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gerir pessoas
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ndice
Introduo ...................................................................................................................
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As melhores prticas para gerenciar equipes ......................................................... 04
Veja como escolher um bom lder ...................................................................... 05
Saiba identificar a pessoa certa para a vaga ..................................................... 06
Faa do treinamento um aliado .......................................................................... 07
Aprenda a motivar as equipes ............................................................................ 08
Faa bom uso do endomarketing ....................................................................... 10
Saiba engajar os lderes ..................................................................................... 12
Quais so os quatro estilos de liderana?................................................................
Os quatro estilos bsicos ...................................................................................
Concluso....................................................................................................................
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Introduo
Todo mundo atualmente fala em liderana como
caracterstica na contratao de profissionais. E isso no
se limita busca por profissionais para ocupar cargos
de chefias empresas pedem atributos de liderana
atualmente at para estagirios.
Isso tudo parece um grande absurdo, mas a verdade
que as empresas no necessariamente esto buscando,
com isso, novos chefes, mas sim perfis particulares de
candidatos e profissionais.
Aprenda neste e-book como gerir pessoas, descobrir o
seu estilo de liderana e dos seus colaboradores, alm
de aprender as melhores prticas para gerenciar equipes!
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Transparncia uma palavra fundamental quando o assunto engajamento. preciso dizer o que
deve ser feito, mas, igualmente, importante falar como se espera que seja feito e que resultados
so esperados da equipe. Assim, os lderes conhecem as expectativas e podem trabalhar de
forma criativa e inovadora para surpreender.
Muitas vezes, as empresas subestimam o valor que tem um lder engajado. Eles promovem
grandes transformaes na equipe, tornam os grupos mais inovadores, trazem resultados
surpreendentes e conseguem interferir diretamente nos ndices de turnover da equipe. Por outro
lado, um lder sem engajamento pode desagregar completamente um time. Na dvida, melhor
apostar na primeira opo.
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Dominncia
Informalidade
Formalidade
Condescendncia
Claro, esses estilos nunca vm sozinhos e o perfil de cada lder determinado, na verdade, pelo peso
e coexistncia dessas quatro variveis em seu modo de agir, comandar e decidir. No h algum
100% dominante, assim como ningum completamente formal em tudo aquilo que faz e desenvolve.
A cincia de conhecer o prprio perfil e o de outros lderes est em admitir que todos possumos
potencial e traos mnimos de liderana, em seus diversos estilos. Contudo, h sempre algo
maior ou preponderante, e nesse item especfico que a avaliao de um estilo se fixa:
na caracterstica e tendncia maior de sua liderana.
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Dominncia
O estilo dominante gera enorme
dinamismo nas relaes pessoais,
est relacionado a um processo
rpido de tomada de decises
e geralmente reflete uma maior
autoridade. Esse estilo leva o
lder a se expr a mais riscos
seja motivado por seu carisma
e popularidade, ou mesmo pela
autoridade e voz que possui sobre
seus seguidores e colaboradores.
Lderes com elevada dominncia
geralmente comandam, usam sua
autoridade para distribuir tarefas e
impor a ordem, e possuem pulso
firme para conduzir equipes inteiras
rumo a metas e objetivos maiores.
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Como pode parecer, e realmente , esses lderes com alto estilo dominante no so pessoas
muito abertas a sugestes e dificilmente desviam de sua rota inicial at que seja tarde demais.
De forma extrema, esses lderes podem ser extremamente autoritrios, teimosos e at mesmo
violentos em alguns casos.
Grande parte dos casos de assdio moral mais graves ocorre sob a gide de chefes excessivamente
dominantes e autoritrios, que descartam o fator humano dos membros de sua equipe em prol de
objetivos e metas estabelecidos.
H chefes com o estilo equivocado de dominncia. Quando essa caracterstica aflora, o lder com
esse trao passa a agir como se seus colaboradores fossem simples peas em seu jogo poltico
e de dominao destituindo-os de qualquer trao humano e passando a concentrar esforos
apenas em atingir as metas, e no em como o far.
