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COSTOS Y PRESUPUESTO

SEMANA 8

Presupuestos III

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NDICE
PRESUPUESTOS III ............................................................................................................................... 4
OBJETIVO ESPECFICO ......................................................................................................................... 4
INTRODUCCIN ................................................................................................................................... 4
1.

2.

PRESUPUESTO DE CAJA O FLUJOS DE CAJA................................................................................. 5


1.1.

OBJETIVOS ........................................................................................................................... 6

1.2.

ESTRUCTURA ....................................................................................................................... 7

1.3.

ANLISIS DEL FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE CAJA ................................................... 8

1.4.

DETERMINACIN DE FUENTES DE CONTROL DE FLUJOS DE INGRESOS Y EGRESOS........... 8

PRESUPUESTO MAESTRO .......................................................................................................... 10


2.1.

OBJETIVOS ......................................................................................................................... 11

2.2.

ESTRUCTURA ..................................................................................................................... 11

2.3.

IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA PRESUPUESTACIN .............................................. 12

2.4. RELACIN EN LA CONFECCIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA CONTABILIDAD DE


COSTO 13
COMENTARIO FINAL.......................................................................................................................... 13
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 14

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PRESUPUESTOS III

OBJETIVO ESPECFICO

Estructurar los elementos que intervienen en la confeccin de presupuestos de caja y


maestro.

INTRODUCCIN
Los presupuestos de ventas, produccin, financiero, operacin, compras y gastos sin duda que
entregan una informacin oportuna y certera a los responsables de analizar y tomar decisiones.
Sin embargo, existen dos presupuestos que cobran una importancia crtica dentro de los
presupuestos, estos son el presupuesto de caja o flujo de caja y el presupuesto maestro.
El presupuesto de caja viene a representar la sntesis de todos los presupuestos de flujos
estudiados anteriormente, y origina otros presupuestos intermedios, ya que se trata de proyectar
en el tiempo los movimientos de disponible presupuestados, tanto en las entradas como en los
desembolsos. Un presupuesto de caja bien elaborado pone en evidencia los supervits y dficits
de tesorera esperados, de tal manera que permite definir las polticas de financiacin de corto
plazo. En este sentido, el presupuesto de caja se utiliza como herramienta de coordinacin entre
las distintas funciones, tales como compras, cobranzas, remuneraciones, ya que al existir
informacin global, cada uno de los responsables puede observar la importancia de cumplir sus
metas, tanto en lo referente a montos como en lo relativo a plazos.
El presupuesto maestro es una sntesis de la situacin financiera y de operaciones de la compaa
que, unido a las polticas financieras de corto plazo, permite conocer el conjunto de lo que la
empresa espera para el ejercicio inmediato. Es, por tanto, un adelanto o anticipo ordenado de lo
que se propone realizar. Esto tiene que ver con las ventas, costos, gastos, inversiones y
financiamiento presupuestados, la rentabilidad esperada, as como con la administracin de la
caja, los dficits y supervits de corto plazo.
Ambos presupuestos cumplen un rol importante en relacionar a todos los otros presupuestos, y
sin duda la informacin que entregan ayudar al proceso de toma de decisiones.

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1. PRESUPUESTO DE CAJA O FLUJOS DE CAJA


