PROGRAMA DE RECURSOS

Las estimaciones
y determinaciones de los tiempos
consideran
fundamentalmente la disponibilidad de los recursos. Aunque se hagan
independientemente entre actividades, se debe considerar la posibilidad de
que varias de ellas compartan los mismos recursos, especialmente cuando
ocurren rutas paralelas.
Los recursos son aplicables al trabajo a realizarse es decir a una actividad
especfica, o un bloque de actividades, para producir resultados deseados
en la actividad, el precio de tiempo y costos.
Planificacin de recursos
La asignacin de recursos se puede medir en trminos de hombre/da,
maquinas /horas, etc.
De esta manera una entrada de recursos para una actividad o un bloque
de actividades, podra ser, por ejemplo:
Diez das laborables trabajados por una persona de categora B
3 das laborales trabajos por el seor A
En el primer ejemplo se especifican los servicios de un tipo de recursos y en
el segundo se refieren a los servicios de un elemento de recurso
La ejecucin de una actividad puede requerir asignacin o entrada de
recursos de diferentes tipos, es decir, con respecto a:

Capacidad de las personas

Capacidad de las maquinas
Entre otros

La eficiencia de una asignacin de recursos, se mide en funcin del trabajo

realizado, tanta en cantidad como calidad, por unidad de tiempo (da ,
hora , etc.)
En las etapas de planificacin, cuando pensamos en trminos de tipo de
recursos, se tiene que aplicar eficiencias:

Normales
Estndares

Hay que tener en cuenta en esta etapa, las desviaciones en estas

eficiencias, cuando se consideran los elementos de recursos.
Las diferencias en las eficiencias para elementos de los recursos de los
valores normales y estndares, dependen de los siguientes aspectos:

Educacin y entrenamiento
Experiencia

Motivacin personal
Edad
Calidad de trabajo
Cantidad de trabajo
Caractersticas de los materiales, etc.

La planificacin de recursos para el proyecto empieza con el estudio de los

tipos de recursos y elementos de los mismos que estn disponibles, dentro
de la organizacin que se est ejecutando el proyecto y fuentes externas,
es decir recursos propios o internos y recursos externos, incluyendo sus
propias caractersticas como por ejemplo:

El grado de disponibilidad
La eficiencia con respecto al trabajo a realizarse
Precio de cada unidad de trabajo por unidad

Para las actividades o igualmente para bloques de actividades, se deben

evaluar
las diferentes combinaciones de recursos, alternativas
que
proporcionan una indicacin con respecto a:

Duracin y costos de actividad

Resultados de actividad

DISTRIBUCIN DE LOS RECURSOS:

Los requerimientos diarios
de un recurso dependen del nmero de
actividades programadas en el dia. Las actividades ligadas entre si por la
relacin de secuencia de la red, disponen de algunos mrgenes de tiempo
para su realizacin, que se llaman holguras
El ajuste de actividades entre los mrgenes de fluctuacin , de tal manera
que la demanda diaria de recursos sea la ms conveniente , es lo que
denominamos la distribucin de recursos la distribucin de recursos se
realiza entonces tomando da por da las actividades que se programaron ,
haciendo una sumatoria de entrada de recursos totales, teniendo en cuenta
las relaciones estructurales entre las actividades .
Se crea entonces en el cuadro de resumen de clculo, una columna en
donde se registraran los recursos asignados por cada actividad.

NIVELACIN DE LOS RECURSOS

Hay unas actividades que son ms importantes que otras , y por la tanto
pueden consumir un nmero mayor de recursos , esta asignacin depende
entonces de su importancia dentro del contexto del proyecto que se est
programando y de la rapidez que se requiere finalizar determinada tarea
Una nivelacin de recursos se puede hacer manual , cuando el proyecto es
manejable y no contemple demasiadas tareas , caso contrario , cuando un
proyecto es demasiado grande , se debe hacer uso del computador , ya que
se encuentra algunos programas o software , que nos ayudan a realizar
esta asignacin , distribucin y especialmente la nivelacin , utilizando una
serie de tanteos y escogiendo la mejor distribucin .
Al tratar de encontrar la mejor distribucin de recursos se debe elevar al
cuadrado los recursos requeridos diariamente y sumarlos, obteniendo as
una sumatoria de cuadrados. La mejor distribucin
de recursos,
corresponde a la menor suma de cuadrados.
Para ejecutar las nivelaciones de recursos, se hace uso de la holgura total,
desplazando hacia adelante, las actividades que tienen dicho margen de
fluctuacin, usando total o parcialmente la holgura.
Se repite entonces el proceso de distribucin de recursos, sumando
verticalmente en cada fecha y en todas las actividades que se desarrollan
en esta fecha.
Ejemplo:
Tenemos que del nmero (1) , al cuadrado de este nmero es (1), se
multiplica por el nmero de veces que se encuentra en la distribucin , que
es( 5) , nos da el valor total , que es cinco (5) , se toma sucesivamente
con cada nmero que aparece en la distribucin

