Tema:

Motivacin, Poder e Influencia

Profesor:

Angel Hernandez Molina

Alumnos:

Miano Briceo Santiago

Quezada Mercedes Lener
Rodrguez Ramrez Luis
Ruiz Castillo Kevin Diego
Silva Salcedo Carlos
Valderrama Huingo Jerson
Mantilla Monzn Luis

Ciclo:

II ciclo seccin B
Trujillo 18 de Octubre de 2011

MOTIVACIN

Universidad Nacional de Trujillo

La palabra motivacin deriva del latn motus, que
significa movido, o de motio, que significa
movimiento. La motivacin puede definirse como el
sealamiento o nfasis que se descubre en una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso
necesario para que ponga en obra ese medio o esa
accin, o bien para que deje de hacerlo.

Definicin:
La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las
personas acten en cierta forma. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a
un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Importancia:
La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el
esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logra de
objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta
razn los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a
aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de
sus objetivos.
La motivacin, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro
del concepto de empresa moderna, no es el nico factor a considerar. Otras
variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, tambin
influyen en el rendimiento.

La motivacin en la gestin empresarial y

desempeo en el trabajo
El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,
mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a
fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de esta se
sientan satisfechos. La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital
importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y
rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da merito o reconocimiento a labores
asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa
que quizs podrn generarle xito a la organizacin.

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Para qu motivar?
Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organizacin que quiera tener
buenos resultados. De all que motivar a los dems se haya convertido en una
habilidad esencial para cualquier gerente.
Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que
deben alejarse de los mtodos comando y control, y acercarse a aconsejar y
acordar. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es mas efectivo que
amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.

Cmo motivar?
Para

motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de

motivacin personal. Cada persona es motivada de forma distinta, y
tiene fuerzas distintas a los dems.
Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la
motivacin en las organizaciones, y varias teoras han surgido al
respecto. En su mayora, sostienen que dada la oportunidad, y el
estmulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.
Veamos a continuacin algunas tcnicas o mtodos que podemos
utilizar para motivar a nuestros trabajadores:

Brindarles oportunidades de desarrollo y

autorrealizacin
Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin,
logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para ello, podemos
delegarles u otorgarles mayor autoridad, mayor poder de decisin, mayor
autonoma, mayores responsabilidades, mayores facultades, nuevas
funciones, nuevas tareas, nuevos retos, nuevas metas, nuevas
oportunidades para que expresen su creatividad.

Darles reconocimiento por sus logros

Otra tcnica de motivacin consiste en reconocer sus buenos desempeos,
objetivos, resultados o logros obtenidos. Para ello, podemos recompensar
econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo
realizado, o darles reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a
travs de una ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor
desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo.

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Mostrar inters por ellos

Consiste en mostrar inters por sus
acciones, logros o problemas; no slo
por lo que suceda dentro del mbito
de la empresa, sino tambin, por lo
que pueda suceder en su vida
personal.
Para
ello,
podemos
preguntarles y aconsejarlos sobre sus
problemas personales, apoyarlos en sus metas personales o de desarrollo,
por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que cursen estudios, o incluso
financiar parte de stos.

Hacer que se sientan comprometidos con la empresa

Otra forma de motivar a un trabajador es hacer
que ste se sienta comprometido e identificado
con la empresa. Para ello, debemos hacer que
se sienta a gusto trabajando en nuestra
empresa y que sienta que es parte
fundamental en el desarrollo de sta, por
ejemplo, al otorgarles mayor autonoma,
mayores
responsabilidades,
mayores
facultades, limitar la supervisin, apoyarlos en
sus metas personales.

Hacerlos sentir tiles y considerados

Otra tcnica de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til,
considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por la
empresa. Para ello, debemos otorgarles una mayor participacin, por
ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando a
que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que
adems de hacerlos sentir tiles y considerados, nos permite obtener
sugerencias valiosas para la empresa.

Darles variedad
Consiste en evitar que los empleados
caigan en la rutina de tener que cumplir
siempre las mismas funciones o realizar
siempre las mismas tareas. Para ello,
podemos rotarlos de puestos, darles
nuevas funciones, aumentarles las tareas
requeridas para su puesto, ponerles
nuevos retos o metas.

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Darles oportunidades de relacionarse con sus

compaeros
Otra forma de motivar consiste en brindarles a los
trabajadores posibilidades y oportunidades de que
tengan una mayor relacin con sus compaeros.
Para ello, podemos crear grupos o equipos de
trabajo (que adems de permitirles relacionase con
sus compaeros, les darn identidad y un sentido
de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.

