Professional Documents
Culture Documents
de proceso
de produccin
para
los servicios
Theodore Levitt
Contemplarnos la prestacin
de servicios en trminos
humansticos ;
contemplarnos la produccin
industrial en trminos
tecnocrticos. Eso, segn
el autor, explica por qu las
industrias de fabricacin son
progresistas y eficientes,
mientras que las empresas
de servicios y los servicios al
cliente son, comparadas con
las primeras, primitivas e
ineficientes. El autor
argumenta que, si las
compaas dejaran de
contemplar el servicio corno
servidumbre y asistencia
personal, conseguiran
mejorar sensiblemente su
calidad y su eficiencia.
Despus, muestra cmo las
empresas pueden adoptar
mtodos industriales en el
ejercicio de esta actividad, a
base de cambiar personas y
casualidad por tecnologa y
sistemas .
T. Levitt es profesor de
Administracin de Empresas
en la Harvard Business
School. Con sus artculos,
ha ganado por tres veces el
Premio McKinsey y una vez
el John Hancock Award for
Excellence.
38
3. er trimestre, 1986
cluye, adems, toda la abundancia de .servici~s ligados a productos fabricados por las. mdustnas y
los servicios ligados a las ventas realizadas al por
menor. No obstante, confundimos las cosas en
nuestro propio perjuicio, utilizando una terminologa desfasada. Por ejemplo:
Espero mostrar en este artculo que nuestras nociones contradictorias respecto a los servicios pueden tener malas consecuencias. Solamente despus
de que esclarezcamos las contradicciones podrn
las compaas comenzar a resolver problemas que
ahora parecen tan difciles. Para ello, dichas compaas deben pensar que realizan funciones de
produccin cuando se trata de las llamadas actividades de servicios. Slo entonces comenzarn a
progresar en la mejora y eficacia del servicio.
o IBM es la mayor compaa fabricante de ordenadores, a nivel mundial. Cuenta con miles de
empleados, de los cuales ms de la mitad trata directamente con el pblico, o vendindole alguna
cosa (la mayora de las veces mquinas) o prestndole ayuda en cosas que l ya ha adquirido (instalacin y reparacin de mquinas, elaboracin de
programas para ordenadores, formacin de
clientes). La mayora de los dems empleados se
queda en la parte de atrs, trabajando en la fbrica: una enorme amalgama de hilos, componentes electrnicos de tamao microminiatura, ingenieros y montadores. Todos los taxonomistas
empresariales, incluso el Departamento del Censo
de los Estados Unidos, clasifican a IBM como una
empresa industrial.
Hay algo equivocado y no solamente en el Departamento del Censo. El mundo de los negocios ha
evolucionado ms deprisa que nuestras taxonomas. Si se tratase tan slo de taxonoma, las consecuencias de nuestras contradictorias clasificaciones no tendran importancia. Al fin y al cabo el
hombre vive perfectamente bien con sus contradic N. del E. Taxonoma es la ciencia que trata de los principios de la
clasificacin.
40
3. er trimestre,'j
'.1
Promesa de fabricacin
Lmites de servidumbre
El problema, cuando uno se considera prestador
de servicios -sea en las empresas de servicios o
en los sectores de servicios de las industrias o del
comercio al por menor- es que, casi inevitablemente, adopta modos de pensar anticuados, preempresariales. Peor todava, queda prisionero de
actitudes rgidas que pueden tener un efecto profundamente paralizante, aun en el ms fantico de
los racionalistas.
El concepto de servicio evoca, en oscuros rincones de la mente, viejas imgenes de servidumbre y asistencia personales. Se refiere, en general,
a actos practicados por una persona para otra.
