SUMRIO

Instrumento de Gesto Administrao de Carreiras

02
Gesto da Competncia - Desenvolvimento de Habilidades
06
O que Anlise SWOT?

09

Metacompetncias Anticompetncias
11
Planos de Carreira, Cargos e Salrios (PCCS)
14
Artigo: Um plano de carreira bem elaborado
22
Responsabilidades na Gesto de Carreira
24
Instrumentos e Tcnicas para Desenvolvimento de Carreira
25
Modelo para concepo, implementao e reviso do
sistema A.D.

26

INSTRUMENTO DE GESTO ADMINISTRAO DE CARREIRAS

Todos os processos de gesto administrativa baseiam-se em dois pilares
fundamentais: as polticas, que so os princpios e as diretrizes bsicas que
balizam decises e comportamentos, e as prticas, que so os diversos
tipos de procedimentos, mtodos e tcnicas utilizados para a
implementao de decisoes e para nortear as aes no mbito da
organizao e em sua relao com o ambiente externo.
As polticas e prticas que caracterizam os instrumentos de gesto destinados a Administrao de Carreiras podem ser classificadas nas seguintes
categorias:

suporte as decises individuais sobre carreira - oferece orientao,

informao, metodologia, tcnica e estmulos para que a pessoa
planeje e administre sua carreira, de forma vinculada ao no a
empresa;
suporte ao gerenciamento de carreiras pela empresa - caracterizado
por oferecer apoio empresa para a atendimento de suas
necessidades em termos de recursos humanos;
facilitadores da comunicao entre as pessoas e a empresa caracterizados por estimularem e darem a suporte necessrio
comunicao entre as pessoas e a empresa, a conciliao de
expectativas e ao contnuo irrigamento de informaes entre
empresa, gestores e pessoas.

Os Sistemas de Administrao de Carreiras devem incorporar tanto

elementos das pessoas como da empresa. Deste modo, os instrumentos e
tcnicas para Administrao de Carreiras podem variar de empresa para
empresa, h, entretanto, um conjunto genrico de prticas que deve ser
incorporado em qualquer sistema compartilhado de carreira.

dados sobre atitudes, interesses, habilidades, competncias

individuais, a partir de processos de auto-avaliao;
dados sobre oportunidades de carreira associados com habilidades
requeridas pela empresa, necessidades de pessoas, postura
2

requerida das pessoas etc., a partir da administrao estratgica da

empresa;
sistemas que disponibilizem informaes da empresa para as pessoas
e sobre as pessoas para a empresa;
sistemas que assegurem o dialogo e o feedback entre as pessoas e a
empresa, permitindo a conciliao contnua entre as necessidade de
carreira das pessoas e as oportunidades oferecidas pela empresa;
sistema de desenvolvimento que d oportunidade para a pessoa ter
seu crescimento pessoal e profissional de forma consistente com seu
planejamento individual de carreira.

Este conjunto genrico de prticas pode ser traduzido em instrumentos e

tcnicas. Estes instrumentos so encarados como a fase inicial de um
processo de desenvolvimento de carreiras, onde as pessoas, assistidas pela
empresa, desenvolvem uma percepo mais clara de suas preferncias
dentre as oportunidades oferecidas pela empresa. So destacados os
seguintes:

workshops para planejamento de carreira, que procura fazer com que

as pessoas se ajudem a responder as seguintes questes:
Quem sou eu? Onde estou agora? Para onde eu quero ir? O que
preciso fazer para chegar l? Existem ainda outros que procuram
associar ao planejamento profissional o de vida; tendem a ser mais
extensos e invasivos. As desvantagens deste mtodo, dependendo da
tcnica usada: nem todos os participantes gostam de se expor em
grupo, o tempo geralmente insuficiente para que as pessoas tenham todas as suas necessidades atendidas, nem todas as pessoas
prepararam-se adequadamente para o evento e, finalmente, os
participantes no tem acompanhamento posteriormente ao workshop.

Manuais para planejamento de carreira: d suporte atravs de

programas interativos desenvolvidos para uso em computador

Aconselhamento individual
Estas tcnicas consistem basicamente na estimulao e estruturao da
discusso entre a pessoa e representantes da empresa sobre suas
expectativas de desenvolvimento e encarreiramento e as necessidades e
oportunidades oferecidas pela organizao.
A forma como isto e encarado pela empresa pode variar em termos de
forma e de pessoas envolvidas. A atividade pode ser caracterizada de vrias
maneiras desde uma reunio entre o gerente e seu subordinado, realizada a
cada ano, para discutir objetivos de carreira e necessidades de
desenvolvimento, at um programa envolvendo conselheiros internos e o
gerente para suportar a preparao e implementao do plano individual de
carreira de uma pessoa.
Muitas empresas tm empregado consultores internos para dar suporte s
pessoas em seu planejamento dando um papel acessrio para a chefia.
Embora muitos gerentes resistam ao papel de conselheiro de carreira,
fundamental que a mediao entre a empresa e a pessoa seja efetuada por
suas chefias imediata e mediata, sob pena de ser criada uma srie de
problemas, como:
distores na comunicao entre a pessoa e a empresa, com o
surgimento de vrios interlocutores autorizados;
3

gerao de orientaes antagnicas, criando desinformao para

a pessoa;
aumento do poder da empresa para manipular informaes ou
para tornar o processo de carreira obscuro;
desestmulo para que o gestor assuma a gesto de seus recursos
humanos; a medida que no assume responsabilidade pelo
aconselhamento de carreira de seu subordinado, isenta-se
tambm da gesto de seu desenvolvimento, de sua remunerao,
de seu desempenho, da avaliao de seu potencial etc.

