12 e 13 de agosto de 2011

ISSN 1984-9354

LOGSTICA COMO DIFERENCIAL

COMPETITIVO EM UMA EMPRESA
METAL MECNICO DA SERRA
GACHA
Tnia Craco
(Universidade de Caxias do Sul)
Rejane Remussi
(Universidade de Caxias do Sul)
Marcia Rohr da Cruz
(Universidade de Caxias do Sul)
Maria Emilia Camargo
(Universidade de Caxias do Sul)

Resumo
O mundo est tornando-se um mercado sem fronteiras geogrficas, no
qual as organizaes esto inseridas em ambientes cada vez mais
acirrados e competitivos. Nesse cenrio de desafios, a logstica tem se
revelado uma ferramenta estratgica.. Sendo desenvolvido um
processo sistmico e de monitoramento contnuo na logstica de
distribuio dos produtos para o mercado nacional realizado em uma
empresa no setor metal mecnico, localizado na serra gacha. O
presente artigo tem como objetivo apresentar a relevncia da
estratgia de tempo, como fator importante na competitividade da
empresa, fundamentado e observado. Dentre os resultados obtidos
esto a melhoria da satisfao dos clientes, agregando nvel de servio
na distribuio fsica, e consequentemente, aumentando o nvel de
competitividade. Verificou-se tambm que com a implantao do
projeto que ao reduzir o tempo e aumentar a qualidade de entrega dos
produtos, a empresa esta agregando valor, por ser uma ao
perceptvel aos olhos dos seus clientes. Constatou ainda que a partir
do estudo que a empresa apresentava duas ineficincias que foram
melhoradas a partir da implantao do projeto, sendo elas: falta de
monitoramento da sua infra estrutura para melhor expedir o material e
a percepo do cliente da falta de controle no momento da entrega.
Palavras-chaves: gesto logstica; estratgia competitiva; tempo

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1 Introduo
Conforme Mc Ginnis e Kohn (2002) nos ltimos anos a forte tendncia globalizao
tem levado muitas empresas a desenvolverem a logstica como parte de sua estratgia
corporativa para assegurar vantagens de custo e servio. Arboche et all (2006), a logstica
vital para as empresas que pretendem valorizar cada vez mais sua marca, reter o mximo de
clientes, expandir Market Share e negcios no longo prazo. Kobayashi (2000) tambm aponta
que a logstica a atividade que pode criar a diferena com os concorrentes, e, portanto
sustentar a estratgia genrica de diferenciao.
Bowersox e Closs (2001) abordam que a logstica responsvel por parcelas
considerveis do custo final do produto, sendo superada apenas pelos materiais consumidos
na produo ou pelo custo dos produtos vendidos no atacado ou no varejo, tornando-se vital
para o sucesso dos negcios.
Em funo da concorrncia cada vez mais acirrada, com a globalizao e os avanos
tecnolgicos, as empresas esto sendo foradas em buscarem constantemente melhores
prticas de atuao no mercado, a fim de garantirem a sua sobrevivncia e perpetuao,
procurando desta forma agregar valor a seus clientes e acionistas (CAPACINO e BRITT,
1991; LANGLEY et al, 2005; SEMEIJN, 1995). Conforme Fleury (2004) neste mundo
incerto e dinmico, a velocidade de resposta um fator determinante para a construo de
vantagem competitiva. Hooley, Saunders e Piercy (2001) salientam que estamos
experimentando uma importante mudana de uma era de competio para uma era de
colaborao estratgica.
Kim e Mauborgne (2005) colocam que atualmente no existem organizaes e
segmentos excelentes o tempo todo. Por isso, um dos importantes diferenciais de uma
empresa hoje sua capacidade de dar resposta aos clientes e, sob esse aspecto, cabe
questionar se os modelos de gesto das empresas hoje do o suporte necessrio para a
competitividade mundial. Portanto, para que as empresas adquiram sustentabilidade no
mercado, no mdio e longo prazo, necessrio trabalhar em um conjunto de dimenses
competitivas: custos, qualidade, velocidade (tempo de atravessamento), flexibilidade e
inovao. No Brasil, Fleury (2000) afirma que este um fenmeno que comeou a ganhar
vulto apenas em 1994, a partir da estabilizao econmica propiciada pelo plano real.

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A empresa analisada est inserida no contexto de competio, e na busca de novos

mercados para crescimento. Dessa forma, ela precisa estar atenta s inovaes de mercado
bem dimensionadas para poder ser competitiva.
Nesse sentido, a gesto de estratgia do tempo como uma proposta de vantagem
competitiva pode incrementar (ou alavancar) a competitividade da empresa estudada.
Considerando o contexto apresentado, o objetivo geral deste estudo analisar a gesto de
logstica de distribuio na organizao estudada, procurando identificar oportunidades que
proporcionem ganhos competitivos no mercado.
Os objetivos especficos deste trabalho so:
a) Identificar s estratgias da empresa vinculadas a proposta;
b) Desenvolver uma proposta de melhoria na logstica de distribuio do mercado
nacional da empresa;
c) Fazer um paralelo entre situao anterior a implantao do projeto na
empresa e a situao proposta;
d) Demonstrar quais foram s melhorias aps a implantao do projeto.