Segn Crdenas (2008), la administracin del efectivo (caja y bancos) es uno de los temas ms
importantes del presupuesto financiero o, como lo denominan algunos autores, presupuesto de
efectivo o de tesorera; debido a que es uno de los principales problemas a los que normalmente
se enfrenta un administrador, contralor o gerente de tesorera.
Los trminos liquidez y rentabilidad se refieren a optimizar resultados, con los cuales los
ejecutivos de nanzas no solo deben estar familiarizados, sino que deben buscar tcnicas que les
permitan lograr los mayores benecios en la administracin de los recursos disponibles.
De acuerdo a lo planteado por Crdenas (2008), en sentido dinmico, el trmino proviene de cash
ow, cuya traduccin al castellano viene a ser la de ujo de caja; pudindose denir como los
movimientos internos de fuentes y empleos de dinero durante un periodo determinado.
Algunos autores lo sustituyen por tesorera, que es aquella divisin o rea que recoge todo el
dinero de disposicin inmediata, es decir, no solo el depositado en la caja de la empresa, sino
tambin el disponible en cuentas corrientes a la vista, en los bancos y ciertos derechos
recuperables en el periodo corriente.
El presupuesto de efectivo es la herramienta esencial para medir y valorar el objetivo de liquidez.
El presupuesto de caja o flujos de caja es un presupuesto esencialmente de flujos que rene las
diferentes partidas presupuestarias de lo que tiene relacin con los ingresos o egresos de efectivo
en cada periodo. Por ejemplo, la venta al crdito a un cliente afecta al presupuesto de ventas y de
existencias en el momento de la venta, pero incidir en el presupuesto de caja en la fecha de
cobro del crdito dado al cliente. Lo mismo ocurre con el pago a los proveedores por compras al
crdito y otras operaciones presupuestadas.
El presupuesto de caja viene a representar la sntesis de todos los presupuestos de flujos
estudiados anteriormente y origina otros presupuestos intermedios, ya que se trata de proyectar
en el tiempo los movimientos de disponible presupuestados, tanto en las entradas como en los
desembolsos.
El presupuesto de caja se puede preparar con la periodicidad que se desee (diaria, semanal,
quincenal, mensual), pues es una herramienta sumamente adecuada no solo para el control de
gestin, sino que tambin para el control administrativo dentro de la organizacin.
En este sentido, el presupuesto de caja se utiliza como herramienta de coordinacin entre las
distintas funciones, tales como compras, cobranzas o remuneraciones, ya que al existir
informacin global cada uno de los responsables puede observar la importancia de cumplir sus
metas, tanto en lo referente a montos, como en lo relativo a plazos.

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En los periodos ms inmediatos, es conveniente la planificacin disponible diaria o al menos


semanal, ya que aunque en un mes globalmente la tesorera no ofrezca problemas, podra ser que
los desembolsos se tengan que hacer a comienzos del mes y las entradas se produzcan en la
ltima semana; con lo cual, de igual forma podra haber problemas de tesorera dentro del mismo
mes.
Al mismo tiempo, al preparar el presupuesto de caja se puede aprovechar para hacer una
planificacin de pagos de acuerdo al disponible. As, por ejemplo, si se observa que un mes se
tienen excedentes de tesorera y al mes siguiente hay un exceso de pagos, se puede planificar el
pago anticipado de algunas facturas, aprovechando los descuentos por pronto pago que pueda
ofrecer el proveedor.

1.1.OBJETIVOS
Segn Crdenas (2008, pp. 122 y 123), en trminos generales, se puede decir que el presupuesto
de caja consiste en calcular las entradas y salidas de dinero, y que tiene como objetivos bsicos los
siguientes:
a) Determinar los sobrantes o faltantes de dinero en un periodo, con objeto de, en su caso,
invertir los sobrantes o solicitar nanciamiento por los faltantes.
b) Identicar el comportamiento de los ujos de dinero por entradas, salidas o
nanciamiento en periodos cortos, mediante la implantacin de un control permanente
sobre los mismos.
c) Evaluar las polticas de cobros y pagos y, en su caso, sugerir a la direccin corregirlas con
base en el resultado nal de ujo de caja.
d) Analizar las inversiones efectuadas con los sobrantes de efectivo en ttulos o valores
negociables, que permitan, por lo menos, conservar el poder adquisitivo del dinero y que
no haya sub o sobreinversin de los fondos disponibles.
El logro de los anteriores objetivos permitir medir la liquidez de la organizacin. Dicho concepto,
el de liquidez, junto al de tesorera, son trminos clave, pues mientras el primero mide la
disponibilidad del dinero, el segundo es un ecaz medio de planeacin y control del dinero que se
necesita que circule dentro de la empresa. As, la liquidez signica la capacidad de la empresa para
hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Por lo tanto, los activos circulantes son relevantes
cuando se trata de liquidez de la organizacin. Las partidas o cuentas relevantes del activo
circulante son:
i.
ii.
iii.
iv.