Outra modalidade de orientao individual o mentor ou padrinho. Trata-se

de um profissional snior encarregado de orientar e proteger um profissional
iniciante na carreira. O sucesso de programas desta natureza depende
muito das pessoas que atuaro como mentoras, sua disponibilidade, seu
nvel de preparo e sua disposio interior de doar sua experincia e
conhecimentos para um novato.
Informaes acerca de oportunidades internas
Este e um instrumento importante para que as pessoas tenham acesso a
informaes acerca das carreiras existentes na empresa, pr-requisitos
necessrios para acesso as vrias posies, vagas existentes na empresa
etc. Quanto mais complexa e a empresa, mais difcil se tornam a
estruturao e a manuteno de um sistema que permita a constante
irrigao de informao para todas as pessoas.
As empresas tm usado os seguintes instrumentos:
divulgao das vagas em aberto ou previstas, permitindo as
pessoas
candidatarem-se
e
concorrem
as
mesmas
espontaneamente;
cadastro das habilidades e pretenses de carreira das pessoas,
permitindo a empresa efetuar um recrutamento interno dirigido. A
grande dificuldade deste instrumento e sua continua atualizao;
centro de informaes acerca das oportunidades e das carreiras
existentes na empresa;
manuais de carreira, onde so divulgadas as vrias opes de
carreira que a pessoa tem e os requisitos de acesso.
Alm destas informaes, algumas empresas estruturaram centros de
avaliao de potencial, com o objetivo de dar informaes mais
estruturadas s pessoas acerca de seus pontos fortes e fracos, ajudando-as
em seus processos individuais de escolha.
SUPORTE AO GERENCIAMENTO DE CARREIRA PELA EMPRESA
Previso de demanda por recursos humanos
A previso de demanda por recursos humanos est vinculada a uma
reflexo sobre a estratgia negocial e organizacional da empresa. Somente
deste modo ser possvel estabelecer as necessidades de recursos humanos
em termos qualitativos e quantitativos.
Programas de desenvolvimento
A medida que entendemos o encarreiramento como um processo contnuo,
constitudo de sucessivas ampliaes do conjunto de responsabilidades e
atribuies das pessoas na empresa, temos que rever o conceito de
desenvolvimento. O desenvolvimento da pessoa
no se resume
4

preparao para assumir

posies de maior nvel hierrquico. Pelo
contrrio, o desenvolvimento da pessoa d-se medida que ela aumenta ou
ajusta sua capacidade tcnica e/ou gerencial. Esta alterao de sua
capacidade pode dar-se por seu amadurecimento pessoal e profissional,
acesso a informao, acesso a novas experincias de vida e/ou profissionais
etc.
FACILITADORES DA COMUNICAO ENTRE PESSOAS E EMPRESA

Preparao dos gestores como conselheiros e orientadores

As relaes entre gestores e suas equipes vo alterando-se ao longo da

trajetria a profissional de ambos. No inicio de suas carreiras, as pessoas
necessitam muito mais de aconselhamento, feedback, treinamento, proteo
do que em fases mais adiantadas. De outro lado,o gestor em incio de
carreira necessita de suporte tcnico e psicolgico de sua equipe. Numa
fase mais avanada, as pessoas precisam de maior autonomia, exposio e
trabalhos desafiadores, enquanto os gestores precisam de maior lealdade e
amizade. Na fase madura as pessoas e os gestores necessitam de
oportunidade para desenvolver outras pessoas.
Os gestores precisam de estmulo, preparao e apoio para atuarem como
aconselhadores e orientadores de suas equipes. Esta e uma condio bsica
para que 0 gestor no fuja do dialogo com sua equipe, orientando as
pessoas no s nos aspectos ligados a suas atividades profissionais, mas
tambm no que se refere a seus projetos profissionais.

Processos de avaliao do desempenho e do desenvolvimento

Processos de avaliao so prticas importantes para que as pessoas reflitam acerca de si prprias e de sua relao com a empresa. Os momentos de
avaliao so oportunidades para a comunicao entre os gestores e suas
equipes.
A avaliao no pode, entretanto, residir em aspectos mesquinhos e pequenos do cotidiano. Os processos de avaliao mais modernos tendem para
uma negociao prvia das expectativas de parte a parte. Com base nesta
prtica, as pessoas tm condies de se auto-avaliarem e, por
conseqncia, se tornarem mais cnscias de seus pontos fortes e fracos.
Estes processos no s avaliam a performance de uma pessoa durante um
determinado perodo, mas tambm seu crescimento e desenvolvimento e
aspectos a serem aperfeioados.

Processos de avaliao de potencial

Quando se discute a questo do potencial, surge sempre a questo sobre
quem define os padres atravs dos quais as pessoas sero medidas. Num
processo de deciso compartilhada sobre carreira, esta tarefa deve tambm
ser compartilhada. Algumas empresas tm fixado posturas esperadas para
determinadas posies no interior das carreiras, alem dos pr-requisitos
exigidos, principalmente no que se refere a carreiras paralelas e critrios de
permeabilidade entre elas. Estas informaes servem para orientar as
pessoas em sua escolha por uma carreira ou outra e tambm os gestores
orientarem seus subordinados.
Os instrumentos de gesto descritos necessitam portar caractersticas que
auxiliem o Sistema de Administrao de Carreiras a tornar-se estratgico e
integrador. Estas caractersticas so: transparncia, honestidade de
intenes, sentimento de segurana e clareza das regras.
5

