existe un solo lder; mientras que, en los equipos, las
funciones de liderazgo son compartidas por los miembros. Otro punto
importante es que el grupo de trabajo tiene una responsabilidad indivi50
dualizada, mientras que el equipo tiene una responsabilidad individual

y colectiva.
Teniendo esto en cuenta, aprendamos a diferenciar los grupos de los
equipos y cules son las caractersticas particulares de cada uno de
ellos.
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13 ed.). Mxico,
D. F.: Pearson. Disponible en http://bit.ly/235Fv7X
ACTIVIDAD N 2
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y las lecturas seleccionadas de la Unidad II.
2. Participe y argumente su opinin en el foro sobre las teoras de motivacin y
grupos de trabajo.
3. Su participacin debe ser de manera crtica y reflexiva.
51
TEMA N 2: La Comunicacin
INTRODUCCIN
Existe una relacin muy importante entre la motivacin y la comunicacin.
En este captulo, pasaremos a definir los fundamentos de la comunicacin y porqu es importante dentro de las organizaciones.
1.
Proceso y fundamentos de la comunicacin
Las organizaciones estn basadas en los procesos de comunicacin, y la

dinmica de la organizacin solo puede ocurrir cuando esta se encarga de que
todos sus miembros estn debidamente conectados e integrados. Las redes de
comunicacin son las que entrelazan a todos los integrantes de una organizacin
y son fundamentales para su funcionamiento cohesionado y congruente. Esto explica por qu uno de los objetivos ms importantes del diseo organizacional es
asegurar y facilitar la comunicacin y la toma de decisiones. Adems, la organizacin funciona como un sistema de cooperacin donde, por medio de la comunicacin, las personas interactan para alcanzar objetivos comunes; y donde la comunicacin es indispensable para conseguirlo. Cuando no hay comunicacin, las
personas permanecen aisladas y no tienen contacto entre s. Los individuos no
viven aislados ni son autosuficientes, sino que se relacionan continuamente con
otras personas o con sus entornos por medio de la comunicacin.
Cuando uno estudia la interaccin humana y los mtodos para cambiar o
influir en el comportamiento dentro de las organizaciones, la comunicacin es el
primer objeto de anlisis. Es un rea en la que cualquier persona puede lograr
avances para ser ms eficiente y mejorar sus relaciones interpersonales o con el
mundo externo. Tambin es el punto donde se presenta la mayora de los malentendidos y conflictos entre dos o ms personas, entre miembros de un grupo, entre grupos y en la organizacin como sistema (Chiavenato, 2009).
Figura 19. Tareas organizacionales que exigen actividades de comunicacin (Chiavenato, 2009).
52
Definiremos la comunicacin como la transmisin de informacin y significados, de una persona a otra, mediante smbolos comunes que pueden ser verbales y no verbales. La comunicacin es el punto en el cual convergen las personas
cuando comparten sentimientos, ideas, prcticas y conocimientos; es por esto
que toda comunicacin involucra cunado menos a dos personas: la que enva un
mensaje y aquella que lo recibe (Chiavenato, 2009).
En una organizacin la comunicacin cumple cuatro funciones bsicas:
a) Control: Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos
formales que se exige que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando a los
empleados se les pide que primero le comuniquen cualquier asunto relacionado con su jefe inmediato, que sigan con la descripcin de su puesto o
que cumplan con las polticas de la compaa. As, la comunicacin desempea una funcin de control.
b) Motivacin: La comunicacin impulsa a la motivacin porque aclara a los
empleados lo que se hace, qu tan bien se hace y lo que puede hacerse
para mejorar el desempeo, si este fuera satisfactorio. El establecimiento
de metas especficas, la retroalimentacin acerca del avance hacia estas y
el refuerzo del comportamiento deseado estimulan la motivacin y requieren de la comunicacin.
c) Expresin de emociones: La comunicacin que tiene lugar dentro de un
grupo es un mecanismo fundamental por medio del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. As, la comunicacin brinda un medio para la expresin emocional de los sentimientos y
para satisfacer las necesidades sociales.
d) Informacin: Proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones por medio de la transmisin de datos para
identificar y evaluar las alternativas de seleccin.
El proceso de comunicacin sigue un flujo, donde los problemas se presentan cuando existen desviaciones u obstculos. El punto de partida de este flujo
ser el emisor y dicho mensaje deber ir al receptor, pero primero deber pasar
por los siguientes pasos:
Figura 20. El proceso de comunicacin (Robbins & Judge, 2009).
a) Emisor: Inicia un mensaje al codificar un pensamiento.

b) Codificacin: Se debe codificar el mensaje de tal manera que sus smbolos puedan transmitirse a travs del canal escogido.
c) Mensaje: Es el producto fsico de la codificacin. Cuando hablamos, lo que
se habla es el mensaje. Cuando escribimos, lo que se escribe es el mensaje. Cuando hacemos gestos o seas, estos representan el mensaje.
d) Canal: Es el medio a travs del cual viaja el mensaje. Este es seleccionado
por el emisor, determinando si utiliza un canal formal o informal.
53
e) Decodificacin: Forma en cmo se traducen los smbolos para ser entendidos por el receptor.
f) Receptor: Sujeto a quien va dirigido el mensaje, es el destinatario final de
la comunicacin.
g) Ruido: Son las barreras de comunicacin que distorsionan la calidad del
mensaje. Puede darse por diferencias culturales, dificultades semnticas,
etctera.
h) Retroalimentacin: Es la comprobacin del xito que se ha logrado al
transferir los mensajes segn se pretenda en un principio.
As como la comunicacin tiene funciones especficas y un flujo que sigue,
tambin cuenta con una direccin, ya que esta fluye vertical o lateralmente. La
comunicacin vertical puede subdividirse en direcciones (a) hacia arriba, (b) hacia
abajo, y (c) comunicacin lateral.
a) Comunicacin hacia abajo: Es un tipo de comunicacin que fluye de un
nivel de un grupo u organizacin hacia otro nivel inferior. Un ejemplo podra ser el mensaje de un gerente a sus empleados, utilizado para asignar
metas, dar instrucciones sobre el trabajo, informar a los empleados de las
polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y
proveer retroalimentacin acerca del desempeo. El mayor problema de
la comunicacin hacia abajo es que consta de un solo sentido, donde es el
gerente quien informa a los empleados, mas no pide la opinin de los
mismos.
b) Comunicacin hacia arriba: Este tipo de comunicacin fluye hacia un nivel superior del grupo u organizacin, y es utilizada para proporcionar retroalimentacin a los superiores informales sobre el progreso hacia las
metas y plantearles problemas actuales. As, los gerentes se mantienen
informados sobre la forma en que los empleados se sienten respecto de
sus trabajos.
c) Comunicacin lateral: Se da cuando la comunicacin tiene lugar entre
miembros del mismo grupo de trabajo del mismo nivel. Este tipo de comunicacin es necesaria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin.
1.1. Tipos de comunicacin
Existen tres mtodos bsicos para transmitir el significado de un mensaje,
basados en (a) la comunicacin verbal, (b) la no verbal, y (c) la escrita.
a) Comunicacin verbal: Es el medio principal de envo de mensajes,
y su mayor ventaja es la velocidad y la retroalimentacin, porque
el mensaje se enva y la respuesta se recibe en una cantidad de
tiempo mnima. Si el receptor no est seguro del mensaje, la retroalimentacin le permite al emisor detectarlo rpidamente para
que se haga la correccin pertinente. La desventaja de este tipo de
comunicacin es cuando un mensaje pasa a travs de varias personas, aumentando as su potencial de distorsin.
b) Comunicacin no verbal: Parte de la premisa que siempre que se
enva un mensaje verbal este siempre va acompaado de un mensaje no verbal; este mensaje incluye movimientos corporales, las
entonaciones o el nfasis que se le da a las palabras, expresiones
faciales, distancia fsica entre el emisor y el receptor, etctera.
c) Comunicacin escrita: Incluye memorandos, cartas, correo electrnico, mensajera instantnea, peridicos organizacionales, noticias en tableros o boletines, o cualquier otro dispositivo que se
54
transmita por medio de palabras o smbolos escritos. Se elige este

canal porque es frecuente que el mensaje sea tangible y verificable, almacenndose por un tiempo indefinido. La desventaja de este mtodo es que no tiene un mecanismo automtico de retroalimentacin, lo que no asegura que el receptor lo interprete como
pretende el emisor.
1.2. Barreras comunicacionales
Es sabido que el proceso de comunicacin no siempre funciona correctamente, ya que este depende de ciertos componentes y, adems, hay ciertas barreras que significan obstculos o resistencias. A continuacin, detallaremos estas barreras.
a) Barreras personales: Son interferencias que se derivan de las limitaciones, emociones y valores de cada persona. Muchas veces,
en el trabajo, las barreras principales son los hbitos deficientes para escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los
sentimientos. Este tipo de barreras puede limitar o distorsionar la
comunicacin con otros.
b) Barreras fsicas: Son interferencias que se presentan en el entorno donde ocurre el proceso de comunicacin; pueden ser acontecimientos que distraigan a la persona, la distancia entre las mismas, un canal saturado, los ruidos, etctera.
c) Barreras semnticas: Son las limitaciones o distracciones que se
derivan de los smbolos que se utilizan para la comunicacin. Las
palabras, lenguajes, gestos, seales o smbolos, pueden tener diferentes sentidos para las personas involucradas en el proceso de
comunicacin. Un ejemplo muy claro de este tipo de barrera es la
diferencia de idiomas (Chiavenato, 2009).
Figura 21. Los tres tipos de barreras para la comunicacin (Chiavenato, 2009).
Adems de estas barreras, existen ciertos factores organizacionales, interpersonales e individuales que perjudican la comunicacin en los grupos y organizaciones:
a) Filtracin: El emisor manipula la informacin de modo que el receptor la
vea ms favorable.
b) Percepcin selectiva: Tanto el emisor y el receptor ven y escuchan de
forma selectiva y con base en sus propias necesidades, motivaciones, experiencias y caractersticas personales.
55
c) Sobrecarga de informacin: Cuando el volumen o la cantidad de datos

es muy grande y sobrepasa la capacidad del destinatario de procesarlos,
perdiendo parte de la informacin o distorsionndola.
d) Emociones: La forma en que el receptor se sienta en el momento de recibir una comunicacin influir en el modo en que la interprete.
e) Distorsin: Cuando el mensaje es alterado o desviado, cambiando su contenido y significado original.
f) Omisin: Cuando el emisor o el receptor omiten ciertos aspectos o partes
importantes de la comunicacin, lo cual genera que pierda parte de su significado.
Figura 22. Cmo funcionan las barreras de la comunicacin humana (Chiavenato, 2009).
2.
Comunicacin organizacional
Como ya hemos mencionado, la comunicacin es esencial para alcanzar la

consistencia en el comportamiento de las personas. En este contexto, la comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual las personas intercambian informacin en una organizacin. Algunas de estas comunicaciones fluyen a travs de la
estructura formal y otras a travs de la informal, otras bajan y suben a lo largo de
niveles jerrquicos y otras se mueven en direccin horizontal. Es cierto que, actualmente, la informtica ha contribuido en intensificar las comunicaciones en todas
las direcciones (Chiavenato, 2009).
Al igual que la comunicacin personal, la organizacional no es perfecta y, por
el contrario, se transforma a lo largo del proceso. Esto provoca que el destinatario
reciba un mensaje distinto al enviado originalmente.
2.1. Clases de comunicacin organizacional
Al igual que la comunicacin, presenta canales tanto formales como informales. Los canales formales son los que fluyen dentro de la cadena de
mando o responsabilidad. Existen tres tipos: (a) comunicaciones descendentes, (b) ascendentes, y (c) horizontales.
a) Comunicaciones descendentes: Son mensajes enviados de la directiva hacia los subordinados, buscando crear empata y un clima
de trabajo unificado para buscar soluciones a los problemas de organizacin. Este tipo de comunicaciones sirve para definir objetivos
56
y estrategias, instrucciones para el trabajo y racionalidad, prcticas

y procedimientos, retroalimentacin sobre el desempeo y adoctrinamiento.
b) Comunicaciones ascendentes: Son los mensajes que fluyen de
los niveles ms bajos a los ms altos, buscando llamar la atencin
de la directiva al tratar temas como problemas y excepciones, sugerencias para mejorar, informes de desempeo e informacin contable y financiera.
Figura 23. Comunicaciones organizacionales (Chiavenato, 2009).
c) Comunicaciones horizontales: Son el intercambio lateral de

mensajes entre compaeros. Su intencin no es solo informar, sino
tambin solicitar actividades de apoyo y coordinacin.
2.2. Importancia de la comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional es ms que un mural con avisos o un correo electrnico de felicitacin por el logro de un objetivo. Implica compromiso a todo nivel, desde los empleados hasta el presidente de la organizacin, porque as ser la nica manera en que se dejarn claros los objetivos, las polticas, la visin, la misin, etctera. Las organizaciones deben estar enfocadas en mejorar la informacin que desean transmitir a
travs de sus mensajes, y en tratar de comprender lo que otras personas
intentan comunicar.
En ese contexto, se identifican puntos clave que se deben tener en consideracin para que la comunicacin logre su objetivo en las organizaciones.
Por ejemplo, la comunicacin permite que se promuevan canales para que
el destinatario del mensaje pueda responder, hacindole saber al emisor si
el mensaje fue recibido y produjo la respuesta deseada. Esto generar el
dilogo y promover la empata entre los individuos.
Tiempo atrs, las empresas carecan de planes de comunicacin, y se crea
que el empleado era una simple herramienta que reciba un salario por lo
que haca y que no tena voz ni voto en las decisiones que se tomaban. Esa
visin fue cambiando a lo largo de los aos, dndose cuenta las organiza57
ciones que empoderar al trabajador, comunicar objetivos y valorar el esfuerzo generaba un incremento de la productividad laboral, as como del
compromiso asumido con la institucin. Hoy los trabajadores buscan sentirse valorados, as como una organizacin dinmica donde la comunicacin est basada en las puertas abiertas, es decir, tener la libertad de buscar a tus superiores para conversar sobre tus inquietudes, ideas o proyectos.
Debemos tener claro que una organizacin, sin una debida comunicacin,
no generar empata en sus trabajadores, tampoco propiciar confianza, ni
crear oportunidades ni ser vista como un lugar donde los trabajadores
tengan la libertad de expresar sus ideas. Por eso, en toda organizacin,
grande o pequea, la comunicacin siempre debe ser uno de los pilares de
la misma.
las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
Glosario de la Unidad II
1. Motivacin
Proceso que involucra la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo
de un individuo hacia el logro de un objetivo.
2. Comunicacin
Trasferencia y comprensin de un significado.
3. Proceso de comunicacin
Etapas entre la fuente y el receptor, que resultan en transferencia y comprensin de un significado.
4. Canales formales
Canales de comunicacin establecidos por una organizacin a fin de
transmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de los
miembros.
5. Canales no formales
Vas de comunicacin que se crean de forma espontnea y emergen como
respuestas a las elecciones individuales.
58
Bibliografa de la Unidad II
las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
Autoevaluacin N 2
1. La teora de los dos factores propuso dos visiones de los seres humanos,
una negativa, llamada teora X, y una positiva, denominada teora Y.
a. Verdadero
b. Falso
2. Por qu son importantes las normas en los grupos?
a. Dan rdenes.
b. Permiten que trabajen menos.
c. Aumentan la posibilidad de prever el comportamiento del grupo.
d. No son buenas, todos deben hacer lo que mejor les parezca.
3. En un grupo, el lder no es importante, pues todos son iguales.
a. Verdadero
b. Falso
4. La cohesin de un grupo es mejor cuando este es ms grande.
a. Verdadero
b. Falso
5. Cul de estas no es una ventaja de la forma de decisiones grupales?
a. Generar ms informacin y ms conocimientos.
b. Introducir heterogeneidad al proceso de toma de decisiones.
c. Las decisiones son dominadas por uno o algunos de sus miembros.
d. Se produce una mejor aceptacin de la solucin o decisin tomada.
6. En el flujo del proceso de comunicacin, el ruido se refiere al sonido del
mensaje al momento de ser transmitido.
a. Verdadero
b. Falso
7. Menciona las cuatro funciones de la comunicacin:
59
UNIDAD III: Liderazgo y Organizaciones