Para realizar la segunda distribucin o primera nivelacin de recursos, se

hace de las actividades que poseen holgura, desplazndola hacia la
derecha. Continuando con el ejercicio de desplazaremos la actividad B , de
una iniciacin
en cuatro (4) , a una
iniciacin en (6) , utilizando
parcialmente
su holgura , y distribuimos
nuevamente los recursos
sumando verticalmente por fecha , de igual forma como en el proceso
anterior

La segunda distribucin o primera nivelacin nos da un total en la suma

de cuadrados de 102. Como la menor suma de cuadrados, es la mejor
distribucin, tomamos la segunda, como la mejor distribucin de recursos
HISTOGRAMA DE RECURSOS

El histograma de recursos , es llevar a una grfica , la mejor distribucin de

recursos , para poder visualizar de una mejor manera , la distribucin del
recurso , en este caso personal o mano de obra , a lo largo de todo el
programa o proyecto realizado, y poder tener un control ms eficaz sobre
estos , y sobre el programa.

ESTRUCTURA PARA LA DIVISION DEL TRABAJO

La estructura para la divisin del trabajo, EDT viene a ser la divisin del
proyecto entre las partes que lo componen de manera lgica y sistemtica
con el fin de establecer paquetes de trabajo que permitan un manejo ms
fcil y efectivo del mismo.
Una vez se ha definido el alcance del proyecto, debe traducirse a
elementos de trabajo especfico y detallado. Para ello se usa un enfoque
formal, sistemtico, que definir los elementos respectivos. Este enfoque se
llama estructura para la divisin del trabajo, en ingls work breakdown
structure,WBS.

El primer paso al crear la EDT es dividir el proyecto en las categoras ms

grandes. Estas categoras se dividen en subcategoras, que a su vez se
subdividen, y as sucesivamente. Esto da como resultado una estructura
jerrquica. La idea es crear tareas individuales tan claramente definidas,
que se puedan programar, presupuestar y controlar.
Durante el proceso de construccin de la EDT, se hacen las siguientes dos
preguntas constantemente: qu ms se necesita?, qu viene a
continuacin?. En el momento en que la EDT haya finalizado, el proyecto se
encontrar totalmente definido.
La EDT debe ser revisada por los miembros del equipo de trabajo del
proyecto, considerando que dentro de ella deben incluirse las actividades de
documentacin, gerencia de proyecto y entrenamiento.
Hay que tener en cuenta que la EDT es la estructura central de la
planeacin de un proyecto y del proceso de control del mismo.
Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecucin, la EDT planeada se
compara con el trabajo realizado en cada fecha de revisin del proyecto (se
sugiere sea bimensual) y se da una estimacin de desviacin en tiempo,
programacin y costos.
Cuando se originan cambios, por la desviacin sealada anteriormente, se
requiere un procedimiento sistemtico de control en donde los cambios
necesarios sean autorizados y comunicados oficialmente a todas las partes
afectadas. El manejo y el control de cambios que forma parte de la gerencia
de proyectos, se trata en un prximo captulo.
La EDT divide el proyecto, como se dijo en pequeas porciones, estas
porciones se llaman paquetes de trabajo o work packages. Estos
paquetes deben representar actividades y tareas de similar magnitud en
esfuerzo, costo y duracin, relativamente pequeos si se comparan con
todo el proyecto.

Cada paquete de trabajo representa bien sea un subcontrato de trabajo o,

ms probablemente, un contrato interno para ser ejecutado por una unidad
funcional.
Generalmente los tem que hacen parte de la estructura para la divisin del
trabajo son asignados a un receptor especial identificado como la cuenta de
costos (ver grfica 9.1). Los rubros que salen de esta se denominan
paquetes de trabajo, los cuales pueden a la vez descomponerse en un
nmero especfico de actividades.

La descripcin de las actividades de los trabajos integra lo que comnmente

se conoce como el diccionario de la EDT, que no es otra cosa que la
descripcin de los paquetes de trabajo y la inclusin de fechas de la
programacin, presupuestos y asignacin de responsabilidades.
La EDT no hay que confundirla con otras estructuras similares que se
aplican en los proyectos, entre ellas la estructura para la divisin de la
organizacin, EDO, (ver grfica 9.2) que sirve para sealar qu actividades
(algunos escritores las llaman elementos), han sido asignadas a las distintas
unidades que integran la organizacin del proyecto. La estructura para la
divisin de los recursos EDR que tiene vigencia cuando los paquetes de
trabajo son asignados a personas, o la estructura para la divisin de los
costos, EDC, que se presenta cuando se asignan los costos a los paquetes
de trabajo.