Trae consigo tradicionales connotaciones de caridad, magnanimidad y altruismo; o de obediencia,
sumisin y sujecin. En estos contextos, las personas prestan servicios porque quieren (como en
las profesiones eclesisticas o polticas), o porque
se las obliga (como en la esclavitud y en ocupaciones tales como las de camarero, criadas, maleteros y seoras de la limpieza),
En las ocupaciones de servicios de nivel ms elevado, tales como la iglesia y el ejrcito, las personas generalmente se comportan de forma ritualista y no de forma racional. En las ocupaciones
de servicios de nivel inferior, las personas nicamente obedecen. En ninguno de los dos casos la
autonoma de pensamiento se considera requisito
sine qua non para ejercer un cargo. Por lo tanto,
lo mximo que se puede esperar para que el servicio mejore es que, como en Avis, las personas se
esfuercen ms. Ellas tan slo podrn aumentar el
esfuerzo fsico para hacer mejor lo que ya estn
haciendo.
lua
,!--";{_~I
: ",.,;,:,::.{.
<A:.
";i-
...
'.~
a de montaje.) En con-
el ejecutor de la
tare~.
SllI1CiIODC'S.
,.,.....!'o......."..
=nllll,lj:l.~+,I.". solU:e depende de mejoras en
oo:nSi,deJ:a q de los ejecutores de tales
dolor y ofensa hacer tal
,u"'.... '---e-s que pensar en trminos
... ' . ..' ocrticos garantiza que el
,tecn
'd
'
'de la economla mo. eroa. sera
. y nuestras satIsfaCCIones
int:fiC1el1lWconsideramos el servicio
personal, como algo
!~;Ji1llltf:rat,.e:m'::;d~~ir:ectamente para otras
.' __ . .,QT
,anlb\lI:r2111e~a tecnocrtica
..
..
','
",.-
~ljlenc:n
41
42
consistencia de la materia prima. Esa misma atencin se presta a todos los productos de McDonald's. Los locales de almacenaje y preparacin,
as como las instalaciones afines, se proyectan expresamente para una lnea de productos predeterminada, y se limitan a ella. No hay espacio para
alimentos, bebidas o servicios no incluidos inicialmente en el proyecto del sistema. No hay siquiera
un cuchillo para sandwiches ni, en verdad, un
buen sitio para guardarlo. De este modo, el propietario no puede decidir qu vender; no debido a
restricciones contractuales, pero s en funcin de
las limitaciones de sus instalaciones. Y los empleados no pueden decidir prcticamente nada en
cuanto a forma de preparar y servir las cosas.
La capacidad de decidir es la enemiga del orden,
de la estandarizacin y de la calidad. En una lnea de
montaje de automviles, por ejemplo, un obrero
que tuviese libertad de accin podra quiz producir un coche ms personalizado, pero al mismo
tiempo altamente imprevisible. El extremo cuidado con que se proyecta un automvil y se estructura y controla una lnea de montaje es lo que
produce coches a bajos precios y con sorprendente
fiabilidad, considerando el volumen de produccin. Lo mismo se aplica a McDonald's, que produce alimentos en condiciones altamente automatizadas y controladas.
3. er trimestre, 1986
(evitando as que se queden zapateras), pero tampoco son muy pequeas, para que no exijan frituras frecuentes y caras.
El contenido de una freidora se vaca en una gran
bandeja colocada junto a la barra de servicio. Esta
ubicacin es fundamental. Como McDonald's tiene
la norma de crear una impresin de abundancia y
generosidad, llenando cada bolsa de patatas fritas
hasta derramar un poco, la ubicacin de la. bandeja junto a la barra de servicio evita que las patatas que caigan de la bolsa lleguen al suelo. Si
cayesen al suelo, las patatas no slo representaran
un peligro para quien las pisase sino que, adems,
crearan una apariencia desagradable, capaz de
acostumbrar a los empleados a un ambiente poco
limpio. Cuando una tienda se vuelve sucia en determinado aspecto, los estndares de limpieza
caen muy rpidamente y la tienda parece sucia de
manera general, con lo que los alimentos resultan
poco apetitosos.