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD III

CONOCIMIENTOS
Tema N 1: Liderazgo
1. Teoras del liderazgo, rasgos y
comportamientos del lder,
importancia del liderazgo situacional.
2. El liderazgo y su contraste con
el poder.
Tema N 2: Las Organizaciones
1. Bases de la estructura de la
organizacin.
2. Diseo de organizaciones y el
comportamiento del empleado.
Comportamiento
organizacional
(13 ed.). Mxico, D. F.: Pearson.
Pginas 385 a 391.
Tema N 3: El Trabajo
1. Diseo del trabajo, marco
conceptual de las tareas laborales.
2. La tecnologa y los nuevos
diseos del trabajo.
Tema N 4: RR. HH.
1. Polticas y prcticas de Recursos Humanos.
2. Seleccin de personal, evaluacin de desempeo y programas de capacitacin.
PROCEDIMIENTOS
1. Describe la
del liderazgo
dependiendo
tuaciones en
zacin.
naturaleza
y el estilo
de las sila organi-
2. Explica las implicancias

de diferentes diseos
organizacionales en el
comportamiento.
Actividad N 3
Vea el siguiente video y
responda a las preguntas
que se encuentran en el
manual autoformativo.
https://www.youtube.com/
watch?v=y2qDL3vZ3K4
3. Explica el modelo de las
caractersticas del puesto y la influencia del diseo del puesto y lugar
de trabajo en el comportamiento del empleado.
4. Identifica los procesos
de la gestin de recursos humanos en las organizaciones. Identifica
las habilidades clave
para
una
entrevista
efectiva. Describe los
problemas potenciales
ACTITUDES
relacin
con
las
organizaciones e identifica diferentes
tipos de personalidad y de su
influencia en la
organizacin.
de
eficaz en la organizacin para el logro de
los objetivos.
3. Fomenta
el
trabajo
en
equipo en el
aplicacin para
la consecucin
de los objetivos de forma
eficaz y eficiente.
4. Asume
una
postura crtica
60
Comportamiento
organizacional
(13 ed.). Mxico, D. F.: PearsonPginas 585 a 590.
Autoevaluacin N 3
en la evaluacin del
desempeo y diseo de
un plan de capacitacin.
Control de Lectura N 2
Prueba objetiva de los temas 1 a 4 y lecturas seleccionadas.
respecto a la
visin estratgica y los valores en la organizacin para
lograr
mayor
eficacia en su
desarrollo.
5. Experimenta la
aplicacin
de
organizaciones.
61
UNIDAD III: Liderazgo y Organizaciones
TEMA N 1: Liderazgo
INTRODUCCIN
En este tema, hablaremos del liderazgo y las distintas teoras que se manejan, adems de los rasgos que debe tener un buen lder dentro de la organizacin, y la diferencia que existe en relacin con el poder.
1.
Teoras del liderazgo
Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de

una visin o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser
formal, como aquella que da la posicin de una jerarqua directiva en una organizacin. Debido a que los puestos directivos vienen acompaados de cierto grado de
autoridad formalmente asignada, una persona asume un rol de liderazgo solo debido a la posicin que tiene en la organizacin. Sin embargo, no todos los lderes son
directivos, ni tampoco, para ese efecto, todos los directivos son lderes. Solo porque
una organizacin da a sus gerentes ciertos derechos formales, no se tiene una garanta de que sean capaces de dirigir con eficacia. Los lderes surgen desde el interior del grupo o bien por la designacin formal para dirigirlo (Robbins & Judge,
2009).
Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administracin slida para
obtener una eficacia ptima, con lderes que sepan liderar los cambios en las organizaciones, que cada da son ms dinmicas en su afn de adaptarse al mercado.
Deben inspirar a los trabajadores a que se logre en conjunto la visin de la organizacin.
Las teoras basadas en las caractersticas del liderazgo diferencian a
quienes son lderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y caractersticas personales. Estos son descritos como carismticos, entusiastas, valientes,
emprendedores, etctera. Los lderes extrovertidos (individuos a los que les gusta
estar con la gente y son capaces de actuar con seguridad), conscientes (quienes
tienen disciplina y hacen que los compromisos se cumplan) y abiertos (las personas
creativas y flexibles) parecen tener una ventaja cuando se trata de liderazgo, lo
que sugiere que los buenos lderes s tienen caractersticas claves en comn. Se
dice que un lder es emptico cuando siente las necesidades de los dems, escuchan lo que dicen sus seguidores (y lo que no dicen) y son capaces de leer las reacciones de otros. Esta demostracin de importancia con los dems es recompensada
con lealtad. Es importante mencionar que el hecho de que un individuo posea las
caractersticas y que otras personas consideren que es un lder no significa necesariamente que el lder tenga xito en el logro de las metas de su grupo (Robbins,
2009).
Esta teora cuenta con varias limitaciones, las cuales detallaremos a continuacin:
No existe una caracterstica universal que permita prever el liderazgo en una

situacin cualquiera. Al parecer, ciertas caractersticas solo podran relacionarse con el liderazgo en situaciones especficas.
62
Las caractersticas permiten prever el comportamiento en situaciones normales, ms que en ambientes rgidos, es decir, cuando existen normas estrictas o incentivos para mostrar comportamientos especficos.
No est claro si el lder tiene confianza en s mismo o es el xito lo que le da
seguridad.
Con el paso del tiempo, se vio que esta teora tena errores de planteamiento y dificultades para medir las caractersticas, lo que provoc que fuera desacreditada. Sin embargo, ciertas caractersticas de personalidad combinadas con otros
aspectos del liderazgo sentaron las bases de otras teoras.
Las teoras basadas en el comportamiento sealan que existen ciertos
determinantes en el comportamiento para el liderazgo, y es gracias a esto que puede capacitarse a las personas para que sean lderes. A continuacin, presentaremos
tres estudios que se realizaron para identificar estos determinantes en el comportamiento:
La investigacin de la Universidad de Ohio permiti identificar dos dimensiones en sus lderes o superiores: (a) la consideracin por la persona, y (b) el
enfoque en la estructura del trabajo. Los primeros hacen las cosas ms
agradables para sus subalternos, mientras que los segundos se encuentran
ms preocupados en cumplir los requisitos de las tareas y la agenda de trabajo.
La investigacin de la Universidad de Michigan fue casi paralela con los de
Ohio, y su fin era tambin identificar caractersticas del comportamiento de
los lderes para identificar las pautas que producen un desempeo eficaz. Se
encontraron dos formas bsicas de liderazgo: (a) el liderazgo centrado en el
empleado, enfocado en las relaciones humanas; y (b) el liderazgo centrado
en la produccin, concentrado en los resultados del trabajo.
Tanto las teoras basadas en las caractersticas como en el comportamiento

no han tomado en cuenta los factores situacionales que influyen en el xito o el
fracaso.
La teora basada en la contingencia es la que conjuga las caractersticas
y el comportamiento acorde a una situacin en particular para determinar los resultados. De esta forma, se trata de determinar un liderazgo dentro de su contexto
ambiental, tomando en cuenta al lder, a los subalternos, las tareas, la situacin,
los objetivos, etctera.
El modelo de eleccin de pautas de liderazgo de Tannenbaum y Schmidt estipulaba que el liderazgo es un fenmeno situacional que se basa en tres aspectos: (a) las fuerzas del lder, (b) las fuerzas de los subordinados, y (c)
las fuerzas de la situacin.
El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz del
grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo del lder y el grado en que la situacin le da control a este. Para esto, se cre un cuestionario
para medir el estilo de liderazgo de una persona. As, se determinaron tres
variables: (a) las relaciones entre el lder y los miembros, (b) la estructura
de la tarea, y (c9 el poder de posicin del lder. Para que este modelo funcione, el lder primero deba identificar su estilo (orientado hacia la tarea o
relaciones) y luego ser capaz de diagnosticar la situacin y determinar si las
relaciones con sus subalternos, la estructura de la tarea y el poder de su posicin son favorables o desfavorables. As, cuando lder adeca su estilo de
liderazgo a la situacin, puede aumentar la eficiencia y eficacia del grupo.
63
Figura 24. Fuerzas que condicionan las pautas de liderazgo (Chiavenato, 2009).
El modelo del camino-meta planteado por House trata de demostrar la influencia que el lder ejerce en la percepcin de las metas de trabajo de los
subordinados, sus metas de desarrollo personal y los caminos para alcanzarlas. De esta forma, se trataba de afirmar que la responsabilidad del lder es
aumentar la motivacin de los subordinados para alcanzar objetivos individuales y organizacionales. A continuacin, se plantean los siguientes tipos
de liderazgo:
Figura 25. Relacin entre medios y objetivos y comportamiento del liderazgo (Chiavenato, 2009).
El modelo de liderazgo situacional postulado por Hersey y Blanchard se centra en los seguidores, ya que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder.
Este modelo cree que la relacin entre el lder y el seguidor debe ser aquella
en la que el lder debe renunciar al control conforme el seguidor se hace ms
maduro y responsable.
Luego de ver los enfoques tradicionales del liderazgo, se llega a la conclusin

de que, dado el contexto actual de las organizaciones, estos ignoran la importancia
del lder como comunicador. La contextualizacin es una forma de comunicacin
que da forma al significado, y es una manera en la que los lderes influyen en cmo
ven y entienden los dems los acontecimientos. Es importante porque es la forma
en la que el lder inspira a otros a fin de que acten ms all de sus intereses per64
sonales inmediatos. A continuacin, veremos dos teoras contemporneas del liderazgo: (a) el liderazgo carismtico, y (b) el liderazgo transformacional.
El liderazgo carismtico se refiere a las habilidades personales que generan un efecto profundo y extraordinario entre los seguidores del lder. Se define carisma como la facultad excepcional que permite a una persona diferenciarse de las dems. Este posee ciertas caractersticas sobresalientes y
cierto magnetismo personal que influye fuertemente en las personas. Robert
House fue quien estudi este concepto y tambin logr determinar que los
seguidores de los lderes carismticos se identifican con estos y con su misin, muestran extrema lealtad y confianza hacia l, emulan sus valores y
comportamientos, y su autoestima se deriva de su relacin con el lder. Muchos se preguntan si es que uno simplemente nace con la capacidad de ser
un lder carismtico o si esto puede ser aprendido, y, luego de estudios, se
ha llegado a la conclusin de que hay un poco de ambos casos. Si bien existen ciertas caractersticas que adquirimos genticamente (extroversin, confianza en s mismos, orientacin al logro, etctera), existe tambin la posibilidad de capacitar a los individuos para que tengan comportamientos carismticos en tres etapas: (a) primero se necesita desarrollar el carisma de
manera que la persona siempre se presente optimista y que se comunique
con todo el cuerpo; (b) en segundo lugar, se debe crear una atmsfera que
genere el querer ser seguido por los dems; y, finalmente, (c) se debe poder sacar el potencial de sus seguidores apelando a sus emociones.
Los lderes carismticos influyen en sus seguidores. Se distinguen cuatro
etapas para que este proceso se lleve a cabo: Primero se define una visin
atractiva, que proporcione un sentido de continuidad para los seguidores al
vincular el presente con un futuro mejor para la organizacin. En segundo
lugar, esta visin debe estar acompaada de lo que se conoce como enunciado de visin, que es la articulacin formal de la visin o misin de una
organizacin, y es as como se logra imprimir en sus seguidores una meta y
propsito amplio. Se debe comunicar las expectativas de alto desempeo y
expresar confianza en que sus seguidores las satisfarn, lo que mejora su
autoestima y confianza en s mismos. En tercer lugar, el lder debe transmitir, con palabras y acciones, un conjunto nuevo de valores y, con su comportamiento, dar el ejemplo que sus seguidores imitarn. Finalmente, el lder
carismtico debe inducir emociones y adoptar un comportamiento no convencional para demostrar valenta y conviccin respecto de su visin.
Se dice que el liderazgo carismtico tiene ms xito cuando la tarea de los
seguidores tiene un componente ideolgico o cuando el ambiente involucra
un grado de tensin e incertidumbre. Esto tal vez explica que los lderes carismticos surjan en la poltica, religin, tiempos de guerra o cuando una
empresa comienza o enfrenta una crisis que amenaza su supervivencia.
Figura 26. Caractersticas claves de los lderes carismticos (Robbins & Judge, 2009).
65
El liderazgo transformacional inspira a quienes siguen a este tipo de lder

a que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, y son
capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario. Atienden las
preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales;
cambian la visin de estos respecto de problemas viejos al ayudarlos a que
los vean de forma nueva; y son capaces de emocionar, atraer e inspirar a
quienes dirigen para que hagan un esfuerzo adicional a fin de lograr las metas del grupo (Robbins & Judge, 2009).
Este tipo de liderazgo difiere del liderazgo transaccional, que est asociado a
las teoras clsicas que vimos inicialmente. Este define a los lderes que
guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas
al aclarar los requerimientos del rol y la tarea. Sin embargo, este tipo de liderazgo se complementa con el transformacional, lo que produce niveles de
esfuerzo y desempeo de los seguidores que van ms all de los que habra
con el solo enfoque transaccional.
Figura 27. Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales (Chiavenato, 2009).
1.1
Rasgos y comportamientos del lder

Si bien hemos visto diversas teoras y modelos, creemos que existen
ciertas cualidades y caractersticas que deben ser inherentes a todos
los lderes, y, si bien no aseguran el xito total, estas ayudan a guiar el
camino para el mismo. Por eso, el lder debe ser capaz de hacer muchas cosas al mismo tiempo, como escuchar, comunicar, mejorar las
relaciones con los subordinados, aconsejar, resolver problemas y tomar decisiones de forma participativa, etctera, teniendo su atencin
en muchos lugares al mismo tiempo.
Por otro lado, el lder debe adecuarse a la organizacin, su estructura y
cultura, el ambiente de negocios, la tecnologa y el proceso de trabajo,
los productos y los servicios ofrecidos, y, principalmente, a las personas involucradas en las tareas de la organizacin. Debe concentrarse
en aspectos bsicos como las personas, el aprendizaje, las competencias, el desempeo, los resultados y el futuro, ya que de ello depender su xito.
66
El liderazgo va de la mano con la confianza, que es quiz es el principal

atributo, que, cuando se pierde, hay efectos adversos serios en el
desempeo del grupo. Cuando los seguidores confan en el lder, estn
dispuestos a ser vulnerables antes las acciones de este, confiando en
que no se abusar de sus derechos e intereses. Adems, el conocer a
sus seguidores junto con sus aspiraciones, necesidades, limitaciones y
desafos los ayuda a identificar sus problemas y les brinda posibles soluciones.
Figura 28. La rueda del liderazgo (Chiavenato, 2009).
1.2
Importancia del liderazgo situacional

Hay quienes plantean que, muchas veces, se le puede adjudicar el xito o fracaso a un lder en una situacin o contexto en particular, incluso cuando este se relacione o no con las decisiones que el lder haya
tomado. Lo cierto es que se debe tener un manejo particular, adems
de una adecuada inteligencia emocional para lidiar con situaciones particulares y que muchas veces pueden ser adversas. Por esa misma razn, el lder debe adaptarse al contexto particular que se le presente;
por adaptarse, nos referimos a que no simplemente se dedique a motivar a la gente o a dar discursos con las posibles soluciones, sino que,
por el contrario, debe evaluar si es que es necesario modificar el tipo
de liderazgo por utilizar. As, en una empresa donde se han identificado prdidas y bajo desempeo por parte de los trabajadores, su liderazgo deber ser un tanto ms disuasivo, imponiendo medidas y sanciones a quienes no cumplan con los objetivos planteados o con las
metas de produccin.
Si nos encontramos en una situacin donde se plantea el relanzamiento de una marca o lanzamiento de un nuevo producto, el lder debe
poner todo su nfasis en comunicar la importancia del mismo para la
67
organizacin y las metas que se deben cumplir para el mismo a corto y

mediano plazo, involucrando a todos los colaboradores para que sean
parte de esta meta.
Consideramos que es ms importante un lder que a lo largo de su trayectoria ha logrado adaptar su estilo de liderazgo a una determinada
situacin que un lder puesto en la organizacin por un contexto particular. Esto, porque el primero no solo demuestra que es adaptable y
consciente de los cambios de la organizacin, sino que genera tambin
un sentido de pertenencia a los seguidores, adems de admiracin y
lealtad, porque perciben que en tiempos difciles nadie abandona el
barco y todos reman en direccin hacia la meta comn.
2.
El liderazgo y su contraste con el poder
El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien

influir en otros por medio de las relaciones existentes. La influencia implica una
transaccin interpersonal, en la que un individuo acta para provocar o modificar
un comportamiento. En esa relacin, siempre existe un lder y un liderado (Chiavenato, 2009).
El poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras
personas, aun cuando estas se resistan. En una organizacin donde existen jerarquas, quien se encuentre ms alto en la misma ser quien ms poder tenga, dada
su posicin. Existen cinco tipos de poder:
El poder coercitivo se basa en el temor, en el que, si no se cumplen las exigencias, se puede sufrir algn tipo de castigo o sancin.
El poder de recompensa est sustentado en la posibilidad de obtener algn
premio o beneficio deseado.
El poder legtimo se deriva del cargo que ocupa el individuo en el grupo o en
la jerarqua.
El poder de competencia se basa en la especializacin, el talento, la experiencia o el conocimiento tcnico, considerando que quien posee ms de estas es superior.
El poder de referencia se basa en la admiracin por el lder y el deseo de parecerse a l.
Cuando el liderazgo se basa en el poder de coercin, de recompensa o legtimo, no proviene del lder, sino del poder que le confiere su posicin en la organizacin. El verdadero liderazgo se deriva del poder de competencia o de referencia,
es decir, se basa en el lder, y se caracteriza por la capacidad de lograr resultados
por medio de las personas (Chiavenato, 2009).
68
TEMA N 2: Las Organizaciones