2 Referencial Terico
2.1 Gesto logstica
O conceito de logstica segundo Carlsson e Sarv (1997) nasceu quando a economia de
produo ps-guerra passou a ser ditada pelo mercado, no qual os problemas dos clientes se
tornaram mais visveis. J Bowersox e Closs (2001) colocam que no havia conceito formal
ou terico sobre logstica antes da dcada de 50. Nesse perodo as funes logsticas eram
consideradas como operaes de apoio, no tendo coordenao entre as funes gerando
duplicao de trabalho e desperdcios.
Relata Persson (1995) que na dcada de 80 as empresas sofreram mudanas em seu
sistema logstico. Fleury (2004) coloca que na a dcada de 90, a logstica no Brasil, passou
por significativas mudanas, tanto em termos de prticas empresarias, quanto da eficincia,
qualidade e disponibilidade da infraestrutura de transporte e comunicaes, elementos
fundamentais para a existncia de uma logstica moderna.
Conforme Christopher (2007) a logstica um processo de gerenciar estrategicamente
aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados, bem como
os fluxos de informao correlatos, por meio da organizao de seus canais de marketing de

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modo a poder maximizar a lucratividade presente e futura atravs do atendimento dos pedidos
a baixo custo.
Descreve Novaes (2007) que a logstica como um processo de planejar, implementar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e
informaes associadas, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, como
objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
Faria (2005) argumenta que logstica parte do processo da cadeia de suprimentos que
planeja, programa e controla, de forma eficiente e eficaz, a expedio, o fluxo reverso e a
armazenagem de bens e servios, bem como do fluxo de informaes relacionada, entre o
ponto de origem e de consumo, com o propsito de atender s necessidades dos clientes.
Para CLM - Council of Logistics Management (1999) logstica a parte do
gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e
armazenamento eficiente e econmico de matrias-primas, materiais semi acabados e
produtos acabados, bem o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de
atender s exigncias dos clientes.
Colocam Bowersox e Closs (2001) que a logstica envolve a integrao de
informaes, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. E o
desafio coordenar o conhecimento especfico de tarefas individuais numa competncia
integrada concentrada no atendimento ao cliente.
No sculo XXI a logstica requer servios customizados e uma integrao total dos
membros da cadeia, desde a matria-prima aos produtos acabados. A busca por essa eficincia
logstica a busca constante das organizaes.
Percebe-se que os autores convergem que a logstica tem como objetivo final atender
as expectativas dos consumidores ao longo do tempo. Estes autores tambm destacam: gesto
da cadeia de suprimentos; servios de movimentao e armazenagem; fluxo de materiais;
clientes e consumidores; rentabilidade.
Alguns autores destacam o fluxo de informaes (CHRISTOPHER, 2007; NOVAES,
2001; FARIA 2005), sendo que Bowersox e Closs (2001) ampliam ao mencionar a palavra
conhecimento. Alm disso, alguns autores mencionam de forma mais explcita a
rentabilidade para as empresas, enquanto outros citam apenas o atendimento s necessidades
dos clientes.
Dessa forma, pode-se afirmar que as organizaes buscam incansavelmente a sua
permanncia no mercado e com sustentabilidade, e isso s viabilizado tendo uma gesto