Aun cuando McDonald's procura dar una impresin de abundancia, la exageracin en las porciones servidas puede ser muy costosa para una
compaa que compra las patatas por vagones.
Una desviacin sistemtica que hiciera que en
cada bolsa se colocaran 15 gramos ms de patatas
de lo que se pretenda podra tener substanciales
consecuencias en los beneficios anuales de la compaa. Por otra parte, el exceso de tiempo inver. tido por el empleado en llenar las bolsas puede
crear un cuello de botella en el mostrador.
Por este motivo, McDonald's ha proyectado y
construido un cucharn especial, de boca ancha,
con un embudo estrecho en el mango. El empleado de la barra coge el cucharn e introduce la
punta en un sujeta-bolsas adosado a la pared. Una
de las bolsas se adhiere al mango. En un movimiento continuo el cucharn baja, hasta las patatas, coge la cantidad exacta para la que se dise
la bolsa y se alza con la boca hacia el techo, de
modo que las patatas corran por el embudo del
mango hacia la bolsa presa en l; la bolsa se desprende automticamente con el peso de su contenido. La bolsa se posa firmemente sobre su fondo
chato, sin oscilar.
Nada sale mal; el empleado nunca se ensucia las
manos, el suelo permanece limpio, seco y seguro,
y la cantidad se controla. Lo mejor de todo esto
es que el cliente recibe una porcin visiblemente
Mrketing mecanizado
Considere los dems aspectos del tratamiento tecnolgico que McDonald's da a su mrketing. El
papel absorbente utilizado para envolver cada
hamburguesa est codificado por medio de colores
para as identificar la mezcla de condimentos. Las
hamburguesas preparadas anticipadamente quedan
guardadas en depsitos calientes para los momentos de mxima demanda. Las planchas de frer
tienen unas defensas para evitar que los uniformes
de los cocineros se ensucien con salpicaduras.
Nada se deja al azar o al criterio de los empleados.
Todo el sistema est proyectado y se ejecuta de
acuerdo con una severa disciplina tecnolgica, que
garantiza un servicio rpido, limpio y seguro, en
un ambiente que proporcione a los empleados,
parcamente retribuidos, un sentimiento de orgullo
y dignidad. A pesar de la presin de los clientes
impacientes, ningn empleado parece o acta
como si estuviese nervioso, por lo que no hay nerviosismo que se transmita a los clientes.
Pero McDonald's va ms lejos. Los clientes pueden desistir de entrar si el local no parece atractivo visto desde fuera; por eso se dedica mucha
atencin al proyecto y a la apariencia de cada establecimiento.
De todos modos, hay algunas cosas que el arquitecto no puede controlar, especialmente en un establecimiento en donde las personas generalmente
comen dentro de sus coches aparcados y tienden a
lanzar al suelo los envoltorios de las hamburguesas
y los vasos de papel vacos. McDonald's previ esa
necesidad: sus aparcamientos estn dotados de un
gran nmero de enormes latas para basura, muy
visibles. Es imposible ignorar su finalidad. Hasta
el cliente ms indiferente sentira remordimiento si
echase desperdicios al suelo. Por si acaso, los establecimientos ms grandes de la cadena disponen
de mquinas de barrer, para una limpieza rpida y
fcil.
Lo que es importante comprender con relacin a
esa organizacin extraordinariamente eficaz es no
43
slo que ha creado una tecnologa altamente refinada, sino tambin. que lo hizo aplicando un modo
de pensar industrial a una empresa de servicios
muy intensiva en mano de obra. Si la maquinaria
debe ser considerada como una parte del equipo
con capacidad de producir artculos estandarizados,
que satisfagan al cliente al inismo tiempo que reducen al mnimo la libertad de accin del operario, eso es lo que es un local de la cadena McDonrud's. Es una mquina que produce, con auxilio
de empleados sin calificacin, un producto altamente refinado. Mediante un esmerado diseo y
una total planificacin de las instalaciones, todo
est construido como parte integrante de la propia
mquina y de la tecnologa del sistema. La nica
cosa que el. empleado puede hacer es manejar la
mquina exactamente de la manera prevista por
quienes la proyectaron.
o Los fondos mutuos reducen las visitas que hacen los vendedores a tan slo una; decenas de
consultas, a tan slo una; millares de hojas de papel, a tan slo una; numerosas y confusas selecciones, muchas veces mal hecaas, a tan slo una
seleccin, hecha por un cliente razonablemente
bien informado.
