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SEMANA 8
Presupuestos III
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NDICE
PRESUPUESTOS III ............................................................................................................................... 4
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 4
1.
2.
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 6
1.2.
ESTRUCTURA ....................................................................................................................... 7
1.3.
1.4.
OBJETIVOS ......................................................................................................................... 11
2.2.
ESTRUCTURA ..................................................................................................................... 11
2.3.
PRESUPUESTOS III
OBJETIVO ESPECFICO
INTRODUCCIN
Los presupuestos de ventas, produccin, financiero, operacin, compras y gastos sin duda que
entregan una informacin oportuna y certera a los responsables de analizar y tomar decisiones.
Sin embargo, existen dos presupuestos que cobran una importancia crtica dentro de los
presupuestos, estos son el presupuesto de caja o flujo de caja y el presupuesto maestro.
El presupuesto de caja viene a representar la sntesis de todos los presupuestos de flujos
estudiados anteriormente, y origina otros presupuestos intermedios, ya que se trata de proyectar
en el tiempo los movimientos de disponible presupuestados, tanto en las entradas como en los
desembolsos. Un presupuesto de caja bien elaborado pone en evidencia los supervits y dficits
de tesorera esperados, de tal manera que permite definir las polticas de financiacin de corto
plazo. En este sentido, el presupuesto de caja se utiliza como herramienta de coordinacin entre
las distintas funciones, tales como compras, cobranzas, remuneraciones, ya que al existir
informacin global, cada uno de los responsables puede observar la importancia de cumplir sus
metas, tanto en lo referente a montos como en lo relativo a plazos.
El presupuesto maestro es una sntesis de la situacin financiera y de operaciones de la compaa
que, unido a las polticas financieras de corto plazo, permite conocer el conjunto de lo que la
empresa espera para el ejercicio inmediato. Es, por tanto, un adelanto o anticipo ordenado de lo
que se propone realizar. Esto tiene que ver con las ventas, costos, gastos, inversiones y
financiamiento presupuestados, la rentabilidad esperada, as como con la administracin de la
caja, los dficits y supervits de corto plazo.
Ambos presupuestos cumplen un rol importante en relacionar a todos los otros presupuestos, y
sin duda la informacin que entregan ayudar al proceso de toma de decisiones.
1.1.OBJETIVOS
Segn Crdenas (2008, pp. 122 y 123), en trminos generales, se puede decir que el presupuesto
de caja consiste en calcular las entradas y salidas de dinero, y que tiene como objetivos bsicos los
siguientes:
a) Determinar los sobrantes o faltantes de dinero en un periodo, con objeto de, en su caso,
invertir los sobrantes o solicitar nanciamiento por los faltantes.
b) Identicar el comportamiento de los ujos de dinero por entradas, salidas o
nanciamiento en periodos cortos, mediante la implantacin de un control permanente
sobre los mismos.
c) Evaluar las polticas de cobros y pagos y, en su caso, sugerir a la direccin corregirlas con
base en el resultado nal de ujo de caja.
d) Analizar las inversiones efectuadas con los sobrantes de efectivo en ttulos o valores
negociables, que permitan, por lo menos, conservar el poder adquisitivo del dinero y que
no haya sub o sobreinversin de los fondos disponibles.
El logro de los anteriores objetivos permitir medir la liquidez de la organizacin. Dicho concepto,
el de liquidez, junto al de tesorera, son trminos clave, pues mientras el primero mide la
disponibilidad del dinero, el segundo es un ecaz medio de planeacin y control del dinero que se
necesita que circule dentro de la empresa. As, la liquidez signica la capacidad de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Por lo tanto, los activos circulantes son relevantes
cuando se trata de liquidez de la organizacin. Las partidas o cuentas relevantes del activo
circulante son:
i.
ii.
iii.
iv.
Estas partidas o cuentas sirven para enfrentar obligaciones a corto plazo, es decir, menores a un
ao, como:
a)
b)
c)
d)
1.2.ESTRUCTURA
La estructura del presupuesto de caja o flujos de caja sera la siguiente :
SALDO INICIAL HISTRICO
MS: total entradas del periodo
MENOS: total desembolsos del periodo
DFICIT O SUPERVIT DEL PERIODO
Y como ejemplo de un presupuesto de caja o flujos de caja se presenta el siguiente, donde hay
ingresos (cobranzas, otros ingresos), y se obtiene un total. Tambin hay desembolsos (pagos
financieros, pago de proveedores, pago de IVA), y se obtiene un total. Restando al total de
ingresos el total de desembolsos, se obtendr el saldo de caja.
PRESUPUESTO DE CAJA
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SALDO INICIAL
$ 30.000
$ 40.000
$ 50.000
COBRANZAS
$ 10.000
$ 20.000
$ 30.000
OTROS INGRESOS
$ 5.000
$ 10.000
$ 15.000
TOTAL ENTRADAS
$ 45.000
$ 70.000
$ 95.000
DESEMBOLSOS
FINANCIEROS
$ 5.000
$ 6.000
$ 6.000
PROVEEDORES
$ 2.000
$ 3.000
$ 120.000
IVA
$ 4.500
$ 5.000
$ 6.000
TOTAL DESEMBOLSOS
$ 11.500
$ 14.000
$ 132.000
SALDO FINAL
$ 33.500
$ 56.000
-$ 37.000
Fuentes de control
de flujos
Internas
Ventas al contado
Externas
Cobranzas de
cuentas a crdito y
de cuentas por
cobrar
Prstamos de
socios o acreedores
diversos
Ingresos
financieros,
intereses, arriendo.