INTRODUCCIN
A continuacin, identificaremos la estructura de la organizacin, sus caractersticas particulares y diferencias, adems del porqu de la creacin de las mismas y su funcionamiento a travs de los lderes y empleados.
1.
Bases de la estructura de la organizacin
El tamao de la organizacin (nmero de personas, cantidad de recursos,

arquitectura y operaciones) determina su diseo. Las organizaciones pueden calificarse como: (a) grandes, (b) medianas, (c) pequeas, y (d) micro. El incremento de tamao casi siempre es resultado del xito de la organizacin y se mide con
base en el nmero de trabajadores. La evolucin o ciclo de vida de las organizaciones muestra las diferentes etapas en su crecimiento, que son las siguientes:
Nacimiento, dado cuando un emprendedor crea o funda una organizacin con una estructura bastante simple.
Infancia, cuando la organizacin empieza a crecer y se expande su estructura y responsabilidades. Se aumenta la especializacin de las tareas.
Juventud, cuando la estructura se hace ms compleja, pero, a su vez,

se fortalece. Se crean niveles de administracin en la cadena de mando
y se generan ciertos problemas para tener el control total del negocio.
Madurez, cuando la organizacin se estabiliza en tamao y estructura

dando estabilidad.
Figura 29. Las etapas del ciclo de la vida de las organizaciones (Chiavenato, 2009).
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y

coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando diseen la estructura de su organizacin: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, extensin del control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin (Robbins & Judge, 2009).
69
Figura 30. Preguntas clave sobre el diseo, y las respuestas para disear la estructura organizacional
apropiada (Robbins & Judge, 2009).
Actualmente, utilizamos el trmino especializacin del trabajo o divisin del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la organizacin se subdividen en trabajos separados. La esencia de la especializacin del trabajo es que, en vez de que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se
descompone en cierto nmero de etapas para que cada una de estas las efecte
una persona. As, los individuos se especializan en la realizacin de una actividad
en lugar de todas (Robbins & Judge, 2009)
Este tipo de trabajo fue muy popular hacia finales de la dcada de 1940,
cuando los pases industrializados realizaban la mayor parte de su trabajo por
medio de la especializacin del mismo, aduciendo que este era ms eficiente, ya
que, con la repeticin, aumentaba la habilidad de los empleados para realizar una
tarea. Por otro lado, la capacitacin para la especializacin era ms eficiente y
menos costosa, ya que las tareas eran especficas y repetitivas. Esto estimulaba a
la creacin de inventos y maquinaria especial para este tipo de trabajo.
Los gerentes vieron en la especializacin del trabajo una fuente sin fin de
incremento de la productividad; lamentablemente, en ciertos trabajos, se lleg al
punto de convertirse en la economa antihumana de la especializacin. As, los
trabajadores presentaban fatiga, aburrimiento, estrs, baja productividad, mala
calidad, ms ausentismo y mucha rotacin. Por tal motivo, se dieron cuenta de
que la productividad podra volver a aumentar si se ampliaba el alcance de las
actividades del trabajo, lo que le permita a los empleados tener una variedad de
actividades y as agruparlos en equipos con aptitudes intercambiables, hacindolos sentir ms satisfechos con sus labores. Hoy en da, se ve a la especializacin
del trabajo como una herramienta que ya no genera una productividad infinita y
que, por el contrario, puede influir negativamente en el desempeo de los trabajadores.
Una vez que se han dividido los puestos por medio de la especializacin del
trabajo, es necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas comunes.
La base para agrupar los puestos se llama departamentalizacin.
Una de las maneras ms populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas. Por ejemplo, en una Universidad, tenemos el rea de Calidad
Educativa, Administracin, Recursos Humanos, Rectorado, Contabilidad. Todo
esto depende del tipo de organizacin y cmo es que planee agrupar la misma. La
mayor ventaja que presenta este tipo de agrupamiento es que se logran eficiencias por reunir a especialistas parecidos. La departamentalizacin por funciones
busca tener economas de escala por colocar en unidades comunes al personal
con aptitudes y orientaciones en comn.
70
Los puestos tambin se departamentalizan segn el tipo de producto que

la organizacin genera. Por ejemplo, en una empresa de bebidas, los equipos se
pueden dividir en bebidas alcohlicas y bebidas no alcohlicas, lo que permite que
sea un ejecutivo quien tenga la responsabilidad global de ese producto. La ventaja de este tipo de agrupacin es la mayor responsabilidad por el desempeo del
producto, ya que todas las actividades relacionadas con un artculo especfico se
encuentran bajo la direccin de un solo directivo.
Otra forma de departamentalizacin se da sobre la base de la geografa o
territorio. As, muchas empresas, en el contexto nacional, dividen sus equipos de
ventas en regiones norte, sur y oriente, y, de esta forma, buscan llegar a todos
sus clientes y brindar el servicio con la misma calidad.
Siguiendo la lnea de la departamentalizacin, esta tambin se usa para
procesar consumidores. Por ejemplo, cuando uno desea sacar su pasaporte, lo
primero que debe hacer es realizar el pago en el Banco de la Nacin, luego programar su cita en la oficina de Migraciones, luego validar sus datos y tomarse la
foto y, finalmente, pasar a recoger el pasaporte.
Una ltima categora de la departamentalizacin es utilizar el tipo particular de cliente al que la organizacin busca llegar. En empresas de tecnologa como
Lenovo, se dividen en consumidores, grandes empresas, desarrolladores de software y pequeas empresas. Esto facilita atender los problemas comunes de cada
uno de los grupos, que sern diferentes y en escala de acuerdo con los productos
que cada uno de ellos utilice en su caso particular.
Figura 31. Ejemplos de departamentalizacin (Chiavenato, 2009).
71
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel de la organizacin al escaln ms bajo, y aclara quin
reporta a quin. Existen dos conceptos fundamentales que se plantean en la cadena de mando:
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan.
El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona debe tener un
superior y solo uno, ante quien es directamente responsable.
Estos conceptos hoy son mucho menos relevantes debido a los adelantos
en la tecnologa de la informacin y a la tendencia a ceder poder a los empleados.
Veinte o treinta aos atrs, solo los altos mandos o directivos posean el manejo
de la informacin y, de esta manera, era ms fcil poder controlar a los empleados, pero, hoy en da, con solo buscar alguna pgina en el telfono inteligente, se
puede disponer de todo tipo de informacin. Tambin mejor la comunicacin
interna, donde ahora, con la facilidad de un correo electrnico, podemos escribir
hasta al CEO de una empresa para expresar nuestro malestar o poder realizar
alguna consulta.
La extensin del control determina en gran medida el nmero de niveles
y gerentes que tiene una organizacin; entre ms amplia o profunda sea la extensin, ms eficiente es la organizacin.
Si hablamos en trminos de costos econmicos, las extensiones ms amplias son ms eficientes; sin embargo, llega un punto en que reducen su eficacia.
Es decir, cuando la extensin es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye, porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el
liderazgo y apoyo necesarios (Robbins & Judge, 2009).
Por otro lado, las extensiones angostas tambin presentan desventajas: en
primer lugar, son caras, ya que agregan niveles de direccin. Por otro lado, forman comunicaciones verticales en las organizaciones ms complejas y hacen lenta la toma de decisiones, aislando a la alta direccin del resto. Finalmente, este
tipo de extensiones estimulan demasiado la supervisin estrecha y desalientan la
autonoma de los empleados.
La centralizacin se da cuando los altos directivos toman todas las decisiones y son los gerentes quienes simplemente ejecutan, mientras que la descentralizacin se da cuando la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con
los gerentes que estn ms cerca de la accin.
Ninguno de los dos extremos es bueno, y existen ventajas y desventajas
para cada uno, como, por ejemplo, la descentralizacin, que permite tomar decisiones crticas mucho ms rpido, pues, al encontrarse los gerentes cerca de los
hechos, pueden tener una mejor visin de cmo se debe actuar. Si lo mismo ocurriera en una organizacin centralizada, se tendra que emitir un informe y elevarlo hasta los directivos y luego esperar a que se tome una decisin, lo que podra
llevar quiz una semana o ms. Adems, la descentralizacin permite recabar
opiniones y puntos de vista de los empleados, quienes tienen un conocimiento
ms detallado de los problemas, con lo que se genera que se tengan opciones al
momento de decidir qu es lo que se debe hacer.
La formalizacin se refiere al grado en que se encuentran estandarizados
los puestos en una organizacin. Si la posicin est muy formalizada, la cantidad
de libertad que tendr la persona para sus funciones ser mnima, con lo que se
querr as que el trabajo sea lo ms estandarizado posible, con muchas reglas
organizacionales y procedimientos establecidos. Hoy en da, se promueve en las
empresas el tener la libertad para innovar y ser creativos, y existen los llamados
72
laboratorios o incubadoras de ideas, que les permiten a los trabajadores pensar, crear, equivocarse y volver a crear en la medida y necesidad de lo que la
empresa desee.
De acuerdo con el tipo de organizacin, se puede adoptar diversos formatos en funcin del entorno, la tecnologa, el tamao de la organizacin y, sobre
todo, la estrategia. Las dimensiones bsicas del diseo organizacional se adaptan
y alinean a fin de crear la estructura organizacional ms adecuada para cumplir
con todas esas condiciones, y son tres los modelos bsicos de organizacin: (a) la
estructura simple, (b) la burocrtica, y (c) la matricial.
La estructura simple es un tipo de organizacin elemental que tiene un
grado bajo de departamentalizacin, extensiones de control amplias, autoridad
centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Este tipo de estructura se
utiliza en negocios pequeos en los que el director y el dueo son la misma persona. Tomemos como ejemplo una tienda de venta de productos para caballeros.
Figura 32-Estructura simple (tienda para caballeros de Jack Gold) (Robbins & Judge, 2009).
La fortaleza de la estructura simple est en su simplicidad, que le permite

adaptarse a las condiciones cambiantes y dinmicas del entorno, lo cual favorece
la eficacia del diseo.
Quiz la mayor debilidad de este tipo de estructura es que resulta difcil de
aplicar en organizaciones que no sean chicas, pues, a medida que estas crecen,
se hace cada vez ms inadecuada, debido a su poca formalizacin y a que la mucha centralizacin tiende a generar una sobrecarga de informacin en la direccin.
A medida que la organizacin crece, la toma de decisiones se hace ms lenta, y
es peligroso tambin que toda la responsabilidad recaiga en una persona, pues, si
le pasa algo, no sabrn a quin recurrir o qu hacer.
La burocracia plantea procesos de trabajos estandarizados para la coordinacin y el control. Se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se
logran mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por funcin, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de decisiones que sigue la cadena de mando
(Robbins & Judge, 2009). Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente con individuos poco experimentados.
Su debilidad reside en que cada rgano se enfoque en sus propios objetivos, en detrimento de las metas generales de la organizacin. Esto no solo separa
a las unidades, sino que tambin genera conflictos, pues existen lmites y barreras para cada rea que no se pueden pasar. Adems, la burocracia tiene una
aversin a la adaptacin, al ajuste, la innovacin y el cambio, por lo que los procesos pueden ser los mismos en lapsos muy prolongados de tiempo, aun si es que
las necesidades del negocio puedan haberse visto modificadas. Esto repercutir
en una respuesta lenta, estandarizada y quiz no acorde a la necesidad de sus
clientes.
La estructura matricial es mixta, y esta combina en una misma estructura organizacional dos formas de separacin por departamentos: (a) funcional, y
(b) por productos, creando una doble lnea de autoridad que combina ambas departamentalizaciones como si fuese una tabla de dos entradas.
73
Esto quiere decir que cada persona tiene una doble subordinacin, esto es,
se sujeta a las instrucciones de los gerentes funcionales y de los gerentes de producto. Podemos encontrar este tipo de estructura en organizaciones complejas,
como laboratorios de investigacin y desarrollo, empresas aeroespaciales, agencias de publicidad, despachos de consultora, empresas de entretenimiento, universidades, hospitales y compaas de tecnologa avanzada, donde las funciones
deben estar sincronizadas con los productos o servicios que ofrece la organizacin.
Sus principales fortalezas son la facilitacin de coordinacin de varias tareas complejas e interdependientes, al mismo tiempo que permite la especializacin. Por otro lado, integra a diferentes especialistas, mejora la comunicacin y
aumenta la flexibilidad de la organizacin para el cambio.
Quiz el punto dbil sea el hecho de tener dos jefes, ya que, para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigedad, este clima de trabajo
genera tensin y un conflicto de autoridad. El confort que da lo predecible de la
burocracia desaparece y es sustituido por la inseguridad y la tensin.
Figura 33. Organigrama de una estructura simple y una matricial (Chiavenato, 2009).
Sumados a estos tres modelos bsicos, encontramos tambin nuevas opciones estructurales que han sido trabajadas por los gerentes para poder competir
de manera eficaz; as se crea la organizacin virtual y la organizacin sin fronteras.
La organizacin virtual es muy centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin, lo que permite que cada proyecto cuente con el personal y el
talento ms apropiado para sus demandas, as como minimizar costos indirectos
de la burocracia, porque no existe ninguna organizacin permanente que mantener. As, se disminuyen los riesgos y costos a largo plazo, porque, con ella, no
hay largo plazo. En Lima, muchas empresas de eventos utilizan este modelo, que
no solo es favorable para ellas, sino tambin para las personas u otras organizaciones con las que trabajan. Si se quiere realizar una activacin de un producto o
marca, ellos armarn el concepto en cuanto a diseo, estructuras, logstica, actividades y se lo presentarn al cliente; una vez hecho esto, se pondrn en contacto con los proveedores de cada uno de los materiales que necesitarn (estructuras metlicas, audio y video, papelera, animacin, merchandising, etctera). De
74
esta forma, ellos no se hacen de un stock de cosas que quiz no vuelvan a utilizar
ms, sino que se asocian o subcontratan a empresas para que cada experto en su
campo brinde su parte. Una gran ventaja de este tipo de organizaciones es que
estn abiertas al cambio, a innovar y generar opciones nuevas al mercado, ya que
las posibilidades son infinitas y lo nico que debes hacer es navegar en internet o
a travs de contactos para encontrar proveedores que se ajusten a tus necesidades de negocios. La estructura consta de un grupo pequeo de ejecutivos cuyo
trabajo es supervisar directamente cualesquiera actividades que se realicen en el
interior de la compaa, y coordinar las relaciones con las dems organizaciones
que manufacturan, distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organizacin virtual.
Figura 34. Organizacin virtual (Robbins & Judge, 2009).
La organizacin sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener

extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los
que se da poder para cada proyecto que manejen.
2.
Diseo de organizaciones y el comportamiento del empleado
Como hemos podido ver a lo largo del captulo existen diversos tipos de
estructuras, cada una de ellos con un modelo de gestin distinto y con pros y contras particulares; lo que lleva a que tengan efectivos significativos para sus
miembros. Es importante entender en primera instancia que para maximizar el
desempeo y satisfaccin de los empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como necesidades, experiencia, personalidad y tarea.
Las personas no seleccionan al azar a las empresas que los emplean, sino que son
atrados, seleccionados y permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus caractersticas personales.
Teniendo esto como punto de partida, habr quienes prefieran tener autonoma en su trabajo y poder generar o producir material por su cuenta, mientras
que otros lo consideren ambiguo por no tener a quin recurrir cuando existen dudas o consultas. Habr quienes prefieran lo rutinario y repetitivo de los trabajos
especializados, con un mnimo de demanda intelectual y seguridad de la rutina;
mientras que otros buscarn innovar y hacer tareas diferentes que los reten y los
lleven a crear nuevos procesos, etctera.
75
ACTIVIDAD N 3
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y lecturas seleccionadas de la Unidad III.
2. Ingrese al siguiente link y vea el siguiente video:
https://www.youtube.com/watch?v=y2qDL3vZ3K4
3. Responda las siguientes preguntas:
Qu es el liderazgo?
Qu es ser lder y cules son sus cualidades?
Cules son los tipos de liderazgo?
4. Suba al aula virtual el trabajo terminado.
TEMA N 3: El Trabajo
INTRODUCCIN
Se tratarn temas respecto de las caractersticas generales que debe tener
todo trabajo y cmo es que la tecnologa ha revolucionado el mundo laboral, hacindolo mucho ms dinmico.
1.
Diseo del trabajo
El diseo del trabajo se refiere a la especificacin de contenidos, mtodos