Darle buenas condiciones de trabajo

Otra
tenga

tcnica de motivacin consiste en procurar que el trabajador

buenas condiciones laborales. Para ello, debemos
procurar que cuente con un buen sueldo o
salario, que cuente con posibilidades de
ascender, que cuente con seguros, con
beneficios sociales, y con todos los beneficios
que obliga la ley.

Ofrecerles un buen clima de trabajo

Consiste en crear un clima de trabajo en donde
los trabajadores se sientan a gusto, bien
tratados y con todas las comodidades
necesarias. Para ello, debemos contar con una
buena infraestructura, instalaciones amplias,
baos limpios, sillas cmodas, ventilacin
adecuada, y dems comodidades.

Usar metas y objetivos

Finalmente, otra tcnica de motivacin es la de ponerle a los trabajadores
metas u objetivos.
Pero para que esta tcnica d resultado,
debemos
asegurarnos de que las metas se perciban
como
desafiantes, pero alcanzables; debemos
asegurarnos de que los empleados aceptarn
las
metas y se comprometern con ellas. Las
metas especficas incrementan el
desempeo, y las metas difciles,
cuando son aceptadas, dan como
resultado un mayor desempeo al que
habra con metas fciles.

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EL PODER
A la hora de definir liderazgo se puede partir de la idea de que este
es una forma especial de poder, lo que obliga a
realizar alguna consideracin sobre el propio
concepto de poder. Es este un trmino ampliamente
discutido y no existe unanimidad entre los diversos
autores que han tratado el tema.
El poder es la capacidad de hacer o de afectar a algo,
o de influir en otros y en su sentido ms general significa:
a)

capacidad -ejercida o no- para producir la ocurrencia de algo

b)

influencia ejercida por un hombre o un grupo, a travs de cualquier medio,

sobre la conducta de otros y de manera planificada (KAST y ROSENZWEIG,
1987)

Por tanto, el poder es capacidad para afectar el comportamiento de manera

predeterminada; pero teniendo en cuenta que quien tiene poder puede amenazar con
el uso de la fuerza o con sanciones, la propia amenaza es ya poder.

Poder y Liderazgo en las Organizaciones

Aludiendo al poder en el contexto organizativo,
una 0rganizacion es:
Una fina trama de pautas de influencia por
medio de las cuales un individuo o grupo
pretenden conseguir que otros individuos o
grupos piensen o se comporten de una forma
determinada.
Las organizaciones son sistemas polticos y las relaciones de poder dentro de la
organizacin constituyen los principales mecanismos de vinculacin, lo que convierte a
los conjuntos de individuos en conjuntos con metas.

La naturaleza del Poder

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La definicin de Poder se expresa en capacidad potencial,
ya que podemos decidir no usar dicha habilidad.. Pero el
hecho de poseerla puede ser suficiente para ejercer
influencia sobre otros. El poder puede residir tanto en los
individuos (directivos, lideres), como en los grupos
(departamentos, comits).Tambin podemos tener en
cuenta los conceptos de Poder y Autoridad, ya que esta
surge cuando el poder se legitimiza .

Tipos de Poder
Poder Legitimo
Emana del puesto jerrquico que un individuo ocupa en el seno de una
organizacin. Un directivo posee un poder legitimo sobre sus subordinados.
La organizacin declara que es legitimo que el individuo designado ejerza el
poder sobre los dems.

Poder Retributivo
Si un individuo posee el poder total sobre las retribuciones, si pude decidir
las promociones y tiene potestad sobre las tareas, posee entonces un
elevado poder retributivo. Tambin puede usarse para el deseo de
reconocimiento y aceptacin.

Poder Coercitivo
Existe cuando alguien posee la habilidad de castigar psquica o
psicolgicamente a alguien, por ejemplo sancionar a un subordinado delante
de todo el mundo.

Poder del experto

Es el poder sobre el conocimiento, cuando ms importante sea la
informacin y cuanto ms limitadas sean las fuentes para obtenerla, tanto
mayor ser el poder de la persona que lo posea.
Este poder puede trascender puestos y posiciones.

El Poder del Puesto

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El cual reside en la posicin mas halla de la persona que ocupa el puesto,
tambin la capacidad retributiva y coercitiva pueden contribuir a incrementar
el poder del puesto. Se da a travs de la autoridad.

