IDENTIFICANDO E RECUPERANDO

PROJETOS PROBLEMÁTICOS: COMO

RESGATAR SEU PROJETO DO FRACASSO

Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP

ricardo.vargas@macrosolutions.com.br
Twitter: rvvargas
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BY RICARDO
RICARDO VIANA
VIANA VARGAS.
VARGAS. TODOS
TODOS OS
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Ricardo Viana Vargas, MSc, IPMA-B, PMP
Ricardo Vargas é especialista em gerenciamento de projetos, portfólio e riscos. Foi, nos últimos 15 anos, responsável por mais
de 80 projetos de grande porte em diversos países, nas áreas de petróleo, energia, infraestrutura, telecomunicações,
informática e finanças, com um portfólio de investimentos gerenciado superior a 18 bilhões de dólares.

Foi o primeiro voluntário latino-americano a ser eleito para exercer a função de presidente do conselho diretor (Chairman) do
Project Management Institute (PMI), maior organização do mundo voltada para a administração de projetos, com cerca de
500 mil membros e profissionais certificados em 175 países.

Ricardo Vargas escreveu dez livros sobre gerenciamento de projetos, publicados em português e inglês, com mais de 200 mil
exemplares vendidos mundialmente. Recebeu em 2005 o prêmio PMI Distinguished Award pela sua contribuição para o
desenvolvimento do gerenciamento de projetos e o PMI Professional Development Product of the Year pelo workshop
PMDome®, considerado a melhor solução do mundo para o ensino do gerenciamento de projetos.

É professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de MBA, participando do conselho editorial de revistas
especializadas no Brasil e nos Estados Unidos. Vargas é revisor reconhecido da mais importante referência no mundo sobre
gerenciamento de projetos, o PMBOK Guide. Foi também chair da tradução oficial do PMBOK para o português.

Engenheiro químico e mestre em Engenharia de Produção pela UFMG, Ricardo Vargas tem também o Master Certificate in
Project Management pela George Washington University, além de ser certificado pelo PMI como Project Management
Professional (PMP) e pela International Project Management Association como IPMA-B. Participou do programa de
negociações para executivos da Harvard Law School.

Durante onze anos, a partir de 1995, desenvolveu em conjunto com dois sócios um dos mais sólidos negócios de tecnologia,
gerenciamento de projetos e terceirização do mercado brasileiro, que contava com 4,000 colaboradores e gerava uma receita
anual de 50 milhões de dólares em 2006, quando Ricardo Vargas vendeu sua participação para se dedicar integralmente à
internacionalização de seus trabalhos em gerenciamento de projetos.

É membro da Association for Advancement of Cost Engineering (AACE), da American Management Association (AMA), da
International Project Management Association (IPMA), do Institute for Global Ethics e da Professional Risk Management
International Association (PRMIA).

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Definição de Projeto Problemático

Projeto Problemático pode ser

definido como um projeto cuja
variação entre o esperado e o
realizado excedeu os limites de
tolerância aceitáveis, fazendo com
que ele entre em uma rota que
inevitavelmente possa levá-lo ao
fracasso.

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Sequência contínua dos projetos problemáticos

Pro

Fra
Es
De

Crí

cas
for

ble
saf

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ço

ma
i

s
o

o
Variação em Relação ao Previsto

Zona de Término
Antecipado
Zona de Possível
Recuperação

Limite Aceitável Zona do Gerenciamento de

de Variação Projetos Convencional

Sequência contínua dos projetos problemáticos (ESI,2005).

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Percepções equivocadas sobre projetos problemáticos

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Identificando e Avaliando o Projeto Problemático

Baseado em SAROKIN(2005), WU(2000) e WARD(2003).

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Exemplo de modelos de sinais vitais
Sinal Vital Variação Pontos
Percentual de variação entre o prazo real < 10% 0
e o prazo previsto Entre 10% e 20% 1
> 20% 2
Percentual de variação entre o custo real < 10% 0
e o custo previsto Entre 10% e 20% 1
> 20% 2
Percentual de entregas contratuais > 90% 0
concluídas no prazo Entre 80% e 90% 1
< 80% 2
Variação percentual dos recursos < 10% 0
realmente utilizados e os recursos Entre 10% e 15% 2
previstos > 15% 4
Número de eventos de risco com 1 a 3 Riscos 1
probabilidade alta e impacto alto 4 a 5 Riscos 3
Acima de 6Exemplo
Riscos 5 2001).
de modelos de sinais vitais (KAMPUR,

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Modelo de avaliação do projeto problemático

Realizar
Produzir
Reunião de Conduzir Entrevistas
Resultados
Kick Off

Validações
Hipóteses
Questões

Análises
Questionários e
Avaliações de Projetos

Priorizar e
Sala de
Ordenar
Controle e Analisar os Dados do Projeto
Resultados
Comando
Encontrados

Modelo de avaliação do projeto problemático (ESI, 2005).

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Recuperação do Projeto X Término do Projeto

Qual a importância do projeto para o patrocinador, os interessados e

a organização?

O projeto pode continuar conforme o planejado e definido ou

necessita ser completamente redefinido?

Os impactos organizacionais e as necessidades de recurso para a

recuperação são viáveis para produzir a recuperação desejada?

Existe necessário suporte político para que o projeto possa ser

recuperado?