y relacin en los puestos de trabajo para satisfacer necesidades tecnolgicas y
organizacionales, as como a los requisitos personales y sociales del titular de trabajo. Sus principios van enfocados objetivamente en cmo la naturaleza del trabajo de una persona afecta su comportamiento y actitudes en el mbito laboral,
directamente relacionado con su variedad de habilidades y su autonoma. El fin
principal del diseo del trabajo es mejorar la satisfaccin en el trabajo, mejorar la
calidad y reducir los problemas de los empleados.
1.1
Factores que influyen en la percepcin personal
A continuacin, pasaremos a revisar el modelo de caractersticas del trabajo, que fue desarrollado por Hackman y Oldman (1976), quienes propusieron que cualquier trabajo queda descrito en trminos de las cinco dimensiones fundamentales siguientes:
Variedad de aptitudes: grado en que el trabajo requiere que se

realicen actividades diferentes de modo que el trabajador utilice cierto
nmero de aptitudes y talentos. Un ejemplo de trabajo con gran variedad de aptitudes sera el de propietario-operador de un taller de estructuras de acero, ya que tiene que hacer trabajos que demandan
fuerza y precisin, pero, a su vez, debe interactuar con los clientes,
promocionar el producto, cerrar contratos, organizar su calendario de
entregas, etctera. Un trabajo con pocas dimensiones sera el de un
trabajador manual que roca pintura ocho horas al da. Si una persona
requiere utilizar una amplia variedad de habilidades, ms satisfactorio
ser su trabajo.
76
Identidad de la tarea: grado en que el puesto requiere completar un

elemento de trabajo total e identificable. Ejemplo de un trabajo con
mucha identidad sera el de un ebanista que disea un mueble, selecciona la madera, construye el objeto y lo termina hasta la perfeccin.
Un trabajo con poco de esta dimensin sera el del trabajador de una
fbrica de muebles que opera un torno para hacer solamente las patas
de las mesas. Se dice que los empleados ms satisfechos son aquellos
que participan de principio a fin en una actividad (Robbins & Judge,
2009).
Significancia de la tarea: grado en que el trabajo tiene un efecto

sustancial en las vidas o trabajos de otras personas. Un ejemplo de
actividad con mucha significancia sera el de una enfermera que atiende las diversas necesidades de los pacientes internados en la unidad
de terapia intensiva de un hospital, o un bombero que pone su vida en
riesgo constante para salvar la de otros. El de un empleado de limpieza que asea los pisos del hospital sera un trabajo bajo en esta dimensin.
Autonoma: grado en el que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y discrecionalidad al individuo para que programe
sus labores y determine los procedimientos por usar para llevarlo a
cabo. Ejemplo de gran autonoma es el del vendedor que, sin supervisin, programa su trabajo de cada da y decide el enfoque de ventas
ms eficaz para cada cliente en cada contexto o ciudad particular. Un
trabajo con poca autonoma sera el del vendedor a quien cada da se
le entregan un conjunto de ejemplos y se le requiere que siga un
guion de ventas estandarizado con cada cliente potencial, tal como lo
hacen los vendedores puerta a puerta.
Retroalimentacin: grado en que la ejecucin de las actividades de

trabajo que requiere su puesto da como resultado que el individuo obtenga informacin directa y clara sobre la eficacia de su desempeo.
Ejemplo de un trabajo con mucha retroalimentacin es el trabajador
fabril que ensambla iPods y despus los prueba para ver si funcionan
bien. Uno con baja retroalimentacin sera el trabajador de la misma
fbrica que, al terminar de ensamblar el iPod, lo pasa a un inspector
de control de calidad, que prueba si opera bien y realiza los ajustes
necesarios (Robbins & Judge, 2009).
Figura 35. El modelo de las caractersticas del trabajo (Robbins & Judge, 2009).
77
Si la variedad de aptitudes, identidad de la tarea y significancia de la tarea

existen juntas en un trabajo, el modelo predice que la persona lo ver como importante, valioso y compensador. Aquellos trabajos que poseen autonoma brindarn la sensacin de responsabilidad personal por los resultados, y, si un trabajo proporciona retroalimentacin, los trabajadores sabrn con qu eficacia lo ejecutan. Esto contribuye directamente a la motivacin, el desempeo y la satisfaccin de los empleados, y reduce as el
ausentismo y la probabilidad de que abandonen la organizacin.
Existen ciertas formas en las que los trabajos pueden ser diseados, para
que, de este modo, no se vuelvan repetitivos, como son el caso de las lneas de ensamblaje, donde quiz la remuneracin puede ser muy buena,
pero el trabajo se repite una y otra vez sin opcin de explorar nuevas funciones, innovar o impactar con algn cambio. Esto depender en funcin
de lo que busque cada uno de los empleados, y, como hemos mencionado
anteriormente, habr quienes se sientan contentos con este tipo de trabajos repetitivos, mientras que otros buscarn el constante reto y estimulacin por medio de funciones variadas.
Una primera opcin que se plantea para no crear monotona es la rotacin
de puestos, que se define como el cambio peridico de un empleado de
una tarea a otra. Cuando una tarea ya no es interesante el empleado pasa
a otra, por lo general del mismo nivel, que tenga los mismos requerimientos de aptitudes. Muchas empresas de manufactura y consumo masivo han
adoptado esta tcnica como un medio de incrementar la flexibilidad y evitar los despidos. En Colgate Palmolive, un ejecutivo de ventas puede pasar
luego a trade marketing o logstica, segn sus capacidades, lo que lo motiva a asumir nuevos retos en distintas reas del negocio y, adems, le
permite conocer el proceso por completo, lo que, a su vez, facilita que ms
adelante pueda tentar una posicin de coordinacin o jefatura en cualquiera de ellas.
Los aciertos de la rotacin de puestos influyen directamente en la reduccin del aburrimiento, incrementan la motivacin a travs de diversificar
las actividades de los empleados y los ayudan a entender mejor la forma
en que su trabajo contribuye al logro de los fines de la organizacin. La rotacin de puestos tambin tiene beneficios indirectos para la empresa,
porque los empleados con ms aptitudes dan a la gerencia ms flexibilidad
para programar el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
As, en muchas empresas, se generan programas de trainee o jvenes
talentos, mediante el cual, en un determinado tiempo, los trabajadores con
mejores capacidades proceden a rotar de rea cada seis meses o ao para
luego asumir responsabilidades mayores en el rea donde mejore destaquen.
Quiz una de las mayores desventajas de la rotacin es que aumenta los
costos de capacitacin y se reduce la productividad por el movimiento de
trabajadores y el tiempo de adaptacin que les lleva poder asumir sus
nuevas funciones. Otra desventaja que genera la rotacin es el malestar
que puede generar en un equipo tener que adaptarse a nuevos miembros
constantemente, adems del control que deben ejercer los supervisores al
nuevo miembro para asegurarse de que desempee sus funciones de manera correcta.
La diversificacin del puesto plantea expandir los puestos de manera
horizontal, incrementndose el nmero y variedad de tareas que un individuo ejecuta. La diferencia entre la rotacin de puestos y su diversificacin
es sutil; sin embargo, en la rotacin de puestos, los trabajos no se redisean, sino que los empleados solo se mueven de uno a otro sin que cambie
78
la naturaleza de estos. La diversificacin de un puesto implica cambiarlo en

la realidad.
Una desventaja de este diseo es que los trabajadores que inicialmente
tenan una funcin terminan asumiendo dos o ms, lo cual genera un incremento en el tiempo de ejecucin y quiz la ejecucin poco eficaz de las
mismas. En otros casos, puede ser positivo, como, por ejemplo, en posiciones de limpieza, no solo limitar a una persona a barrer, sino quiz a reportar o cambiar focos daados o inventariar mobiliario, etctera.
El enriquecimiento del puesto se refiere a la expansin vertical de los
puestos, lo que aumenta el grado en que el trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo. Un puesto enriquecido organiza
las tareas de modo que permite que el empleado realice una actividad
completa, incrementa su libertad e independencia, y le da ms posibilidades y retroalimentacin, por lo que los individuos tienen la posibilidad de
evaluar y corregir su desempeo en el trabajo (Robbins & Judge, 2009).
Figura 36. Lineamientos para enriquecer el puesto (Robbins & Judge, 2009).
Para enriquecer el puesto, se combinan tareas que ya existen fraccionadas

y se renen para que formen un nuevo y ms grande mdulo de trabajo.
Formar unidades de trabajo natural significa que las tareas que realiza un
empleado forman un todo identificable y significativo. El establecimiento de
relaciones con los clientes incrementa las relaciones directas entre los trabajadores y sus clientes (tanto internos como externos a la organizacin).
La expansin vertical de puestos da a los empleados responsabilidades y
control que antes estaban reservados para la administracin. Abrir canales
de retroalimentacin permite que los empleados conozcan qu tan bueno
es su desempeo en el trabajo y si este mejora, se deteriora o permanece
en un nivel constante (Robbins & Judge, 2009).
2.
La tecnologa y los nuevos diseos del trabajo
A pesar de que hemos visto diversas formas de estructurar las tareas laborales, otro enfoque para hacer ms motivador el ambiente de trabajo consiste en
modificar los acuerdos laborales. Con el aumento de los avances tecnolgicos,
estos acuerdos laborales alternativos se han hecho ms populares y cada vez ms
empresas buscan incorporarlos a su cultura y equipos de trabajo en la medida
que puedan adaptarse a las funciones que realizan los trabajadores.
El horario flexible permite cierto grado de libertad tanto en la hora de
entrada como en la de salida, lo que hace que los empleados tengan cierta discrecionalidad en su hora de llegada y salida del trabajo. Lo que se pide es que los
79
empleados cumplan un determinado nmero de horas a la semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos lmites.
Figura 37. Ejemplo de programa de horario flexible (Robbins & Judge, 2009).
Como vemos en la figura, existen horas comunes en las que todos los trabajadores deben estar en la oficina, pero son los horarios de entrada y salida los
que pueden variar de acuerdo con lo que decida cada trabajador.
Entre los beneficios del horario flexible, se encuentran: (a) la reduccin del
ausentismo, (b) ms productividad, (c) gastos menores de tiempo extra, (d) disminucin de la hostilidad hacia la direccin, (e) menos congestionamientos de
trnsito en los alrededores a los sitios de trabajo, (f) eliminacin de la impuntualidad, y (g) mayor autonoma y responsabilidad de los empleados, que se reflejan
en el incremento de la satisfaccin con el puesto, porque les permite tener capacidad de ajustar sus horas de labores con sus demandas personales (actividades
deportivas, estudios de especializacin, familia, etctera).
La desventaja del horario flexible, como dijimos en un principio, es que no
es aplicable a todo tipo de trabajo, ya que funciona con las actividades de oficina,
mas no con actividades de operarios de produccin en planta, recepcionistas, personas de venta en tiendas por departamento, meseros en restaurantes, etctera.
Otra idea que est revolucionando a las organizaciones son los puestos
compartidos, que consisten en que dos o ms individuos desempeen el mismo
puesto de 40 horas a la semana. Quiz la mayor dificultad es que los trabajadores
no parecen adoptarlo mucho, ya que es difcil encontrar compaeros compatibles
y que se comprometan de igual manera con el puesto y su empleador.
Se afirma que los puestos compartidos permiten que la organizacin aproveche el talento de ms de un individuo en un trabajo dado; quiz, para la realidad peruana y dada nuestra forma de trabajo, sea un poco ms complicado emplear esta forma de trabajo. Se cree que podra ser til para emplear a personas
en edad un poco mayor, al darles la posibilidad de recolocarse en el mundo laboral con sus funciones compartidas, siempre teniendo en cuenta la importancia de
que sea compatible con la otra persona que realice sus mismas funciones.
El teletrabajo se refiere a los empleados que hacen su trabajo en casa al
menos dos das de la semana en una computadora conectada con la oficina (tambin se le conoce como home office). En pases como Estados Unidos, el teletrabajo es empleado en posiciones como de servicio al cliente, asesor de venta
telefnica, agente de reservaciones en agencias de viaje, etctera.
Los estudios indican que este tipo de trabajo ayuda a incrementar la solicitud de empleo a determinadas vacantes; reduce las tasas de ausentismo, los costos por espacio y mobiliario de oficina; y aumenta la productividad. La desventaja
de este modelo es que carece de supervisin por parte de la administracin y dificulta el trabajo en equipo.
En nuestra realidad, esto se emplea en un pequeo grupo de empresas y
bajo el modelo de la chequera de tiempo o beneficios. Esta plantea que, en cada
trimestre o semestre, de acuerdo con cmo lo determine la empresa, el empleado
tiene la opcin de realizar hasta tres das virtuales, en los que se le permitir tra80
bajar desde casa. Esto debe ser aprobado por el jefe directo para que tenga efecto.
Dentro de los nuevos diseos del trabajo, tambin se han adoptado medidas para involucrar a los empleados, utilizando las aportaciones que estos puedan
dar para incrementar su compromiso con el xito de la organizacin. Esta lgica
se da porque las decisiones que se tomen los afectarn directamente, motivndolos y haciendo que estn ms satisfechos con sus trabajos.
Una de estas formas de involucramiento de los empleados es la administracin participativa, en la que las decisiones se toman de forma conjunta. As,
los subordinados comparten con su superior inmediato un grado significativo de
poder de decisin. Para que funcione, los asuntos en los que intervienen los empleados deben ser relevantes para sus intereses de modo que se motiven. Es importante tambin que los trabajadores poseas las competencias y conocimientos
para hacer contribuciones tiles y todas las partes involucradas deben confiar y
gozar de confianza entre s.
La participacin representativa plantea que los trabajadores estn
presentados por un grupo pequeo de ellos, que son quienes participan en
decisiones. La finalidad de este modelo es redistribuir el poder dentro de una
ganizacin al colocar al trabajador en una situacin de mayor igualdad con
intereses de la direccin y los accionistas.
relas
orlos
Sus formas ms comunes son los consejos laborales y los representantes

ante el consejo. El primero es un grupo de empleados nominados o electos que
deben ser consultados cuando la administracin toma decisiones que involucran al
personal. Los segundos son trabajadores que tienen un lugar en el consejo de
directores de la empresa y representan los intereses de los empleados de esta.
Es importante que las personas que sean seleccionadas para estos cargos
tengan un conocimiento amplio de la empresa, sean influyentes y que, adems,
hagan valer su posicin en beneficio de los trabajadores, pues, de lo contrario,
sern simplemente un grupo representativo sin peso ante los directivos de la organizacin.
Los crculos de calidad se definen como grupos de ocho a 10 trabajadores y supervisores que comparten un rea de responsabilidad y sostienen reuniones de forma regular, comnmente una vez a la semana, con tiempo de la empresa y sobre premisas de esta, a fin de analizar sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar las acciones
correctivas.
Se dice que este modelo fracasa porque los gerentes recurren al involucramiento de los empleados de forma limitada, ya que sus propuestas o soluciones muchas veces no son incluidas o no son viables para la realidad de la organizacin. Los gerentes acusan falta de tiempo, de presupuesto o de personal que
pueda dedicarse a realizar las mejoras planteadas, por lo que todo queda en papel y los crculos de calidad terminan por disolverse sin haber generado un real
impacto en la organizacin.
81
TEMA N 4: RR. HH.