El Poder Personal
Reside en la persona independientemente del puesto que la persona ocupe.
Poder experto, coercitivo y de recompensa. Cualquier persona puede
ejercerlo a travs de la persuasin racional. Un individuo con este poder
puede inspirar gran lealtad y dedicacin a sus seguidores.
Hay razones variadas y complejas por las cuales se sigue a los lderes, pero
se las puede examinar desde tres perspectivas diferentes:

Poder coercitivo. La motivacin es el miedo. Las personas temen lo que

puede suceder si no obedecen lo que se les pide. O temen perder algo bueno.
As el partidario finge lealtad, pero su compromiso es superficial y su energa
puede transformarse rpidamente en sabotaje y destruccin cuando nadie lo ve
o cuando la amenaza ha desaparecido. El lder tambin acta por temor a no
obtener sumisin. Se trata del enfoque de "mano dura" que pocos defienden en
pblico pero muchos estn dispuestos a usar, bien porque les parece
justificado frente a otras amenazas ms graves, o porque parece funcionar bien
en ese momento. Pero su eficacia es mera ilusin. A menudo moviliza las
energas de los seguidores para unirse y resistir por medio de formas tan
creativas como descontroladas. Alienta la sospecha, la mentira, la
deshonestidad, y a largo plazo la disolucin.

Poder utilitario. Se sigue a los lderes por los beneficios que se pueden
obtener de ellos. La motivacin es el intercambio til de bienes y servicios: los
seguidores tienen algo que el lder desea (tiempo, talento, dinero, recursos
personales, apoyo, etc.) y el lder posee algo que ellos quieren (informacin,
dinero, posibilidades sociales, camaradera, seguridad, oportunidades, etc.).
Los seguidores actan creyendo que el lder podr y querr hacer algo por
ellos, si ellos cumplen con su parte. La relacin se mantendr mientras los
seguidores sientan que se les retribuye equitativamente, lo que otorga gran
preeminencia al sistema judicial. Fomenta una forma de tica situacional en la
cual los individuos deciden continuamente qu es lo bueno, lo correcto y lo
equitativo, careciendo de valores organizacionales compartidos. Gran parte de

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lo que sucede en las organizaciones (empresas, familias, etc.) est regido por
este poder.

Poder centrado en principios. Los seguidores siguen al lder simplemente por

qu eso es lo que desean, quieren creer en ellos y
en sus causas, desean hacer lo que el lder
decida. Estos lderes son personas en las cuales
se confa, y a las cuales se respeta y se honra. No
se trata de fe ni de obediencia ciega; es por el
contrario un compromiso consciente, de todo
corazn y totalmente libre. Casi todos hemos
experimentado como seguidores este tipo de
poder en nuestras relaciones, con alguien que ha
influido profunda y significativamente en nuestras
vidas. Puede haber sido alguien que nos brind la
oportunidad de triunfar y destacar, o nos alent
cuando lo veamos todo difcil. Lo que hizo, lo hizo
porque confiaba en nosotros, y se lo retribuimos con respeto, lealtad,
compromiso y voluntad casi incondicional. El poder centrado en principios se
origina cuando los valores de los seguidores coinciden con los del lder. Es la
marca de calidad, distincin y excelencia en todas las relaciones. Se basa en el
honor: el lder honra al seguidor, y este opta por colaborar porque tambin
honra al lder. Este poder estimula el comportamiento tico. La tica se
sustenta en el compromiso de hacer cosas correctas porque estas son
valoradas y ejemplificadas por el lder, y sancionadas por la visin que ste
comunica. La opcin esencial del liderazgo es decidir cul ser la base de su
poder: coercin, utilidad o principios. Si un lder carece de habilidades
interactivas bien desarrolladas, o de la capacidad de permanecer fiel a valores
bien arraigados cuando se est bajo presin, o de una trayectoria de integridad
y confianza, es prcticamente imposible que al encontrarse frente a una crisis,
no recurra a la fuerza.

Las acciones tcticas para aumentar las opciones utilitarias del lder, pueden ser
utilizar la pericia, buscar puestos de mayor status, acumular conocimiento e
informacin, o acercarse al mximo a sus seguidores simplificando mecanismos para
crear relaciones funcionales.
Si un lder quiere aumentar su poder centrado en principios debe adoptar un
compromiso a largo plazo. No se puede fingir sinceridad por demasiado tiempo ni la
confianza puede ser fabricada. Ms all de lo que puede hacer por sus seguidores, la
profundidad del poder est determinada por lo que son.