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logstica eficiente. A logstica um elo entre o mercado e a empresa; atravs dela que ocorre
a coordenao dos fluxos de materiais e informaes que possibilitam a busca de vantagens
que lhe diferenciem dos concorrentes e proporcionem lucros. Quanto mais afinada a gesto
logstica, mais rpida ser a resposta ao mercado.
No mercado globalizado a arena competitiva aumenta, sendo necessrios lanamentos
frequentes de novos produtos, com ciclos de vida mais curtos para atender mudana
constante no perfil dos clientes. Isso est forando as organizaes, a serem criativas geis e
flexveis. A diferenciao hoje pode ser obtida pela prestao de um pacote de servios
ampliado. Pode-se, dessa forma, utilizar a logstica para obteno de vantagem competitiva,
disponibilizando o produto certo, nas condies adequadas para o cliente, ao preo justo.
Segundo Christopher (2007) a vantagem competitiva encontrada, na capacidade de a
organizao diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, pela capacidade de
operar a baixo custo e com lucro maior.
De acordo com Novaes (2007) a logstica agrega valores cadeia produtiva, valor de
lugar, tempo, qualidade e informaes, e elimina processos que no tem valor ao cliente. A
agregao de valor poder surgir por meio de entregas confiveis, quantidades menores,
variedade de produtos e melhores servios. Essas facilidades podero se tornar um diferencial
aos olhos do consumidor.
Portanto, o objetivo final de todas as organizaes o equilbrio nos custos totais e a
manuteno de margens seguras para a sustentao.
A logstica busca solues eficientes, otimizadas em termos de custo e nvel de
servio. Novaes (2007) coloca que a logstica incorpora: (i) Cumprimento dos prazos ao longo
da cadeia; (ii) Integrao efetiva e sistmica entre todas as reas da empresa; (iii) Integrao
efetiva e estreita com os seus parceiros (fornecedores e clientes); (iiii) Otimizao com a
racionalizao dos processos e reduo dos custos; (iiiii) Satisfao do cliente, com nveis de
servios adequados.
Para prestar um servio logstico de excelncia Fleury (2003) aborda que tem sido o
objetivo de inmeras empresas que diferenciaram seu atendimento, causando uma superao
as expectativas de seus clientes, que passou a ser uma nova forma de garantir sua lealdade e
conquistar novas contas. atravs do servio que as empresas procuram diferenciar seus
produtos, fazendo com que os clientes percebam mais valor naquilo que esto comprando.
Flint, Larsson e Gammelgaard (2005) sob o ponto de vista estratgico as empresas precisam

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se organizar melhor e mais rpido que seus competidores, de forma alinhada com o mercado e
ainda com nfase aos diferenciais competitivos advindos da gesto logstica.
Neste ambiente, no qual a complexidade dos servios logsticos, aliada a reduo de
custo e melhoria do nvel de servio. A logstica se tornou uma rea para a racionalizao dos
recursos organizacionais, a fim de terem um processo produtivo otimizado. Atualmente
algumas perguntas frente logstica versus estratgia podem ser feitas:
1) A logstica mostra-se uma escolha efetiva e oportuna frente s novas
exigncias de mercado?
A evoluo de seu conceito ao incorporar e utilizar preceitos de marketing, qualidade,
finanas e planejamento, a logstica tornou-se uma disciplina multifuncional e, assim,
aumentou sua contribuio para a eficincia e a eficcia da gesto. Ainda mais, capaz de
manter a ateno s necessidades internas da empresa e, ao mesmo tempo, voltar os seus
olhos aos desejos dos clientes.
A preocupao com a gesto de fluxos. O primeiro fluxo o dos materiais, o qual se
inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo o das
informaes, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Ento, pela sincronizao e
racionalizao destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a reduo de estoques, que so
consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos produtos. Essa sinergia
favorece, tambm, o fluxo financeiro da empresa.
2) Como a logstica pode ser vista como estratgia?
O aumento de seu escopo com o tempo, a logstica passou a se preocupar com um
nmero cada vez maior de atividades e deixou de ser vista como operacional para tornar-se
estratgica. Assim, deve ser considerada em decises importantes e receber a ateno dos
mais altos escales da empresa. Em funo da ampliao de sua abrangncia inicialmente
tratada de forma funcional, passou a integrar as diversas funes internas da empresa e hoje
funciona como elo entre clientes e fornecedores.
Esse enfoque sistmico e orientao para processos permitem uma viso global da
empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse modo, de forma integradora, propicia
que todos os interesses e pontos relevantes sejam analisados na tomada de deciso.
Assim pode-se observar que a logstica deve ser vista pelas organizaes de forma
estratgica, pois o elo entre a empresa e o cliente, e ela permite descobrir quais so as
componentes de valor que os seus clientes apreciam e procurar a realizao de aes que se
traduzam na agregao de valores perante os seus clientes. Com isso, ser possvel conhecer

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onde esto os problemas dos sistemas logsticos e elaborar um conjunto de indicadores de

desempenho logstico que serviro para a realizao de benchmarking entre os setores e entre
as prprias empresas. A soluo das dificuldades da logstica contribuir para a criao de
uma maior competitividade da economia brasileira.
A partir dos conceitos expostos e do contexto mundial, podemos concluir com
convico que a logstica apresenta-se hoje como uma formidvel ferramenta para a criao
de vantagens competitivas nas organizaes. Os ambientes globalizados precisam de trocas
eficientes e eficazes de produtos e mercadorias, que circulem por canais internacionais e
regionais bem afinados.