44
3. er trimestre, 1986
45
de su programa de v,entas de hardware, reconoce que su produeto est constituido por muchas ms cosas que las que se producen en la fbrica. Lo que se h~ce en la calle es tan importante
para el cliente como el propio equipo. En verdad,
sin esos servicios, generalmente, no habra ventas.
El problema en muchos casos es que el servicio
prestado al cliente no se considera por las industrias como parte integrante de aquello que el
cliente compra, pero s como algo perifrico para
efectuar la venta. Con todo, cuando se acepta explcitamente como parte integrante del producto y,
en consecuencia, es objeto de la misma dedicacin
que se presta a la fabricacin del hardware, los
resultados pueden ser espectaculares. Por ejemplo:
algunos
expositores suministrados por el fabricante tienen
dispositivos de realmacenaje y de repeticin de
pedidos, que sustituyen el vendedor de la compaa, si existe colaboracin por parte de los jefes de
departamento o de los propietarios de las tiendas.
La motivacin de estos ltimos para repetir el pedido la suscita la visible inminencia de faltas, lo
que se consigue con tarjetas especiales, codificadas
por colores, que aparecen cuando el stock baja.
En estas tarjetas especiales se incluyen nmeros
de orden y sobres, para cursar un nuevo pedido.
En pocas pasadas, un vendedor tena qe hacer
una visita, verificar el stock, colocarlo en orden y
rellenar un pedido. Los errores eran constantes.
Al proceso antiguo lo denominaban servicio al
cliente y ventas. El nuevo proceso no tiene nombre y probablemente nunca' se consider como un
sustituto tecnolgico de las personas. Pero lo es.
Un sistema eficiente, automtico, intensivo en capital y a veces complementado por personas, sustituye a un sistema intensivo en mano de obra,
ineficiente y poco seguro.
46
3. er trimestre, 1986
tan solamente unos 900 distribuidores. Para la Honeywell, eL coste de asistencia a un reducido nmero de clientes pas a ser mucho menor, sus
gastos de mante!1imiento de existencias quedaron
reducidos a cero y la calidad de sus servicios de
distribucin ha mejorado tanto que slo 900 distribuidores conseguan una participacin en el
mercado nacional mayor que la que obtenan anteriormente los casi 4.000 antiguos distribuidores
que eran menos eficientes y ms costosos.
47
Las mquinas de enseanza interactiva estn teniendo un destino semejante. Los resultados obtenidos con ellas en el aprendizaje son invariablemente espectaculares. La necesidad de mejor
aprendizaje es una realidad evidente. La demanda
de una mayor individualizacin de la enseanza es
enorme. Pero los equipos no se han vendido bien
porque los tcnicos crearon sistemas que son la ltima palabra en progreso tecnolgico. Los profesores y las escuelas que deben usarlos estn todava
muy retrasados y se sienten molestos por no poder
comprender ni las tecnologas ms sencillas. Para
ellos, las nuevas tecnologas Cadillac no resuelven problemas, sino que los crean.