La descripcin de las actividades de los trabajos integra lo que comnmente

se conoce como el diccionario de la EDT, que no es otra cosa que la
descripcin de los paquetes de trabajo y la inclusin de fechas de la
programacin, presupuestos y asignacin de responsabilidades. La EDT no
hay que confundirla con otras estructuras similares que se aplican en los
proyectos, entre ellas la estructura para la divisin de la organizacin, EDO,
(ver grfica 9.2) que sirve para sealar qu actividades (algunos escritores
las llaman elementos), han sido asignadas a las distintas unidades que
integran la organizacin del proyecto. La estructura para la divisin de los
recursos EDR que tiene vigencia cuando los paquetes de trabajo son
asignados a personas, o la estructura para la divisin de los costos, EDC,
que se presenta cuando se asignan los costos a los paquetes de trabajo.

La EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en el proyecto

hasta obtener actividades que en lo posible sean independientes unas de
otras. Adems, que sean manejables, es decir, que por su magnitud y
alcance permitan ser ejecutadas por una dependencia. ( Ver grfica 9.2A).

Por ltimo, los trabajos deben ser medibles, esto significa que puedan
programarse adecuadamente incluyendo milestone que sirvan como base
de medicin y avance.

Para el control ms efectivo de un proyecto complejo es importante la

integracin del cronograma y del presupuesto. En el pasado, el porcentaje
de progreso fsico en una obra era seguido independientemente usando el
cronograma como base. El costo de un proyecto se basaba en rastrear y
hacer predicciones para completar contra la lnea bsica del presupuesto.
Como no haba una verdadera relacin entre los dos despus de iniciado el
trabajo, era difcil relacionar el costo con el progreso.
La EDT ha venido ganando aceptacin en la administracin de proyectos.
Este concepto permite la integracin del cronograma y del presupuesto en
un solo sistema para que se pueda hacer un rastreo significativo. La EDT
tambin permite una organizacin adecuada del trabajo con miras a facilitar
los requerimientos contables de los cargos de las obras con el fin de
elaborar una codificacin apropiada.
As mismo la EDT muestra las sucesivas subdivisiones del trabajo en un
grfico similar al usado para organigramas convencionales. Tiene un
significado semejante al plan de navegacin empleado en la industria del
software y los computadores. Esta representacin jerrquica del proyecto
hace posible mostrar las relaciones de las tareas a todos los niveles; por
ejemplo, el proyecto total es representado por un solo bloque en el tope del
grfico. Luego es subdividido en divisiones lgicas determinadas por el
alcance del proyecto, el plan de ejecucin y los requerimientos contables
para codificar los costos. Estas subdivisiones son, a su vez, divididas en
agrupaciones lgicas siguiendo el mismo razonamiento.
Por otra parte un proyecto requiere un plan que defina los objetivos, las
metas y las especificaciones para cada actividad por llevarse a cabo.
Adems, una programacin, el presupuesto, los recursos requeridos y, lo
ms importante, la indicacin de la responsabilidad en todas las reas del
proyecto.
Las actividades se pueden caracterizar por su duracin, contenido del
trabajo, nivel de tecnologa y costo. Algunas actividades son complejas y
costosas; en cambio, otras son cortas y presentan poca dificultad.
La EDT es una presentacin esquemtica de la desagregacin e integracin
del proyecto por medio de la cual el gerente del proyecto define el plan del
proyecto a ser ejecutado.
De otro lado es preciso destacar que la complejidad que presenta la
ejecucin de un proyecto pide a gritos la conformacin de procedimientos y
herramientas que permitan adelantar las actividades dentro de un marco de
confianza y seguridad.
Es por esto que la estructura para la divisin del trabajo, ha generado
tcnicas de programacin y control de proyectos, elaboracin de planos,
archivos de documentacin, rastreo de equipos y materiales y muchas ms
que han beneficiado a administradores y tcnicos en la difcil tarea de
manejar proyectos.