Gesto da Competncia - Desenvolvimento de

Habilidades
"Eu fao o que mais gosto e ainda me pagam por isso." Quantas pessoas
podem dizer essa frase com convico? No muitas, com certeza. Artistas,
empreendedores, profissionais liberais, educadores, profissionais que
gerenciam suas carreiras, um universo que parece grande, mas no
representa nem 20% do mercado de trabalho.
O importante se perguntar de qual grupo voc faz parte. Para estar feliz
com a atividade que se exerce fundamental o uso criativo de seus talentos
6

naturais. Esse processo exige um amplo programa de desenvolvimento de

habilidades.
O QUE SO HABILIDADES?
Para desenvolver habilidades preciso, antes de tudo, reconhec-las. E esse
um exerccio para o qual no fomos treinados. Toda nossa formao tem
foco em deficincias. Na escola sempre reforaram as matrias nas quais
no nos saamos bem. H toda uma estrutura de aulas extras, reforos,
recuperao, segunda poca ou at mesmo reprovao com base em
nossas deficincias.
"Toda nossa formao tem foco em nossas deficincias."
Nossos pais tinham uma comunicao mais voltada para o que no
deveramos fazer do que para o que deveramos. Ns sabamos que no
deveramos reprovar na escola, que no deveramos colocar os cotovelos na
mesa ou comer com as mos. A grande maioria das mensagens recebidas
na infncia estavam voltadas para as proibies. Assim que fomos
condicionados por nossas limitaes e deficincias.
O que h de perverso nesse sistema que poucas pessoas sabem
reconhecer seus talentos, suas habilidades. O que voc faz melhor que todo
mundo? Faz sem esforo? Adora fazer? E como utilizar profissionalmente
essa habilidade? Essas so perguntas difceis para quem foi treinado para
pensar apenas no que no sabe e no deve fazer.
Provavelmente a habilidade que primeiro precisamos produzir em nossa
vida a capacidade de reposicionar nossa mente. Rever nossa histria.
Uma habilidade um talento desenvolvido. um potencial no qual voc
investe, treina, aperfeioa, e encontra uma aplicao prtica e de
reconhecido valor. Sendo assim o talento a base de nossas habilidades,
mas s ganha importncia em nossos resultados se existe um investimento
planejado para seu desenvolvimento e utilizao.
"Um talento s til quando se transforma numa habilidade de mercado.
Tem que ter liquidez e reconhecido valor."
No so os talentos que nos diferenciam, mas o uso que fazemos deles.
Todas as pessoas so mananciais ricos de talentos, entretanto nem todas
conseguem se destacar ou alcanar resultados eficazes de carreira. A
diferena esta na gesto destes talentos, no desenvolvimento das
habilidades.
COMO DESENVOLVER HABILIDADES?
A base para o desenvolvimento de habilidades est na identificao de
talentos. Voltar o foco para aquilo que se faz bem, retreinar seus instintos e
percepes. Se voc bom em uma matria ou assunto, investir mais
tempo e estudo para o assunto.
7

Em educao de adultos se fala que a criana vai para escola para aprender
e o adulto tem que voltar escola para desaprender. Isso significa que voc
ter que mudar suas crenas a respeito de desenvolvimento. Aprender a
investir mais naquilo que voc j faz bem, no que mais gosta. Ter foco no
que deseja, no no quer evitar.
H muitos mtodos disponveis no mercado para o desenvolvimento de
habilidades, entretanto todos eles usam como meio a educao. Mudana
de crenas e aprendizagem so as duas maneiras mais efetivas de
desenvolver habilidades e garantir uma carreira plena de satisfao.
AUTODIAGNSTICO PARA GESTO DAS HABILIDADES
Quais so os trs maiores talentos que possuo?
Quanto esses talentos esto sendo usados em minhas atividades
atuais?
Quais os meios possveis para aplicar mais meus talentos?
Quanto tempo e de que forma invisto no desenvolvimento de meus
talentos?
Em que atividades meus talentos seriam melhor reconhecidos?
Que posso fazer para desenvolver novos talentos?
O QUE FAZEMOS

O QUE DEVEMOS FAZER

Focamos nossa energia na

superao de deficincias

Reconhecer nossos talentos e

investir no seu desenvolvimento

Sabemos mais o que no queremos

do que aquilo que desejamos

Ter clareza de propsitos e foco

voltado para o que mais desejamos

Repetimos atividades sem refletir

Aprender algo novo todos os dias e

pensar sobre o valor de cada
atividade

Desconhecemos nosso potencial

Investir fortemente em nosso

desenvolvimento, testando os
limites de nossa capacidade e
ampliando-a

COMO FAZER
Faa uma lista de habilidades que voc imagina possuir, pea
s pessoas ao seu redor, famlia, amigos, colegas de trabalho, que
faam um lista sobre as habilidades que elas vem em voc. Compare
8

as listas e verifique os pontos em comum, essas habilidades so seus

talentos mais visveis. Faa um plano detalhado de investimento
nesses talentos
Invista em novos talentos, volte s listas organizadas por voc e
por outras pessoas, verifique quais talentos s aparecem uma vez.
Pergunte-se porque voc ou algum escolheu esse talento em
especial, investigue as razes e as possibilidades dessa habilidade,
observe seu comportamento durante um determinado tempo (uma
semana, por exemplo) focando esse talento. Faa anotaes de seu
desempenho e pergunte s pessoas que no viram esse talento em
voc, o que pensam a respeito. Baseado nesses resultados formate um
plano de desenvolvimento de novos talentos onde voc acredita ter
potencial

O que ANLISE SWOT?

Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre
as oportunidades e proteja-se contra as ameaas Sun Tsu
9

O termo SWOT uma combinao das primeiras letras das palavras (em
ingls) Foras (Strengths), Fraquezas (Weakness), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaas (Threats) e costuma ser creditada a dois
professores da Harvard Business School.
A Anlise SWOT uma ferramenta-conceito utilizada para fazer a anlise
de um cenrio (ou de um ambiente), proporcionando a base para do
planejamento e gerenciamento de uma empresa, por exemplo. Devido a sua
simplicidade, pode ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio,
desde a criao de um site at um planejamento de carreira.
Portanto, as questes levantadas por uma "anlise SWOT" para a vida
profissional seriam as seguintes:
Strengths/Foras:
Perceba: quais so as suas vantagens como profissional? O que voc faz de
melhor? O que o mercado, sua empresa e seus colegas percebem como sua
maior fora? Qual o seu grau de esclarecimento e informao sobre o
mundo ao redor? Veja o que o leva a ter maior distanciamento de seus
concorrentes no mercado de trabalho.
Weaknesses/Fraquezas:
Identifique as reas em que haja maior conflito: em que aspectos voc pode
melhorar?

Que

tipo

de

tarefa

ou

atribuio

voc

ainda

no

faz

satisfatoriamente? O que deve ser evitado? Existem queixas de seu superior

direto? O que ainda no foi cumprido por voc? O que ainda no est sendo
entendido por voc em sua rea de atuao?
Opportunities/Oportunidades:
Esforce-se para descobrir na sua rea de competncia, as foras que possui
e que no esto sendo bem utilizadas: existe alguma tendncia do mercado
que pode ser vista como o "pulo do gato" para voc? Existe alguma rea
correlata sua na qual pode investir e prestar um bom servio ou oferecer
um bom trabalho, mas nunca esteve antes? Quais as verdadeiras
oportunidades mostra no mercado de trabalho atual? Analise a situao e
pense. Leia e estude muito. Atualize-se. Mantenha contato com seus
colegas prximos e com aqueles que formam seu networking.
Threats/Ameaas:
Visualize o mundo exterior e seja tambm um pouco introspectivo para
entender o que pode ser prejudicial sua carreira. Que obstculos existem
pela frente? O que os demais profissionais, competidores como voc, esto
fazendo? Alguma nova tecnologia tem a ver com seu trabalho atual? As
10

competncias necessrias para sua rea de atuao esto sendo alteradas?

Voc passa por problemas financeiros, de desenvolvimento ou algum outro
no identificado? Voc sente que, de forma geral, os demais profissionais,
seus concorrentes no mercado, esto se fortalecendo ou existem outros
fatores que podem impedir o seu sucesso na carreira?
Ento, respondendo com conscincia e uma certa abstrao a essas
perguntas, analisando nosso momento pessoal e profissional, podemos
traar o perfil que desejamos para nossa carreira e definir que rumos tomar
a partir da. Pode ser que j o faamos de outras maneiras, sem que se
queira chamar de "SWOT" tal exerccio, mas h que se ter em mente duas
palavras quando tratamos de carreira: reflexo e planejamento. Duas
simples palavras e uma mesma forma de encontrar um caminho.
A seguir esto algumas questes que podem ser estudadas para uma
"anlise

SWOT"

pessoal:

Strengths/Foras:

Quais so as suas vantagens como profissional? O que o mercado,

sua empresa e seus colegas percebem como sua maior fora?
Qual o seu grau de esclarecimento e informao sobre o mundo ao
redor? O que voc faz de melhor? Qual o seu diferencial dentre os
seus concorrentes?

Weaknesses/Fraquezas:

O que voc pode melhorar? Que tipo de tarefa/atribuies voc

ainda no faz satisfatoriamente? O que deve ser evitado? Existem
queixas de seu superior direto?

Opportunities/Oportunidades:

Existe alguma tendncia do mercado que pode ser vista como o

"pulo do gato" para voc? Existe alguma rea na qual voc nunca
esteve antes, mas pode investir e prestar um bom servio ou
oferecer um bom trabalho? Quais as verdadeiras oportunidades
mostra no mercado de trabalho atual? Invista em seu networking.

Threats/Ameaas:

Que obstculos voc pode prever? O que os outros profissionais

como voc esto fazendo? H mudanas das competncias
necessrias para sua rea de atuao? Voc passa por problemas
financeiros, de desenvolvimento ou algum outro no identificado?
11

Voc sente que, de forma geral, os seus concorrentes esto se

fortalecendo? Existem outros fatores que podem impedir o seu
sucesso

na

carreira?