2.2 Estratgia de Tempo

Assim como a competio, a vantagem competitiva um alvo em constante
movimento. Para qualquer empresa de qualquer setor, a chave est no em se ater a uma ideia
fixa e nica do que seja sua fonte de vantagem. Kennerley, Nelly e Adams (2003) afirmam
que o ambiente em que as organizaes competem dinmico e as rpidas mudanas
requerem estratgias. Este ambiente altamente competitivo caracterizado pela compresso do
tempo, liderana eficaz dos prestadores de servios logsticos (SAUVAGE, 2003).
Tornar-se empresa baseada no tempo requer um esforo sustentado e enfocado, que
difcil conseguir. Stalk e Hout (1993) citam que uma empresa atravessa trs fases para se
tornar competidor baseada no tempo. Na primeira fase a companhia descobre a oportunidade
e decide sair atrs, chamando isso viso e deciso. A segunda fase mudar as formas bsicas
de funcionamento da companhia, sendo chamada realizando mudana e a terceira fase
sustentando a melhoria.
Hoje em dia, segundo Stalk o tempo uma vantagem chave. As formas como as
empresas lderes de mercado gerenciam o tempo; na produo, no desenvolvimento e no
lanamento de novos produtos, em vendas e em distribuio, representam as mais poderosas
novas fontes da vantagem competitiva. O exemplo bem claro esta nos japoneses, na segunda
guerra mundial, que usaram mo de obra barata, tecnologia com relevncia, estratgias
baseadas em escala e finalmente fbricas focalizadas. Atualmente as empresas japonesas esto
capitalizando o tempo como uma fonte crtica de vantagem competitiva: encurtando o ciclo de
planejamento o desenvolvimento do produto e enxugando o tempo de processos nas fbricas,
gerenciando o tempo como a maioria das empresas gerencia custos, qualidade e estoques.

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Segundo Martins (1998) torna-se necessrio que os produtos e ou servios estejam

disposio para serem consumidos. As empresas necessitam cada vez mais de esquemas de
distribuio rpidos e eficazes, com vrios depsitos de produtos acabados junto aos
consumidores, ou esquemas de entrega extremamente geis, pois o prazo de entrega fator
essencial na deciso de compra. A logstica empresarial, parte integrante da administrao das
operaes, constitui um conjunto de tcnicas de gesto da distribuio e transporte dos
produtos finais, do transporte e manuseio interno s instalaes e do transporte das matriasprimas necessrias ao processo produtivo.
Para Sauvage (2003) na distribuio, prazos de entrega entre a data da ordem e data do
produto que disponibilizado foram substancialmente reduzidos. Esta contrao um fator de
sucesso de estratgia, comeando nos anos 90, La Londe e Masters (1994) previu a
compresso dos tempos de ciclos atravs da generalizao do Cross-docking, Just-in-time e
alta reatividade. Atualmente so baseadas no uso de digitalizao, padro de cdigos de barras
e tcnicas padronizadas de EDI. Com a globalizao a reduo de prazos no atacado, a
eficincia logstica exige gerenciamento avanado de informaes e sistemas de comunicao.
Quanto mais rpido uma organizao responder as necessidades do mercado, em
comparao s concorrentes, tanto mais elevado ser seu crescimento, seus preos e sua
lucratividade. Como o tempo uma varivel bsica de desempenho do negcio, a gerncia
raramente o monitora explicitamente, quase nunca com as mesmas precises dedicadas a
vendas e custos. Entretanto o tempo um padro de medida de competio mais crtico do
que as medies financeiras tradicionais.
A logstica de entrega segundo Ballou (2006) pode impactar negativamente a
avaliao global (produtos e servios agregados) feito pelo cliente. As estratgias baseadas no
ciclo de fabricao flexvel, resposta rpida, expanso da variedade e inovao so baseadas
no tempo. As empresas so sistemas; o tempo conecta todas as partes. Os concorrentes mais
poderosos compreendem este axioma e esto interrompendo o ciclo debilitante que estrangula
parte do planejamento da fabricao tradicional.
Segundo Stalk e Hout (1993) tornar-se um competidor baseado no tempo significa
comprimir o tempo entre fabricar e distribuir produtos. Hoje as organizaes devem oferecer
aos clientes o que eles querem no momento em que desejam, seno a concorrncia o faz no
seu lugar. Segundo estes autores, o controle do tempo a chave para o bom desempenho da
empresa, basicamente reduzir o tempo de resposta s evolues do mercado e a capacidade de
serem capazes de se adaptarem.