Emisin de acciones
o nuevas
aportaciones de
capital.
Mercancas
(inventarios) o
activos fijos
Los depsitos en efectivo provenientes de ventas que generan una utilidad que, en tanto no sea
retirada por los propietarios, se consideran otra fuente de nanciamiento externa.
Las aplicaciones son los egresos o salidas de efectivo, tales como:
Al determinar y cuanticar las necesidades de efectivo, se logra uno de los benecios del
presupuesto de caja, ya que al obtener como elemento nal un faltante se est en condiciones de
renegociar las deudas contradas para periodos de mayor liquidez, o en su defecto jerarquizar las
obligaciones y vericar y evaluar los costos con efecto de poder minimizarlos, considerando
partidas no prioritarias que pueden diferirse o, en su caso, cancelarlas.
Para que no se produzcan desequilibrios de caja, debera tenerse en cuenta dos aspectos:
i.
ii.
El saldo aumenta si los ingresos generados por ventas al contado y cobranza son mayores
que los egresos.
El saldo aumenta si debido a reduccin de ventas se jan polticas de recoleccin de
cartera y controles sobre produccin y gastos (freno en pago de salarios y pagos por
compra de materias primas y otros conceptos variables).
El saldo nal sirve de indicador para que la administracin de la empresa controle una situacin
desfavorable o sepa aprovechar una situacin favorable antes de que se presente una situacin
contraria que quizs ya no se pueda remediar.
2. PRESUPUESTO MAESTRO
As como el presupuesto de ventas marca el comienzo del proceso de formulacin presupuestario,
el presupuesto maestro marca el final del mismo; representando el ltimo presupuesto que se
prepara, incluyendo la confeccin del balance y de la cuenta de resultados proyectados, los cuales
no constituyen un presupuesto en s, sino que ms bien representan estados financieros
presupuestarios, que surgen como consecuencia de los presupuestos.
El presupuesto maestro, como se ha indicado en otra ocasin, no es ms que el resultado
de la aplicacin de las polticas de administracin financiera de corto plazo al presupuesto
de caja y a los presupuestos de operaciones.
Horngren, Datar y Foster (2007, p. 182) sostienen que el presupuesto maestro expresa los
planes operativos y financieros para un periodo especfico (por lo general un ejercicio fiscal)
e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. En este sentido, el presupuesto
maestro es el plan inicial (anticipado) de lo que la compaa pretende lograr en el periodo
presupuestario, y se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toma
la administracin. Esto es:
Las decisiones operativas giran en torno a cmo hacer el mejor uso de los
limitados recursos de una organizacin.
Las decisiones financieras giran en torno a cmo obtener los fondos para adquirir
esos recursos.
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2.1. OBJETIVOS
Los objetivos ms representativos del presupuesto maestro son:
Permite poder tener una visin general de los otros presupuestos que componen el
presupuesto maestro.
Hay responsables de confeccionar presupuesto.
Debe estar alineado con las polticas de la empresa.
Permite hacer comparaciones con presupuestos, en distintos periodos pasados y analizar
su variabilidad.
Ayuda a cumplir con las metas y objetivos de la organizacin.
Permite ver cmo se estn mostrando los ingresos y gastos del periodo.
Ayuda al proceso de toma de decisiones por parte de la alta direccin.
Permite ver el comportamiento de las ventas durante el ejercicio comercial.
Permite identificar el comportamiento de todos los presupuestos durante el ejercicio
comercial.
2.2. ESTRUCTURA
A continuacin, se muestran los presupuestos que conforman el presupuesto maestro:
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COMENTARIO FINAL
En esta unidad se han tratado temas de gran importancia en materia de presupuestos, como son
el presupuesto maestro y el presupuesto de caja.
Sobre el presupuesto maestro, se explic la sntesis presupuestaria que implica el mismo,
considerando los presupuestos de operaciones y los financieros.
Por su parte, respecto del presupuesto de caja, se enfatiz en el hecho de que en este se renen
todos los flujos de ingresos y egresos de fondos de los diferentes presupuestos, sean de
operaciones de inversiones o financiamiento.
Ambos presupuestos resultan ser una excelente herramienta de gestin para el proceso de la
toma de decisiones dentro de una empresa.
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REFERENCIAS
Crdenas, R. (2008). Presupuestos. Teora y prctica. 2. edicin. Mxico: McGraw-Hill
Interamericana.
Horngren, C. T.; Datar, G. y Foster, S. M. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. 12.
edicin. Mxico: Pearson Educacin.
Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificacin y control. 6.
edicin. Mxico: Pearson Educacin.
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