FundAdmR2013 PDF

Fundamentos da Administrao
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
1
2
3
Significado da Administrao ............................................................................................ 1

Da Revoluo Urbana Revoluo Industrial .................................................................... 6
Taylor e Ford .................................................................................................................. 11
4
5
6
7
Fayol e a Escola do Processo de Administrao ............................................................... 14

Max Weber e o Estudo da Burocracia ............................................................................. 23
Modelo Japons de Administrao ................................................................................. 28
Enfoque Comportamental .............................................................................................. 33
8
9
10
Pensamento Sistmico.................................................................................................... 38
Planejamento Estratgico ............................................................................................... 42
Administrao na Era Digital ........................................................................................... 45
Prof. Dr. Eduardo Braga
Rev. 2013
Significado da Administrao1
1
1.1
Organizaes
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
ORGANIZAO
OBJETIVOS
Ilustrao 1
As organizaes transformam recursos para fornecer produtos e servios, com o objetivo de

resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criaram. Duas palavras so usadas
para indicar que uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos
usurios e das pessoas que investiram: eficincia e eficcia.
Eficincia a utilizao de forma econmica
dos recursos. Quanto mais alto o grau de
produtividade ou economia na utilizao de
recursos, mas eficiente a organizao.
Eficcia a realizao dos objetivos da
organizao. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao
Ilustrao 2 Equipe de Frmula 1
eficaz.
Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O
processo administrativo abrange 5 tipos principais de decises, tambm chamadas processos
ou funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.
A administrao importante para o indivduo, famlia, grupos, organizaes e sociedade.
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE
EXECUO
Ilustrao 3 As principais funes do processo de gesto
MAXIMIANO, 2007, Cap. 1.
Rev. 2013
Quantidade de recursos empregados
Complexidade
Administrao
pessoal
Administrao
familiar
Administrao de Administrao de Administrao

pequenos grupos organizaes social: sociedade
sociais
global
Ilustrao 4
A razo principal para estudar o processo administrativo seu impacto sobre o desempenho
das organizaes, pois a sociedade moderna uma sociedade organizacional.
1.2 Teorias da administrao
As teorias da administrao so conhecimentos organizados, produzidos pela experincia
prtica das organizaes. A teoria geral da organizao o conjunto dessas teorias,
designadas por meio de diferentes termos:
Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a realidade.
Um enfoque, tambm chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, um aspecto

particular das organizaes ou do processo administrativo, selecionado para estudo e
produo de conhecimentos. Enfoque tambm uma forma de interpretar as
organizaes e o processo administrativo. Exemplos: enfoque sistmico, enfoque
comportamental.
Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque,
escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar ou adoram o mesmo raciocnio.
Exemplo: escola do processo administrativo.
Modelo de gesto (ou de administrao) um conjunto de doutrinas e tcnicas do

processo administrativo. Exemplo: modelo japons.
Modelo de organizao um conjunto de caractersticas que definem organizaes e a

forma como so administradas. Exemplo: modelo burocrtico.
Uma doutrina um princpio de conduta que contm valores, implcitos ou explcitos.

Exemplo: o movimento da qualidade tem uma doutrina da satisfao do cliente.
Rev. 2013
As tcnicas so solues para problemas. Exemplos: organogramas, formas de

planejamento, estudos de tempos, sistemas de controle.
IDEIAS ENFOQUES
TEORIAS
Produo de massa,
preocupao com
eficincia (nfase na
eficincia dos
processos
produtivos).
Humanismo,
enfoque
comportamental,
escola das relaes
humanas (nfase nas
pessoas e na
condio humana).
Escola da qualidade
(nfase na
uniformidade, na
conformidade e na
adequao ao uso).
1900-1925
1925-1950
1950-1975
1975-2000
Administrao
cientfica, linha de
montagem.
Popularizao do
sistema Ford.
Sistema Toyota
de produo.
Modelo japons,
empresa de classe
mundial, Seis
Sigma, redesenho
de processos.
Caractersticas
individuais.
Relaes
humanas,
dinmica de
grupo, liderana.
Administrao
participativa.
Gesto de pessoas,
qualidade de vida
no trabalho, tica.
Controle
estatstico da
qualidade.
Administrao da
qualidade.
Qualidade
total,
qualidade no
Japo.
Enfoque no processo
administrativo
(nfase no papel dos
gerentes e no
processo de
administrar
organizaes).
Enfoque funcional
da administrao,
polticas de
negcios.
Processo
decisrio,
estruturao das
grandes
empresas, poltica
de negcios,
administrao por
objetivos.
Planejamento
estratgico.
Teorias das
organizaes (nfase
no atendimento da
natureza das
organizaes).
Tipo ideal de
burocracia.
Teoria das
organizaes.
Modelos de
organizao.
Pensamento
sistmico (nfase na
compreenso de
totalidade e relaes
entre as partes).
Aplicao do
pensamento
sistmico na
concepo de
processos
produtivos,
especialmente a
linha de
montagem.
Teoria geral dos

sistemas.
Pensamento sistmico influenciando

todas as ideias da administrao.
Principais gurus.
Taylor, Fayol,
Weber, Shewhart.
Mayo,
Bertalanffy,
Deming, Sloan.
Ohno, Toyoda,
Ishikawa,
Ansoff.
Sistemas de
qualidade,
qualidade
garantida, Normas
ISO.
Administrao de
projetos,
administrao por
processos, supply
chain
management,
papis e
competncias
gerenciais.
Imagens das
organizaes,
aprendizagem
organizacional.
Porter, Morgan,
Hammer,
Mintzberg.
Ilustrao 5 Principais enfoques administrativos
Rev. 2013
1.3 Administrao no presente

Mudanas em todos os tipos de ambientes competitivo, tecnolgico, econmico, social
levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar organizaes. Essas
inovaes na teoria e na prtica so chamadas novos paradigmas da administrao.
No campo da administrao esses paradigmas so principalmente:
Premissas ou hipteses;
Modelos de administrao e organizao;
Contexto social, econmico, tecnolgico, competitivo, etc.
PARADIGMAS
TRADICIONAIS
Revoluo industrial substituio e
potencializao do trabalho humano por
mquinas.
Classe operria numerosa, em conflito com
uma classe de patres e gerentes.
Trabalhador especializado operador de
mquinas qualificado apenas para a
realizao de uma tarefa.
Emprego e carreira estveis.
Grandes estruturas organizacionais.
nfase na eficincia.
Interesse da empresa e do acionista.
PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

Revoluo digital substituio e
potencializao das funes humanas de
deciso, comunicao e informao por
computadores.
Trabalhadores em servios e do
conhecimento e profissionais liberais mais
numerosos que os operrios clssicos.
Grupos de trabalhadores autogeridos e
polivalentes, com educao de nvel superior.
Desemprego, empregabilidade, economia
informal, empreendedorismo.
Estruturas organizacionais enxutas.
nfase na competitividade.
tica e responsabilidade social, cidadania
empresarial.
ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?

Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos
em uma rua de grande movimento, de um bairro comercial de So Paulo. A empresa cresceu
rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia
para fabricar seus prprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negcio muito
lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer para outras lojas independentes, redes de lojas de
material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos depois de comear, Ricardo
abandonou o comrcio para se dedicar integralmente indstria.
A administrao dos negcios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus
estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Srgio e
Alberto, porm, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a
adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se em Administrao
e Ricardo providenciou para que fizessem estgios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio de uma grande confeco
de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de
materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua prpria marca. Diversos
outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era
administrada, no dia-a-dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam especialmente s
atividades de marketing e finanas. Ricardo concentrava-se nas decises de produo e
Rev. 2013
escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava,
porm, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da
globalizao. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao
Brasil, a competio tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra e
fornecedores de baixo custo, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes esportivas, e
extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o
mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas
fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava de fornecedores multinacionais.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a
evoluo da tecnologia e acompanhar os novos padres criados pela abertura do mercado.
Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram Ricardo a procurar financiamento,
o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma
grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econmica e
a alta do dlar contriburam para tornar a situao ainda mais difcil no mercado interno,
embora tivessem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas,
para desalento de Alice, a me, e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se,
Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negcios e deixe a
empresa totalmente para eles. Eles alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente
para administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo est tendo
srios conflitos com os filhos por causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o
filho mais velho, convenceu Ricardo de que novos mercados poderiam ser explorados.
Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendem
roupas de grife em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito
animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo
evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de
matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos
problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da
empresa, que os dois filhos disputam com ele. H pouco tempo, eles tiveram uma sria
discusso por causa da proposta que os filhos fizeram, de contratar um consultor de
administrao.
Ele anda se perguntando frequentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e crescerem,
ou eles? Eles alegam que estudaram administrao e esto mais preparados do que eu para
resolver os problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje
em dia. No quero aumentar o conflito, mas tambm no quero abandonar a empresa
totalmente. E que histria essa de trazer um consultor? O que esse cara pode saber, sem
nunca ter se envolvido nos negcios?
Rev. 2013
Da Revoluo Urbana Revoluo Industrial2