Efectivo en caja y bancos o inversiones (activo lquido).


Cuentas por cobrar a clientes.
Otras cuentas por cobrar.
Inventarios.

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Estas partidas o cuentas sirven para enfrentar obligaciones a corto plazo, es decir, menores a un
ao, como:
a)
b)
c)
d)

Cuentas por pagar a proveedores.


Impuestos.
Otras cuentas por pagar.
Financiamientos bancarios a corto plazo (prstamos).

Desde luego, la liquidez vara segn el giro de la empresa.

1.2.ESTRUCTURA
La estructura del presupuesto de caja o flujos de caja sera la siguiente :
SALDO INICIAL HISTRICO
MS: total entradas del periodo
MENOS: total desembolsos del periodo
DFICIT O SUPERVIT DEL PERIODO

Y como ejemplo de un presupuesto de caja o flujos de caja se presenta el siguiente, donde hay
ingresos (cobranzas, otros ingresos), y se obtiene un total. Tambin hay desembolsos (pagos
financieros, pago de proveedores, pago de IVA), y se obtiene un total. Restando al total de
ingresos el total de desembolsos, se obtendr el saldo de caja.
PRESUPUESTO DE CAJA
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SALDO INICIAL
$ 30.000
$ 40.000
$ 50.000
COBRANZAS
$ 10.000
$ 20.000
$ 30.000
OTROS INGRESOS
$ 5.000
$ 10.000
$ 15.000
TOTAL ENTRADAS
$ 45.000
$ 70.000
$ 95.000
DESEMBOLSOS
FINANCIEROS
$ 5.000
$ 6.000
$ 6.000
PROVEEDORES
$ 2.000
$ 3.000
$ 120.000
IVA
$ 4.500
$ 5.000
$ 6.000
TOTAL DESEMBOLSOS
$ 11.500
$ 14.000
$ 132.000
SALDO FINAL
$ 33.500
$ 56.000
-$ 37.000

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1.3.ANLISIS DEL FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE CAJA


En el ejemplo anterior, aunque la empresa tiene supervit los meses de octubre y
noviembre, es evidente que es necesario abrir esos presupuestos por da o al menos por
semana; pues mientras las ventas, es dado suponer, se realizan a lo largo de todo el mes, las
compras hay que realizarlas al comienzo de cada periodo. Tambin se puede suponer que aunque
compre al comienzo, los pagos a proveedores los hace en la ltima semana de cada mes.
En el mes de diciembre, la empresa tiene dficit por $ 37.000, ya que sus desembolsos son
superiores a sus entradas esperadas de efectivo. Esto significa que con la debida anticipacin,
la empresa debe conversar con sus bancos para solicitar un prstamo de enlace o buscar
financiamiento interno mediante el cobro de cartera o difiriendo pagos a proveedores, por
ejemplo.
Segn Welsch, Hilton, Gordon y Rivera (2005), la caja se debe planear de la mejor forma posible,
pero sin olvidar que ello es ms bien un problema de administracin financiera, en donde el
responsable deber ver cmo financia los dficits temporales y cmo aplica adecuadamente los
supervits.

1.4.DETERMINACIN DE FUENTES DE CONTROL DE FLUJOS DE


INGRESOS Y EGRESOS
Siguiendo a Crdenas (2008), las fuentes pueden ser tanto internas como externas:

Fuentes de control
de flujos

Internas

Ventas al contado

Externas

Cobranzas de
cuentas a crdito y
de cuentas por
cobrar

Prstamos de
socios o acreedores
diversos

Ingresos
financieros,
intereses, arriendo.

Emisin de acciones
o nuevas
aportaciones de
capital.

Mercancas
(inventarios) o
activos fijos

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Los depsitos en efectivo provenientes de ventas que generan una utilidad que, en tanto no sea
retirada por los propietarios, se consideran otra fuente de nanciamiento externa.
Las aplicaciones son los egresos o salidas de efectivo, tales como:

Compras de materias primas a proveedores.