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Conclusin
Muchos piensan que estos principios e ideales solo se pueden hallar en lderes
sobresalientes como Mahatma Gandhi, pero que son difciles de encontrar en la vida
cotidiana. Gandhi respondi a esta preocupacin as: "No tengo dudas que cualquier
hombre o mujer podra haber logrado lo mismo, si hubiera hecho el mismo esfuerzo, y
sostenido la misma esperanza y la misma fe que yo".
El lder que opera sobre la base del poder centrado en principios, descubrir que es
ms cuidadoso en lo que exige a los dems, pero que tiene ms confianza en hacerlo.
A medida que aumente su entendimiento de la relacin entre el poder y el liderazgo,
crecer su capacidad para dirigir e influir en otros sin forzarlos. Y experimentar la
poco habitual paz mental que emana de ser un lder ms sabio y eficaz.

INFLUENCIA
Todas las personas, a lo largo del da, asistimos a
mltiples procesos de influencia social. Por ejemplo,
al levantarnos podemos intentar convencer a algn
familiar para que nos preparare el desayuno, o
alguien tratar de vendernos un producto en la calle,
o es posible que le hayamos pedido a un compaero
que nos preste sus apuntes. Pero la maquinaria de la
persuasin va mucho ms lejos de estos procesos de influencia en los que la
interaccin es cara a cara. Un anuncio de televisin nos recuerda que la naturaleza es
de todos y la necesidad de cuidarla, otro quin es el mejor candidato a presidente en
las prximas elecciones, y el siguiente, lo fundamental que es consumir un
determinado producto. Si hojeamos dos peridicos de diferente ideologa nos puede
sorprender que cuenten una misma noticia, aparentemente con una intencin
meramente informativa, de forma totalmente distinta. Para bien o para mal, a travs de
esos procesos de influencia y persuasin se configuran nuestros afectos, creencias,
actitudes, intenciones y conductas.

Definicin:
La influencia es el poder o la autoridad de alguien sobre otro sujeto, este poder puede
utilizarse para intervenir en un negocio, para obtener una ventaja o para ordenar algo.
En otras palabras, la influencia es la capacidad de controlar y modificar las
percepciones de los dems.
En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y
se muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo
de personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios
determinando as el grado de influencia ejercida.

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En el desarrollo de la influencia se presentan distintos factores que permiten su
realizacin, como los recursos polticos que se cuenten, y la habilidad
de persuasin y disuasin. La influencia utiliza mtodos flexibles, entre los cuales se
destaca el poder de convencimiento, para su aceptacin y deja a criterio del sujeto
quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla.

Las tcnicas de influencia:

1 Tcnica Persuasin Racional.
Utilizar argumentos lgicos y evidencias de datos, para persuadir de que lo
que se le solicita es viable y proporcionar el cumplimiento exitoso de sus
objetivos.
Es una tctica ms apropiada cuando la otra parte comparte los mismos
objetivos y tareas que su jefe, pero no tiene claro, o no reconoce, mejores
formas de proceder y hay que tratar de convencerlo.

2 Tcnica - Apelacin Inspiracional.

En contraste con la tctica anterior, que apela a la lgica de los argumentos
y datos, esta apela a componentes emocionales. El agente hace un
requerimiento que estimula el entusiasmo de la persona a quin estamos
apelando a sus valores, ideas, necesidades e intereses.
Algunas bases de estas apelaciones parten de que muchas personas
desean sentirse importantes, tiles, usar y desarrollar sus habilidades, hacer
algo de cierta trascendencia, ser miembro de un equipo reconocido,
participar de un esfuerzo excitante para hacer mejor las cosas.

3 Tcnica - Consulta.
Es un proceso de influencia en el cual la motivacin de una persona para
implementar una decisin se incrementa con su participacin en el anlisis y
preparacin de la misma. Este proceso ilustra la paradoja de que, usted
puede ganar ms influencia otorgando ms autoridad en otros, es decir,
compartiendo el poder que usted tiene para decidir.

4 Tcnica Comportamientos amistosos.

El agente utiliza expresiones de elogio, halago, comportamientos amistosos
para obtener una actitud favorable. Incluye tambin hacer favores no
solicitados, un trato deferente y respetuoso. Cuando estos comportamientos
son percibidos como sinceros tienden a fortalecer las actitudes positivas,
ante los requerimientos que se le plantean. Pero, muchas veces son
percibidos como manipuladores, cuando slo se utilizan en el momento en

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que se plantean los requerimientos. Son preferibles como estrategia a largo
plazo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales.

5 Tcnica Apelaciones personales.

Apela a los sentimientos, lealtad y actitudes de la persona a influir, para
lograr comprensin y aceptacin.

6 Tcnica Intercambio a travs de la Negociacin.

Ofrecer intercambio de favores, indicando intenciones de reciprocidad
posterior, o promesas de dar participacin en beneficios, siempre que ayude
al cumplimiento de la tarea. Es una tctica de la negociacin colaborativa.