Administrao e organizaes durante a revoluo urbana:
Surgimento das cidades e estados.
Estrutura de colaborao e
coordenao entre cidades-estados.
Formao de uma classe de dirigentes

profissionais, os reis-sacerdotes.
Planejamento de longo prazo.
Formao de uma classe de

funcionrios pblicos.
Administrao de grandes projetos de

construo.
Inveno de contabilidades primitivas.
Exrcitos profissionais especializados.
Legislao.
3000 a.C., no territrio do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilizao

sumria; sacerdores reis mandaram construir templos que se transformaram em centros
de administrao; surgem os primeiros livros de contabilidade gravados em placas de
argila.
Por volta de 3100 a.C. o Egito foi unificado; as inundaes do Nilo levaram a desenvolver
uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo; as pirmides destacaram
as aptides tcnicas e administrativas do egpcio; em mdia a construo da pirmide de
Quops envolveu a movimentao de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 toneladas,
todos os dias, durante 23 anos; outra evidncia de bom planejamento: organizao militar.
Cerca de 2000 a.C. os sumrios entraram em decadncia e foram dominados pela

Babilnia; a contabilidade em argila permanece; surge o cdigo de Hamurbi e as
primeiras regras de princpios administrativos (entrega de mercadorias mediante recibo,
por exemplo).
No sculo XXIV a.C. a China j empregava solues inovadoras em sua administrao

pblica aconselhamento com assessores e delegao de autoridade para os mesmos. Por
volta de 1100 a.C. criou-se um documento que, na prtica, era um manual de
administrao pblica.
o Sun Tzu escreveu, no sculo IV a.C., a respeito de tcnicas militares A arte da guerra
(h polmicas sobre a autoria). No ano 221 a.C. a Muralha da China foi concluda
com aproximadamente 1500 km de extenso, sua construo durou cerca de 10 anos
e empregou centenas de milhares de pessoas.
o Confcio a importncia das pessoas deve basear-se no mrito, que tem por base o
conhecimento. Exceo: famlia do Imperador.
Rev. 2013
Grcia sculo V a.C.:

Democracia:
Administrao participativa direta.
Mtodo:
Busca do conhecimento por meio de investigao
sistemtica e da reflexo abstrata.
Executivos:
Eleitos pela assemblia dos cidados.
Estratgia:
Encadeamento lgico de meios para a realizao
de fins.
tica:
Felicidade dos cidados como responsabilidade
fundamental dos administradores da Plis.
Qualidade:
Ideal do melhor em qualquer campo de atuao.
Roma do sculo VIII a.C. a IV a.C.:

Administradores provinciais de um
imprio multinacional.
Diversos tipos de executivos: senadores,

magistrados, cnsules, imperadores.
Administrao de projetos de
engenharia e construo.
Exrcito profissional e especializado
com uma classe de oficiais.
Planejamento e controle das finanas
pblicas.
Rede de estradas para a comunicao

entre as unidades do imprio.
Grandes empresas privadas
Autoridade formal e regras de

convivncia definidas legalmente.
Valorizao da propriedade privada.
A administrao financeira um dos principais aspectos das instituies romanas sob a

perspectiva da histria da administrao imposto sobre propriedades, imposto
individual, cobradores, contribuintes, etc.
Renascimento:
Valorizao do ser humano, colocando
no centro de todos os tipos de ao.
Grandes consrcios de empresas
privadas.
Arsenal de Veneza, primeira fbrica a

usar o sistema de linha de montagem.
Administrao comea a tornar-se rea

do conhecimento.
Separao entre os papis do

empreendedor e do empregado.
Inveno da contabilidade moderna.
Acumulao de capital como fator de

motivao.
Maquiavel publica O Prncipe, primeiro

manual para executivos.
Surgimento da hierarquia enxuta do

protestantismo.
Rev. 2013
Revoluo Industrial:
Substituio do arteso pelo operrio
especializado.
Marxismo.
Doutrina social da igreja.

Inveno das fbricas.
Darwinismo social.
Crescimento das cidades, originando
novas necessidades de administrao
pblica.
Surgimento dos sindicatos.
Administrao consolida-se como rea do

conhecimento.
Primeiras experincias prticas com moderna administrao de empresas (Soho).
Fundio Soho
No campo das experincias prticas, destaca-se a Fundio Soho, uma empresa constituda
para fabricar a mquina a vapor de James Watt. Nesta empresa, herdada pelos filhos dos
fundadores, podia-se observar, a partir de 1800, o pioneirismo de conceitos que se tornariam
universais nos dois sculos seguintes:
Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando equilibrar o ritmo de

fabricao.
Fabricao de peas intercambiveis.
Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho, visando alcanar

otimizao do espao fsico e alto grau de preciso na fabricao de produtos, com
reduo do esforo humano.
Planejamento e controle da produo baseados em estimativas da procura por mquinas.
Cronometragem e estudo de tempos e movimentos.
Pagamento de incentivos salariais proporcionais produo de peas.
Entendimento de que o principal recurso da empresa era sua mo-de-obra, com a adoo
de prticas como lazer remunerado, manuteno de locais de trabalho limpos, construo
de casas para os operrios e criao de uma sociedade de auxlio mtuo.
Robert Owen e New Lanark
Outra experincia prtica interessante dessa poca foi conduzida por Robert Owen, na Esccia.
Em 1800, Owen adquiriu uma fiao em New Lanark, perto de Glasgow. Trabalhavam nessa
fbrica cerca de 2.000 pessoas, inclusive 500 crianas com idade de at 5 anos. Com muita
pacincia e simpatia, Owen comeou uma experincia em administrao iluminista e
paternalista, com base em sua crena em que o ser humano era produto do meio e, portanto,
podia ser melhorado. Entre os benefcios que ofereceu a seus trabalhadores, estavam
moradia, educao gratuita para crianas e um armazm sem fins lucrativos. A idade mnima
para o trabalho foi aumentada de cinco para dez anos e o dia de trabalho foi reduzido, para
toda a fora de trabalho, de 14 para 12 horas.
Owen tambm colocou em prtica diversos dispositivos disciplinares:
Um monitor silencioso, suspenso sobre os postos de trabalho, indicava o nvel de

desempenho dos trabalhadores.
A limpeza na cidade de New Lanark era obrigatria.
Foram institudas multas para a embriaguez em pblico.
Rev. 2013
Foi institudo o toque de recolher durante o inverno.

Com sua experincia, Owen provou que:
Era mais vantajoso trabalhar em New Lanark que em outros lugares.
Os trabalhadores podiam ser motivados por um toque humanista.
O impacto sobre o desempenho do negcio foi altamente positivo. A qualidade do fio de

algodo melhorou continuamente. A empresa produziu um alto nvel de lucro para Owen e
seus scios, permitindo-lhe financiar folgadamente sua utopia.
No campo da experincia prtica, Owen antecipou muitas concluses que a experincia de
Hawthorne e a escola de relaes humanas viriam a ampliar e explicitar.
ESTUDO DE CASO: CONSELHOS DE JETRO

A poca o sculo XIV antes de Cristo. Liderados por Moiss, cerca de 600.000 hebreus saram
do Egito e esto indo em direo Terra Prometida j faz algum tempo. Ontem, houve uma
batalha contra os amalequitas. Moiss est muito cansado, porque teve que ficar o tempo
todo em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a
batalha. Ainda bem que Aaro e Hur estavam l para ajud-lo, segurando seus braos.
Hoje, Moiss est recebendo a visita de Jetro, seu sogro. No tem muito tempo para falar com
ele, pois fica de manh at a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila
aparentemente interminvel. Alis, Moiss quase no tem tempo para mais nada. Jetro
observa que Moiss resolve todos os problemas que lhe so trazidos pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moiss at o alto da colina, onde podem conversar sem ser
incomodados.
Moiss pergunta Jetro , por que voc tem que ficar julgando pessoalmente todos esses
casos que lhe so trazidos? O que querem todas essas pessoas?
Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretao da vontade e das leis de Deus.
Desse jeito, voc fica sem tempo para cuidar das questes realmente importantes. Por que
voc no manda outros fazer esse servio? J pensou se todo mundo quiser falar com voc?
Ora, Jetro, esse o meu servio. E depois, j imaginou se outros fizerem algo errado?
Isso no deve preocup-lo, Moiss. Escolha pessoas competentes e crie um sistema
hierrquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para cada 10
grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele ser responsvel pela anlise dos casos que os
assistentes no souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um supervisor.
Esse ser o chefe de 100. O supervisor resolver os problemas que os feitores no souberem
resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe de 1.000.
Ele resolver os problemas que os supervisores no souberem resolver. Assim, voc s ter
que se ocupar com os problemas que os chefes de 1.000 no conseguirem solucionar. Isso vai
deixar tempo para que voc cuide do que realmente o trabalho de um lder.
Jetro, quem diz que eles sero capazes de resolver problemas?
Moiss, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e d-lhes as diretrizes para aplic-las. Faa-os
responsveis. Avise a todos que, de agora em diante, eles devero ser procurados. Aprenda a
delegar, Moiss.
E como fazer a escolha?
Procure alguns que voc sabe que no so mais competentes. Pea ao povo que eleja outros
e forme a equipe dessa maneira.
Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles no aceitarem essas
responsabilidades?
Rev. 2013
10
Ora, Moiss, voc conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos o que voc diz.
Ele saber aconselh-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da Histria voltou para casa.
Rev. 2013
11
ESCOLA CLSSICA
Taylor e Ford3
Primeira Fase
Ataque ao problema dos

salrios;
Estudo sistemtico do
tempo;
Definio de tempos
padro;
Sistema de
administrao de
tarefas.
Segunda Fase
Ampliao de escopo, da
tarefa para a
administrao;
Definio de princpios
de administrao do
trabalho.
Terceira Fase
Consolidao dos
princpios;
Proposio de diviso de
autoridade e
responsabilidades
dentro da empresa;
Distino entre tcnicas
e princpios.
Princpios da Administrao Cientfica
Seleo e Treinamento de
Pessoal
Salrios altos e custos

baixos de produo
Identificao da melhor
maneira de executar
tarefas
Cooperao entre
administrao e
trabalhadores
Rev. 2013
12
Movimento da Administrao Cientfica