Pagos de costos o gastos de produccin, administracin y distribucin.
Pago de nminas.
Egresos nancieros, intereses, dividendos, cancelacin de pasivos corrientes.
Adquisicin de activos jos.
Compra de acciones de otras compaas.
Liquidacin parcial o total de prstamos bancarios.

Al determinar y cuanticar las necesidades de efectivo, se logra uno de los benecios del
presupuesto de caja, ya que al obtener como elemento nal un faltante se est en condiciones de
renegociar las deudas contradas para periodos de mayor liquidez, o en su defecto jerarquizar las
obligaciones y vericar y evaluar los costos con efecto de poder minimizarlos, considerando
partidas no prioritarias que pueden diferirse o, en su caso, cancelarlas.
Para que no se produzcan desequilibrios de caja, debera tenerse en cuenta dos aspectos:
i.
ii.

El saldo aumenta si los ingresos generados por ventas al contado y cobranza son mayores
que los egresos.
El saldo aumenta si debido a reduccin de ventas se jan polticas de recoleccin de
cartera y controles sobre produccin y gastos (freno en pago de salarios y pagos por
compra de materias primas y otros conceptos variables).

El saldo nal sirve de indicador para que la administracin de la empresa controle una situacin
desfavorable o sepa aprovechar una situacin favorable antes de que se presente una situacin
contraria que quizs ya no se pueda remediar.

En el siguiente video se podr encontrar una explicacin sobre


lo que es en general un presupuesto de caja.
https://goo.gl/zl73kM

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2. PRESUPUESTO MAESTRO
As como el presupuesto de ventas marca el comienzo del proceso de formulacin presupuestario,
el presupuesto maestro marca el final del mismo; representando el ltimo presupuesto que se
prepara, incluyendo la confeccin del balance y de la cuenta de resultados proyectados, los cuales
no constituyen un presupuesto en s, sino que ms bien representan estados financieros
presupuestarios, que surgen como consecuencia de los presupuestos.
El presupuesto maestro, como se ha indicado en otra ocasin, no es ms que el resultado
de la aplicacin de las polticas de administracin financiera de corto plazo al presupuesto
de caja y a los presupuestos de operaciones.
Horngren, Datar y Foster (2007, p. 182) sostienen que el presupuesto maestro expresa los
planes operativos y financieros para un periodo especfico (por lo general un ejercicio fiscal)
e incluye un conjunto de estados financieros presupuestados. En este sentido, el presupuesto
maestro es el plan inicial (anticipado) de lo que la compaa pretende lograr en el periodo
presupuestario, y se desarrolla a partir de las decisiones operativas y financieras que toma
la administracin. Esto es:

Las decisiones operativas giran en torno a cmo hacer el mejor uso de los
limitados recursos de una organizacin.
Las decisiones financieras giran en torno a cmo obtener los fondos para adquirir
esos recursos.

En consecuencia, el presupuesto maestro no es un formato o cdula presupuestaria, sino


que el conjunto de presupuestos operacionales, de financiamiento y los estados financieros
proyectados.

En el siguiente video se podr encontrar una explicacin sobre


lo que es en general un presupuesto maestro.
https://goo.gl/8vuG5k

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2.1. OBJETIVOS
Los objetivos ms representativos del presupuesto maestro son:

Permite poder tener una visin general de los otros presupuestos que componen el
presupuesto maestro.
Hay responsables de confeccionar presupuesto.
Debe estar alineado con las polticas de la empresa.
Permite hacer comparaciones con presupuestos, en distintos periodos pasados y analizar
su variabilidad.
Ayuda a cumplir con las metas y objetivos de la organizacin.
Permite ver cmo se estn mostrando los ingresos y gastos del periodo.
Ayuda al proceso de toma de decisiones por parte de la alta direccin.
Permite ver el comportamiento de las ventas durante el ejercicio comercial.
Permite identificar el comportamiento de todos los presupuestos durante el ejercicio
comercial.