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2.3 Estratgia competitiva

Estratgia competitiva uma deciso gerencial que determina a sobrevivncia,
crescimento, e perpetuidade de uma empresa. O posicionamento competitivo envolve uma
viso geral de negcio, metas de desempenho e aes orientadas pela viso e sustentadas
pelas metas. Para Mintzberg (2000) estratgia um padro, consistncia em comportamento
ao longo do tempo.
Trs nveis estratgicos podem ser delineados em uma empresa: o corporativo, mais
envolvido com decises de longo prazo, as unidades de negcio, envolvendo mais decises de
mdio prazo e o nvel funcional, dependente de decises tomadas em curto prazo.
Segundo Porter (1991), uma indstria sofre a ao de diversas foras competitivas:
fornecedores, consumidores, entrantes, substitutos e concorrentes. A partir do conhecimento
das foras competitivas, a empresa pode definir a sua vantagem estratgica pela diferenciao
de produtos ou liderana pelo custo e o enfoque no segmento de mercado em particular em
que deseja ser lder. Durand (1998) aponta que o desempenho da empresa no apenas o
resultado do ambiente externo no jogo competitivo foras competitivas, sendo que o
desempenho pela organizao tambm varia de acordo com recursos explorados e
alavancados por ela para satisfazer as necessidades dos clientes e do mercado.
Ao longo dos ltimos anos, diferentes estratgias vm sendo adotadas na manufatura
como curvas de aprendizagem, entre elas o portflio de negcios, o desrateio de custo, a
restruturao e estratgia do tempo. Esta ltima apresenta vantagem de reduzir o tempo de
resposta da empresa a necessidade do cliente (Stalk & Hout, 1993), o que vem a ser hoje,
fundamental para o melhor posicionamento competitivo.
No contexto de globalizao, logstica empresarial e competitividade no pode ser
deixada de falar da estratgia que o gestor dever ter para maximizar todo esse conhecimento
e ferramentas. Portanto, importante apresentar algumas teorias sobre a estratgia
competitiva e sua importncia para o novo modelo de gesto competitiva. A competitividade
tratada em diversos estudos e neste estudo destacou-se os que seguem abaixo.
Segundo Porter (2003), tanto a atratividade da indstria quanto a posio competitiva
podem ser modeladas pela empresa, e isto o que torna a escolha da estratgia competitiva
desafiante e excitante. Porter tambm aborda que a base fundamental do desempenho acima
da mdia em longo prazo das empresas a vantagem competitiva sustentvel.

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Uma empresa diferencia-se da concorrncia se puder ser singular em alguma coisa

valiosa para os compradores. Esta diferenciao um dos tipos de vantagem competitiva que
uma empresa dispe. Porter (1985), afirmava que a estratgia competitiva visa estabelecer
uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a competio industrial.
Como a competitividade um processo complexo, dinmico e multi-dimensional no
possvel definir uma medida nica que fornea uma boa reflexo sobre o ambiente
competitivo. Ohamae (2001) coloca que sem competidores no haveria necessidade de
estratgia, pois o nico propsito do planejamento estratgico tornar a empresa apta a
ganhar, to eficientemente quanto possvel, uma vantagem sustentvel sobre sua concorrncia.
Conforme Mintzberg (2000) atravs da estratgia que a empresa ir se posicionar na
tomada de decises, quanto a corporao e a competitividade, ou seja, como far o
direcionamento da organizao, a fim de agir diante das ameaas da concorrncia. Percebe-se
que os autores convergem que a estratgia tem como objetivo final manter vantagem
competitiva frente ao concorrente. Estes autores tambm destacam: gesto de manufatura;
gesto de qualidade; gesto financeira, consumidores e rentabilidade.

3 Metodologia
A estratgia de pesquisa utilizada neste trabalho foi a de estudo de caso. Yin (2005)
define estudo de caso como um questionamento emprico que investiga um fenmeno
contemporneo com seus contextos de vida real. Para Gil (2002, p.84), uma estratgia de
viso global do problema que identifica possveis fatores que so por ele influenciados.
Conforme Roesch (1999, p. 197), estudar pessoas em seu ambiente natural uma
vantagem do estudo de caso e uma diferena bsica em relao ao experimento que
conduzido num ambiente artificial, controlado.
Os estudos desenvolvidos por Denzin e Lincoln (2000) localiza o observador no
mundo. Os dados de natureza qualitativa segundo Miles e Huberman (1994) so fontes de
descrio ricas que permitem que sejam preservados fluxos cronolgicos, que sejam
identificados achados inesperados, que sejam revistos modelos conceituais; enfim, esses
dados so vvidos, tem sabores que acabam envolvendo muito mais o pblico ao que se
apresentam do que fazem os nmeros, tal a riqueza de interpretaes que propiciam. Maanen
(1979a) a pesquisa quantitativa reduz a distncia entre indicador e indicado, entre teoria e
dados, entre contexto e ao. Os mtodos qualitativos tm um papel importante no campo dos
estudos organizacionais (DOWNEY & IRELAND, 1979).