Taylor
Gilbreth
Princpios da
administrao cientfica
Gantt
Estudo de movimentos e
da fadiga
Psicologia aplicada
Munsterberg
Grfico de Gantt
Treinamento
profissionalizante
Psicologia industrial
Princpios da Produo em
Massa
Peas Padronizadas
Mquinas especializadas
Sistema universal de fabricao e
calibragem
Controle de qualidade
Simplificao das peas
Simplificao do processo
produtivo
Trabalhador Especializado
Uma nica tarefa ou pequeno

nmero de tarefas
Posio fixa dentro de uma
sequncia de tarefas
O trabalho vem at o trabalhador
As peas e mquinas ficam no
posto de trabalho
Administrao
Superior
Administrao por
Objetivos
Funes Centrais de
Finanas, Marketing, etc.
Divises
(Unidades de Negcios)
Rev. 2013
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Taylor, Ford e Sloan
Administrao Cientfica
nfase na eficincia do
processo e na economia de
recursos
Organizao da General
Motors
Sistema Ford de Produo
Linha de montagem mvel

Especializao do
trabalhador
Sistema produtivo
administrado de forma
sistmica
Verticalizao (controle de
todos os fornecimentos)
Um produto para todos
Um produto para cada tipo

de cliente
Divises autnomas
(unidade de negcios) para
cada produto
Administrao central
define objetivos e cobra
resultados
ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

O ano 1898. A Bethehem Steel vendeu 80 mil toneladas de ferro em lingotes. Agora,
preciso carregar vages com lingotes, que esto amontoados em pequenas pilhas ao ar livre.
Essa operao deve ser executada manualmente. Os operrios contratados para essa
gigantesca tarefa comearam movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode
conseguir.
Chamado para estudar a eficincia do processo, Frederick Taylor chegou decidido a aplicar a
administrao cientfica. Adotou uma combinao de pagamento elevado, proporcional
quantidade movimentada, seleo dos melhores trabalhadores e orientao para realizar a
tarefa. Taylor, porm, percebeu que os trabalhadores iriam comear correndo, para ganhar
bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o trabalho muito
antes de termin-lo.
Taylor, ento, descobriu que homens de fsico adequado conseguiriam aumentar a quantidade
de toneladas movimentadas, com total segurana, desde que os supervisores os obrigassem a
descansar a intervalos freqentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o melhor
resultado possvel, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando lingotes
que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A cincia de carregar
lingotes de ferro, desse modo, primeiro consistia em escolher o homem apropriado e,
segundo, em obrig-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais
eficientes, aps cuidadosa investigao.
Como conseqncia da interveno de Taylor, os homens passaram a movimentar, em mdia,
47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu no por meio do estudo de tempos e
movimentos, mas da maximizao do dispndio da energia muscular. E assim, Frederick Taylor
demonstrou que os nveis mais altos de produtividade resultariam da utilizao eficiente da
energia: trabalhar menos produz mais.
Rev. 2013
14
4 Fayol e a Escola do Processo de Administrao4

Funes da empresa segundo Fayol
Empresa
Funo de
Administrao
Planejamento
Funo Comercial
Organizao
Funo Financeira
Comando
Funo de Segurana
Coordenao
Funo de
Contabilidade
Controle
Funo Tcnica
Viso panormica da administrao contempornea

Processo
Significado
Planejamento
Decises sobre objetivos e recursos

necessrios para realiz-los.
Organizao
Decises sobre a diviso de autoridade,

responsabilidades e recursos para
realizar tarefas e objetivos.
Execuo
Decises de execuo de planos.

Direo, coordenao e autogesto so
estratgias de execuo.
Controle
Decises de assegurar a realizao dos

objetivos.
Rev. 2013
15
Processo de planejamento
Dados de
Entrada
Informaes
Modelos e tcnicas
de planejamento
Ameaas e
oportunidades
Projees
Decises que
afetam o futuro
Etc
Processo de
Planejamento
Elaborao de
Planos
Anlise e
interpretao dos
dados de empresa
Criao e anlise
de alternativas
Decises
Objetivos
Recursos
Meios de controle
Trs componentes de um plano

Recursos
Objetivos
Meios de Controle
Plano XYZ
A forma e o contedo
dos planos variam de
uma organizao
para outra
Classificao dos planos segundo sua permanncia

Planos Permanentes
Planos Singulares
Polticas
Cronogramas
Procedimentos
Calendrios
Misso e outros objetivos

permanentes
Oramentos
Projetos
Cronograma (grfico de Gantt) um tipo de plano operacional
Rev. 2013
Eventos
16
Semanas
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Fase 1 - Preparao
1.1 - Escolha do local
1.2 - Escolha do tamanho
1.3 - Escolha do sistema de filtro
1.4 - Desenho do projeto
Fase 2 - Montagem
2.1 - Confeco do mvel
2.2 - Confeco do vidro
2.3 - Compra de materiais / equip.
2.4 - Instalao dos equipamentos
2.5 - Decorao do aqurio
Fase 3 - Manuteo
3.1 - Preparao e adio da gua
3.2 - Estabilizao da gua
3.3 - Monitoramento da gua
3.4 - Aquisio dos habitantes
3.5 - Troca parcial da gua
3.6 - Limpeza e manuteno
Oramento um tipo de plano operacional

Itens de Custo
Mo-de-obra
Servios de terceiros
Equipamentos
Material de consumo
Diversos
Total
2006
1.260.000,00
2.200.000,00
825.000,00
675.000,00
25.000,00
4.985.000,00
2007
2.600.000,00
4.400.000,00
982.000,00
686.000,00
25.000,00
8.693.000,00
2008
3.250.000,00
2.825.000,00
327.000,00
25.000,00
6.427.000,00
Total
7.110.000,00
9.425.000,00
1.807.000,00
1.688.000,00
75.000,00
20.105.000,00
Processo de organizao
Dados de
Entrada
Processo de
Organizao
Planos
Recursos
Modelos e tcnicas
de organizao
Condicionantes da
estrutura
organizacional
(recursos humanos,
ambiente,
estratgia,
tecnologia)
Anlise e
interpretao dos
dados de entrada
Criao e anlise de
alternativas
Estrutura
Organizacional
Diviso do trabalho
Autoridade e
hierarquia
Sistema de
comunicao
Escolha da estrutura
organizacional
Rev. 2013
17
Organograma e seu significado
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Linhas de
Comunicao
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho
Tipos de autoriadade formal

Autoridade
de Linha
Assessoria
Diretoria
Geral
Assessoria e
Comunicao
Recursos
Humanos
Autoridade
Funcional
Assessoria
Jurdica
Produo
Fbrica
Qualidade
Autoridade
Funcional
Organograma com o modelo funcional de departamentalizao

Administrao
Geral
Industrial
Marketing
Finanas
Logstica
Recursos
Humanos
Produo
Vendas
Administrao
Financeira
Compras
Pessoal
Manuteno
Promoo
Crdito
Armazns
Servios
Gerais
Engenharia
Pesquisa
Tesouraria
Distribuio
Segurana
Utilidades
Assistncia
Tcnica
Contabilidade
Benefcios
Rev. 2013
18
Organograma com o modelo geogrfico de departamentalizao

Administrao
Geral
Servios
Centrais
Europa
Amrica Latina
Amrica do
Norte
sia
Pesquisa e
Desenv.
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Finanas
Produo
Produo
Produo
Produo
Marketing
Finanas
Finanas
Finanas
Finanas
Legal
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Organograma departamentalizado por produto de uma empresa fabricante de grandes

equipamentos
Diretoria
Setores
Centrais
Equipamentos
de Gerao de
Energia
Sistemas e
Equipamentos
de Transporte
Equipamentos
para
Iluminao
Finanas
Recursos
Humanos
Relaes
Corporativas
Rev. 2013
19
Organograma departamentalizado por cliente de uma agncia de propaganda

Administrao
Geral
Servios
Centrais
Atendimentos
Finanas
Empresa X
Recursos
Humanos
Banco W
Servios
Gerias
Lojas Y
Criao e
Produo
Poltico Z
Estrutura organizacional de uma empresa de consultoria, com 2 projetos