2.2. ESTRUCTURA
A continuacin, se muestran los presupuestos que conforman el presupuesto maestro:

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Fuente: Crdenas (2008, p. 13).

A continuacin, se muestra la estructura de un presupuesto maestro:


PRESUPUESTOS
ENERO FEBRERO MARZO
PRESUPUESTO DE VENTAS
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
PRESUPUESTO DE OPERACIN
PRESUPUESTO FINANCIERO
PRESUPUESTO DE COMPRAS
PRESUPUESTO DE GASTOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL
TOTALES

2.3. IMPORTANCIA DE LOS COSTOS EN LA PRESUPUESTACIN


El presupuesto maestro resume toda la informacin de todos los presupuestos y permite que
quienes lo analizan y ejecutan puedan tener una mayor claridad de cmo va el negocio de la
empresa en cierto tiempo.
Al respecto, cabra la interrogante sobre qu sucedera si no se considerara toda la informacin en
los presupuestos. Sin duda, lo que pasara es que los resultados numricos que se entregaran
seran errneos y no fidedignos, lo que llevara a tomar malas medidas pudiendo afectar el
resultado del negocio.

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De ah la importancia de incorporar todos los costos en los diferentes presupuestos. Al incluir


todos los costos, se ayudar a que los presupuestos sean fidedignos y reflejen la realidad de la
empresa, permitiendo que quienes toman las decisiones puedan tener la seguridad de que lo que
estn analizando es la realidad, de tal manera que puedan tomar buenas decisiones para el futuro
de la empresa.

2.4. RELACIN EN LA CONFECCIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO Y LA


CONTABILIDAD DE COSTO
El presupuesto maestro se compone de varios presupuestos, y dichos presupuestos estn
relacionados con la contabilidad y contabilidad de costos. Cada hecho presupuestario en algn
instante afectar la contabilidad de la empresa.
Por ejemplo, al confeccionar el presupuesto de ventas, este tendr relacin con la contabilizacin
del asiento de venta, y cuando se paguen estas ventas se generar un asiento contable en la
contabilidad de la empresa.
Cuando se construye el presupuesto de produccin, en donde afectan las materias primas, mano
de obra y costos indirectos de fabricacin, este tambin se reflejar en la contabilidad de costos.
Cuando se realice el presupuesto de compras, tambin se generarn los asientos contables por
estos conceptos. Los gastos tambin generan asientos contables. De tal manera que la
contabilidad est muy relacionada con los presupuestos, hay una relacin muy estrecha entre la
confeccin del presupuesto maestro y la contabilidad, y la contabilidad de costos.

COMENTARIO FINAL
En esta unidad se han tratado temas de gran importancia en materia de presupuestos, como son
el presupuesto maestro y el presupuesto de caja.
Sobre el presupuesto maestro, se explic la sntesis presupuestaria que implica el mismo,
considerando los presupuestos de operaciones y los financieros.
Por su parte, respecto del presupuesto de caja, se enfatiz en el hecho de que en este se renen
todos los flujos de ingresos y egresos de fondos de los diferentes presupuestos, sean de
operaciones de inversiones o financiamiento.
Ambos presupuestos resultan ser una excelente herramienta de gestin para el proceso de la
toma de decisiones dentro de una empresa.

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REFERENCIAS
Crdenas, R. (2008). Presupuestos. Teora y prctica. 2. edicin. Mxico: McGraw-Hill
Interamericana.

Horngren, C. T.; Datar, G. y Foster, S. M. (2007). Contabilidad de costos. Un enfoque gerencial. 12.
edicin. Mxico: Pearson Educacin.

IACC (2012). El sistema presupuestario en la empresa. Pronsticos y Presupuestos de Ventas.


Semana 1.

Torres, G. (2011). Contabilidad, costos y presupuestos. 3. edicin. Santiago de Chile: Legal


Publishing.

Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificacin y control. 6.
edicin. Mxico: Pearson Educacin.

ARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:


IACC (2016). Presupuestos III. Costos y Presupuesto. Semana 8.

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