Você (gerente do projeto) está pessoalmente motivado e interessado

em fazer o que precisa ser feito para recuperar o projeto?

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Fatores que podem evidenciar que a recuperação do
projeto não existe

Benefício do negócio a ser gerado pelo negócio não pode ser entregue

Ambiente político não é mais sustentável

Patrocinador do projeto não existe mais e não existe capacidade

aparente de substituição

Necessidades de negócio se modificaram

Mudanças significativas na tecnologia ocorreram

Disputa contratual ou judicial em progresso que inviabiliza o projeto

Condições de mercado se modificaram

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Formas para terminar um projeto

Adição

• Terminar o projeto adicionando o trabalho a ser feito e todos os seus recursos a

um projeto maior.

Absorção

• Terminar o projeto absorvendo os trabalhos do projeto problemático por outro

projeto, sem que os recursos e infra-estrutura acompanhem os trabalhos.

Inanição

• Terminar o projeto por inanição (fome), onde os recursos que sustentam o

projeto deixam de ser fornecido e o projeto termina por falta completa de
recursos.

Extinção

• Terminar o projeto por extinção, onde uma ação imediata de cancelamento é

tomada e o projeto deixa de existir, tendo apenas resgatados os trabalhos já
prontos e que eventualmente possam ser aproveitados.

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Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão

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Fluxo do processo de identificação e tomada de decisão

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DESENVOLVENDO O PLANO DE RECUPERAÇÃO

Ao se elaborar uma estratégia de recuperação para o projeto, muitos

afirmam que não interessa o que levou o projeto ao seu estágio atual,
mas sim o que pode e será feito para retirá-lo dessa situação.

• No entanto, essa afirmação é incorreta.

• É muito difícil acertar em uma estratégia de recuperação sem se
conhecer os fatos que geraram o problema.
• Principalmente porque se os fatos geradores não forem eliminados,
o projeto pode se recuperar no curto prazo, mas com o tempo, pode
retornar ao mesmo estágio crítico de antes do processo de
recuperação.
Outro ponto importante é que recuperar o projeto é salvar da perda e
restaurar a utilidade, prevenindo o fracasso total do projeto (ESI,2005).
Portanto, quando se pretende recuperar o projeto, não está se
discutindo a recuperação total do projeto, mas sim a prevenção do seu
fracasso total.

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Restrição tripla do projeto (escopo, tempo e custo)

Escopo

Custo Prazo

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Opção 1 – Reduzir o escopo do projeto

Este processo busca salvar partes do projeto que

podem sobreviver sem o escopo total, conforme a
representação abaixo.

Escopo
Novo
escopo

- =
Custo Prazo Escopo diminuído Custo Prazo

Projeto Problemático Ação Projeto em Recuperação

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Opção 2 – Manter o escopo, dilatando os custos

Este processo normalmente é utilizado quando o escopo

do projeto não pode ser reduzido e o interesse no
resultado supera o desgaste pela elevação dos custos .

Escopo Escopo

+ =
Custo Prazo Prazo
Novo
Aumento no Custo Custo
Projeto Problemático Ação Projeto em Recuperação

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Opção 3 – Manter o escopo, dilatando os prazos
Normalmente é utilizado quando o prazo não é
fundamentalmente crítico para o projeto, onde uma
desaceleração pode permitir o não aumento do custo,
mantendo-se o escopo .

Escopo Escopo

+ =
Custo Prazo Tempo Custo

Aumento no Prazo Novo

Prazo
Projeto Problemático Ação Projeto em Recuperação

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Opção 4 – O projeto é completamente redefinido
É criada uma nova relação entre escopo, tempo e custo,
tendo apenas partes do escopo original do projeto.
Normalmente é utilizado quando não se consegue as
opções 1 a 3

Escopo Parte Aproveitável do

Projeto

Novo projeto

Custo Prazo

Projeto Problemático Ação Projeto em Recuperação

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Ações para garantir o sucesso da recuperação

Reestruturar o time do projeto e/ou aumente os controles sobre o

trabalho.

Solidificar politicamente o projeto junto ao patrocinador, aos

executivos e aos envolvidos, buscando apoio amplo e irrestrito.

Criar um forte programa de comunicações com uma mensagem

positiva sobre as mudanças.

Conduzir e mantenha uma atitude e ambiente otimista e com

esperança no sucesso.

Assegurar o compromisso pessoal em garantir o sucesso da

estratégia de recuperação.

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Fatores de Sucesso do Plano de Recuperação e Lições
Aprendidas

Estabeleça linhas
Priorize sempre Seja agressivo Proatividade de
responsabilidade

Reverencie a Do not Descubra os Não administre

experiência micromanage problemas apenas os detalhes

O problema real
Busque e avalie os Nunca perca Decisões pobres
pode não ser o
impactos oportunidades machucam
problema evidente

Contextualize
opiniões

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Conclusões
Evitar com que um projeto se torne um desafio requer uma ação pro
ativa. Primeiramente, reconhecer que o problema existe por si só já é
um problema.

Infelizmente a realidade se mostra sempre de forma contrária ao

“milagre”.

Portanto, quando se tem um projeto problemático, a primeira coisa a

fazer é aceitar que o problema existe e rapidamente identificar a
extensão do problema e as ações a serem tomadas imediatamente.

Em um projeto tão próximo assim do perigo, qualquer dia perdido é um

dia jamais recuperado...

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