Metacompetncias
Anticompetncias
Metacompentncias:
Competente aquele que consegue cumprir suas tarefas. Metacompetente
quem est alm da competncia, aquele que tem a capacidade de
construir, criar, inovar. Hoje em dia, o que define o profissional
metacompetente so as suas qualidades pessoais, humanas.
As mudanas que marcam o incio do sculo XXI so caracterizadas pelo
encontro harmonioso das conquistas tecnolgicas do sculo que terminou,
(especialmente a informtica) com um novo homem, mais humano, mais
educado, mais sensvel, mais saudvel, mais tico, mais ecolgico.
As empresas e a sociedade desejam bons profissionais que tambm sejam
boas pessoas. Diplomas so importantes, mas no substituem qualidades
humanas. Formao acadmica e habilidade tcnica so importantes, mas
carter
e
personalidade
falam
mais
alto.
O profissional ideal do novo sculo aquele que consegue aliar slida
formao tcnica com evidentes qualidades humanas. Que a inteligncia
seja mais abrangente, multifocada; que a sensibilidade alie-se
intelectualidade; que a flexibilidade acompanhe a especializao; que o
humanismo seja a grande vantagem competitiva.
E porque estamos falando de tudo isso? Porque em tempos em que se d
tanta importncia velocidade e a competitividade, as qualidades humanas
esto sendo esquecidas ou tomadas como menos importantes!
Surgem todos os dias teorias a respeito de relaes no trabalho, de como
formar equipes ou atingir objetivos. Algumas idias so muito boas e
comum encontrar pessoas que se adaptam bem a elas. Mas, em geral, os
autores esquecem o lado humano, o que a mdio e longo prazo faz
desandar a mistura.
Assim, embora uma norma geral possa parecer boa e eficiente, na prtica,
descobrimos que no funciona. Porque isso acontece?
Porque, as pessoas so iguais s at certo ponto! Precisamos entender as
diferenas entre as pessoas, passar a respeit-las e at a aproveit-las.
Cada indivduo tem um temperamento que o faz reagir de maneira muito
pessoal aos estmulos dos agentes externos. , a maneira de ver, de sentir e
de agir prpria de cada pessoa. Somos iguais quanto a direitos e deveres,
mas somos diferentes nas percepes e habilidades!
Saber compreender, aceitar e utilizar estas diferenas uma boa qualidade
daqueles que formam, ou lideram equipes. Aproveitar as diferenas sinal
de inteligncia. O que serve para um no necessariamente serve para outro.
As pessoas so diferentes, tm traos nicos, intransferveis, agem e
reagem com originalidade, e isso nos permite adquirir uma, nova
compreenso dos relacionamentos profissionais e pessoais.
Organizaes vencedoras querem pessoas que entendam os pressupostos
(suposies, hipteses) do progresso pessoal e organizacional. Pessoas que
12

sejam a expresso do que h ALM DA COMPETNCIA CONVENCIONAL,

que compreendam a importncia de:
Melhorar a capacidade de perceber o mundo e de associar seu
pensamento a mudanas permanentes;
Aceitar como uma de suas atribuies (tarefas) a capacidade de
comunicar-se
com
qualidade,
inclusive,
compartilhando
conhecimento, pois ele um valor cujo resultado aumenta com sua
difuso;
Buscar uma maneira de atuar que no abandone a especializao,
mas privilegie a flexibilidade;
Exercer o poder de sonhar sem limites e a capacidade de transformar
sonhos em objetivos, planejamentos e aes, para fazer deles
realidade;
Ter iniciativa, com criatividade e ousadia, mas tambm com
responsabilidade, para empreender um mundo melhor de viver;
Criar, em todos os locais de seu convvio, ambientes capazes de
estimular o aprendizado coletivo e a colaborao sinrgica;
Ter disciplina e responsabilidade focadas nas realizaes pessoais ou
coletivas, entendendo os motivos pelos quais elas so importantes;
Cuidar da apresentao pessoal, considerando postura, comunicao
no verbal, roupa, corpo, as emoes e o esprito;
Saber lidar com o patrimnio "tempo", tendo em mente que, quando
perdido, o tempo o nico patrimnio que no se recupera mais, mas
que, quando bem utilizado, o tempo ,elemento de poder;
Estar atento grandeza dos detalhes, utopia da perfeio e ao
valor
da
tica.

Anticompetncias
Voc conhece o negcio, entrega resultados e ainda assim no
promovido? Talvez isso acontea por causa de uma anti-competncia. Essa
uma expresso nova na gesto de carreira para um problema antigo. No
caso, um comportamento ou uma caracterstica pessoal ruim que pode
ofuscar suas qualidades profissionais. Um nico trao negativo pode
comprometer a evoluo da carreira. A seguir, as cinco anti-competncias
mais comuns no mundo corporativo, por ordem de incidncia, de acordo
com o levantamento da Lominger-Korn/Ferry.
1. ADMINISTRAO EM EXCESSO
Confiar na prpria capacidade uma qualidade. Em excesso, pode causar
dificuldades para trabalhar em equipe. A presso corporativa tende a
estimular esse problema, j que as pessoas tm medo de errar. Muitos
profissionais preferem no correr riscos. Quem no detecta isso a tempo
pode comprometer a produtividade do time. Um administrador excessivo
no potencializa as competncias do grupo, desapontando pessoas e
desperdiando talentos.
2. INSENSIBILIDADE AO OUTRO
No deixar as pessoas vontade ou no prover condies de aprendizado
uma anti-competncia relacionada insegurana. Um lder assim pode ser
um problema, j que, por desconhecer a equipe, barra promoes e no
13

consegue identificar sucessores. A hostilidade acaba afastando as pessoas e

prejudicando os resultados da rea. No deixe de dar ateno s reaes
dos outros em relao s suas atitudes.
3. POSTURA DEFENSIVA
Ningum gosta de crticas. Uma postura defensiva em relao a elas,
porm, no resolve nada.
Quando ouvia uma opinio adversa, Rodrigo Alvarez, de 35 anos, diretor de
operaes tcnicas da Active, empresa que desenvolve softwares para a
indstria farmacutica, tratava de cortar o assunto. Com o tempo percebeu
que a equipe no compartilhava informaes com ele e buscou a ajuda de
um coach. Ainda trabalho isso, mas estou bem melhor e sinto a equipe
comigo, diz. Melhor um feedback negativo em tempo do que uma demisso
por incompetncia.
4. ARROGNCIA
Insegurana tambm a base aqui. Valorizar-se demais e contar vantagem
uma defesa s prprias fraquezas. Um arrogante, em geral, no tem
contedo para justificar a imagem que vende de si. Poucas pessoas so
capazes de admitir esse defeito. Observe as habilidades das pessoas ao seu
redor, valorizando o que cada uma tem para colaborar no seu
desenvolvimento.
5. EXCESSO DE DEPENDNCIA DE UM NICO TALENTO
Em tempos de mudana no basta ser bom em uma coisa s. Essa
anticompetncia est muito relacionada ao sistema de ensino, que induz o
profissional a desde cedo focar nas habilidades natas. As empresas querem
pessoas com solues para problemas diferentes. Os efeitos podem ser
desastrosos. Se o profissional for colocado em um cargo para o qual no
est preparado, suas deficincias estaro mais expostas e sua imagem pode
ficar prejudicada.