INTRODUCCIN
Trataremos temas como las polticas y prcticas que se dan dentro del
rea de Recursos Humanos y sus distintas subreas: seleccin de personal, evaluacin de desempeo y capacitacin.
1.
Polticas y prcticas de Recursos Humanos
Las polticas y prcticas de Recursos Humanos de una organizacin representan fuerzas importantes que dan forma al comportamiento y actitudes de los
empleados. Es importante ver la influencia de las prcticas de seleccin y los programas de capacitacin y desarrollo, as como de los sistemas de evaluacin de
desempeo.
1.1
Seleccin de personal
Dentro del rea de Recursos Humanos, recae la decisin respecto a quin

se contrata: la idea y el fin es contratar a la persona indicada para el puesto, conociendo sus caractersticas individuales (aptitudes, experiencia,
competencias, etctera) con los requerimientos del trabajo. Si esta decisin no es la correcta, no solo se perjudica al empleado, sino tambin a la
empresa, porque el desempeo de este no ser el adecuado y generar
sobrecostos y prdida de tiempo a la empresa.
En la siguiente figura, podemos identificar las tres etapas principales de un
proceso de seleccin. Estas etapas pueden variar de acuerdo con la organizacin y el nivel del puesto que se desee contratar, pero, en lneas generales, es de esta forma como se llevara a cabo un proceso de seleccin regular.
Figura 38. Modelo del proceso de seleccin de las organizaciones (Robbins & Judge, 2009).
82
Las solicitudes iniciales de trabajo son la primera informacin que los solicitantes envan y es para la empresa el primer filtro para definir si un candidato cumple con los requisitos bsicos para un puesto. Los formatos de
solicitud, en este caso, son la herramienta de seleccin inicial. En nuestro
pas y dependiendo del tipo de trabajo, algunas empresas prefieren hacer
primero una revisin de antecedentes y rcord crediticio, pues esto dice
mucho de la persona sobre sus comportamientos con los dems, su tica y
su orden y responsabilidad financiera.
Anteriormente, se estilaba que los candidatos dejaran su currculum vtae
(CV) impreso en la puerta de la empresa a la que deseaban postular, junto
con certificados, constancias, cartas de recomendacin, ttulos, etctera.
Hoy en da, la gran mayora de empresas a nivel nacional e internacional
utilizan herramientas de seleccin en lnea, lo que facilita la revisin de los
perfiles de los candidatos a travs de herramientas de verificacin de datos
en lnea y, adems, hace que pueda ser enviada a los responsables de cada proceso para que tambin sean parte involucrada en el proceso. El filtro
se realiza rpidamente, ya que se suelen poner preguntas acordes al puesto respecto a experiencia, disponibilidad horaria, remuneracin pretendida,
disponibilidad para ubicarse dentro de la ciudad o fuera de esta, etctera.
Tal como se mencion anteriormente, los antecedentes son un indicador
importante para el proceso de seleccin, porque las organizaciones desean
saber cmo se desempe el candidato en sus trabajos anteriores y si
quienes en algn momento lo contrataron lo recomendaran. Suele surgir
un problema porque a veces resulta difcil ubicar a los anteriores jefes, o
quiz ellos tambin cambiaron de empresa y se les perdi el rastro. Otro
problema resulta de las cartas de recomendacin, pues muchas veces los
candidatos elegirn evidentemente a quien pueda dar las mejores recomendaciones de ellos cuando quiz no trabajaron necesariamente de forma directa o en una posicin de supervisin.
Respecto del historial crediticio, algunas empresas lo toman ms en cuenta
que otras: si es un banco el que realiza un proceso de seleccin para cajeros, desearn conocer su historial crediticio, as como sus antecedentes
policiales y penales, pues, dada la responsabilidad del puesto, las personas
deben ser ntegras y en quienes se pueda confiar.
Siempre es importante hacer estas verificaciones o, de lo contrario, la empresa puede incurrir en multas o sanciones si es que sucediera algo con algn trabajador sin revisin de antecedentes, ya que se pueden dar hurtos,
agresiones, malas prcticas, etctera.
Una vez aprobada la seleccin inicial, se da paso a la seleccin sustantiva, corazn del proceso de seleccin donde se realizan los exmenes escritos, pruebas de desempeo y las entrevistas.
Es comn que, en esta etapa, los exmenes escritos sean un poco extensos, ya que incluyen pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva, pruebas
de personalidad, pruebas de integridad, inventarios de intereses, etctera.
Las pruebas de aptitud intelectual, espacial y mecnica, exactitud de percepcin y aptitud motriz han demostrado ser ndices de pronstico vlidos
para muchos puestos que requieren gran aptitud, aptitud media, o ninguna, en las organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia han demostrado ser en particular buenos ndices para pronosticar el desempeo
en puestos que incluyen tareas complejas en lo cognitivo. Muchos expertos
afirman que las pruebas de inteligencia son la mejor medida de seleccin
entre distintos puestos (Robbins & Judge, 2009).
83
El uso de las pruebas de personalidad ha aumentado en la ltima dcada,

y las organizaciones utilizan numerosas medidas del Modelo de las Cinco
Grandes caractersticas en las decisiones de seleccin de personal. Las caractersticas que predicen mejor el desempeo son la meticulosidad y un
concepto positivo de s mismo. Esto tiene sentido, porque las personas meticulosas tienden a estar motivadas y ser confiables, y las que son positivas son orientadas y persistentes. Estas pruebas ahora se suelen enviar a
los candidatos va correo electrnico, lo que facilita la resolucin de las
mismas desde casa con la finalidad de no incurrir en permisos de trabajo
para resolverlas y as mantener el proceso de manera ms confidencial.
A medida que los problemas ticos aumentan en las organizaciones, las
pruebas de integridad se han visto en aumento; estas miden la confiabilidad, el cuidado, la responsabilidad y la honestidad. As se ayuda a predecir
las calificaciones de supervisin respecto del desempeo en el trabajo y el
comportamiento destructivo del empleado en el puesto, como en el caso
de robos, problemas de disciplina y ausentismo excesivo.
Las pruebas de simulacin de desempeo tienen una validez nominal ms
alta que la mayor parte de pruebas escritas. Las dos ms conocidas son las
muestras de trabajo y los centros de evaluacin (tambin llamados
assesment center). Las primeras son propias de los trabajos rutinarios,
mientras que los segundos son relevantes para la seleccin de personal directivo (Robbins & Judge, 2009).
Las pruebas de muestras de trabajo son simulaciones de parte o todo el
trabajo que los solicitantes deben desarrollar. Al efectuar con cuidado
muestras de trabajo basadas en tareas especficas, la administracin determina el conocimiento, aptitudes y habilidades necesarias para cada
puesto. Despus se hace coincidir un elemento de la muestra del trabajo
con un elemento correspondiente del desempeo. Estas muestras de trabajo tienen una validez superior a las pruebas escritas y de personalidad.
Por ejemplo, si uno postula a una posicin de ejecutivo de contact center
de atencin al cliente, se le pondrn situaciones o casos tipo con clientes
para evaluar cmo desempea el candidato y qu herramientas utiliza para
poder solucionar el problema.
En los centros de evaluacin, se realiza un conjunto ms elaborado de
pruebas de simulacin del desempeo, diseadas en especfico para evaluar el potencial directivo de un candidato. En dichas pruebas, los ejecutivos de lnea, supervisores y/o psiclogos capacitados evalan a los candidatos, mientras pasan de uno a varios das en ejercicios que simulan problemas reales como los que tendran que enfrentar en el trabajo. Supongamos a un gerente de ventas que tiene que incrementar el porcentaje
trimestral de las mismas, reorganizando el rea y optimizando procesos.
Se evaluar las acciones que debe tomar a corto plazo y cmo organizar
a su fuerza de trabajo para obtener los resultados.
Las entrevistas, hoy por hoy, son el comn denominador del proceso de
seleccin en la gran mayora de las empresas, y quiz la parte de la evaluacin que ms peso tiene. Si es que a un candidato no le va bien en la
entrevista, es probable que sea descalificado, sin importar sus buenas calificaciones en las pruebas o las buenas referencias que este pueda tener.
Las entrevistas no estructuradas suelen ser ms casuales y sin preguntas
preparadas; estas se van haciendo a medida que se conversa con el candidato y se desean ahondar en algunos temas particulares. Se dice que esta
no es una herramienta muy eficaz de seleccin porque los datos se encuentran sesgados y se relacionan de manera muy pobre con el futuro
desempeo del puesto.
84
El uso de determinadas preguntas estandarizadas reduce la variabilidad de

los resultados y mejora la validez de la entrevista como herramienta de seleccin. Dentro de este modelo, las entrevistas estructuradas conductistas
permiten que se describa la forma en que manejaron problemas y situaciones especficas en sus trabajos anteriores, debido a que, muchas veces,
el comportamiento pasado puede predecir el comportamiento futuro. En
estas entrevistas, tambin se busca caractersticas de personalidad y valores personales de los candidatos para encontrar aquellos individuos que
armonicen con la cultura e imagen de la organizacin.
Una vez aprobada esta segunda etapa, se pasa a la seleccin contingente, donde se pasan los exmenes mdicos para comprobar que el candidato no tenga ningn problema de salud o consuma sustancias prohibidas.
Estos exmenes son muy importantes para empresas en nuestro pas como las mineras, ya que, por encontrarse en alturas elevadas, deben comprobar el bienestar fsico de la persona para realizar labores en altura sin
sufrir contratiempos. Otras empresas, como centros de salud, aerolneas,
instituciones educativas, buscan descartar cualquier uso de sustancias
prohibidas que puedan alterar el bienestar fsico y mental de la persona.
1.2
Evaluacin de desempeo
Es importante que se elija un adecuado sistema de evaluacin de desempeo, ya que esto influye directamente en el comportamiento de los trabajadores.
El primer propsito de la evaluacin de desempeo es ayudar a la direccin
a que tome decisiones de recursos humanos en general, ya que estas evaluaciones brindarn informacin para tomar decisiones tales como ascensos, transferencias y despidos con base en el rendimiento o cumplimiento
de metas y proyectos. Las evaluaciones tambin permiten identificar las
necesidades de capacitacin y desarrollo, as como levantar observaciones
sobre las aptitudes y competencias de los empleados que son inadecuadas
y para las cuales se pueden desarrollar programas correctivos. Las evaluaciones tambin cumplen con el propsito de brindar retroalimentacin a los
empleados acerca de cmo ve la organizacin su desempeo y as poder
asignar recompensas como incrementos de salario o bonos por cumplimiento de objetivos.
Existen ciertos criterios para la evaluacin de desempeo, y los ms importantes y significativos son los que mencionaremos a continuacin:
Resultados de la tarea individual: Se dar en funcin del trabajo

que desempee cada una de las personas evaluadas: si es un vendedor, entonces se evaluar si cumpli con el volumen de ventas
establecido; si es un encargado de planta, se evaluar si cumpli
con las cuotas de produccin y ahorro de costos de la misma y as
para las dems especialidades.
Comportamientos: Se evala si es que el trabajador est dispuesto a ayudar a los dems, sugerir mejoras, ayudar en trabajos voluntarios, etctera.
Caractersticas: Es un conjunto de criterios bastante dbiles, pero

que las empresas ms utilizan porque representan las caractersticas individuales de las personas, tales como buena actitud, confianza, experiencia, etctera. Estos suelen ser muy subjetivos, por lo
que es difcil poder evaluarlos adecuadamente.
El responsable de realizar la evaluacin de desempeo es el gerente inmediato, aunque tambin son los mismos trabajadores los responsables de
85
calificarse en su evaluacin de desempeo, lo que genera muchas veces

que las calificaciones se vean infladas o sean muy subjetivas.
Una de las formas de evaluacin que ms se utiliza actualmente es la evaluacin 360, ya que brinda retroalimentacin sobre el desempeo a partir
de todo el crculo de contacto cotidiano que un empleado tiene, desde el
personal de mensajera hasta los clientes o jefes y colegas.
Figura 39. Evaluaciones de 360 (Robbins & Judge, 2009).
Existen tambin otros mtodos de evaluacin de desempeo, los cuales

detallaremos a continuacin:
Ensayos escritos: Se identifican las fortalezas, debilidades,

desempeo pasado, potencial y sugerencias, para mejorar.
Incidentes crticos: Brindan un conjunto de ejemplos en los cuales el empleado muestra los comportamientos deseables e indeseables y aquellos que requieren mejora.
Escalas grficas de calificacin: Sealan un conjunto de factores

de desempeo, tales como cantidad y calidad del trabajo, profundidad de los conocimientos, cooperacin, atencin, asistencia, iniciativa; son listados; luego el evaluador los ordena de acuerdo con el
puntaje que asigne en la escala.
Escalas de calificacin ancladas en el comportamiento: Combinan elementos de los enfoques de calificacin por incidentes crticos y la grfica.
Finalmente, es importante tambin brindar algunas sugerencias para que

el proceso de evaluacin de desempeo sea ms eficiente:
Uso de evaluadores mltiples: a ms evaluadores, la informacin reunida ser ms exacta.

86
Evaluacin selectiva: Los evaluadores deben evaluar solo aquellas

reas en las que tengan cierta experiencia.
Capacitacin de evaluadores: Se debe tener sesiones en las que

se capacite a los evaluadores para que su evaluacin sea eficaz y
deje de lado los sesgos.
Dar a los empleados el proceso debido: Los empleados deben

tener en claro lo que se espera de ellos, todos los problemas deben
ser resueltos de forma justa y tica, y las decisiones se deben tomar sin sesgos ni preferencias.
Debemos recordar que la retroalimentacin siempre es importante y, asimismo, debemos erradicar el miedo en los gerentes de dar la misma por
temor a que la retroalimentacin negativa genere malestar en el trabajador; por el contrario, se debe hacer entender que, si se le dicen las cosas
que est haciendo mal, es para que pueda mejorarlas y que no tiene porqu ponerse a la defensiva. Si bien los trabajadores tienden a inflar sus
evaluaciones, un gerente debe ser realmente objetivo para no generar falsos reconocimientos.
1.3
Capacitacin
A medida que la tecnologa avanza, las empresas y sus empleados tienen

que avanzar con la misma; por esa razn, siempre se tienen que aprender
cosas nuevas. La capacitacin incluye todo: desde ensear a los empleados aptitudes bsicas de lectura hasta cursos avanzados sobre el liderazgo
ejecutivo. Existen cuatro categoras que detallaremos a continuacin:
Aptitudes bsicas de alfabetismo: En empresas con fuerza de

trabajo de tipo obrero, donde quiz las posibilidades de estudio se
vieron interrumpidas en la escuela primaria o secundaria, se brindan programas de capacitacin en lectura y escritura, matemtica
bsica y sistemas. De esta manera, se les da herramientas para
competir en el mundo globalizado y as superarse.
Aptitudes tcnicas: La nueva tecnologa y los nuevos diseos estructurales de la organizacin nos llevan a ampliar las aptitudes
tcnicas de los empleados. Con el cambio de diseo organizacional,
las empresas aplanan sus estructuras y expanden el uso de los
equipos de trabajo, con lo que desaparecen las tradicionales barreras entre departamentos. Por este motivo, los empleados necesitan
dominar una variedad ms amplia de tareas y tener un mayor conocimiento de la forma en que opera su organizacin.
Aptitudes interpersonales: Brindan facilidades para que los empleados aprendan a interactuar con eficacia tanto con sus compaeros como con su jefe. Permite que escuchen mejor, comuniquen las
ideas con ms claridad y ayuda a ser un miembro ms eficaz en su
equipo de trabajo.
Aptitudes para resolver problemas: Se priorizan para agudizar

la lgica, razonamiento y capacidad para plantear soluciones, al encontrar las causas del problema inicial para no repetirlo. Este tipo
de capacitacin se ha vuelto fundamental dentro del esfuerzo organizacional para introducir equipos autodirigidos o implementar programas de administracin de la calidad.
Capacitacin tica: Se orienta al empleado, como parte de un

programa de capacitacin, para su desarrollo o para que todos los
empleados refuercen peridicamente sus principios de tica. Este
87
tipo de capacitacin es importante porque, si bien los valores ya estn formados en la persona desde la edad temprana, permite que
puedan diferenciar entre lo tico y no tico dentro de su centro de
labores, teniendo siempre conductas que lleven a un comportamiento correcto.
Las capacitaciones en el trabajo incluyen la rotacin de puestos, los aprendizajes, las tareas para estudiar, y programas formales con mentores. Pero
la desventaja principal de estos mtodos de capacitacin en el trabajo es
que, con frecuencia, interrumpen las actividades en el sitio de trabajo.
Existen diferentes tipos de capacitaciones, como videos, seminarios, programas de autoestudio, cursos por internet, clases por televisin, actividades grupales, etctera. Los ms populares, hoy en da, son los llamados
e-learning, pues permiten al trabajador conectarse en cualquier momento y desde cualquier computador para poder resolverlos.
El xito de una capacitacin depende de que el individuo se encuentre debidamente motivado para realizar la misma, y, adems, de que luego de la
misma tengan la oportunidad de aplicar en su trabajo las nuevas habilidades que aprendieron.
88
Glosario de la Unidad III

1. Liderazgo
Capacidad de un individuo de influir en un grupo para el logro de una visin o conjunto de metas.
2. Visin
Estrategia de largo plazo acerca de cmo alcanzar una meta o metas.
3. Lderes transformacionales
Los que inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses propios y son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en ellos.
4. Estructura organizacional
Modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.
5. Autoridad
Derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes y esperar que
estas se obedezcan.
6. Extensin del control
Nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia.
7. Estructura matricial
Crea lneas duales de autoridad y combina la departamentalizacin por
funciones y por producto.
8. Involucramiento de los empleados
Proceso participativo que fomenta las aportaciones de los empleados y se
pretende que incremente el compromiso de estos con el xito de la organizacin.
9. Crculo de calidad
Grupo de trabajo constituido por empelados que se renen de forma regular para analizar sus problemas con la calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.
10. Prueba de muestreo de trabajo
Prueba que es una rplica en miniatura de un trabajo y que se usa para
evaluar las aptitudes en el desempeo de los candidatos al puesto.
Bibliografa de la Unidad III

las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
Robbins, S. & Judge. T. (2009). Comportamiento organizacional (13 ed.). Mxico, D. F.: Pearson.
89
Autoevaluacin N 3
1. El lder es una persona que ejerce poder sobre los dems.
a. Verdadero
b. Falso
2. La ___________ es la que conjuga las caractersticas y el comportamiento
acordes a una situacin particular para determinar los resultados.
a. Teora basada en el comportamiento
b. Teora de intercambio lder-miembro
c. Teora basada en la contingencia
d. Teora de la decisin
3. La ___________ describe(n) el grado en que las actividades de la organizacin se subdividen en trabajos separados.
a. departamentalizacin
b. formalizacin
c. centralizacin y descentralizacin
d. especializacin del trabajo
4. En el diseo del trabajo, la variedad de aptitudes se refiere al grado en que
el trabajo requiere que se realicen actividades diferentes de modo que el
trabajador utilice ciertas aptitudes y talentos.
a. Verdadero
b. Falso
5. El horario flexible es aplicable para todos los puestos de trabajo.
a. Verdadero
b. Falso
6. Mencione los pasos del proceso de seleccin.
7. Mencione al menos tres categoras del proceso de capacitacin.
8. En la evaluacin de 360, solo el gerente es quien evala al empleado.