7 Tcnica Coalicin.
Obtener el apoyo de otros para persuadir a la persona a influir para que
haga algo, o utilizar el apoyo de otros como razn legitima de lo que se le
pide. Una especie de alianza estratgica temporal con elementos ms
cercanos, o tienen mayor influencia sobre el objeto.

8 Tcnica Tcticas de legitimizacin.

Utilizar el apoyo que tiene la solicitud por parte de los niveles superiores, su
consistencia con las polticas organizacionales, prcticas o tradiciones de
departamento y organizacin.

9 Tcnica Presiones.
Utilizacin de demandas, amenazas, chequeos frecuentes, o recordatorios
persistentes, para influir.

Los 6 principios de influencia:

1. Comparacin:
si otros lo hacen t tambin deberas. Algunas series de televisin incluyen
una risa de fondo, ya que se ha visto que, en estos casos, la gente re
ms. Los mendigos suelen poner algunas monedas en el cuenco, debido a
que la gente est menos dispuesta a echar monedas si est vaco.

2.

Atractivo:

si le gustas a quienes te oyen te perdonarn casi cualquier cosa". La gente

atractiva es ms persuasiva y consigue cosas ms fcilmente. Esto es

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debido a que solemos estar de acuerdo con las personas que nos gustan y
a pensar que estn en lo cierto.

3.

Autoridad:

si la fuente es una autoridad en el tema se

la suele creer. Consiste en utilizar dentistas
para anunciar dentfricos o veterinarios para
anunciar comida para perros. En EEUU se
utiliz a un actor para anunciar analgsicos
representando el mismo papel de mdico
que haca en una famosa serie de televisin.
Y funcion! Lo que demuestra que hay
muchos cerebros perezosos por ah.

4.

Compromiso:

cuando tomamos una postura debemos mantenerla. Si vemos un anuncio

de un producto que nos interesa a buen precio y estamos dispuestos a
comprarlo, es difcil que cambiemos de opinin incluso si al llegar a la
tienda slo tienen un producto idntico pero ms caro.

5. Reciprocidad.
Un pequeo regalo acompaado de una oferta de suscripcin a una revista
puede persuadirnos para que nos suscribamos a ella. Es decir, nos dan
algo y una vez que lo aceptamos nos vemos obligados a dar algo a
cambio.

6. Escasez:
si es escaso es bueno. La gente suele sentirse ms persuadida a comprar
algo cuando se trata de una liquidacin, cuando slo tiene un determinado
periodo de tiempo para comprarlo, si su nmero es limitado, se trata de
una oferta especial de fin de semana, etc.

La vulnerabilidad a la influencia:
En los apartados precedentes hemos ido
viendo una serie de tcticas de influencia a las
que se podran aadir otras muchas. Pocas
personas son capaces de reconocer que se
vean afectadas por mecanismos de influencia
que resultan a veces demasiado obvios. Sin
embargo,
toda
la
evidencia
emprica
demuestra la eficacia de estas tcnicas, tanto
los estudios de laboratorio como los resultados comerciales obtenidos cuando se
emplean estas tcticas de influencia. Buena parte de la economa de mercado se

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sustenta en la propaganda y la publicidad p ero no somos conscientes de la fuerza de
su influencia.
En 1988, se gastaron slo en publicidad 225.000 millones de dlares en todo el
mundo, de los que ms de 100.000 correspondieron a Estados Unidos. Esta cifra es
equivalente a lo que se gast en ese pas en gasolina, petrleo y carbn ese mismo
ao. Si se aaden los gastos indirectos, como material publicitario, ferias o gastos de
marketing, esta cifra se triplica. El hecho de que creamos que nosotros no somos
vulnerables y que siempre nos comportamos como consumidores libres slo
contribuye a que seamos presa fcil en aquellas ocasiones en que intenten
persuadirnos y no nos percatemos de ello.
Al identificar el mecanismo de persuasin, el individuo tiene la posibilidad de examinar
si le interesa responder afirmativamente a las intenciones del agente de influencia o si
decide rechazarlas. Buena parte de los procesos de influencia que hemos visto se
explican por la tendencia humana a reaccionar de forma automtica ante determinada
informacin.
Esta forma de actuar es correcta y fiable en muchas ocasiones. Aunque nadie nos va a
obligar a hacer algo que no queremos, el problema es que esa tendencia nos hace
vulnerables a la propaganda y a la influencia y terminamos queriendo lo que otros
desean de nosotros. Por esa razn, el estar alerta ayuda a que seamos capaces de
parar el procesamiento automtico y pasar a un procesamiento consciente de la
situacin.

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