14

PLANOS DE CARREIRA, CARGOS E SALRIOS (PCCS)

O QUE UM PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E SALRIOS ?

um conjunto de regras e normas, que estabelece os mecanismos de
gesto de pessoal das empresas.

POR QUE DISCUTIR PLANOS DE CARREIRA CARGOS E SALRIOS?

Estamos em um cenrio de inflao baixa e o PCCS uma das formas
de obter aumento salarial real e manter empregos;
A Empresa deve se preocupar com as expectativas de seus
funcionrios com relao ao emprego, tentando concili-las com as
exigncias da qualidade de atendimento aos seus clientes;
Planos de Carreira esto no centro dos debates sobre a vida
profissional do trabalhador, o que em si traz a necessidade das
entidades representativas dos trabalhadores abrirem espao para sua
negociao;
A discusso sobre PCCS, ento, muito mais que dar conta de
estruturar a anlise e definio dos cargos, deve representar uma
oportunidade de se discutir toda a poltica de pessoal da organizao.

PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM PCCS

Elaborar uma lista de cargos a fim de manter um equilbrio entre
salrios e cargos dentro da empresa (equilbrio interno) ;
15

 Elaborar um plano de carreiras

desenvolvimento profissional;

fim

de

proporcionar

Equilibrar os salrios pagos pela empresa com os salrios pagos pelo

mercado atravs de uma pesquisa salarial (equilbrio externo);

Propor, atravs do estudo a ser realizado, prticas de Recursos

Humanos que racionalizem melhor os procedimentos administrativos.

PARA QUE SERVE O PCCS?

So importantes instrumentos gerenciais para as questes
relacionadas remunerao e carreira profissional dentro de uma
organizao.
Permite ao trabalhador enxergar a trajetria que tem pela frente, em
termos de evoluo salarial e sua perspectiva de carreira.
A carreira do trabalhador deve comear no processo de ingresso no
exerccio do cargo e prosseguir atravs do desenvolvimento
profissional e de sua atuao dentro da empresa, seguindo at sua
aposentadoria.
O PCCS NA EMPRESA
Ao adotar um esquema regulador de administrao de cargos, carreiras
e salrios, a Empresa busca:

garantir algumas definies bsicas que ajudam a estruturar a

gesto;

fornecer resposta aos empregados quanto demanda por

transparncia e critrios de eqidade na ascenso funcional e
salarial;
permitir adequao ao mercado, pois ao balizarem a
remunerao pelos cargos, rigorosamente definidos, viabilizam
a comparao com outras instituies correlatas.
O PCCS QUE DETERMINA:
Composio de cargos e funes
Jornadas de trabalho
Mecanismos de evoluo funcional
Avaliao de desempenho
Verificar estruturas salariais de outras organizaes e realizar
uma pesquisa de mercado

16

Analisar a composio da remunerao (salrio bsico,

gratificaes, benefcios)

Estrutura da Carreira
Transio entre um plano e outro
COMPOSIES DE CARGOS E FUNES
Os cargos e as funes que compe a carreira da empresa;
O perfil dos cargos analisados (de profisses especficas /
multidisciplinares ou de atribuio especfica/atribuio
genrica ou multifuncional);
Descrever as atribuies de cada cargo e funo;
Montar as tabelas de lotao, ou seja, o n de cargos
disponveis para cada carreira;
Desenvolver os mecanismos de transio de uma atribuio
para outra, dentro do mesmo cargo;
JORNADAS DE TRABALHO
as jornadas bsicas e especiais da carreira;
os cargos com direito jornada especial;
as regras de migrao de uma jornada para outra;
as diferenciaes salariais entre jornadas.
MECANISMOS DE EVOLUO FUNCIONAL
Montar um sistema regulamentado de evoluo funcional que
valorize:
Tempo de servio;
Tempo no cargo;
Ttulos e cursos;
Avaliao de desempenho
Definir os pesos para cada item
AVALIAO DE DESEMPENHO
Construir um modelo eficiente de avaliao de desempenho,
definindo:

17

 Quem avalia quem?

Vai existir auto-avaliao?
Metas e resultados sero medidos?
Ter avaliao de chefia pelos subordinados?
As condies de trabalho sero avaliadas?
VERIFICAR ESTRUTURAS SALARIAIS DE OUTRAS ORGANIZAES
E REALIZAR UMA PESQUISA DE MERCADO
as diferenciaes salariais entre diferentes cargos e
atribuies;
as diferenas entre o piso e o teto na carreira;
o patamar salarial mnimo da carreira (piso salarial da
carreira) cargo inicial;
patamar salarial mximo da carreira (teto salarial da
carreira) cargos de chefia;
os mecanismos de evoluo dentro da carreira profissional;
as possibilidades de aumentos salariais por
promoo/progresso/evoluo funcional e
diferenas salariais entre as posies na tabela salarial
(interstcios).
ESTRUTURA DA CARREIRA
Tamanho da carreira quantos estepes;
Possibilidades de evoluo funcional;
Tempo mnimo para evoluir entre os estepes;
Tempo mdio para se atingir o final da carreira
TRANSIO ENTRE UM PLANO E OUTRO
Na montagem de um novo plano, importante se levar em conta os
planos de cargos que esto em vigor e, nesse sentido, avaliar e
resolver todos os problemas de enquadramento existentes do plano
anterior.
Direito opo ao novo plano;
Regras e prazos para opo;

18

 Regras para entrada na nova tabela salarial (salrio/tempo no

cargo/tempo de profisso/etc);
Tempo mnimo para 1 evoluo funcional;
No caso de alteraes de jornada, as regras de transio de uma
jornada para outra.
COMO A EVOLUO FUNCIONAL
Horizontal ( GRAUS )
Merecimento
Antiguidade
Vertical ( CATEGORIA )
Tempo
Capacitao e educao formal
Avaliao de desempenho.

