Professional Documents
Culture Documents
Motivarea este arta de a face oamenii s fac ceea ce vrei tu, pentru c
ei doresc s o fac.
Dwight Eisenhower
CUPRINS
Introducere
Natura motivaiei umane
Abordri ale motivaiei pentru munc
Teorii motivaionale de coninut
Ierarhia trebuinelor (Maslow)
Teoria ERG a lui Alderfer
Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland
Teoria bifactorial (Herzberg)
Teorii motivaionale procesuale
Teoria ateptrilor (Vroom)
Teoria echitii (Adams)
Integrarea diferitelor teorii motivaionale
Bibliografie recomandat
Bibliografie
Introducere
O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor
din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca
construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil,
dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social,
presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea
stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).
Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de
calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie.
Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating
anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge
mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a
gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
cuprins
Natura motivaiei umane
Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe
care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface
simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente
cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele.
Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o
activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n
munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele
organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului
depus (figura 1.). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att
efortul depus va aduce o contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie (figura 1.b.),
dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc (figura
1.a).
Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit
comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe
procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n:
Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional,
acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru,
mas gratuit.
Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea
de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice),
urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere,
Figura 6. Concepia tradiional (a) i cea a lui Herzberg (b) despre satisfacia i insatisfacia la
locul de munc (adaptare dup Robbins, 1998).
nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt
exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998):
metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au
fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea
datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri.
Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor
ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul
aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale.
Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea
funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol
important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de
mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale
mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998):
Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei
bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru
acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie
recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana sarcinii,
varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie
satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu,
recunoatere, laud, etc.).
cuprins
Teorii motivaionale procesuale
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia,
ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de
percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care
acetia l neleg i interpreteaz.
Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar
acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n
lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale
asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);
Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare dup McCormick & Ilgen, 1995)
Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea
efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate
de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat
expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a
sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce
convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan
ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari
dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale.
Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar
aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine,
etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp)
i claritatea obiectivelor (figura 8.).
Valen
Rezultate intrinseci
Rezultate extrinseci
Pozitiv
sentimentul realizrii
respectul de sine
plat, beneficii
suplimentare
statul n cadrul
organizaiei
statul n exteriorul
organizaiei
diversitatea muncii
laud
promovare
timp liber
oboseal
penalizri
stres
reducerea salariului
Negativ
Modelul lui Vroom ofer posibilitatea cuantificrii intensitii motivaiei (efortul) unui individ cu
ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:
E este efortul
A este ateptarea/expectana c efortul depus va duce la performan
Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valena rezultatului de ordinul II
n reprezint numrul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observm c lipsa unui termen duce la absena motivaiei. Teoria
subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice,
rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi
sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.
Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.)
este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate,
valen).
Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986).
Ateptri
Instrumentalitate
Valen
Motivaie
Crescut
Crescut
Crescut
Crescut
Crescut
Crescut
Sczut
Moderat
Crescut
Sczut
Crescut
Moderat
Crescut
Sczut
Sczut
Sczut
Sczut
Crescut
Crescut
Sczut
Sczut
Crescut
Sczut
Sczut
Sczut
Sczut
Crescut
Sczut
Sczut
Sczut
Sczut
Foarte sczut
Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n
sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese
legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt
recompensele dorite de ctre angajat.
cuprins
Teoria echitii a lui Adams
Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le
obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar,
dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de
perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns,
1998).
Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite
i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer
altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen,
idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri,
recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se
consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins,
1998):
Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei
n care lucreaz persoana;
Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n
care lucreaz persoana.
sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri
de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe
pentru aceeai poziie)
nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine
pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul
organizaiei.
n teoria echitii sunt analizate dou tipuri de evaluri ale justeei (Robbins, 1998):
S-a constatat c:
justeea distributiv are o influen mai mare asupra satisfaciei angajailor dect cea
procedural;
care o alt variabil influeneaz legturile cauzale. De exemplu, mediul de munc determin
modalitile de recompensare i stimulare ale angajailor iar aceast legtur este influenat de
dispoziiile personale (trsturi, nevoi, etc.). Stimulentele influeneaz percepia de echitate i
instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legtur reciproc cu atitudinile (satisfacia la
locul de munc). Rezultanta modelului - performana - are o legtur invers (feedback) cu
stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor
(Furnham, 1997).
La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce la
creterea motivaiei angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000):
rentrirea performanei