a. Verdadero
b. Falso
90
UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

DIAGRAMA DE PRESENTACIN DE LA UNIDAD IV

CONOCIMIENTOS
Tema N 1: Cambio Organizacional
1. Administracin
del
cambio planeado.
2. Resistencia al cambio.
Tema N 2: Clima y Cultura Organizacional
1. Importancia del estudio
de clima y cultura organizacional.
Herramientas de intervencin.
2. Cmo crear y conservar
la cultura organizacional.
Lectura Seleccionada N
1:
Robbins, S. & Judge. T.
(2009).
Comportamiento
organizacional (13 ed.).
Mxico, D. F.: Pearson.
Pginas 622 a 627.
Tema N 3: Responsabilidad Social
1. La responsabilidad social de la organizacin y
su interaccin con los
grupos de inters.
Lectura Seleccionada N
2:
Chiavenato,
Idalberto
(2009).
Comportamiento
organizacional: la dinmica
del xito en las organizaciones. Pginas 48 a 52.
PROCEDIMIENTOS
ACTITUDES
1. Describe las fuerzas

que actan como estimulantes del cambio y
las causas de la resistencia al cambio. Identifica las propiedades de
las organizaciones innovadoras.
1. Valora la complejidad del individuo

en su relacin con
las organizaciones
e identifica diferentes tipos de personalidad y de su influencia en la organizacin.
2. Analiza e identifica las

caractersticas del clima
y cultura organizacional, su importancia y
aplicacin de los modelos principales de estudio.
Actividad N 4
Participe y argumente su
opinin en el foro sobre
cambio
organizacional,
clima y cultura.
3. Analiza y conoce la importancia y manejo de
la responsabilidad social
en el desarrollo de las
actividades
organizacionales.
Tarea Acadmica N 2
Elabore un ensayo respondiendo a la siguiente pregunta:
Siendo la Universidad Continental
una institucin
educativa, qu programas
de responsabilidad social
podra fomentar?
2. Estima la importancia de una comunicacin efectiva y

eficaz en la organizacin para el logro
de los objetivos.
3. Fomenta el trabajo
en equipo en el
proceso de liderazgo y su aplicacin
para la consecucin
de los objetivos de
forma eficaz y eficiente.
4. Asume una postura
crtica respecto a la
visin estratgica y
los valores en la
organizacin
para
lograr mayor eficacia en su desarrollo.
5. Experimenta
la
aplicacin de los
temas
expuestos
Autoevaluacin N 4
91
UNIDAD IV: Desarrollo Organizacional

TEMA N 1: Cambio Organizacional
INTRODUCCIN
Hablaremos sobre cmo es que se produce el cambio en las organizaciones, quin lo dirige, as como las dificultades de lidiar con el mismo, ya que siempre habr personas a las que les cueste asumir nuevas funciones o polticas.
1.
Administracin del cambio planeado
En la actualidad y dada la coyuntura poltica, tecnolgica y de globalizacin,

ninguna compaa est en un ambiente particularmente estable. Las compaas que
ocupan una participacin dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces, radicalmente. Los ambientes dinmicos y cambiantes que enfrentan
hoy las organizaciones requieren adaptacin, y, en ocasiones, respuestas radicales
y rpidas. A continuacin, veremos seis fuerzas especficas que actan como estmulos para el cambio.
Figura 40. Fuerzas para el cambio (Robbins & Judge, 2009).
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad

de la organizacin. Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir
siendo viable y competitiva en un entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organizacin. Sin embargo, cuando se hace incorrectamente, el cambio puede destruir a una organizacin o
hacerla inviable. Para cambiar, una organizacin debe destruir lo viejo y obsoleto
para sustituirlo por lo joven y nuevo. As, el cambio puede ser funcional o disfuncional. No obstante, la ausencia de cambios puede ser an ms peligrosa. La obsolescencia y el deterioro de muchas organizaciones ocurren precisamente porque
evitan el cambio por temor a sus consecuencias (Chiavenato, 2009).
92
De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales o culturales sin antes preparar a las personas para que los apliquen en su conducta diaria. Los verdaderos cambios solo ocurren si interviene la gente. Para modificar la organizacin, el
primer paso es cambiar la mentalidad de las personas y prepararlas. Es imprescindible crear el ambiente psicolgico adecuado para el cambio y propiciar que las personas aprendan a aprender y a innovar constantemente. De otra forma, el cambio
sera ilusorio y pasajero, y todo volver a ser como antes (Chiavenato, 2009).
Como mencionamos en un inicio, la tecnologa es, en parte, la gran gestora
de los cambios que se producen en las organizaciones hoy en da. Los sistemas de
informacin estn sustituyendo la supervisin directa, y ello ha permitido recortar
los niveles jerrquicos de las organizaciones y ampliar el margen de control de los
administradores. La tecnologa de la informacin ha dado lugar a organizaciones
ms agiles y flexibles que pueden desarrollar, producir y distribuir sus productos en
una fraccin del tiempo que requeran antes.
La competencia tambin est cambiando, las organizaciones deben protegerse tanto de competidores tradicionales que crean y desarrollan productos y servicios como de empresas pequeas y dinmicas que surgen con ofertas innovadoras. Por ende, las organizaciones exitosas sern aquellas que cambien para responder con rapidez a la competencia.
De la mano con este cambio en las organizaciones, tambin se pide que los
trabajadores mejoren constantemente su desempeo, al mismo tiempo que enfrentan la presin del cambio continuo, haciendo de la innovacin un estilo de vida y no
una tarea nica y temporal.
La primera meta del cambio planeado busca mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a cambios en su ambiente. La segunda trata de cambiar
el comportamiento de los empleados.
Los llamados a dirigir estas propuestas son los agentes del cambio (gerentes, personas encargadas, empleados, consultores externos, etctera). A continuacin, veremos enfoques para administrar el cambio: (a) el modelo de tres etapas
clsico de Lewin para el proceso del cambio, (b) el plan de las 8 etapas de Kotter, y
(c) la investigacin de la accin, y (d) el desarrollo organizacional.
El modelo de las tres etapas de Lewin afirma que estas son descongelar el
statu quo, el movimiento hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente.
La descongelacin se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la
persona, el grupo o la organizacin lo entiendan y acepten. Descongelacin
significa que las buenas ideas y prcticas son destruidas y desaprendidas
para ser sustituidas por nuevas, que deben ser aprendidas.
El cambio se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,
valores y comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden
nuevas ideas y prcticas, y las personas empiezan a pensar y a trabajar de
otra manera.
93
La recongelacin es la incorporacin de una nueva pauta de comportamiento

por medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en
la nueva normal. Recongelacin significa que aquello que fue aprendido se
integra a las prcticas normales y se convierte en la nueva forma en que las
personas aprendern para hacer su trabajo. El problema es que la
recongelacin exige una posterior descongelacin para que el cambio sea
continuo.
Figura 41. Las tres fases del proceso de cambio (Chiavenato, 2009).
El plan de las 8 etapas de Kotter se bas en el modelo de Lewin para crear

un enfoque ms detallado para implementar el cambio. Comenzando por hacer una lista de las fallas comunes que cometen los directivos cuando tratan
de iniciar un cambio, estas incluan la capacidad de crear un sentido de urgencia sobre la necesidad del cambio, no crear una coalicin que administrara el proceso del cambio, la ausencia de una visin para el cambio y comunicarla con eficacia, no eliminar los obstculos que podan impedir el logro de
la visin, no proponer metas asequibles de corto plazo, la tendencia a declarar la victoria demasiado pronto y a no anclar los cambio en la cultura de la
organizacin (Robbins, 2009).
Figura 42. Plan de las 8 etapas de Kotter para implementar el cambio (Robbins & Judge, 2009).
La investigacin de la accin se refiere al proceso de cambio basado en la

obtencin sistemtica de datos para despus seleccionar un curso de accin
con base en lo que indique el anlisis de los datos. Su importancia estriba en
que brinda una metodologa cientfica para administrar un cambio planeado.
La investigacin de la accin consiste en cinco etapas: (a) diagnstico, (b)
anlisis, (c) retroalimentacin, (d) accin, y (e) evaluacin (Robbins, 2009).
94
En este modelo, suele ser un consultor externo quien comienza por recabar
la informacin sobre los problemas, preocupaciones y cambios necesarios,
con los miembros de la organizacin. Para establecer este diagnstico, se
hacen preguntas, entrevistas a los empleados, revisin de registros y se recaban los problemas que los empleados hayan podido encontrar. Luego, el
consultor analiza y sintetiza esta informacin en preocupaciones primarias,
reas problemticas y acciones posibles. Para la etapa de retroalimentacin,
el consultor debe compartir con los empleados lo que se descubri en las
etapas uno y dos, y juntos desarrollarn planes de accin para ejecutar los
cambios necesarios. Finalmente, se evala la eficacia que tuvo el plan de accin, con el uso de los datos recabados inicialmente como un parmetro.
El desarrollo organizacional se usa para agrupar un conjunto de intervenciones para el cambio planeado con base en valores humanos y democrticos
que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados (Robbins & Judge, 2009).
Este modelo valora tanto el crecimiento humano como el organizacional; en
l, se busca respetar a las personas, tener confianza y apoyo, enfatizar la
autoridad y el control jerrquico, confrontar los problemas y participar en las
decisiones. A continuacin, presentaremos seis intervenciones planteadas
por el desarrollo organizacional para gestionar un cambio:
a) La capacitacin para la sensibilidad o tambin llamada grupos
de entrenamiento: Se refiere a un mtodo de cambio del comportamiento a travs de la interaccin de un grupo no estructurado. Los
miembros se renen en un ambiente libre y abierto, en el que se
analizan a s mismos y a sus procesos interactivos, y son dirigidos de
manera relajada por un profesional de las ciencias del comportamiento. El objetivo es brindar al individuo consciencia sobre su propio
comportamiento y de cmo son percibidos por los dems, mayor sensibilidad al comportamiento de otros, y una mejor comprensin de los
procesos grupales.
b) La retroalimentacin de la encuesta: Es una herramienta para
evaluar las actitudes que tienen los miembros de la organizacin;
busca identificar discrepancias entre sus percepciones y resolver estas diferencias.
c) La consultora del proceso: Sirve para que consultores externos
den al gerente una perspectiva de lo que pasa en su interior y entre
l y las dems personas. No resuelven los problemas, sino que guan
o asesoran el proceso para ayudar a que su cliente resuelta sus propios problemas.
d) La formacin de equipos: Usa actividades grupales de mucha interaccin a fin de aumentar la confianza y apertura entre los miembros del equipo, y se aplica dentro de grupos donde las actividades
son interdependientes.
e) El desarrollo intergrupal: Busca cambiar las actitudes, estereotipos
y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, entre el Departamento de Marketing de una empresa y el de Finanzas,
quienes normalmente tienen diferencias porque Marketing quiere invertir en publicidad, pero Finanzas siempre rechaza sus solicitudes,
por presupuesto. Esto tiene un efecto negativo en los esfuerzos de
coordinacin entre departamentos.
f) La indagacin apreciativa: Identifica las cualidades nicas y fortalezas especiales de una organizacin, a las que se puede recurrir para
mejorar el desempeo; as se centra en los xitos de una organizacin y no en sus problemas.
95
Dentro de la administracin del cambio planeado, se plantea tambin la opcin de crear una cultura para el cambio, basada en una cultura de la innovacin y
la creacin de una organizacin que aprende. A continuacin, veremos ambos modelos.
La innovacin es un tipo de cambio ms especializado, al iniciar o mejorar

un producto, proceso o servicio. La innovacin en las organizaciones vara
desde mejoras pequeas incrementales hasta saltos radicales. Existen tres
tipos de culturas innovadoras: (a) estructurales, (b) culturales, y (c) de recursos humanos.
Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin, debido a que tienen menos diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin, facilitando as la flexibilidad, adaptacin y el intercambio de ideas frtiles, que hacen ms fcil la adopcin de innovaciones.
Las organizaciones innovadoras poseen culturas similares que estimulan la
experimentacin al premiar tanto los xitos como los fracasos, ya que as los
empleados saben que pueden correr el riesgo de innovar, incluso cuando no
se llegue al objetivo.
Dentro de recursos humanos, las organizaciones innovadoras promueven la
capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de modo que se mantengan
actualizados, y ofrecen seguridad en el trabajo a fin de estimular a los empleados para que se conviertan en lderes del cambio.
2.
La organizacin que aprende desarrolla la capacidad continua de adaptarse y

cambiar. Cuando se detecta un error, se corrige, de manera que modifica los
objetivos, polticas y rutinas estndar de la organizacin, y se evita la repeticin del problema.
Resistencia al cambio
Luego de varios estudios, se ha determinado que tanto las organizaciones

como las personas que trabajan en las mismas se resisten al cambio, incluso cuando se evidencia que este es necesario.
Si bien la resistencia al cambio hace que el comportamiento sea ms estable
y predecible, obstaculiza la adaptacin y el progreso. Cuando esta es abierta, los
trabajadores reclaman casi automticamente expresando sus quejas y amenazando
con paralizar sus labores. Esto le permite a la organizacin tomar acciones rpidas
para poder remediar esta situacin.
El reto se presenta cuando se tiene que lidiar con la resistencia implcita o
diferida. La resistencia implcita se presenta como prdida de lealtad con la organizacin, carencia de motivacin para trabajar, ms errores y fallas, mayor ausentismo por enfermedad; y, por esto, ms difcil de detectar. Por otro lado, la resistencia diferida aflora semanas, meses o incluso aos ms tarde.
Como dijimos en un principio, existen fuerzas de resistencia al cambio, tanto
individuales como organizacionales. Las primeras son las que residen en las caractersticas bsicas humanas tales como percepcin personalidad y necesidades;
mientras que las segundas residen en la estructura de las organizaciones en s
mismas.
96
Figura 43. Orgenes de la resistencia al cambio (Robbins & Judge, 2009).
Cmo vencer la resistencia al cambio? A continuacin, explicaremos siete

tcticas que utilizan los agentes del cambio cuando tienen que luchar contra la resistencia al cambio (Chiavenato, 2009):
Educacin y comunicacin: La resistencia se puede superar o disminuir

por medio de la comunicacin con las personas para ayudarlas a comprender
la lgica, necesidad y el proyecto de cambio. El proceso de la comunicacin
puede incluir reuniones, discusiones, presentaciones a grupos, informes y
memorandos. Si la fuente de la resistencia es la falta de comunicacin o la
informacin precaria, debern aclararse todas las dudas para acabar con la
resistencia.
Las empresas que tienen xito en sus programas de cambio son aquellas
que comunican claramente dos hechos bsicos a su personal: (a) el primero
es la posicin que la organizacin ha logrado en el mercado con sus actuales
mtodos y procesos de trabajo, y riesgo de enfrentar prdidas si se mantiene en la posicin actual; y (b) el segundo punto es adnde se pretende llegar con el cambio y cul es el papel de las personas para que la organizacin alcance ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera posible.
Cuando la resistencia al cambio se basa en informacin inadecuada, el programa de comunicacin es lo ms indicado.
97
Participacin: Las personas deben estar inmersas en el proceso de cambio

antes de que este ocurra. Aquellos que emprenden el cambio deben involucrar a quienes se resisten en alguna parte del proyecto y de su aplicacin, y
escuchar con atencin las sugerencias. La participacin en el esfuerzo de
cambio neutraliza la resistencia, ya que las personas involucradas empiezan
a participar intensamente y dejan de ser sujetos pasivos.
Si se busca un cambio lento, terso y de largo plazo, el programa de participacin es el ms indicado. No obstante, si el cambio es urgente, involucrar a
fondo a todas las personas puede demorarlo.
Apoyo y compromiso: Si se dan facilidades y apoyo a las personas para

que se adapten al cambio, la resistencia puede ser superada. Esto puede incluir capacitacin interna sobre las nuevas funciones, planes de desarrollo,
etctera.
El programa de facilitacin y apoyo es til cuando el miedo y la ansiedad son
el fundamento de la resistencia. El inconveniente de esta estrategia es que
puede requerir mucho tiempo, dinero y paciencia, lo que provoca que no sea
prctico utilizarla.
Negociacin y acuerdo: La organizacin ofrece a los resistentes, activos o

potenciales, ciertos incentivos para compensarlos por el cambio.
Los acuerdos evitan resistencias, pero tambin pueden implicar costos muy
elevados. La negociacin es necesaria cuando la resistencia proviene de una
fuente poderosa.
Manipulacin y cooptacin: La manipulacin es un intento de influir veladamente en las personas, como distorsionar los hechos para que llamen ms
la atencin, ocultar informacin desagradable y correr falsos rumores para
inducir a las personas a aceptar los cambios.
La cooptacin propone conquistar a los lderes de los grupos que se resisten
ofrecindoles papeles clave en las decisiones sobre los cambios a fin de obtener su aceptacin.
Cuando no hay alternativa, no tiempo suficiente para ensear, involucrar o
apoyar a las personas, o cuando se cuenta con poder o con recursos para
negociar, el nico medio disponible para influir rpidamente en las personas
es la manipulacin y la cooptacin.
Coaccin: Aplicar amenazas o fuerza directa sobre quienes se resisten. Es

muy arriesgado usarla, porque las personas quedan heridas y resentidas
cuando se ven obligadas a cambiar.
Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: Algunas personas

tienen actitudes ms positivas hacia el cambio que otras. Se sugiere que las
organizaciones pueden facilitar el proceso de cambio al seleccionar a personal que tenga dichas caractersticas.
98
TEMA N 2: Clima y Cultura Organizacional