Por otro lado, la no explotacin de las posibilidades tecnolgicas puede ser igualmente destructivo. Cuando persuadieron a una gran compaa
petrolfera con casi 30.000 puntos de venta en los
Estados Unidos para que introdujera un sistema
revolucionario de reparacin y servicio de automviles, las concesiones hechas en relacin con el
plan inicial condujeron al fracaso del sistema.
soluciones de compromiso
48
3. er trimestre, 1986
3. Decidi instalar su centro en una ciudad ocupada por sus propios concesionarios, argumentando que la conocemos mejor. Para compensar
la imposibilidad. de divulgar agresivamente el negocio, la compaa ofreci a los concesionarios
una comisin por los coches que enviasen al centro para ser reparados. Los concesionarios aceptaron, pero enviaron slo los coches que no podan,
o no queran arreglar ellos mismos. En consecuencia, el movimiento en el enorme y costoso centro
era nfimo.
Las empresas que adoptan mtodos industriales
para solucionar problemas de servicio, probablemente acaban fracasando, si: a) comprometen las
posibilidades tecnolgicas en la fase de concepcin
y diseo; o b) permiten que la complejidad tecnolgica contamine la fase operativa. La sustitucin
de personas y casualidad por tecnologa y sistemas
es compleja en su concepcin y diseo; solamente
es sencilla en su funcionamiento, como en el caso
de McDonald''s.
Es la simplicidad de los fondos mutuos 10 que, al
fin y al cabo, explica su xito. Pero, en verdad, la
idea es mucho ms compleja que la de vender acciones en una reunin entre un agente y un cliente
sentados ante una mesa. Los fondos mutuos son el
equivalente de McDonald's en la comunidad financiera. Constituyen una tecnologa que no slo
simplifica la vida del vendedor y del comprador,
sino que tambin genera muchos ms compradores
y hace la produccin ms rentable.
El merchandising masivo es algo semejante. En
este caso se sustituye un pequeo surtido y el servicio de dependientes lentos e incompetentes por,
respectivamente, un gran surtido y el autoservicio
rpido y eficiente. Las tiendas de venta al por menor con merchandising masivo (los supermercados
que venden mercancas en general, por ejemplo)
representan una nueva tecnologa, que transfiere a
la venta al por menor exactamente la manera de
pensar que caracteriza la lnea de montaje, a excepcin del hecho de que el cliente hace l mismo
el montaje.
49
50
cin de los costes de produccin al mnimo posible. Despus de todo, esto era lo que posibilitaba
las ventas: precios bajos. No eran conscientes del
hecho de que, en la instalacin inicial, haban
creado un sistema automtico de pedidos y entregas muy eficaz, totalmente satisfactorio para el
cliente, y en consecuencia no saban exactamente
sobre qu bases podran evaluar su trabajo en
estos detalles del servicio en las nuevas instalaciones de fabricacin, distribucin y mrketing.
En resumen, no eran conscientes de lo que en realidad era su producto (de por qu Edwards haba obtenido tanto xito) y, consiguientemente, no
fueron capaces de ampliar el xito de la empresa.
El servicio no era considerado parte integrante del
producto de la compaa, sino slo algo ms
que se haca como parte del negocio. Por consiguiente el sector de servicio no haba recibido la
atencin adecuada y esto fue la causa del fracaso
de Edwards Company.
Conclusin
Rara vez el servicio al cliente es discrecional. Es
un requisito para la obtencin y mantenimiento
del negocio, como lo es el propio producto genrico. Ms an, si el servicio al cliente se trata
conscientemente como fabricacin en la calle,
ser objeto de la misma atencin cuidadosa que
recibe la fabricacin. El servicio ser cuidadosamente planificado, controlado, y automatizado
todo lo que sea posible; verificado en cuanto a la
calidad y regularmente revisado para mejorar el
resultado y comprobar la reaccin del cliente. Lo
que es ms importante, los mismos mtodos tecnolgicos y de economa de mano de obra que
ahora prosperan en las operaciones de fabricacin
empezarn a tener oportunidad de prosperar en el
servicio al cliente y en las empresas de servicios.
Cuando los directivos de empresas de servicios y
3. er trimestre, 1986
Enfoque de proceso de produccin para los servicios. 1986 President and Fellows of Harvard College.
Este artculo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo Production-line
approach to serviee.