Adicionalmente con la EDT es posible:

Planear con ms efectividad al reducir los componentes del proyecto en
tareas manejables, las cuales a la vez pueden ser planeadas,
presupuestadas y controladas.
Asignar la ejecucin de estas tareas a dependencias especiales tales
como departamentos, grupos, secciones o subcontratistas, y de esta
manera integrar la estructura para la divisin de la organizacin, EDO del
proyecto con la EDT.
Integrar el sistema de informacin y control del proyecto con los paquetes
de trabajo que resultan de la EDT y con el responsable de su ejecucin.
Establecer una prioridad dentro de los planes por desarrollar con base en
las caractersticas tcnicas y econmicas de cada paquete de trabajo.
Integrar la EDT con la estructura para la divisin de la organizacin, EDO,
con el sistema de informacin y control y adicionalmente con la estructura
para la divisin de los costos, EDC, asignando los fondos a los paquetes de
trabajo previamente establecidos.La EDT debe terminar cuando se ha
llegado a un nivel que permita manejar adecuada e integralmente las
diferentes actividades que hacen parte del proyecto y a la vez facilite la
asignacin de los recursos para su ejecucin. El concepto de la EDT es ms
sencillo de explicar grficamente. Por esta razn, hemos incluido la grfica
9.3 en la que aparecen varios niveles de la EDT para el proyecto de una
planta industrial (Ver grficas 9.2A y 9.3).
El lector podr apreciar que los diseos civiles, a ttulo de ejemplo, se han
subdividido en sus varios componentes hasta establecer tareas especficas
que permiten una fcil programacin, una adecuada fijacin del
presupuesto, un efectivo control de su ejecucin, y una clara fijacin de los
recursos.
Diseo de la EDT
Todo lo anterior se puede condensar en los siguientes pasos que indican el
procedimiento general para disear y aplicar la EDT:
Usar la informacin del plan de trabajo, listar las actividades e irlas
dividiendo sucesivamente hasta niveles ms bajos de detalle. Continuar de
esta manera hasta que todos los paquetes de trabajo hayan sido
identificados y cada actividad pueda ser planeada, programada,
presupuestada, monitoreada y controlada.
Una vez definidos los paquetes de trabajo, es preciso identificar la
informacin que requiere la EDT, entre otras, la duracin de las actividades;
los vendedores potenciales para la adquisicin de equipos y materiales; las
especificaciones, los recursos, el presupuesto, el mtodo de control, y
dems informaciones necesarias para llevar a cabo los trabajos. As mismo,

hay que establecer la lista del personal y de las dependencias que sern
responsables por cada actividad, con el fin de conformar una matriz de
responsabilidades que servir eficazmente al manejo del proyecto. Adems,
es conveniente mostrar en esta matriz las interfaces entre las actividades, y
las dependencias responsables de su ejecucin, en el sentido de sealar
quin ejecuta cada actividad y quin aprueba dicha ejecucin.
Todos los paquetes de trabajo deben ser verificados por las dependencias
y las personas responsables de toda o parte de su ejecucin.
Desde el punto de vista de control, es posible verificar los recursos
empleados contra los recursos planeados, ya que mientras el proyecto
muestre estar por encima del presupuesto, los resultados logrados pueden
estar muy atrs de lo esperado. Tambin los gastos pueden ser menores de
lo programado, pero el progreso real de los trabajos mucho menor de lo
programado.
La misma comparacin es aplicable a la programacin. A travs de los
paquetes de trabajo, las actividades y subactividades, es posible comparar
lo que debera haberse realizado contra el progreso real, y a la vez
identificar problemas y circunstancias que hayan originado las variaciones.
Con base en esta informacin, resulta factible tomar acciones correctivas
como, por ejemplo, incrementar los recursos de determinadas actividades
que se encuentren retrasadas, cuidando previamente el incremento en el
presupuesto. Lo importante es que las acciones correctivas sean tomadas
con suficiente anterioridad para que verdaderamente ocasionen un refuerzo
o un cambio conveniente en el rumbo de las actividades del proyecto

COMBINACIN DE LAS ESTRUCTURAS DE LAS DIVISIONES PARA LA

ORGANIZACIN Y PARA EL TRABAJO
Las dos estructuras forman la base para la planeacin, manejo y control del
proyecto. El mecanismo que soporta las etapas tpicas de manejo es
encontrado en organizaciones modernas. En la interseccin de los ms bajos
niveles de estas estructuras se forman bloques.
Estos bloques constructivos son paquetes de trabajo en los cuales una
unidad especfica del nivel ms bajo de la organizacin es asignada a tareas
concretas al nivel ms bajo de la EDT.
En cuanto a paquetes de trabajo las actividades a ejecutar son subdivididas
cada una segn su contenido, cronograma, itinerario, presupuesto y
resultados esperados o rendimiento.
En trminos operacionales, el paquete de trabajo es la unidad ms pequea
empleada por el gerente del proyecto para la planeacin y el control. La
desagregacin adicional es adelantada por las personas encargadas de
hacer el trabajo es decir, el lder del grupo quien convierte el paquete de