INTRODUCCIN
A continuacin, definiremos los conceptos de clima y cultura organizacional, as
como por qu es importante estudiar ambos y qu beneficios son los que traen a
la organizacin. Finalmente, daremos las pautas para mantener una cultura organizacional en el tiempo.
1.
Importancia del estudio de clima y cultura organizacional
Se dice que una cultura fuerte da estabilidad a una organizacin, pero

tambin llega a ser una barrera considerable en procesos de cambio. Cada organizacin tiene caractersticas distintivas, como su estilo de vida, comportamiento,
mentalidad, presencia y personalidad, por lo cual el clima y la cultura de las organizaciones constituyen el cido desoxirribonucleico (ADN) de las mismas.
Empezaremos por definir el concepto de clima organizacional, que es
generado por las emociones y motivaciones de los individuos que son miembros
de una organizacin. Este es favorable cuando las percepciones de los trabajadores son compartidas y existe un acuerdo de las mismas: favorece el rendimiento y
el desempeo laboral dentro de la organizacin.
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente la
existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin,
que se ven reflejadas en la seguridad o inseguridad de las personas para expresar
los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones. Entre los aspectos que se
suelen considerar como componentes del clima, encontramos los siguientes:
Ambiente fsico: Comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, etctera. No ser lo mismo trabajar al costado de una lnea de
produccin que trabajar con vista a un jardn en un ambiente casi natural.
Caractersticas estructurales: Comprende el tamao de la organizacin,

su estructura formal, el estilo de direccin, etctera. A medida que la organizacin presente oportunidades de ascenso y libre expresin de opiniones, se incrementar la percepcin de satisfaccin del clima.
Ambiente social: Comprende aspectos como el compaerismo, los conflictos entre personas o entre departamentos, la comunicacin, etctera.
Todos anhelamos y buscamos trabajar en ambientes donde nos sintamos
cmodos y a gusto con nuestros compaeros y con la relacin que tenemos con ellos, ya que, finalmente convivimos da a da y nos comunicamos
constantemente.
Caractersticas personales: Comprende las aptitudes y las actitudes, las

motivaciones, las expectativas, etctera. Si todos los individuos se encuentran motivados, desempearn su trabajo de la manera ms ptima posible y buscarn el compaerismo y la unin.
Comportamiento organizacional: Comprende aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, etctera. Mientras ms estable sea una organizacin y sus trabajadores sean debidamente reconocidos, el clima ser favorable.
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems. Este
sistema de significado compartido es un conjunto de caractersticas claves que la
organizacin valora. Las investigaciones sugieren que hay siete caractersticas
99
principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura de una organizacin

(Robbins & Judge, 2009):
Innovacin y aceptacin del riesgo: Es el grado en el que se estimula a

los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.
Atencin al detalle: Es el grado en que se espera que los empleados

muestren precisin, anlisis y atencin por los detalles.
Orientacin a los resultados: Es el grado en que la administracin se

centra en los resultados o eventos, en lugar de las tcnicas y procesos
usados para lograrlos.
Orientacin a la gente: Es el grado en que las decisiones de la direccin

toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organizacin.
Orientacin a los equipos: Es el grado en que las actividades del trabajo

estn organizadas por equipos en lugar de individuos.
Agresividad: Es el grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fcil.
Estabilidad: Es el grado en que las actividades organizacionales hacen nfasis en mantener el statu quo en contraste con el crecimiento.
Figura 44. Los distintos estratos de la cultura organizacional (Chiavenato, 2009).
Las organizaciones ms grandes poseen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin, y es esta
gran visin lo que le da su personalidad distintiva. Las subculturas tienden a
desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o
experiencias comunes que enfrentan a los miembros. Incluirn valores nucleares
de la cultura dominante ms valores adicionales exclusivos del grupo particular.
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez ms importante en el lugar de trabajo de hoy. A medida que las organizaciones amplan su extensin de control, aplanan sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalizacin y dan poder a los empleados, ya
100
que el significado compartido provisto por una cultura fuerte garantiza que todos
vayan en la misma direccin (Robbins & Judge, 2009).
De un tiempo a esta parte, se ha procedido a diferenciar las culturas por
fuertes y dbiles al argumentar que las culturas fuertes tienen mayor impacto en
el comportamiento del empleado y se relacionan ms directamente con la menor
rotacin.
En este tipo de organizacin, los valores nucleares se comparten con intensidad y de forma extensa. Entre ms miembros acepten los valores nucleares
y ms grande sea el compromiso con ellos, ms fuerte es su cultura y se crea un
clima interno de mucho control del comportamiento. Por ejemplo, en el caso de
los Supermercados Cencosud, lo que los ha caracterizado siempre ha sido la calidad casi intachable en el servicio al cliente, siempre dispuestos a ayudar y aclarar
las dudas con la mejor disposicin, y se sabe que su cultura es fuerte porque le
toma muy poco tiempo a los nuevos miembros interiorizarla.
As, una cultura organizacional fuerte incrementa la consistencia del comportamiento del empleado, lo que logra el sentido de formalizacin sin necesidad
de un documento escrito. Mientras ms fuerte sea la cultura de una organizacin,
menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guen el comportamiento de los empleados.
Las organizaciones con culturas conservadoras son aquellas que se caracterizan porque adoptan y preservan ideas, valores, costumbres y tradiciones que
no cambian con el tiempo, a pesar de las transformaciones del entorno. Se caracterizan por su rigidez y conservadurismo. Por el contrario, las culturas adaptables
son sumamente flexibles y tienen una cultura que se adapta y es revisada constantemente. Se debe encontrar un punto medio entre ambas, ya que, si bien el
cambio es necesario para el xito de una organizacin a largo plazo, tambin es
preciso que exista algn grado de estabilidad.
Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras tienen aspectos similares al modelo burocrtico, pues asumen un estilo tradicional y
autocrtico. Por otra parte, las organizaciones que desarrollan culturas flexibles y
adaptables se caracterizan por aspectos que recuerdan el modelo adhocrtico de
estilo participativo, basado en la innovacin, pero que carece de sistema productivo.
Figura 45. Diferencias de la cultura organizacional (Chiavenato, 2009).
1.1
Herramientas de intervencin
La cultura tiene cierto nmero de funciones dentro de una organizacin. La

primera es que define fronteras, es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems. La segunda es que transmite un sentido de identidad
a los miembros de la organizacin. La tercera funcin es que facilita la ge101
neracin de compromiso con algo ms grande que el mero inters individual. La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social. Por ltimo,
la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y
conformar las actitudes y comportamiento de los empleados (Robbins &
Judge, 2009).
El papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser cada vez ms importante en el lugar de trabajo de hoy. A
medida que las organizaciones amplan su extensin del control, aplanan
sus estructuras, introducen equipos, reducen la formalizacin y dan poder
a los empleados. El significado compartido provisto por una cultura fuerte
garantiza que todos vayan en la misma direccin (Robbins & Judge, 2009).
La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador. Estos beneficios son claros para
una organizacin, y la cultura es valiosa porque reduce la ambigedad al
decir a los empleados cmo se hacen las cosas y qu es lo importante.
2.
Cmo crear y conservar la cultura organizacional
Las costumbres y tradiciones actuales de una organizacin, y su forma general de hacer las cosas se debe en gran parte a lo que se ha hecho antes y el
grado de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final
de la cultura de una organizacin: sus fundadores (Robbinsn & Judge, 2009).
Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un gran efecto
en la cultura temprana de una organizacin. Tienen una visin de lo que esto debiera ser. No estn restringidos por costumbres o ideologas previas. El pequeo
tamao que es comn que caracterice a las organizaciones nuevas facilita mucho
la imposicin de la visin de los fundadores en todos los miembros de la organizacin. La creacin de la cultura ocurre de tres maneras:
En primer lugar, los fundadores solo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. Comparten la visin de los fundadores y lucharn por lograrla, identificndose cada vez
ms con los ideales.
En segundo lugar, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera

de pensar y sentir. Por ejemplo, en una bodega de vinos, les ensearn a
cuidar mucho de la vid, clasificarla, limpiarla, procesarla, etctera, para as
obtener el mejor producto posible.
Finalmente, el propio comportamiento de los fundadores acta como un rol

modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y as internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Si un fundador es una persona honrada, trabajadora, honesta, competitiva; contagiar estas caractersticas a sus empleados y seguirn dichos comportamientos, lo que fortalecer la cultura.
Cuando la organizacin triunfa, la visin de los fundadores se convierte en

el determinante principal de dicho xito. En este punto, toda la personalidad de
los fundadores queda impregnada en la cultura de la organizacin (Robbins & Judge, 2009).
Una vez que la cultura ya se ha creado, existen prcticas dentro de la organizacin para mantenerla, brindndoles a los empleados un conjunto de experiencias similares. Para esto, existen prcticas dentro del rea de RR. HH. que
refuerzan la cultura de una organizacin, como el proceso de seleccin, criterios
de evaluacin del desempeo, actividades de capacitacin y desarrollo y procedimientos para ascender. Todo esto garantiza que quienes son contratados se ajus-
102
ten con la cultura, recompensen a quienes la apoyan y castiguen o expulsen a los

que la desafan.
Son tres las fuerzas que juegan una parte importante en el sostenimiento de una
cultura:
Seleccin: Su principal objetivo es identificar y contratar individuos que

tengan el conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con xito los
trabajos dentro de la organizacin. Si bien podemos conseguir a dos o ms
candidatos para un puesto especfico, el reto ser contratar objetivamente
a quien se alinee mejor a la organizacin, ya que as sus valores sern
consistentes con los de la misma. Por otro lado, al presentarse dentro del
proceso de seleccin valores y procedimientos de la organizacin, los candidatos podrn evaluar ellos mismos percibiendo si existe algn conflicto
entre sus valores y los de la organizacin. De ser as, procedern a autoexcluirse del proceso.
Alta direccin: Lo que la alta direccin decida afectar directamente en la

cultura de la organizacin. Como ya hemos mencionado lneas arriba, lo
que dicen y la forma en la que se comportan los altos ejecutivos establecer normas que se filtran a travs de la organizacin, tales como los riesgos
por tomar, cunta libertad deben dar los gerentes a sus empleados, lo que
significa una vestimenta apropiada, qu acciones pueden ser tomadas en
cuenta para autorizar un aumento de salario, promociones de puesto u
otras recompensas. Pongamos como ejemplo al presidente de una corporacin de bebidas top, tiene un sueldo anual nada envidiable y beneficios
corporativos como viajes en primera clase, hoteles de lujo, autos, etctera.
Sin embargo, esta persona decide viajar como todos, utilizar un carro regular y mantener su esencia de una persona honrada, honesta y con los
pies sobre la tierra. Esto generar en los individuos de la organizacin admiracin no por el puesto que tiene, sino por cmo sus valores e integridad no cambian ni son mejores o peores por el puesto que posee.
Socializacin: Si bien cuando contratamos a alguien creemos que este

puede estar alineado con la cultura de la organizacin, esto no siempre sucede. Como an no se encuentran familiarizados con esta, hay un potencial para que las creencias y costumbres existentes puedan ser alteradas.
Es mediante la socializacin que se logra que se adapten a la cultura. Por
ejemplo, en el banco Interbank, existe un programa de induccin que dura
una semana llamado Graceland. En este programa, todos los empleados
son introducidos a los valores y cultura de la empresa mediante actividades como trabajos grupales, dinmicas, un reto de ayuda social, conocimiento de la historia de la empresa, etctera.
Para los trabajadores de los niveles superiores, es frecuente que las compaas dediquen mucho ms tiempo y esfuerzo al proceso de socializacin.
Los hacen participar de reuniones con otros lderes y mentores de alto
rango, trabajan en el piso de las tiendas, evalan los hbitos de los empleados y clientes, investigan a la competencia y estudian el pasado y operaciones actuales de la organizacin.
La socializacin puede considerarse como un proceso que consta de tres
etapas: (a) previa a la llevada, (b) encuentro, y (c) metamorfosis.
103
Figura 46. Modelo de socializacin (Robbins & Judge, 2009).
En la etapa previa a la llegada, se reconoce que cada individuo llega con

un cmulo de valores, actitudes y expectativas que se forma en cuanto al
trabajo por realizar y a la organizacin.
Al entrar, se enfrenta a la etapa de encuentro, en la que se medirn sus
expectativas respecto del trabajo, compaeros, el jefe y la organizacin en
general versus la realidad. Cuando las expectativas difieren de la realidad,
el empleado pasar por una socializacin que lo despojar de sus suposiciones anteriores y las sustituir por otras que la organizacin considera
deseables. Si se encuentra muy desilusionado con la realidad, es probable
que renuncie.
Por ltimo, el nuevo miembro debe solucionar cualquier problema que haya podido surgir durante la etapa de encuentro, pasando por cambios que
llamaremos metamorfosis. En el siguiente cuadro, podremos ver las opciones de metamorfosis deseadas.
Figura 47. Opciones de socializacin (Robbins & Judge, 2009).
104
Se puede decir que la metamorfosis y el proceso de socializacin al llegar

estn terminados cuando los nuevos miembros se sienten cmodos con la
organizacin y su trabajo, han internalizado las normas de la organizacin
y su grupo de trabajo, y las entienden y aceptan. Asimismo, saben cmo
sern evaluados, lo que se espera de ellos y lo que es considerado como
un buen trabajo.
Figura 48. Cmo se forman las culturas organizacionales (Robbins & Judge, 2009).
ACTIVIDAD N 4
INSTRUCCIONES:
1. Revise los temas y las lecturas seleccionadas de la Unidad IV.
2. Participe y argumente su opinin en el foro sobre cambio organizacional,
clima y cultura.
3. Su participacin debe ser de manera crtica y reflexiva.
105
TEMA N 3: Responsabilidad Social