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Este estudo teve como principal propsito, avaliar como um processo sistmico e de
monitorao contnua na logstica de distribuio dos produtos para o mercado nacional, pode
auxiliar a empresa estudada a incrementar a competitividade, partindo da anlise de um
estudo de caso em uma empresa no setor metal mecnico, localizado na serra gacha.
O trabalho foi desenvolvido em quatro etapas, conforme descrito no objetivo
especfico, e as reas envolvidas no desenvolvimento: logstica, venda e o tempo realizao
do trabalho desde o diagnstico at a implantao, foi de um ano.
Nesta pesquisa pode-se observar a realidade organizacional e seus problemas,
processos ou solues que podem ser aplicados em outras organizaes. A figura 1 mostra os
objetivos, a coleta dos dados e os resultados esperados.
Objetivo especfico
Coleta de dados
Identificar s estratgias da empresa Relatrio Excel
vinculadas a proposta
Desenvolver uma proposta de melhoria Relatrio Excel
na logstica de distribuio do mercado Entrevistas
nacional da empresa
Fazer um paralelo entre situao Planilha Excel
anterior a implantao do projeto na Entrevistas
empresa e a situao proposta
Demonstrar as melhorias aps a Planilha Excel
implantao do projeto
Figura 1: Resumo dos procedimentos metodolgicos.
Fonte: elaborao prpria

Resultados
Vincular a proposta com as estratgias da
empresa.
Modelo de um processo sistmico e de
monitorao contnua na logstica de
distribuio dos produtos para o mercado
nacional
Conhecimento da situao atual e
comparar com o proposto.
Identificar as melhorias

4 Estudo de Caso
4.1 Identificao das estratgias da empresa vinculadas a proposta.
A empresa estudada apresenta 2.500 funcionrios e tem um faturamento mensal de
aproximadamente R$ 48.200.000,00. uma empresa que apurada pelo lucro real, sociedade
annima e de capital aberto.
As diretrizes da empresa proporcionam o campo frtil necessrio para os avanos de
uma organizao moderna com o olhar para o futuro. Disseminando amplamente viso,
misso, negcios, valores e princpios tm muito bem documentados, definido atravs do seu
mapa estratgico e do sistema de gesto dos seus processos e atividades necessrias
conduo do negcio.
Esta empresa tem um conceito forte de estratgia na sua organizao. Ela conhece bem
o mercado no qual atua, os seus oponentes e o seu posicionamento, e sabe explorar os seus
pontos fortes e tenta minimizar aspectos fracos. Por estar inserida num cenrio competitivo,

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ela procura ser flexvel e gil podendo adotar diferentes estratgias dependendo do mercado,
j que exporta para mais de 60 pases.
Todos os projetos desenvolvidos devem ser obrigatoriamente vinculados com as
estratgias da empresa e utilizar a ferramenta de gesto de projetos que tem como objetivo
conhecimento de mtodos, tcnicas para auxiliar no desenvolvimento dos mesmos.
O projeto desenvolvido neste trabalho uma proposta de melhoria na logstica de
distribuio do mercado nacional da empresa atravs de um processo sistmico e de
monitoramento contnuo.
A empresa analisada apresentava uma deficincia no aspecto da entrega dos seus
produtos aos clientes, que gerava uma insatisfao, pois os mesmos no possuem grandes
volumes de estoque e a demora de entrega gerava perdas de vendas. Em contrapartida a
empresa analisada apresenta estoque neste segmento para poder ser gil e responder
rapidamente s necessidades do mercado. A sua eficincia no aspecto de ter produto a pronta
entrega, ficava comprometida em virtude de problemas nas entregas dos seus produtos como:
entrega incompleta dos produtos pela perda de volumes e o no cumprimento dos prazos de
entrega conforme combinado. A insatisfao se tornou crescente e influenciou na necessidade
de melhorias, atravs do mapeamento do processo at a definio do caminho a ser seguido
pela organizao.
Pode-se perceber que a partir de sua ineficincia a empresa observou uma
oportunidade de melhoria no nvel de servio ofertado ao seu cliente. Dentre as estratgias da
empresa o projeto de transporte para mercado de reposio nacional, encontrou suporte para
se desenvolver. Destaca-se abaixo as estratgias vinculadas a este projeto:
1) Gerir relacionamento comercial e o servio ao cliente;
2) Ter excelncia operacional na cadeia produtiva (Supply Chain);
3) Fortalecer cultura de inovao, melhoria contnua e alto desempenho.

4.2 Desenvolvimento da proposta de melhoria na logstica de distribuio

do mercado nacional da empresa
Conforme Faria (2005) muitas empresas conseguem um diferencial competitivo no
mercado mediante uma correta utilizao dos modos de transporte. Como se trata de um elo
entre o fabricante e o consumidor final.
Dessa forma, necessrio desenvolver uma proposta de melhoria na logstica de
distribuio do mercado nacional da empresa; como uma forma de conseguir um diferencial