Administrao
Geral
Coordenao
Central de
Projetos
Sistemas de
Informao
Consultoria
Auditoria
Servios Gerais
Finanas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Recursos
Humanos
Servios
Gerais
Gerente do
Projeto A
Sistemas de
Informao
Consultoria
Auditoria
Equipe do Projeto A
Gerente do
Projeto B
Sistemas de
Informao
Consultoria
Auditoria
Equipe do Projeto B
Rev. 2013
20
Processo de execuo
Planejamento e
Organizao
Processo de
Execuo
Resultados
Aquisio e
mobilizao de
recursos
Atividades
realizadas
Fornecimento de
produtos, servios
e ideias
Realizao de
atividades
Autogesto e outras formas de administrao participativa so estratgias para o processo de

execuo
O processo de controle o complemento dos processos de planejamento e execuo
Processo de
Controle
Dados de Entrada
para Controle
Processo de
Execuo
Processo de
Planejamento
Resultados
Informaes
sobre
objetivos
Informaes
sobre
resultados
Ao
Corretiva
ou de
Reforo
Comparao
de resultados
com
objetivos
Deciso
Objetivos
Padres de
Controle
Rev. 2013
21
Exemplo de grfico de controle que compara custos previstos com realizados
Valores acumulados
400
350
300
Previso (oramento)
Despesas realizadas
250
200
150
Jan
Fev
Mar
Abr
Ms
ESTUDO DE CASO: TELELATINA

A Telelatina uma empresa de grande porte, que fabrica equipamentos de comunicaes para
grandes corporaes e agncias governamentais. A vantagem competitiva da Telelatina
sempre foi a qualidade de seus produtos. No entanto, seus preos so mais altos que os da
concorrncia e seus prazos de entrega de encomendas so mais dilatados. Por causa disso, a
Telelatina vem perdendo clientes para a concorrncia h algum tempo. Sua diretoria achou
que havia chegado o momento de fazer algo.
A diretoria decidiu aprimorar os mtodos e processos de trabalho na rea de projeto e
montagem de equipamentos, onde estavam os maiores problemas.
Uma empresa americana de consultoria foi contratada para realizar esse projeto. Os objetivos
eram estudar os processos e propor aprimoramentos, em um perodo de seis meses. Outros
seis meses seriam necessrios para a implantao dos aprimoramentos. A empresa de
consultoria props uma metodologia participativa para realizar o projeto. A Telelatina deveria
indicar um grupo de funcionrios jovens e de alto potencial, que trabalhariam com a equipe
de consultores. Eles deveriam ser treinados para atuar como consultores internos e seriam
responsveis pela implantao do projeto. A diretoria concordou.
Depois da assinatura do contrato, a consultoria comeou solicitando que a Telelatina indicasse
o grupo de consultores internos. Formou-se ento um grupo de funcionrios com cerca de um
ano da casa, em sua maioria trainees e gerentes jnior. Esse grupo foi treinado e posto em
campo, orientados pela consultoria, com a misso de estudar e propor aprimoramentos para
os processos de desenvolvimento e fabricao de grandes equipamentos. Alguns meses
depois, o grupo tinha resultados para apresentar. Suas recomendaes foram discutidas na
diretoria, aps passar por reviso da consultoria, e aprovada para implantao.
Quando comearam as reunies e entrevistas para implantao, os integrantes do grupo
perceberam que a mudana no seria to fcil de realizar como havia parecido. A reao dos
funcionrios (engenheiros e tcnicos de montagem) era, de forma geral, negativa.
Dizia um:
Se essa modificao que vocs esto propondo for feita, a qualidade ficar comprometida.
Dizia outro:
Isso impossvel do ponto de vista tcnico. Essa etapa no pode ser encurtada. Vocs no
conhecem o processo direito.
Rev. 2013
22
Acrescentava um terceiro:
Ento foi para isso que vocs estiveram aqui antes? Se eu soubesse, teria dado outras
informaes que vocs no souberam pedir. Suas recomendaes no vo dar certo. Vocs
negligenciaram fatores importantes.
Depois de seis meses o projeto estava em um impasse. O prazo de contrato com a empresa de
consultoria havia terminado. A diretoria da Telelatina reclamava que havia comprado um
projeto de aprimoramento e que esse objetivo no havia sido cumprido. A empresa de
consultoria alegava que a sua responsabilidade havia terminado com o treinamento dos
consultores internos. Se eles no conseguiam implantar os aprimoramentos, no era mais
problema dela. Se a Telelatina quisesse uma soluo, deveria contratar um novo projeto.
Numa reunio, o presidente da Telelatina e os diretores trocaram as seguintes ideias:
Querem saber, ns deveramos ter conversado mais antes. No consigo entender. Seguimos
risca os princpios da boa administrao e os conselhos da consultoria. Por que no deu
certo? Temos um grupo de funcionrios que comeou altamente motivado. Agora, eles esto
frustrados, porque no conseguem implantar nada.
Ser que os tcnicos resolveram sabotar o trabalho? Ser que uma questo de cultura
conservadora?
Ser que no confiamos demais na consultoria? Me pareceram to pretensiosos...
Realmente, no sei o que aconteceu.
Mais difcil eu acho o que fazer daqui para frente.
Rev. 2013
23
5 Max Weber e o Estudo da Burocracia5

Uma organizao um sistema que procura realizar objetivos.
Objetivos
Organizao
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Principais contribuies ao estudo das organizaes:

Autor
Max Weber
Amitai Etzioni
Blau e Scott
Principais idias
Tipo ideal de burocracia
Tipologia das organizaes com base
nos tipos de poder
Tipologia das organizaes com base
nos tipos de beneficirios
Charles Perrow, Robert K. Merton e

Disfunes organizacionais
William Roth
Modelos mecanicista e orgnico de
Burns e Stalker
organizao
Principais caractersticas do tipo ideal de burocracia, segundo Weber:

Formalidade
Impessoalidade
Profissionalismo
As burocracias so essencialmente sistemas de

normas. A figura da autoridade definida pela lei,
que tem como objetivo a racionalidade da coerncia
entre meios e fins.
As pessoas so ocupantes de cargos ou posies
formais. Alguns dos cargos so de figuras de
autoridade. A obedincia devida aos cargos, no
aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei.
As burocracias so formadas por funcionrios. Como
fruto de sua participao, os funcionrios obtm os
meios para sua subsistncia. As burocracias operam
como sistemas de subsistncia para os funcionrios.
Rev. 2013
24
Tipologia de poder; obedincia e organizao, segundo Etzioni:

Tipo de Poder
Tipo de Contrato Psicolgico
Poder Coercitivo: baseia-se

em punies.
Alienatrio: obedincia
mecnica.
Poder Manipulativo: baseiase em recompensas.
Calculista: obedincia
interesseira.
Poder Normativo: baseia-se

em crenas e smbolos.
Moral: disciplina interior.
Tipo de Organizao
Coercitiva: objetivo
controlar o comportamento.
Utilitria: objetivo obter
resultados por meio de
barganha com os
funcionrios.
Normativa: objetivo
realizar misso ou tarefa em
que os participantes
acreditam.
Tipos puros de poder e estrutura dupla de obedincia:

PODER COERCITIVO
Organizaes de
combate
Empresas que
ocupam escravos
PODER NORMATIVO
PODER UTILITRIO
Organizaes
sindicais
Classificao das organizaes, segundo o tipo de beneficirio:

Beneficirio
Exemplo
Os prprios membros da organizao.
Clubes, associaes, cooperativas.
Os proprietrios ou dirigentes.
Empresas de forma geral.
Clientes.
Hospitais, agncias sociais,

universidades.
Sociedade em geral.
Organizaes do Estado e do governo.
Rev. 2013
25
Panorama das disfunes organizacionais, segundo diferentes autores:

Disfuno
Caractersticas
Particularismo
Defender dentro da organizao os interesses de grupos

extremos, por motivos de convico, amizade ou interesse
material. Ex.: fazer panelinhas com colegas da mesma escola.
Satisfao de
interesses
pessoais
Defender interesses pessoais dentro da organizao. Ex.:

contratar parentes, fazer negcios com empresas da famlia.
Excesso de regras
Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de

determinado servio. Ex.: firma reconhecida.
Hierarquia e
Individualismo
Mecanismo
A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo

decisrio. Reala vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.:
hierarquia das grandes empresas e das corporaes militares.
Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam
pessoas em situaes alienantes. Ex.: Cargos de escritrio,
montadores de peas.
Dois modelos de organizao:

Tipos ideal de
Weber, burocracias,
sistemas mecanicistas
de Burns e Stalker, sistema
1 de Likert.
Dependentes
de Regras
Organizaes flexveis, com

redefinio contnua de
tarefas e organogramas de
pouca utilidade, adequadas
a condies ambientais
dinmicas.
Modelos de
Organizaes
Organizaes
hierarquizadas,
burocrticas,
especializadas e adequadas
a condies ambientais
estveis.
Dependentes
de Pessoas
Ps-burocracias,
Ad-hocracias,
modelo orgnico de Burns e
Stalker,
sistema 4 de Likert.
ESTUDO DE CASO: CRIATIVIDADE VERSUS REGULAMENTAO NA 3M