INTRODUCCIN
Hablaremos sobre la responsabilidad social y el papel que esta desempea
en las organizaciones, as como en los grupos de inters que interactan en las
actividades.
1.
La responsabilidad social de la organizacin y su interaccin con

los grupos de inters
Hasta hace algn tiempo, las organizaciones se orientaban exclusivamente

a sus asuntos internos. No obstante, poco a poco, comenzaron a ver hacia el exterior y a fijarse un poco ms en la realidad del pas en el que operaban y, sobre
todo, en su zona de influencia ms prxima. La atencin que las organizaciones
prestan a la responsabilidad social ha aumentado sustancialmente en aos recientes y, sin duda, esta tendencia se fortalecer.
La responsabilidad social se refiere a las obligaciones que asume una organizacin para preservar o incrementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata de satisfacer sus propios intereses. La responsabilidad social obliga a
la organizacin a adoptar polticas, tomar decisiones y emprender acciones de
beneficio colectivo. En otras palabras, es un compromiso administrativo que aceptan los directivos para actuar en bien de la sociedad y de la organizacin simultneamente. Una organizacin que asume su responsabilidad social es aquella que
cumple las siguientes obligaciones (Chiavenato, 2009):
1. Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeacin.
2. Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de otras organizaciones.
3. Presenta informes a los miembros de la organizacin y a sus grupos de inters sobre los avances de su responsabilidad social.
4. Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeo social.
5. Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimiento de las
inversiones en programas sociales.
Figura 49. Programa Bright Smiles Bright Futures (www.colgate.com).
Davis presenta un modelo de responsabilidad social corporativa basado en

cinco supuestos, que busca aclarar por qu y de qu manera las organizaciones
deben asumir la obligacin de realizar acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad y de la organizacin.
106
La responsabilidad social surge del poder social: Toda organizacin

tiene una influencia o un poder importante sobre la sociedad, y esta debe
exigir condiciones que correspondan con el ejercicio de ese poder.
Las organizaciones deben operar en un sistema abierto de doble

va, con recepcin abierta de insumos de la sociedad y realizacin
de operaciones abierta al pblico: Los representantes de la sociedad
deben escuchar las propuestas de las organizaciones para mantener o mejorar el bienestar general y sus informes sobre el cumplimiento de responsabilidades sociales. La comunicacin entre representantes de las organizaciones y de la sociedad debe ser abierta y honesta.
Los costos y beneficios sociales de una actividad, producto o servicio deben ser calculados y tomados en cuenta con antelacin: La
viabilidad tcnica y la ganancia econmica no son los nicos factores que
deben considerarse en las decisiones de las organizaciones. Estas deben
incluir las consecuencias de todas las actividades de los negocios a corto y
largo plazos.
Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o

servicio se deben trasladar al consumidor: Los negocios no deben ser
financiados solo por la organizacin. El costo que genera a los negocios
realizar actividades socialmente deseables debe trasladarse al consumidor
por medio de precios ms elevados de los bienes o servicios relacionados
con las actividades de beneficio social.
Como ciudadanos, las organizaciones de negocios deben involucrarse en la solucin de ciertos problemas sociales que estn fuera
de sus reas normales de operacin: Toda organizacin que cuente
con experiencia para resolver un problema social con el cual no est directamente relacionada debe ser suficientemente responsable para ayudar a
la comunicada a resolverlo (Chiavenato, 2009).
Figura 50. Programa de reforestacin de Backus en la Planta San Juan-Pucallpa (www.backus.pe).
Los principales argumentos para realizar actividades de responsabilidad

social (Chiavenato, 2009) son los siguientes:
El mayor inters de la organizacin es promover y mejorar comunidades

donde hacen negocios.
Las acciones sociales y las acciones ticas pueden ser rentables.
107
La responsabilidad social mejora la imagen de la organizacin.
La responsabilidad social aumenta la viabilidad de los negocios. Los negocios existen porque proporcionan beneficios sociales.
Las organizaciones deben subsanar cuanto antes sus propias comisiones

para evitar o anticiparse a la regulacin gubernamental y a otras formas
de intervencin externa.
No pueden definirse leyes para todas las circunstancias. Las organizaciones

deben asumir su responsabilidad para mantener una sociedad ordenada,
justa y legal.
Las normas socioculturales exigen responsabilidad social.
La responsabilidad social es importante para todos los grupos de inters de

la organizacin, no solo para algunos.
La sociedad debe ofrecer a las organizaciones la oportunidad de resolver

problemas sociales que el gobierno no pueda atender.
Como las organizaciones estn dotadas de recursos financieros y humanos,

son las instituciones ms adecuadas para resolver problemas sociales.
Prevenir problemas es mejor que resolverlos. Muchas organizaciones se

anticipan a ciertos conflictos antes de que crezcan.
Figura 51. Minera Ares dona instrumentos musicales a colegio cerca de zona de influencia
(www.diariocorreo.pe).
Toda organizacin produce alguna repercusin en su entorno. Estos efectos

pueden ser positivos si las decisiones y acciones de la organizacin benefician al
entorno, o pueden ser negativos si la organizacin causa problemas o perjuicios al
ambiente.
Como comentamos en un inicio, cada vez un mayor nmero de organizaciones ha empezado a preocuparse ms por sus obligaciones sociales. Este creciente
inters no fue espontneo, sino provocado por movimientos ecologistas y de defensa del consumidor, que se enfocan en la relacin entre las organizaciones y la sociedad. Esta preocupacin dio lugar a dos posiciones antagnicas, una de las cuales
108
favorece la responsabilidad social. A quin debe rendir cuentas la organizacin?

Exclusivamente a sus propietarios y accionistas (shareholders) o a todos sus grupos de inters (stakeholders)? Existen dos perspectivas sobre este punto: (a) el
modelo de los accionistas, y (b) el modelo de los grupos de inters (Chiavenato,
2009). Conviene analizar los argumentos de ambas posturas.
Posicin contraria a la responsabilidad social de las organizaciones:

Es el modelo de los accionistas que se preocupa bsicamente por aumentar
las ganancias al mximo posible, es decir, por satisfacer a los propietarios o
accionistas de la organizacin. Al maximizar las ganancias, la organizacin
incrementa la riqueza y la satisfaccin de los propietarios y los accionistas,
que son personas o grupos que tienen intereses legtimos en la organizacin.
A medida que las ganancias crecen, las acciones de la organizacin aumentan de valor y, en consecuencia, tambin aumenta la riqueza de los propietarios y los accionistas. Esta es la posicin de los ejecutivos de Finanzas de
la mayora de las organizaciones. La tarea de la organizacin es aumentar
las ganancias del accionista o propietario por medio del buen uso de los recursos de la organizacin. As, la organizacin no debe asumir una responsabilidad social directa. Esta tesis es criticada fuertemente porque omite la
justicia social. En opinin de los partidarios de esta posicin, la empresa solo
debe tratar de aumentar al mximo posible sus ganancias y sujetarse a las
reglas de la sociedad. La organizacin lucrativa beneficia a la sociedad cuando crea empleos, paga salarios justos que mejoran la vida de los trabajadores y mejora las condiciones de trabajo, adems de que contribuye al bienestar pblico, porque paga impuestos y ofrece productos y servicios a los
clientes. La organizacin que concentra sus recursos en sus propias actividades y no en acciones sociales utiliza sus activos con ms eficiencia y eficacia
y aumenta su competitividad.
Posicin a favor de la responsabilidad social de las organizaciones: El

modelo de los grupos de inters subraya que la mayor responsabilidad de la
organizacin es garantizar la supervivencia a largo plazo (no solo maximizar
las ganancias) satisfaciendo los intereses de los mltiples grupos de inters
(no solo de los propietarios o accionistas). Se trata de un movimiento que
postula la responsabilidad social de las organizaciones y sostiene que esta
va de la mano con el poder social. Como la empresa es el principal poder del
mundo contemporneo, tiene la obligacin de asumir una responsabilidad
social que corresponda con esa condicin. La sociedad otorga poder a las
empresas y debe llamarlas a rendir cuentas por el uso de ese poder. En opinin de los defensores de esta posicin, la organizacin debe estar atenta a
los problemas de la comunidad y hacer un esfuerzo de responsabilidad social. Ser socialmente responsable tiene un costo, pero es legtimo que las
organizaciones lo trasladen a los consumidores en forma de aumento de
precios. Algunos defensores de esta posicin van ms all y dicen que la organizacin tiene la obligacin de ayudar a resolver problemas sociales en los
cuales no est directamente involucrada, en pro del bien comn, pues,
cuando la sociedad mejora, la organizacin se beneficia.
A pesar de las divergencias en cuanto al grado deseable de compromiso con

la comunidad, existe total coincidencia en que la organizacin debe realizar, por lo
menos, todas las acciones de responsabilidad social que exigen las leyes. No obstante, las organizaciones se involucran cada vez ms (Chiavenato, 2009).
109
Figura 52. Programa agua limpia para los nios de Procter & Gamble (www.pg.com).
La segunda posicin es partidaria de que las organizaciones se involucren en

actividades y obras sociales, y seala que existen tres grados de participacin:
El enfoque de la obligacin social y legal: Presupone que las principales

metas de una organizacin son de naturaleza econmica y que se concentran en la maximizacin de las ganancias y del patrimonio lquido de los accionistas. Por lo tanto, la organizacin solo debe cumplir las obligaciones mnimas impuestas por ley, sin realizar ningn esfuerzo voluntario adicional.
Las decisiones de la organizacin se toman solo con base en las ganancias
econmicas proyectadas.
El enfoque de la responsabilidad social: Presupone que la organizacin

no tiene solo metas econmicas, sino tambin ciertas responsabilidades sociales. Las decisiones de la organizacin se toman no solo con base en las
ganancias econmicas proyectadas y en la observancia de la ley, sino tambin en el criterio del beneficio social. Algunos recursos de la organizacin se
destinan a proyectos de bienestar social, sin que produzcan dao econmico
a la organizacin. Existe una preocupacin por maximizar las ganancias y el
patrimonio lquido de los accionistas, pero tambin por emprender programas de accin y participacin social. Estas organizaciones desean proyectar
una imagen polticamente correcta y hacen un gran esfuerzo en el rea de
las relaciones pblicas. En general, su adaptacin es reactiva, pues actan
para proponer soluciones a problemas que ya existen.
Enfoque de la sensibilidad social: Presupone que la organizacin no solo

tiene metas econmicas y sociales, sino que tambin debe prever los problemas de la comunidad y actuar para evitarlos. Este es el enfoque que ms
110
exige de las organizaciones, pues las obliga a enfrentar problemas sociales

antes de que sean evidentes o crticos. Tambin impone la utilizacin de los
recursos presentes de la organizacin, lo que produce un efecto negativo en
la maximizacin de las ganancias. Este enfoque es tpico de la ciudadana
corporativa e implica un papel proactivo, es decir, las organizaciones deben
usar el poder que les ha sido otorgado para mejorar la sociedad. Un ejemplo
son los programas educativos para escuelas pblicas sobre consumo de drogas, financiados por diversas organizaciones. Los rditos presentes y futuros
sern una fuerza de trabajo saludable: la ausencia de problemas relacionados con drogas en los centros de trabajo. Las organizaciones con sensibilidad social procuran participar en la comunidad y alientan a sus miembros a
hacer lo mismo por medio de campaas de concientizacin social, sobre todo
en situaciones de emergencia. Los programas comunitarios basados en el
voluntariado espontneo de los trabajadores en zonas pobres son un ejemplo que debe ser imitado.
Figura 53. Niveles de sensibilidad social de las organizaciones (Chiavenato, 2009).
La sensibilizacin provoca ciertos comportamientos en las organizaciones

que realizan obras sociales. Cada organizacin define su filosofa de responsabilidad social y define categoras que pueden ir desde simples reacciones
ante las carencias y las necesidades de la comunidad hasta la adopcin de
mecanismos de defensa o el comportamiento proactivo y anticipatorio. La
responsabilidad social ya no se limita a los viejos conceptos de proteccin
pasiva y paternalista ni al cumplimiento estricto de las leyes, sino que est
avanzando en direccin hacia la proteccin activa y la promocin humana,
de acuerdo con un sistema definido y explcito de valores ticos. Seis razones explican lo anterior:
1.
2.
3.
4.
La afirmacin del concepto de ciudadana.

La distribucin actual de la riqueza generada.
La marcada expansin de las aspiraciones sociales.
La fragilidad presupuestal del gobierno y la consecuente convergencia de
los sectores pblico y privado para realizar acciones de inters social.
5. La responsabilidad social como activo estratgico para la supervivencia, el
crecimiento y la perpetuacin de las empresas.
6. La bsqueda de referentes ticos como base de polticas, procesos y acciones (Chiavenato, 2009).
111
Leer las pp. 48-52.
las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
Glosario de la Unidad IV
1. Agente del cambio
Persona que acta como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir
las actividades para el cambio.
2. Cambio planeado
Actividades para el cambio que son intencionales y estn orientadas a alguna meta.
3. Innovacin
Nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o
servicio.
4. Cultura organizacional
Sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organizacin de las dems.
5. Valores nucleares
Valores principales o dominantes aceptados en toda la organizacin.
6. Socializacin
Proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organizacin.
Bibliografa de la Unidad IV
las
organizaciones
(2
ed.).
Mxico
D.
F.,
Mxico:
112
Autoevaluacin N 4
1. Menciona tres componentes de la fuerza para el cambio organizacional.
2. De acuerdo con Lewin, cules son las tres etapas para el proceso de cambio?
3. El clima organizacional se refiere a un sistema de significado compartido
por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems.
a. Verdadero
b. Falso
4. La cultura organizacional es generada por las emociones y motivaciones de
los individuos que son miembros de una organizacin.
a. Verdadero
b. Falso
5. La responsabilidad social obliga a la organizacin a adoptar polticas, tomar
decisiones y emprender acciones de beneficio colectivo.
a. Verdadero
b. Falso
6. Los costos sociales relacionados con cada actividad, producto o servicio se
deben trasladar al consumidor.
a. Verdadero
b. Falso
113
ANEXO N 1
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad I
Nmero
1
2
3
Respuesta
b
c
Debe saber comunicarse con su equipo de trabajo, motivarlos y
designar funciones a cada uno.
a. Productividad
b. Ausentismo
c. Rotacin
d. Satisfaccin del trabajo
5
6
7
8
9
10
c
a
b
a
b
b
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad II

1
2
3
4
5
6
7
b
c
b
b
c
b
a. Control
b. Motivacin
c. Expresin de emociones
d. Informacin
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad III

1
2
3
4
5
6
b
c
d
a
b
a. Seleccin inicial
b. Seleccin sustantiva
c. Seleccin contingente
a. Capacitacin tica
b. Aptitudes basadas en alfabetismo
114
c. Aptitudes tcnicas
d. Aptitudes interpersonales
e. Aptitudes para resolver problemas
8
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad IV

1
a. Naturaleza de la fuerza laboral

b. Tecnologa
c. Tendencias sociales
d. Competencia
e. Choques econmicos
f. Poltica mundial
a. Descongelar
b. Movimiento
c. Congelamiento
3
4
5
6
b
b
a
a
115

Psicologia Del Comportamiento Organizacional - A0393 - Ce

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Psicologia Del Comportamiento Organizacional - A0393 - Ce

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

Autor: Renato Villegas Nicoletti

UNIDAD II: MOTIVACIN, GRUPOS DE TRABAJO Y LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Organizacin de los Aprendizajes

UNIDAD III: LIDERAZGO Y ORGANIZACIONES

Tema N 4: RR. HH.

UNIDAD IV: DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: Introduccin al Comportamiento Organizacional

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

cin con la toma individual de

visin estratgica y los valores en la organizacin

Robbins, S. & Judge. T. (2009).

UNIDAD I: Introduccin al Comportamiento

El CO se ocupa del estudio de lo que hacen

importante es la evaluacin de situaciones de cambio en las organizaciones, cmo

Figura 2. Hacia la disciplina del CO (Robbins & Judge, 2009).

La labor de los gerentes

A continuacin, detallaremos las funciones principales de los gerentes:

Planear: Una organizacin siempre debe establecer metas y cmo es que

Dirigir: Existe personal, el cual debe ser supervisado, dirigido y coordinado.

Controlar: Se debe evaluar los resultados de la organizacin y ponerlo en

Existe tambin un conjunto de comportamientos o roles administrativos que

Roles interpersonales: Existen situaciones en las que es importante que

Roles informativos: Debe revisar todo tipo de medios de informacin para,

Roles de toma de decisiones: Inician y gestionan proyectos y, si estos

Aptitudes humanas: Existen muchos casos en que los gerentes cuentan

Retos y oportunidades de los Gerentes

La globalizacin: Afecta las habilidades de trato con la gente de dos

Manejo de la diversidad laboral: Existen diferencias de gnero, raza,

Mejoramiento de la calidad y la productividad: Se plantea la implementacin de administracin de la calidad, as como la reingeniera y

Respuesta a la escasez de mano de obra: Muchas veces, cuando las

Mejoramiento de servicio a los clientes: Los gerentes deben ser los

Enfrentamiento de la temporalidad: Se encuentra muy de la mano

Estimular el cambio y la innovacin: Una vez que se comprende la

Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida: El

Importancia en el conocimiento del comportamiento organizacional

Figura 3-Modelo del CO (Robbins & Judge, 2009).

Debemos entender que, dentro del CO, existen variables dependientes e

Variables dependientes: Son los factores fundamentales que hay que

o Rotacin: Es importante que los gerentes puedan comprender por

Variables independientes: Es la causa supuesta de algn cambio en

TEMA N 2: La Percepcin Personal y los Valores del Individuo

Fundamentos del comportamiento individual

Las personas tienen necesidades diferentes: Las personas estn

Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento:

Las personas perciben su ambiente en funcin de necesidades y

Las personas reaccionan de forma emocional: Siempre existir

Extrovertidos versus introvertidos. Los individuos extrovertidos

Figura 4. Factores de la personalidad Myers-Briggs (Chiavenato, 2009).

A continuacin, presentamos el siguiente cuadro con el Modelo de los Cinco

Se han realizado muchas investigaciones que encuentran relaciones entre

Evaluacin de la personalidad en el trabajo y la autoestima

Existen tambin otros atributos especficos de la personalidad que tambin

Figura 6. Dimensiones de la personalidad y su probable influencia en el desempeo de los puestos

Cuando las organizaciones han determinado las competencias bsicas que la

mas, y la segunda opcin es capacitar y desarrollar al personal con el que ya cuentan.

Figura 9. Las nuevas exigencias a los trabajadores de la organizacin (Chiavenato, 2009).

Figura 10. El gerente de ayer y el gerente de hoy (Chiavenato, 2009).

3. Realice un breve resumen de lo explicado.

TEMA N 3: La Percepcin Personal y los Valores del Individuo

Es el proceso consistente en captar informacin del exterior y organizarla

Figura 11. Percepcin y conducta. Elaboracin propia.