O PROGRAMA PARA IMPLANTAO DE UM PLANO DE CARGOS E

SALRIOS SE COMPE DAS SEGUINTES ATIVIDADES:
Anlise, diagnstico e entendimento do negcio
Coleta de informaes
Elaborao ou reviso das descries dos cargos
Anlise e classificao das descries de cargos
Avaliao dos cargos
Elaborao da estrutura de cargos
Pesquisa salarial
Desenho da poltica de remunerao
FATORES QUE AFETAM O DESIGN DO SISTEMA DE
REMUNERAO
I Fatores externos

19

 Economia
Caractersticas da Fora de Trabalho
Cultura Empresarial
Legislao vigente
Ambiente de Negcios
II Fatores internos
Ciclo de vida do Negcio
Custos de folha de pagamento
Cultura Organizacional
Estratgias da Organizao

Observaes
necessrio levar em considerao a cultura local;
Um bom plano aquele que
trabalhadores e administradores;

traga

satisfao

para

necessrio dar ao trabalhador a opo de escolher se adere

ou no ao PCCS

FATORES DE AVALIAO DE CARGOS

Pr-requisitos:
qualidades adquirveis:
o

experincia, instruo e iniciativa

qualidades inatas:
o

iniciativa, engenhosidade e agilidade

Inconvenincias:
Condies de Trabalho:
o

ambiente, riscos inevitveis e

Esforo:
o

fsico, mental, visual e volume de trabalho

20

 Responsabilidades
sobre pessoas
sobre superviso
sobre material e produtos
sobre dinheiro
sobre equipamentos
MTODOS DE AVALIAO DE CARGOS
Quantitativos:
Comparao de fatores
Mtodo dos Pontos
Hay System
No quantitativos:
Escalonamento
classificao de cargos(graus pr determinados)
Outros:
Competncias (CHA)
ETAPAS DO PLANO SALARIAL
Anlise de cargos (contedo)
Avaliao dos cargos (identificao da importncia relativa)
Tendncias Salariais
Estrutura Salarial
Enquadramento Salarial
Sistema de utilizao e manuteno do plano salarial
Elaborao e apresentao do manual de cargos e salrios
ANLISE DE CARGOS (CONTEDO)
Levantamento dos cargos existentes
Classificao de cargos

21

 Instrumento de coleta de dados (questionrio) ( elaborao e

testes)
Coleta de dados sobre as tarefas
Descries dos cargos
AVALIAO DOS CARGOS (IDENTIFICAO DA IMPORTNCIA
RELATIVA)
Comit de avaliao
Definio do mtodo
Manual de avaliao - fatores
Ponderao
Teste e validao do manual
Avaliao prpriamente dita
TENDNCIAS SALARIAIS
Equilbrio interno
o

Conhecimento dos salrios pagos

Determinao da curva salarial interna

Elaborao grfica

Equilbrio externo
o

Pesquisa salarial

Determinaao da curva salarial de mercado

Elaborao grfica

ESTRUTURA SALARIAL
Estabelecer relao bsica (n de pontos e salrios)
Composio de classes
agrupamentos de cargos

de

cargos

para

os

diferentes

Estudos para determinao das faixas salariais

ENQUADRAMENTO SALARIAL
Anlise comparativa
Impacto na folha salarial
22

 propostas
SISTEMA DE UTILIZAO E MANUTENO DO PLANO SALARIAL
Fixao e descrio de rotinas para tratamento de alteraes
no contedo dos cargos, criao e extino de cargos e
acompanhamento de valores de mercado
ELABORAO E APRESENTAO DO MANUAL DE CARGOS E
SALRIOS

Artigo: Um plano de carreira bem elaborado

O ponto de partida de uma trajetria profissional de sucesso a
elaborao de um bom e eficiente plano de carreira. Traar metas,
perceber qualidades pessoais e defeitos, alm de trabalhar com a
hiptese de mudanas, principalmente na atual conjuntura
econmica, so algumas das primeiras coisas a se pensar.
Os planos de carreira, ao contrrio do que se acredita, no devem ser
elaborados apenas pelos iniciantes no mercado, mas por qualquer
profissional que deseja aprimorar-se ainda mais. A volta aos primeiros
projetos representa uma preocupao saudvel e, alm disso, um
modo de avaliar o seu desempenho para ento decidir o que fazer.
Analisando detalhadamente
explicaes:

alguns

tpicos

com suas devidas

23

Conhecer-se
Aqui no basta apenas reconhecer
principalmente, suas limitaes.