trabajo en un conjunto de actividades y tareas bsicas las cuales son

llevadas a una hoja de asignacin de trabajo.
La persona responsable por un paquete de trabajo es la encargada de la
programacin detallada, el presupuesto y la asignacin de los recursos de
su correspondiente actividad. El desarrollo de la EDT, de la EDO y su
relacin es el primer paso en la integracin de estas funciones.
En la planeacin, el control, y en el manejo de un paquete de trabajo, las
lneas de responsabilidad son claramente definidas, y el efecto de una
decisin hecha sobre cada elemento del proyecto puede ser rastreado en
cualquier nivel de la EDT o de la EDO.
Las personas responsables por los paquetes de trabajo son las
comprometidas con el real desarrollo de los mismos. Las relaciones entre
gerentes de proyectos, representantes del cliente, y los gerentes
funcionales son definidas por la estructura organizacional y la matriz de
responsabilidades.
En resumen la EDT y la EDO suministran la estructura para desarrollar e
integrar las herramientas necesarias para la programacin, el presupuesto,
el manejo tecnolgico y el control.

La EDT y el sistema de informacin y control del proyecto

Adems de todo lo tratado anteriormente, la EDT sirve tambin para

establecer la estructura que permita aplicar un sistema de informacin y
control gerencial del proyecto. De este modo, se integra el trabajo por
realizar con la estructura de la organizacin, con las personas y

dependencias responsables de su realizacin y con las actividades de

planeacin, programacin, presupuesto, flujo de fondos, control, anlisis de
la informacin y emisin de reportes de avance de los trabajos. Sin este tipo
de integracin no es factible manejar ordenadamente proyectos de
ingeniera ni evitar demoras y prdidas econmicas en los proyectos (Ver
grfica 9.8).

HOJA DE ASIGNACIN DE

TRABAJO

Las asignaciones de trabajo deben hacerse de tal manera que eliminen

dudas en cuanto a las expectativas desde el punto de vista del contenido,
cronograma o recursos requeridos. Las hojas de asignacin de trabajo son
una herramienta para asegurar que el supervisor y el trabajador estn de
acuerdo en cuanto a lo que se espera en materia de trabajo, para el futuro
inmediato. Tpicamente, las hojas de trabajo que cubren un total de tres
semanas, son preparadas y revisadas cada dos semanas. En total, la
preparacin y revisin de los formatos de asignaciones no requiere ningn
tiempo adicional por parte del funcionario o del supervisor, y s se ahorra
tiempo debido al requisito que se impone de comprender ms a fondo las
asignaciones de tareas. (Ver grfica 9.9).

Las hojas de asignacin de trabajo tienen los siguientes objetivos:

Proveer un mtodo para identificar y clarificar las expectativas del
supervisor con el trabajador.

 Involucrar a cada ingeniero responsable de los trabajos en la planeacin

de sus actividades y en el presupuesto de su tiempo.
Proveer un mecanismo de retroalimentacin del rendimiento, de la
gerencia hacia los individuos y viceversa.
Hacer una advertencia oportuna y adelantar una accin correctiva en caso
de presentarse aspectos problemticos.
Cada dos semanas el supervisor y el funcionario encargado de la
especialidad individual revisan las actividades que deben ejecutarse durante
las tres semanas siguientes. Estas actividades se obtienen de las requeridas
por el cronograma de trabajo de la disciplina respectiva y se enumeran y
cuantifican en la hoja en mencin.
Los dos personajes citados se ponen de acuerdo sobre el estimativo de las
horas requeridas por cada una de las actividades. Las actividades
seleccionadas incluirn todos los tem de trabajo para slo el siguiente
periodo de tres semanas. El nmero de horas requeridas para adelantar
cada actividad se indicar en la hoja de trabajo.
Es conveniente, as mismo, elaborar los grficos de barras en donde
aparezcan las fechas en las cuales hay que realizar las actividades.
El trabajador anotar semanalmente el nmero de horas gastadas
realmente en completar cada una de las actividades. El nmero total real de
horas gastadas para realizar se anota en la hoja de asignacin de trabajo
cuando la actividad haya sido terminada (Ver grfica 9.9).
Cualquier situacin que afecte o haya afectado una o varias actividades es
anotada en la hoja de asignacin de trabajo. De otro lado, es necesario
cuantificar el nmero de horas faltantes para terminar actividades que por
alguna razn, generalmente debido a falta de informacin, no ha sido
posible concluir, indicando adems la fecha ms probable de finalizacin.