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competitivo atravs do gerenciamento deste item, j que est diretamente relacionado com a
satisfao do cliente.
Christopher (2007) coloca que reduzindo o tempo de canal de suprimentos acarretar
muitos benefcios: liberao de capital, benefcio contnuo por meio da reduo no custo de
financiamento de um canal mais curto; tempos de resposta menores e, consequentemente,
nveis de servios mais altos, menos vulnerabilidade volatilidade do mercado; mais
flexibilidade para atender s precisas exigncias do cliente.
Este modelo tem como proposta atingir um diferencial competitivo, agregando nvel de
servio logstica de distribuio fsica dos seus produtos, trabalhando com a varivel tempo,
que uma rea que atualmente est deficitria. Isso ocorre devido empresa atualmente ainda
estar focada no aspecto preo, deixando de perceber as necessidades dos clientes.
No entanto, pode-se perceber tambm que os clientes esperam, conforme Faria (2005):
Que os produtos cheguem ao seu destino sem avarias;
O cumprimento dos prazos de entrega;
A entrega do produto no local certo, bem como facilitar o processo de
descarregamento;
As melhorias constantes nos processos para torn-los mais geis;
A reduo dos custos de entrega, elevando a satisfao dos clientes.
O impacto dos custos de transporte pode ser compensado, pela pontualidade de
entrega, flexibilidade de manuseio, gerenciamento de roubo, danos e avarias. Isso contribui
para o nvel de servio que a empresa presta a seu cliente.
Este projeto prope uma avaliao de desempenho nas entregas do mercado de
reposio, definindo indicadores, metas e planos de ao de melhorias, um PDCA contnuo.
As transportadoras comearam a serem analisadas por quatro indicadores, que so:
1) Participao Global: ser analisada a participao de cada transportadora sobre os
embarques totais do perodo (indicador interno);
2) Ocorrncias: quantidade de ocorrncias negativas apresentadas no perodo;
3) Observaes: quantidade e percentual de observaes negativas no perodo;
4) Confiabilidade de Entrega (ICE): sero analisadas se as datas de entregas esto em
acordo ou desacordo ao negociado (prazos de entrega).
Baseado nas metas cada transportadora dever desenvolver planos de ao. As
transportadoras que no alcanarem o mnimo aceitvel tero de enviar um plano de ao num
prazo mximo de 10 dias corridos a partir da data de recebimento do aviso da empresa.

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A ferramenta a ser utilizada dever ser nica e exclusivamente 8D para a qual cada
transportadora dever providenciar treinamento de um integrante de seu quadro em 8D e
MASP o qual ser responsvel pelo preenchimento adequado dos relatrios.
No primeiro momento a empresa no estipulou um padro de formulrio, ficando cada
transportadora responsvel pela criao e padronizao dos mesmos seguindo os critrios
estipulados na ferramenta 8D. Estes indicadores so apresentados na figura 2 com suas
respectivas metas:
Indicador

Clculo

Meta

Aceitvel

Participao Global
(Indicador para uso
interno empresa)

Valor total embarcado pela

transportadora / valor total
embarcado no perodo

N/I

N/I

Ocorrncias

Soma de ocorrncias
Negativas / Soma de todas
as ocorrncias do perodo.

ZERO

<=1%

Observaes

Soma de observaes
Negativas / Soma de todas
as observaes do perodo.

ZERO

<=1%

ICE ndice de
Confiabilidade de
Entregas

Considera Apenas dias

teis:
[Prazo Negociado - (Data de
Entrega Data de Embarque
- 1)]

ZERO

Ano 2010
>= 80% Dentro do Prazo
Entre 01.01.2011 e 30.04.2011
>= 90% Dentro do Prazo
A partir de 01.05.2011
>= 95% Dentro do Prazo

Figura 2: Resumo dos procedimentos.

Fonte: elaborao prpria
1

Desta forma percebe-se que a empresa est procurando um processo de

desenvolvimento dos seus fornecedores e uma parceria e no simples troca de fornecedor pelo
no atendimento das metas. E a empresa pretende com este trabalho atingir at 2011 uma
acuracidade nas entregas de noventa e cinco por cento.

4.3 Elaborao de paralelo entre situao anterior a implantao do

projeto na empresa e a situao proposta
Anteriormente a empresa no tinha ferramentas para medir o nvel de servio prestado
pelas transportadoras aos clientes, gerando reclamaes constantes e sem medidas de
1

8D oito disciplinas uma ferramenta de qualidade.

MASP metodologia aplicada a soluo de problemas uma ferramenta de qualidade.

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conteno. Com o novo processo comeou a criar ferramentas de controle, que auxiliam a
administrao.
A figura 3 demonstra o acompanhamento da eficincia da transportadora com relaes
aos prazos negociados. J figura 4 observa-se os motivos dos atrasos, e a partir disso se tem
parmetros das melhorias necessrias para melhorar o nvel de servio. Neste ponto ao
detectar as falhas no processo desenvolve-se os planos de ao de melhorias por parte das
transportadoras. A figura 5 apresenta a participao.
A participao global da transportadora demonstrada na figura seis, na qual expem
a participao do faturamento e volumes carregados nas operaes de transporte individuais
por empresa. A partir das anlises de ndice de entrega, ocorrncias, as transportadoras
podero agregar mais regies ou perder regies em funo de sua eficincia nas entregas.
Podemos observar que as ferramentas proporcionam um norte para a tomada de decises da
organizao na questo de transporte e na tomada de medidas preventivas, procurando
constantemente a satisfao dos clientes.