suas

qualidades,

mas,

Dessa forma, avalie seus valores, defeitos, conhecimentos,

interesses, caractersticas profissionais e pense num modo de
potencializ-los. No caso de fatores negativos, como impacincia e
ansiedade, preciso entender porque eles esto presentes e procurar
controlar esses fatores.
Dessa forma, o trabalho de auto-conhecimento fundamental para
que o bom profissional saiba claramente para onde, e at onde, pode
ir. O desenvolvimento pleno somente ser possvel para aqueles que
souberem trabalhar seus pontos fortes e fracos.
Traar metas
Crie, planeje, pense e repense suas metas e ambies. Desenhe seu
plano de carreira de forma com que ele possa proporcionar a voc
uma ascenso profissional.
Nesta fase de elaborao de etapas, o profissional deve enxergar
longe. Com um objetivo j pr-estabelecido, fica mais fcil no
desanimar diante de possveis obstculos. Mire os seus sonhos e
procure os meios para realiz-los.
Ficar atento s mudanas
Este , sem dvidas, o ponto que merece mais ateno hoje. Se antes
da crise mundial j era esperado da pessoa a elaborao de um plano
de carreira que contasse com o inesperado, agora, saber lidar com as
mudanas abruptas chega a ser uma questo de sobrevivncia.
Mesmo com objetivos estabelecidos, o profissional deve preparar-se
psicologicamente para um obstculo a mais ou uma rota inesperada.
Esteja certo de que voc viver diversas mudanas de paradigma no
decorrer de sua carreira, portanto celebre e aproveite essas
mudanas para se destacar, ao invs de tentar resistir a elas.
Caractersticas como flexibilidade, para conseguir adaptar-se a
ambientes diversos, e esprito empreendedor, que d uma viso do
todo, so fundamentais para um bom profissional se destacar em sua
carreira.

24

RESPONSABILIDADES NA GESTO DE CARREIRA

Planejamento
Individual de
Carreira

Gerenciamento de
carreira

Auto-avaliao de
interesses, valores e
habilidades
Anlise de opes
de carreira
Deciso sobre

Prover informaes
precisas para a
empresa acerca de
suas expectativas,
experincias e
habilidades
25

Responsabilidad
e das Pessoas

Responsabilidad
e dos Gestores

Responsabilidad
e da empresa

objetivos e
necessidades de
desenvolvimento
Comunicao das
preferncias de
carreira ao gestor
Mapeamento das
expectativas de
carreira e
conciliao com
necessidades da
empresa
Perseguir o seu
plano de ao
Estimular o
subordinado a
planejar a carreira
Avaliar com realismo
os objetivos e
necessidades de
desenvolvimento de
seus subordinados
Aconselhar seus
subordinados no
desenvolvimento
conciliado com a
empresa
Acompanhar a
implementao do
plano de carreira de
seus subordinados
Prover modelos de
planejamento de
carreira, recursos,
aconselhamento e
informaes
necessrias
Prover treinamento
em planejamento de
carreira para
gestores e seus
subordinados
Prover aes de
capacitao

Avaliar as
informaes
fornecidas pelos
subordinados
Prover informao
acerca de vagas em
aberto em sua rea
Identificar
candidatos internos
em condies de
assumir a vaga em
aberto
Identificar
oportunidades para
desenvolvimento de
seus subordinados
Prover informaes
e processos para
suportar a ao dos
gestores
Manter atualizado o
sistema de
informao acerca
das necessidades da
empresa

INSTRUMENTOS E TCNICAS PARA

DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA
Instrumentos para auto-avaliao
26

 workshops para planejamento de carreira

manuais para planejamento de carreira
Aconselhamento individual
profissionais de recursos humanos
conselheiros profissionais - internos ou externos
profissionais de recolocao
chefia imediata e mediata
Informaes acerca de oportunidades internas
divulgao de posies disponveis (job postIng)
levantamento de habilidades
sistema de carreiras, com divulgao dos prrequisitos de acesso a cada posio
centro de informaes acerca das oportunidades de
carreira
Processos de avaliao de potencial
centros de avaliao
previso de demanda por recursos humanos
planos de sucesso e remanejamentos
Programas de desenvolvimento
programas de rotao interna (job rotaton)
programas de desenvolvimento interno e externo
bolsas de estudo ou programas de assistncia
educao
desenvolvimento de gestores como conselheiros de
carreira
programas de desenvolvimento visando carreiras
paralelas
27

 sistemas de orientao do desenvolvimento individual

Modelo para concepo, implementao e

reviso do sistema de administrao de
Carreiras
Fases
tpicas

Leibowitz

Levantamen
to das
necessidad
es

Determina
o de novas
direes e
possibilidad
es

Definio
de um

Gutteridge

Definio de
necessidade
s especficas
Definio de
grupos de
trabalho
Anlise das
polticas e
prticas de
gesto de
RH
Anlise da
cultura
organizacio
nal

Construo
de um
modelo
conceitual
Envolviment
o de todos
os gestores
e pessoas
abrangidos
pelo sistema

Obteno de
suporte da
cpula
Desenho do
plano de
ao com
grupo

Super

Identificao
de
problemas,
presses,
necessidade
se
oportunidad
es
Definio de
indicadores
de sucesso
Avaliao
dos
processos,
instrumento
s e tcnicas
existentes

Desenho de
um novo
modelo

Desenvolvim
ento de uma
estratgia
de
implementa
o
-recursos

Identificao
de
interesses,
valores e
habilidades
da fora de
trabalho e
necessidade
s da
empresa
Avaliao
das
possibilidad
es concretas
de
desenvolvim
ento das
pessoas e da
empresa
Desenvolvim
ento de
programa de
desenvolvim
ento de
carreira
Planejament
o de
programas
corporativos
e individuais
para
aproveitame
nto de
talentos
Colocao
em ao dos
programas
oferecendo
suporte
necessrio
s pessoas e
28

plano de
ao

Manuteno
da mudana

responsvel
Criao de
uma
implementa
o-piloto
(oramento
e recursos)

Definio de
resultados
Publicao
de
programas
Estabelecim
ento de
programa
de
reavaliao
contnua

necessrios
alavancador
es e
barreiras
-prioridades
comunica
o
-avaliao

Avaliao
contnua do
processo

gestores

Criao de
implementa
o-piloto

29