Em seus 100 anos de existncia, a companhia americana 3M confiou em uma frmula segura
de crescimento: contratar cientistas de primeira linha, fornecer a cada um deles grande verba
e dar-lhes tempo para fazer o que quiserem. Essa poltica sempre foi uma das chaves do
sucesso da empresa. Desde lixas, fitas adesivas, fitas magnticas e papis adesivos
temporariamente permanentes at isolantes e produtos de alta tecnologia, seus produtos
trouxeram-lhe a reputao de uma das grandes inovadoras.
Essa capacidade de inovao reflete-se na estrutura de suas receitas. No ano 2000, a 3M gerou
5,6 bilhes de dlares de receitas de vendas com produtos que no existiam quatro anos
antes. Esse nmero corresponde a exatamente um tero de sua receita total de vendas desse
ano.
Rev. 2013
26
McNERNEY ASSUME A 3M
No comeo do ano de 2001, W. James McNerney assumiu os cargos de presidente do conselho
de administrao e presidente executivo da 3M. Trazido da General Electric, McNerney foi o
primeiro executivo de fora a assumir a direo da empresa, complanos ambiciosos de reduo
de custos e aumento do faturamento. A partir de 2002, em 10 anos ou menos, a 3M deveria
duplicar o desempenho recorde de 2000. No passado, 15 anos haviam sido necessrios para
realizar esse feito.
Depois de demitir 6000 pessoas em 2001, McNerney planejava cortar outras 2,5 vagas em
2002 e reduzir despesas em $ 1 bilho. As vendas do grupo haviam cado no ltimo trimestre
de 2001, embora o lucro lquido tivesse crescido. O desempenho global das vendas e dos
lucros, no entanto, havia diminudo desde a chegada de McNerney. A receita de vendas havia
cado mais velozmente do que em qualquer outro perodo dos ltimos 30 anos. A unidade de
produtos de sade da 3M vinha crescendo rapidamente, mas as vendas de telecomunicaes
caram muito.
Para atingir suas metas de aumentar as vendas anuais em 11% e os lucros operacionais em
12%, quase o dobro da taxa da ltima dcada, a 3M deveria realizar uma srie de aquisies de
porte razovel e envolver-se profundamente no setor de servios. No entanto, como diversas
companhias haviam descoberto, as compras de empresas nem sempre compensam. Alm
disso, a 3M tinha pouca experincia em fazer negcios alm da compra de nichos. Mais ainda,
o catlogo de produtos de baixo valor da 3M no se prestava ao desenvolvimento de servios
afins.
GESTO DA EFICINCIA
Baseando-se em cortes de custos e melhorias de eficincia, a 3M havia conseguido transitar
eficazmente durante 2001. Algumas semanas depois de assumir a direo da empresa, ele
anunciou a demisso de 5 mil dos 75 mil empregados da 3M. Ele tambm instituiu um
programa de economia na gesto de processos. Por exemplo: a 3M perdia $ 1 milho por ano
porque seu produto cermico, usado em trabalhos dentrios, s vezes rachava. Uma
reavaliao mostrou que o material no tinha sido curado de maneira apropriada e o problema
foi resolvido. A 3M tambm comeou a fazer compras globais combinadas, para obter preos
mais baixos.
Essas medidas tiveram o efeito de conseguir confiana na gesto de McNerney. Em plena
recesso, a empresa tivera bom desempenho. Os resultados financeiros atestavam sua
capacidade. A 3M havia acumulado quase $ 400 milhes em caixa em setembro de 2001, um
avano de 45% em relao ao comeo do ano. Analistas do mercado estavam otimistas com os
planos de longo prazo de McNerney, embora considerassem que sua implementao no seria
fcil.
GESTO A INOVAO
A histria de inovao de sucesso certamente havia impressionado McNerney, mas parecia
insuficiente para implementar seus planos. Ele dizia que, mesmo com um oramento de $ 1
bilho e 7 mil funcionrios, o laboratrio de pesquisa e desenvolvimento da 3M no seria
capaz de gerar o crescimento pretendido.
As estratgias de McNerney corriam o risco de sufocar a elogiada criatividade da 3M. Ele e sua
equipe executiva j estavam definindo onde os dlares de pesquisa e desenvolvimento
deveriam ser gastos e estabelecendo padres uniformes de desempenho para toda a 3M. Isso
ia contra a tradio da empresa de dar liberdade aos chefes de unidades de negcios.
Os veteranos da 3M, de forma geral, apoiavam McNerney, admitindo que nem sempre o
dinheiro havia sido gasto com sabedoria. O novo chefe dizia que entendia a necessidade de
equilbrio:
Rev. 2013
27
Minha tarefa conseguir escala num ambiente empresarial em rpida transformao. Se eu

acabar matando esse esprito empresarial, terei fracassado.
E, no entanto, ele iria precisar de toda a energia criativa que a 3M pudesse arregimentar para
recuperar o crescimento quando a recesso terminasse. Muitos analistas do mercado
acreditavam que a 3M poderia crescer um ponto percentual apenas aumentando a eficincia
na criao e no lanamento de produtos. Esse processo, segundo McNerney, deveria produzir
resultados com os lanamentos de 2002.
Rev. 2013
6
28
Modelo Japons de Administrao6
Um contraste entre ideias ocidentais e orientais:

Ideias Ocidentais
Linha de montagem mvel, com
trabalhadores especializados.
Verticalizao, controle de todas as fontes
de fornecimentos, administrao de
estoques, mentalidade just in case.
Tamanho documento.
Ideias Orientais
Grupos de trabalho autogerenciados.
Mquinas e equipamentos dedicados.
Produo flexvel.
Parcerias com fornecedores dedicados,

produo enxuta, mentalidade just in time .
Guerra ao desperdcio.
Estruturas organizacionais divisionalizadas Administrao enxuta, empresa enxuta.

e hierrquicas.
Controle da qualidade.
Crculos da qualidade, aprimoramento
Alto luxo e alto preo.
Alta qualidade e baixo preo.
Ford, General Motors, General Electric.
Toyota, Mitsubishi, Nissan.
Origens do modelo japons de administrao:
Modelo Japons de
Administrao
Shewhart
Deming
Sistema Toyota
de Produo
Ford
Taylor e outros
da Administrao
Cientfica
Cultura Japonesa
orientada para o
trabalho de grupo e a
economia de recursos
Rev. 2013
29
Elementos do sistema Toyota de produo:
Qualidade
Produtividade
Sistema Toyota
Participao
Desperdcios e agregao de valor:

Espera.
Transporte.
Deslocamentos.
Perdas inevitveis.
Ineficincias
Inevitveis
Fabricao de quantidade maior que o

Refugos.
Tempo perdido em consertar erros.
Estoque.
Desperdcios
Realizao de operaes e atividades de

transformao estritamente ligadas ao
produto ou servio.
Atividades que agregam valor

ao produto ou servio.
Trs estratgias para eliminar desperdcios:

Eliminao de
desperdcios
Racionalizao da
Fora de Trabalho
Just in Time
Produo Flexvel
Trs princpios para fabricar com qualidade:

Fabricao com
qualidade
Fazer certo da
primeira vez
Corrigir causas
fundamentais dos
erros
Utilizar crculos da
qualidade
Rev. 2013
30
Princpios de Pareto ilustrado:

Causas
Efeitos
Poucas Causas
Significativas
20 % das causas
80% dos efeitos
Muitas Causas
Insignificantes
80% das causas
20% dos efeitos
Tabela de defeitos e prejuzos:

Defeitos
Prejuzos
Montagem
Pintura
Parte eltrica
Forrao
Acessrios
Rodas
Pneus
Total
Participao
Acumulada
50%
75%
88%
94%
97%
99%
100%
Participao
450.000,00
225.000,00
117.000,00
54.000,00
27.000,00
18.000,00
9.000,00
900.000,00
50%
25%
13%
6%
3%
2%
1%
100%
Importncia
1
2
3
4
5
6
7
Grfico de Pareto feito com base na tabela anterior; a parte A do grfico indica a menor
parcela dos problemas e a maior parcela dos prejuzos.
100%
90%
94%
100%
88%
80%
70%
Prejuzos
99%
97%
75%
60%
50%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Montagem
Pintura
Parte eltrica
Forrao
Acessrios
Rodas
Pneus
Causas
Rev. 2013
31
Exemplo do diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe:

Check in
Equipamentos
Atendentes
desinformados
Avies velhos e mal

conservados
Overbooking
Pouco espao para

os passageiros
Por que ocorre este problema?