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Informalidade
Alguns lderes possuem carisma
e popularidade, mas esse amor
por parte de seus colaboradores
parte de um carter e um estilo
informal de liderana. Flexvel
ou at mesmo avesso a regras e
padres, esse lder costuma ser
mais alegre e at mesmo distrado,
e sua principal preocupao, em
geral, gira em torno das pessoas
que lidera. Seus objetivos e metas
so na maioria dos casos atingidos
por meio do dilogo, da promoo
e incentivo ao relacionamento e at
mesmo por instinto.
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Condescendncia
H ainda lderes introspectivos.
Ao contrrio do que pensa o senso
comum, chefes muitas vezes no
gostam de se expor e afirmar
sua liderana a todo momento.
O estilo condescendente de
liderana visa atingir metas e
concretizar planos, geralmente
seguindo a risca os processos e
protocolos existentes e agindo de
modo focado e at metdico.
Muitas vezes, apesar de no ordenar
ou exercer voz impositiva sobre seus
seguidores, o chefe condescendente
visto como algum fechado e
avesso a opinies. Na verdade,
bem o contrrio.
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Formalidade
Esse ltimo perfil o tpico trabalhador.
Lideranas formais do valor apenas ao
trabalho rduo, ao esforo e dedicao
de seus funcionrios em relao ao projeto.
Esse estilo controlador, mas ao contrrio do
perfil dominante, se apia sempre nas regras
para afirmar sua autoridade. O relacionamento
humano e o dilogo tendem a ser breves e at
apressados, mas a valorizao da produtividade
algo intrnseco.
Contudo, lderes excessivamente formais podem
criar equipes e departamentos burocrticos e
pouco funcionais. Jogando sempre pelas regras
e sem permitir aberturas e excees o lder
cria um mecanismo de autoproteo e para
os parmetros que compem as tarefas dado
origem a processos morosos e demorados.
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Concluso
Como se pode ver, o RH representa uma rea
vital da organizao. A rea auxilia na captao
de bons lderes, apoia no momento de identificar
a pessoa certa para cada vaga, usa o treinamento
como aliado, orienta na motivao das equipes,
usa o endomarketing para fortalecer o grupo
e contribui para o engajamento das lideranas.
Para fazer uma analogia, pode-se pensar em uma
equipe de trekking, que a modalidade esportiva
conhecida por promover longas caminhadas
em paisagens bonitas e, s vezes, de difcil
acesso. A vida em equipe tambm assim, com
momentos difceis e outros mais tumultuados.
Um grupo de trekking pode ter de trs a seis
pessoas, cada uma com uma funo definida:
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cada equipe deve ter pelo menos 1 navegador, 1 calculista e 1 contador de passos. O navegador
responsvel por interpretar a planilha com os detalhes do destino e conduzir a equipe pelo caminho
com a ajuda de uma bssola. O contador de passos tem a responsabilidade de estimar as distncias
que so fornecidas em metros, normalmente entre uma referncia e outra e a contagem dos passos
usada para determinar essas distncias. J ao calculista cabe fazer todos os clculos antes e
durante a prova. Ele calcula todos trechos para a chegada da equipe nas referncias e tambm se
h atrasos ou adiantamentos, o que pode fazer a equipe perder pontos.
Assim como nesse exemplo, se em uma equipe um no cumpre perfeitamente a sua atribuio,
todos do grupo podem ser afetados. Por isso, preciso trabalhar com sinergia e comprometimento,
dialogando nas horas difceis, mas com muita conscincia do seu papel no grupo e no resultado
final de todos.
A despeito de todas essas atribuies, fundamental reforar que o RH oferece as ferramentas
certas para os que prprios lderes desenvolvam suas equipes com mais eficincia e assertividade.
De posse desses recursos e de boas orientaes, as lideranas se tornam mais fortalecidas e
empoderadas para trilhar seus prprios caminhos e conduzir suas equipes de forma plena rumo
ao sucesso.
Esperamos que tenha gostado do material!
At a prxima!
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