Figura 3: ndice confiabilidade de entrega.

Fonte: elaborao prpria

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Figura 4: Ocorrncias.
Fonte: elaborao prpria

Figura 5: Participao.
Fonte: elaborao prpria

4.4 Demonstrao das melhorias aps a implantao do projeto

Este projeto possibilitou melhorias no processo de entrega, reduzindo prazo de entrega
e melhorando nas questes de qualidade de servio prestados. Segundo Martins et al. (2010,
p.55) a percepo de um bom servio que estava atrelada ao deslocamento eficaz de
matrias-primas e de produtos acabados entre pontos geogrficos distintos, evoluiu para a
busca na eficincia dos processos logsticos, o que fez com que outros atributos do servio
fossem incorporados ao bojo da tomada de deciso acerca dos transportes, como o
cumprimento dos prazos, a transparncia de custos e o desenvolvimento de servios
apropriados e integrados com fornecedores e clientes.

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Um dos pontos demonstrado na figura sete, a evoluo da transportadora no aspecto de

confiabilidade de entrega, no qual ela comeou com uma confiabilidade de vinte cinco por
cento nas entregas e em julho de 2010 j tinha melhorado significativamente conseguindo
atingir setenta e trs por cento. Isso demonstra a eficincia da ferramenta adotada.
A figura 7 o grfico demonstra a evoluo no processo de entrega no qual percebe-se a
ineficincia dividida em dois momentos: transporte e empresa. No aspecto transporte percebese uma evoluo nas reclamaes em janeiro de 2010, onde apresentava quarenta e trs
reclamaes pela ineficincia nas entregas. Porm pode-se observar com a aplicao da
ferramenta e monitoramento em maio do mesmo ano conseguiu uma reduo para oito
reclamaes. Percebe-se que com a aplicao do gerenciamento e o monitoramento contnuo
possibilitou melhorias no desempenho da empresa no aspecto de entrega dos seus produtos
com isso garantido a satisfao dos clientes.

Figura 6: Evoluo do processo de entrega.

Fonte: elaborao prpria

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100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

97

54

57

Total

43

Transportadoras

36
28
21

13

Janeiro

Fevereiro

Empresa

22
16
9

Maro

12

Abril

17
8 9

Maio

Figura 7: Evoluo do processo de entrega.

Fonte: elaborao prpria

5 Consideraes finais
O gerenciamento logstico no Brasil um conceito muito recente, mas que est
ganhando fora, em funo do cenrio em que as empresas esto inseridas. Esse cenrio
competitivo faz com que as organizaes passem a ver a logstica como uma ferramenta
estratgica, pois necessita desenvolver vantagens competitivas em relao aos seus
concorrentes em aspectos como tempo, custo e nvel de servio.
Nesse contexto, o estudo desenvolvido teve como principal propsito avaliar como
processo sistmico e de monitorao contnua na logstica de distribuio dos produtos para o
mercado nacional. Pode-se constatar as deficincias e oportunidades de melhorias na empresa
estudada. A combinao da tecnologia da informao e a qualidade total no mbito da
logstica possibilitaram agregar valor aos negcios, desde que controlado as tcnicas de forma
objetiva e dentro de um contexto de negcio que garanta que as metas da logstica sejam
compatveis com as da organizao.
O canal de distribuio utilizado de distribuidores no segmento de atuao da
empresa no Brasil, por ser um produto de reposio automotiva, quando surgir necessidade
de troca em um veculo, se caso o produto no estiver disponvel a manuteno ser realizado
com o produto de outra marca. Desta forma o fato da disponibilidade do produto no menor
tempo uma exigncia para no incorrer a venda perdida.

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Com o desenvolvimento do estudo proposto, utilizando a varivel tempo, com as

transportadoras a empresa melhorou a sua excelncia na cadeia, no aspecto da distribuio
dos seus produtos, procurando desta forma estreitar o relacionamento com os seus clientes ao
melhorar o nvel de servio ofertado e consequentemente aumentando a sua satisfao.
Podemos observar que com a implantao deste projeto que ao reduzir o tempo e aumentar a
qualidade de entrega dos produtos, a empresa esta agregando valor, por ser uma ao
perceptvel aos olhos dos seus clientes.
Com o trabalho desenvolvido observou-se que a empresa apresentava outras duas
ineficincias que anteriormente no eram perceptveis, em funo do seu no monitoramento,
entre eles o aspecto de ter uma infraestrutura melhor para expedir material e outro a questo
do cliente que ao perceber o no controle no aspecto de entrega, se beneficiava com a
postergao de pagamento, o que veio a inexistir aps o estudo.

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