Bagagem extraviada
Reclamaes
dos passageiros
da Air
Pindorama
Comida ruim
Atrasos
constantes
Outras causas
Servios
Evoluo e universalizao do modelo japons:

Sistema Toyota de
Produo
Modelo Japons de
Administrao
Acrscimos e
Modificaes no
Ocidente
Modelo Universal de
Administrao
Competitiva
Outros Ingredientes
ISO 9000, Modelo
Europeu da
Qualidade etc.
ESTUDO DE CASO: OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO

Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de
produo de menos de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vend-los.
Bem diferente da situao no final dos anos 80, quando a Toyota fabricava 1.000 carros em
poucos minutos.
Rev. 2013
32
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produo, foi aos Estados Unidos visitar
fbricas de automvel. Finalmente, ele escreveu, pude realizar o desejo de conhecer um
supermercado de perto. Ohno conhecia o supermercado por referncia e j havia observado
que a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, Ohno havia tirado a ideia de enxergar cada processo de uma linha de
produo como uma espcie de loja que fornece peas para o processo seguinte. No entanto,
a linha como um todo administrada do fim para o comeo. O processo seguinte (cliente) vai
ao processo anterior (supermercado) para obter as peas necessrias (mercadorias) na hora
certa e na quantidade necessria. O processo anterior imediatamente produz a quantidade
que acabou de sair (reposio de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
Ns espervamos que essa ideia nos ajudasse a realizar o objetivo do just-in-time, de fabricar
apenas o necessrio. Em 1953, de fato aplicamos o sistema em nossa oficina de mquina da
fbrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaos de papel
em que escrevamos informaes sobre o trabalho a ser realizado. Ns chamvamos isso de
kanban.
O kanban, um carto envelopado em plstico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o
sistema Toyota.
Suponham que levssemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias
compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartes contendo informaes sobre essas
mercadorias seriam ento enviadas ao departamento de compras. Com essa informao, as
mercadorias que saram seriam imediatamente repostas. Esses cartes correspondem ao
kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas
correspondem ao estoque da fbrica. Se o supermercado tivesse sua fbrica de mercadorias,
enviaria para ela um kanban de produo. Com as informaes deste kanban, a fbrica
produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionrios da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus
mtodos de eficincia, Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessrio.
Mas no melhor ideia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais?
perguntou um dos visitantes.
Acho que no respondeu Ohno. Faam apenas o que for necessrio. Pode ser que vocs
fiquem com materiais sobrando, mas a empresa no ganha nada se fizer 120 itens quando
precisa apenas de 100. Se voc precisa de 100, faa apenas 100.
Ohno tambm recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produo dos
100 itens ocupasse o dia todo.
A frmula bsica da Toyota, de fazer o que for necessrio, apenas na quantidade necessria,
no momento necessrio, tem outro elemento: to eficientemente quanto possvel. Ou seja,
gastando o mnimo. H muitas formas de gastar o mnimo para produzir. Uma delas produzir
apenas 100 se voc precisa apenas de 100, mesmo que voc possa produzir 110 antes do final
do expediente.
Continuou Ohno:
A parte mais difcil do sistema Toyota de produo aprender a fazer os 100 itens gastando
o mnimo. Para isso, todos devem aprender o just-in-time. Se a prioridade for dada apenas
para a minimizao dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejveis. Porm, se esse
objetivo for negligenciado, o produto poder custar terrivelmente caro.
Essa ideia tem seus adversrios. Eles dizem que no se deve restringir a produo. melhor
tentar reduzir os preos por meio da produo em massa. Ou ento, se voc tiver cinco
trabalhadores disponveis, melhor fazer 200 itens ao invs de 100.
Rev. 2013
33
7 Enfoque Comportamental7
Para quem adota a perspectiva comportamental, o importante em uma organizao o
sistema social.
A produo robotizada, que ilustra o sistema tcnico das organizaes, contrasta com o
sistema social, formado por pessoas e sua condio humana.
Razes do enfoque comportamental
Enfoque
Comportamental
Movimento pelo
bem estar dos
trabalhadores
Sindicatos
Pensamento Humanista
na Escola Clssica
Psicologia Industrial
Utopias
Estudo do Fator Humano

no Papel dos Gerentes
Marxismo
Estudo da Dinmica de
Grupo e da Liderana
Doutrina Social
da Igreja
Experimento de
Hawthorne
Sindicatos.
Utopias: Fundio Soho e Robert Owen, em New Lanark (Cap. 2).
Marxismo: o fim da pobreza pela comunizao de todos os bens.
Doutrina social da igreja: o marco inicial a encclica de 1891, Rerum Novarum, do Papa
Leo XIII. Com o subttulo Sobre a condio dos trabalhadores, a encclica rejeita as teses
socialistas. No entanto, assume uma posio clara a favor da justia social.
Rev. 2013
34
Alguns pontos da encclica Rerum Novarum:
Em sua grande maioria, os pobres vivem em condies miserveis e degradantes, que eles
no merecem.
Depois que as velhas guildas profissionais foram destrudas no sculo XVIII, e nenhuma
proteo para os trabalhadores ficou em seu lugar, e assim que as instituies pblicas e a
legislao deixaram de lado o ensino religioso tradicional, a presente era (sculo XIX)
deixou os trabalhadores, cada um por si e sem defesa, merc de empregadores
desumanos.
Alm disso, o processo de produo, assim como o comrcio em todas as reas, ficou sob
o poder de uns poucos, de forma que pouqussimas pessoas imensamente ricas
assumiram o domnio de inumerveis trabalhadores sem posses.
O corpo da prtica do ensino da religio, de que a igreja guardi, consegue conciliar e

unir os ricos e os pobres convocando essas duas classes da sociedade para o cumprimento
de seus deveres mtuos.
Entre esses deveres, compete aos pobres e trabalhadores: desempenhar integral e

conscientemente todo trabalho que tiver sido voluntariamente acordado; no estragar a
propriedade nem ferir a pessoa do empregador; no recorrer violncia nem a
distrbios; no se associar com homens perigosos que ardilosamente exageram as
esperanas e fazem grandes promessas.
Por outro lado, compete aos ricos e empregadores: os trabalhadores no devem ser
tratados como escravos; a justia exige que a dignidade de sua personalidade humana
seja respeitada. O trabalho lucrativo no vergonhoso para o homem, mas motivo de
respeito, j que lhe fornece os meios para sustentar sua vida. Contudo, vergonhoso e
desumano tratar as pessoas como coisas que se usam para lucrar, bem como no lhes dar
mais valor do que elas merecem. Da mesma forma, desejvel que os interesses
religiosos e o bem-estar espiritual dos trabalhadores recebam a devida considerao.
Pensamento humanista na escola clssica: Henry Gantt, casal Gilbreth, Oliver Sheldon,
Mary Parker Follett,
Psicologia industrial: ocupou-se basicamente dos problemas de seleo e treinamento de

pessoal.
Estudo do fator humano no papel dos gerentes: Chester Barnard (1886-1961) foi um dos
pioneiros na explicao do papel do comportamento humano no desempenho das
organizaes princpio de esforo e recompensa, o papel dos grupos informais, etc.
Dinmica de grupo e liderana: Kurt Lewin considerado o pai da dinmica de grupo.
Experimento de Hawthorne: um dos eventos mais importantes na histria do enfoque

comportamental na administrao o chamado experimento de Hawthorne. Revelou a
importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos, apesar do objetivo original era
explicar a influncia do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O
experimento foi realizado entre 1927 e 1933 e depois ampliado at 1947, orientado pelo
professor Elton Mayo.
Rev. 2013
35
Principais concluses de Elton Mayo:
Efeito
Hawthorne
A qualidade do tratamento dispensado pela gerncia aos trabalhadores

influencia fortemente seu desempenho. Bom tratamento por parte da
administrao, reforando o sentido de grupo, produz bom desempenho. O
efeito positivo do tratamento da administrao sobre o desempenho
humano ficou conhecido como efeito Hawthorne, por causa do nome do
experimento.
Lealdade ao
Grupo
O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivduo,

que pode ser mais leal ao grupo do que administrao. Alguns grupos no
atingem os nveis de produo esperados pela administrao, porque h
entre seus membros uma espcie de acordo que define uma quantidade
correta, que menor, a ser produzida. Assim, o efeito Hawthorne no
funciona em todos os casos.
Esforo
Coletivo
Por causa da influncia do sistema social sobre o desempenho individual, a

administrao deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as
relaes com os grupos, em vez de tratar os indivduos como seres isolados.
responsabilidade de administrao desenvolver as bases para o trabalho
em equipe, o autogoverno e a cooperao.
Conceito de
Autoridade
O supervisor de primeira linha deve ser no um controlador, mas um

intermedirio entre a administrao superior e os grupos de trabalho. O
conceito de autoridade deve basear-se no na coero, mas na cooperao
e na coordenao.
O tema central da escola das relaes humanas no trabalho o comportamento coletivo nas
organizaes, ou seja, o entendimento e administrao dos indivduos como integrantes de
grupos de trabalho. Progressivamente, a este tema central agregam-se outras ideias que
viriam a compor o conjunto dos temas do enfoque comportamental.
Rev. 2013
36
As cincias comportamentais e seus focos:

Psicologia
Sociologia
Psicologia
Social
Aprendizagem
Personalidade
Liderana
Motivao
Processo de tomar decises
Seleo de pessoal
Stress e qualidade de vida
Dinmica de grupo
Teoria das organizaes
Poder
Conflito
Comportamento dos grandes
grupos
Dinmica de grupo
Liderana
Processo de deciso em
pequenos grupos
Mudana de atitudes
Antropologia
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Cincia
Poder
Conflito
Poltica
Relaes entre organizaes e
poderes
Poltica
Indivduo
Grupo
Organizao e
Sistema
A organizao informal, oculta, maior que a formal.
Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Competncias
Equipamentos
Normas de conduta
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacional
Conflito e cooperao
Poder e poltica
tica e valores
Rev. 2013
37
ESTUDO DE CASO: ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS

Estamos no final da dcada de 20 e voc faz parte da equipe do professor Elton Mayo, de
Harvard. Ele est no momento analisando um problema curioso.
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variaes no ambiente
fsico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fbrica Hawthorne da
Western Electric, situada na cidade de Cicero, Illinois. Esta fbrica a principal fornecedora de
equipamentos (aparelhos de telefone, estaes, cabos, etc) para a Bell System, empresa que
tem o monoplio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na
fbrica.
O estudo comeou com a aplicao de mtodos da psicologia experimental, introduzidos nos
Estados Unidos pelo professor alemo Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era
descobrir se a produtividade seria, de algum modo, afetada por alteraes da iluminao do
ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moas, um experimental e
um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricao de telefones. As
modificaes na iluminao seriam feitas apenas no grupo experimental.
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a
produo aumentava nos dois grupos. Para consternao dos pesquisadores, eles diminuram
a quantidade de luz no grupo experimental e a produo tambm aumentou nos dois grupos!
Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefcios: lanches e intervalos de descanso. A
produo continuou aumentando.
Finalmente, todos os benefcios foram retirados, com a expectativa de que a produo cairia.
Para desalento de todos, a produo chegou a uma quantidade espantosa para os padres
habituais daqueles grupos. A nica coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar era a
ausncia de qualquer correlao simples e direta entre os fatores que eles estavam
manipulando (iluminao e benefcios) e a produtividade (peas produzidas). A produo
aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificao introduzida pelos
pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do
grupo.
Ningum estava entendendo nada. Os pesquisadores, ento, concluram que as causas das
variaes no desempenho das moas s poderiam estar no comportamento humano.
Aparentemente, as moas, por alguma razo desconhecida, estavam fazendo o que
imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam
colaborando com a equipe e a empresa. Mas, seria essa a concluso correta? E, se fosse, qual
o motivo?
Foi ento que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano radicado nos
Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou voc.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunio com a equipe, voc
pensa nas perguntas que o professor pediu para voc considerar.
Rev. 2013
38
Pensamento Sistmico8
Causas
Problemas,
situaes e
eventos
Efeitos
Um aeroporto mais que uma organizao singular. a sntese da complexidade

organizacional:
Uma fbrica um sistema de produo que faz parte de um sistema-empresa (Foto:

Lamborghini):
Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para outros

sistemas:
Entradas
SISTEMA
AMBIENTE
Sadas
Um exemplo de aplicao do pensamento sistmico. Informaes, criatividade e outros fatores

(como a disponibilidade de recursos ou a influncia de um grupo) so entradas de um sistema
de raciocnio que produz decises.
8
Rev. 2013
39
CRIATIVIDADE
Anlise das
informaes
Produo de
alternativas
INFORMAES
DECISES
Anlise e
avaliao das
alternativas
OUTROS FATORES
Uma empresa um sistema de sistemas interligados:

SISTEMA DE
PRODUO
MATERIAIS E
COMPONENTES
SISTEMA DE
FORNECIMENTOS
PRODUTOS E
SERVIOS
SISTEMA DE
VENDAS E
DISTRIBUIO
$
$
PRODUTOS E
SERVIOS
$
$
SISTEMA
FINANCEIRO
MERCADOS E
CLIENTES
$
GOVERNO,
ACIONISTAS
O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das informaes ou dos
resultados que ele produziu. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema. Os
sistemas de avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que influencia o
comportamento dos estudantes.
SISTEMA
FEEDBACK
(REALIMENTAO)
Rev. 2013
40
Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistmico:

Teoria
Autor
Gestalt
Wertheimer
Ciberntica
Wiener
Teoria Geral Von

dos Sistemas Bertalanffy
Principais idias
O todo maior que a soma das partes
As propriedades das partes so definidas
pelo todo a que pertencem.
A informao a base do controle dos
sistemas.
O autocontrole de um sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre seu
prprio desempenho.
O desempenho de qualquer componente
depende do sistema em que se insere.
necessrio usar uma abordagem holstica
ou sistmica em que se insere.
Exemplos de ideias associadas ao pensamento sistmico ou que usam seus princpios:
Pensamento Sistmico
Abordagem Situacional
Mudana Organizacional
Reengenharia e Redesenho
de Processos
Administrao da
Qualidade Total
Administrao Estratgica
Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode enxergar outros, porque os
sistemas so construes cognitivas:
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos, emoes,
etc
SISTEMA TECNOLGICO
SISTEMA ESTRUTURAL
Mquinas, equipamentos,
conhecimentos
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
Rev. 2013
41
Para analisar, entender e administrar sistemas, preciso focalizar quatro componentes

principais:
OBJETIVOS
CONTROLE
ANLISE E
PLANEJAMENTO DE
SISTEMAS
COMPONENTES
PROCESSO
Rev. 2013
42
Planejamento Estratgico9
Definies de estratgia, segundo diversos autores:

Autor
Palavras Chave
Mintzberg
Futuro.
Deciso.
Resultados.
Programao.
Ansoff
Negcio Atual.
Tendncias.
Deciso.
Concorrncia.
Produtos e servios.
Pascale
Seleo de oportunidade.
Produtos e servios.
Investimento de recursos.
Objetivos.
Chandler
Metas e objetivos de longo prazo.

Cursos de ao.
Alocao de recursos.
Hampton
Vantagens da empresa em relao aos desafios do

ambiente.
Adaptao da empresa ao ambiente.
Em todas as definies de estratgia, sempre est presente a necessidade de definir

objetivos em sintonia com as ameaas e oportunidades do ambiente.
Administrao estratgica a disciplina que trata do planejamento, implementao,

execuo e controle (acompanhamento e avaliao) da estratgia.
Quatro nveis de aplicao dos conceitos e tcnicas de administrao estratgica:
Estratgia de Ramo ou Unidade de

Negcios
Estratgia Funcional
Estratgia Operativa
(Planejamento operacional)
Empresas com
negcios ou operaes
singulares
Grandes corporaes
diversificadas com muitas
unidades de negcios
Estratgia Corporativa
Plano estratgico exige Anlise Interna e Anlise do Ambiente Externo.
Rev. 2013
43
Foras competitivas de um ramo de negcios:

Concorrentes
Potenciais
Ameaa de entrada de novos
concorrentes
Fornecedores
Poder de
barganha
Rivalidade entre
Concorrentes
Compradores
Poder de
barganha
Ameaa de substituio
Substitutos
Principais vantagens competitivas de algumas organizaes e produtos:

Vantagem Competitiva
Exemplo
1. Qualidade de projeto, do
produto e de servio.
Mercedes-Benz, Volkswagen, Boeing, Rede

Globo, Bic.
2. Eficincia e baixo custo das

operaes e dos recursos.
Empresas japonesas que usam o modelo de

produo e administrao enxuta.
3. Liderana na inovao.
Microsoft, Banco 24 Horas.
4. Disponibilidade e desenho da
assistncia tcnica (servio psvenda)
Volkswagen, Xerox.
5. Relaes pessoais com

consumidores.
Lojistas, empresas e microempresrios em

geral; negcios que operam o sistema de
venda de porta em porta.
6. Propriedades ou controle de
matrias-primas de alto custo ou
escassa.
Vale do Rio Doce, Petrobrs, cartel do

cimento.
7. Disponibilidade de capital.
Bancos, fundos de penso.
8. Controle do mercado
Petrobrs, Telefnica, cartel do cimento,

Microsoft.
9. Aceitao pelo consumidor da

marca da empresa.
Nestl, Johnson & Johnson, Acar Unio,

Coca-Cola, Gillette, Disney.
10. Convenincia e disponibilidade

do produto (eficcia do sistema de Acar Unio, Nestl, Gillette.
distribuio).
11. Preo baixo.
Carros populares, camels.
12. Preo alto.
Mercedes-Benz, primeira classe em avies.
Rev. 2013
44
O ciclo da administrao estratgica recomea com a implementao e o controle da execuo

dos planos:
Preparao do
Plano
Estratgico
Implementao do
Plano
Estratgico
Acompanhamento e
Controle da
Execuo
Rev. 2013
45
10 Administrao na Era Digital10

Processo conjunto ou sequncia de atividades interligadas.
Os processos cruzam as fronteiras das reas funcionais, que so administradas como
departamentos isolados.
Presidncia
Vendas
Produo
Compras
Finanas
RH
Desenvolvimento de
Produtos
Gerao e Processamento
de Pedidos
Atendimento de
Clientes e Fornecedores
Tipos de Processos podem ser Centrais, que esto ligados atividade fim, ou de Apoio, como
Financeiro, Contbil, RH, Jurdico, Compras, Tecnologia da Informao.
Administrao de Processos feita por equipes multidisciplinares, formadas por
representantes das diferentes reas envolvidas.
Aprimoramento de Processos:
REENGENHARIA
10
1 Identificar
necessidades do
cliente e objetivos
do processo a ser
redesenhado.
2 Mapear e
medir o processo
atual.
5 Redesenhar o
processo.
6 Implementar
novo processo e
monitorar
resultados
3 Analisar e
modificar o
processo atual.
4 Fazer
benchmarking
para identificar
alternativas.
Rev. 2013
46
SEIS SIGMA ()
1 Define
Definir com
preciso o escopo
do projeto.
2 Measure
Identificar a
localizao ou
foco do problema.
3 Analyse
Identificar as
causas de cada
problema
prioritrio.
4 Improve
Implementar
solues para
cada problema
prioritrio.
5 Control
Garantir
resultados no
longo prazo.
De acordo com Maximiano (2007, p. 465):

A expresso Six Sigma foi originalmente introduzida pela Motorola no incio
da dcada de 1980 para designar seu programa de excelncia em qualidade.
A expresso Six Sigma est associada a um nvel estatstico de capacidade de
processos que proporciona um desempenho de qualidade superior, com
ndice de 3,4 partes por milho (PPM) de produtos defeituosos (ou defeitos).
Benchmarking tcnica que consiste em fazer comparaes e procurar imitar as organizaes,

concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou de outros, que tenham prticas
exemplares de administrao. Etapas:
Planejamento definio das melhores prticas a serem copiadas.
Anlise Coleta, estudo e interpretao dos dados do benchmark.
Integrao Definio das modificaes.
Ao Implementao.
Maturidade Aprimoramento.
Tecnologia da informao:
Evoluo da tecnologia da informao.
Organizaes virtuais.
Redes virtuais de colaborao.
Trabalhadores virtuais.
REFERNCIA
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Rev. 2013
47
QUESTES PARA REFLEXO
CAPTULO 1
1. Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?

2. Quem deve mandar na empresa?
3. Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a
empresa?
4. Voc acha que um consultor necessrio? Qual papel teria um consultor? Como
convenceria Ricardo da necessidade de um consultor?
5. Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
6.
7.
8.
9.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?

Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?
Voc conhece casos semelhantes a este?
Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
CAPTULO 2
Em essncia, o que Jetro recomendou a Moiss?
Quais as condies para que as recomendaes de Jetro funcionem?
Voc concorda com as recomendaes de Jetro ou tem alternativas?
Voc acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moiss? O que
voc proporia para persuadir os quem recusassem? Ou voc ficaria somente com os que
aceitassem?
Em sua opinio, a recomendao continua atual?
Trinta e trs sculos j se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda no sabem, no conseguem ou no querem delegar. Por qu?
CAPTULO 3
1. Que aconteceria se Taylor no obrigasse os homens a descansar? Voc acha que eles se
esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?
2. De forma geral, qual a conseqncia do trabalho duro e ininterrupto?
3. O que Taylor comprovou com esta experincia?
4. Voc acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situao? Voc recomendaria
isso a seus auxiliares?
5. Voc conhece outras situaes em que as pessoas precisam descansar para poder realizar
uma tarefa?
6. Em sua opinio, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de mtodo, compulso, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada
ou outro motivo?
7. Voc acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligncia no precisam
trabalhar muito para alcanar bons resultados?
CAPTULO 4
1. Quais os principais problemas deste caso, no que diz respeito ao processo administrativo?
Avalie a qualidade dos processos de planejamento, organizao, execuo e controle da
mudana que a Telelatina fez.
Rev. 2013
48
2. Qual sua sugesto para resolver o problema agora? Esboce um plano, com objetivos e
formas de controle, organizao da equipe e etapas de execuo.
3. Voc conhece casos parecidos em que tenha havido problemas por causa de falhas no
processo de planejar, organizar, executar e controlar? Qual o desfecho? Escolha um caso
para relatar a seus colegas.
4. Faa uma sntese, com base em sua experincia e neste estudo de caso, sobre os fatores
crticos de sucesso no processo de administrao.
CAPTULO 5
1. De que forma a inovao encaixa-se nos planos do novo presidente para a empresa?
2. Em sua opinio, qual modelo de organizao o novo presidente encontrou ao chegar na
3M? Qual o modelo de organizao o novo presidente estava pretendendo implantar? At
que ponto esse modelo era adequado para o tipo de ambiente em que a 3M atua?
3. Gastar o dinheiro dedicado inovao nem sempre com sabedoria pode ser o resultado de
algum tipo de disfuno organizacional? Identifique a disfuno, se for o caso, ou indique
outra possibilidade.
4. Se voc trabalhasse na rea de inovao da 3M, como reagiria poltica do novo
presidente? Faa um resumo das opinies de seus colegas de grupo.
5. Se voc trabalhasse em uma rea como finanas, recursos humanos, produo ou
tecnologia da informao da 3M, como reagiria poltica do novo presidente? Faa um
resumo das opinies de seus colegas de grupo.
6. Voc preferiria trabalhar na rea de inovao da 3M ou em outra rea? Justifique sua
resposta. Faa um resumo das preferncias e justificativas de seus colegas de grupo.
7. Em resumo, qual o impacto previsvel dos planos do novo presidente sobre a capacidade
de inovao da empresa?
CAPTULO 6
1. Qual a relao entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produo?
2. Quais as diferenas entre o sistema Toyota de produo e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessrio? H desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversrios do sistema Toyota. Voc concorda? Se tivesse
que escolher entre o sistema Toyota e seus adversrios, qual escolheria? Por que?
5. Voc j viu o ptio de uma fbrica de veculos em perodos de recesso? Se o diretor da
fbrica lhe mostrasse o ptio cheio de veculos no vendidos e lhe pedisse uma soluo, o
que voc recomendaria?
6. Quais os resultados indesejveis de se pensar apenas na minimizao dos gastos?
7. Quais os resultados indesejveis de no se pensar na minimizao dos gastos?
8. Quais as diferenas e semelhanas entre as proposies de Taiichi Ohno e Frederick
Winslow Taylor?
CAPTULO 7
1. Que hipteses voc consideraria para explicar porque as moas agiram de modo contrrio
ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razes poderiam t-las levado a aumentar,
ao invs de diminuir sua produo, conforme os benefcios fossem retirados?
2. Voc acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. Que estratgia voc sugere para descobrir o que aconteceu?
Rev. 2013

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Fundamentos da Administrao

Significado da Administrao ............................................................................................ 1

Fayol e a Escola do Processo de Administrao ............................................................... 14

Prof. Dr. Eduardo Braga

Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos

As organizaes transformam recursos para fornecer produtos e servios, com o objetivo de

Ilustrao 3 As principais funes do processo de gesto

MAXIMIANO, 2007, Cap. 1.

Prof. Dr. Eduardo Braga

Quantidade de recursos empregados

Administrao de Administrao de Administrao

Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a realidade.

Um enfoque, tambm chamado pensamento, abordagem ou perspectiva, um aspecto

Modelo de gesto (ou de administrao) um conjunto de doutrinas e tcnicas do

Modelo de organizao um conjunto de caractersticas que definem organizaes e a

Uma doutrina um princpio de conduta que contm valores, implcitos ou explcitos.

Prof. Dr. Eduardo Braga

As tcnicas so solues para problemas. Exemplos: organogramas, formas de

Teoria geral dos

Pensamento sistmico influenciando

Ilustrao 5 Principais enfoques administrativos

Prof. Dr. Eduardo Braga

1.3 Administrao no presente

Modelos de administrao e organizao;

Contexto social, econmico, tecnolgico, competitivo, etc.

PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

ESTUDO DE CASO: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?

Prof. Dr. Eduardo Braga

Prof. Dr. Eduardo Braga

Da Revoluo Urbana Revoluo Industrial2

Formao de uma classe de dirigentes

Planejamento de longo prazo.

Formao de uma classe de

Administrao de grandes projetos de

Inveno de contabilidades primitivas.

Exrcitos profissionais especializados.

3000 a.C., no territrio do atual Iraque, desenvolveram-se as cidades da civilizao

Cerca de 2000 a.C. os sumrios entraram em decadncia e foram dominados pela

No sculo XXIV a.C. a China j empregava solues inovadoras em sua administrao

MAXIMIANO, 2007, Cap. 2.

Prof. Dr. Eduardo Braga

Grcia sculo V a.C.:

Roma do sculo VIII a.C. a IV a.C.:

Diversos tipos de executivos: senadores,

Rede de estradas para a comunicao

Grandes empresas privadas

Autoridade formal e regras de

Valorizao da propriedade privada.

A administrao financeira um dos principais aspectos das instituies romanas sob a

Arsenal de Veneza, primeira fbrica a

Administrao comea a tornar-se rea

Separao entre os papis do

Acumulao de capital como fator de

Prof. Dr. Eduardo Braga

Maquiavel publica O Prncipe, primeiro

Surgimento da hierarquia enxuta do

Doutrina social da igreja.

Surgimento dos sindicatos.

Administrao consolida-se como rea do

Padronizao do funcionamento das mquinas, objetivando equilibrar o ritmo de

Fabricao de peas intercambiveis.

Detalhado planejamento das operaes e do local de trabalho, visando alcanar

Planejamento e controle da produo baseados em estimativas da procura por mquinas.