Livro2Gaia Miolo

GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL:
INOVAO, APRENDIZAGEM E CAPITAL HUMANO
Marxismo e descendncia 1
2 As bases estruturais do marxismo
GESTO DA
SUSTENTABILIDADE
ORGANIZACIONAL
VOLUME 2
INOVAO, APRENDIZAGEM
E CAPITAL HUMANO
Marco Antonio Silveira (org.)
Marxismo e descendncia 3
Organizador
Marco Antonio Silveira
Autores de captulos
Adilia Souza Lima
Aldo Roberto Ometto
Amrico Guelere Filho.
Bastiaan Philip Reydon
Fernanda Bocorny Messias
Flvia Consoni
Francisco Ferreira da Silva
Jos Augusto de Oliveira
Larissa de Oliveira Maia
Luciel Henrique de Oliveira
Marcia Regina Ewald
Marina Cavalcanti Tapetti
Marina Figueiredo Fioravanti
Marisa Eboli
Nathlia Pompeu Sandoval
Rafael Kellermann Barbosa
Roberto Gardesani
Sandra Aparecida Formigari Ortigoso
Srgio de Oliveira Caballero
Srgio Mancini
Reviso tcnica
Adalberto Mantovani Martiniano de Azevedo
Marlia Tunes Mazon
Impresso no Brasil, Outubro de 2011

Copyright 2011 by
Os direitos desta edio pertencem ao
CTI (Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer)
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Marco Antonio Silveira (Organizao)
Gesto da Sustentabilidade Organizacional: Inovao, Aprendizagem e Capital
Humano; Organizao de Marco Antonio Silveira Campinas, SP: CTI (Centro de
Tecnologia da Informao Renato Archer), 2012.
242 pp.
ISBN 978-85-65163-00-2
1. Gesto Organizacional 2. Pesquisa e Desenvolvimento. 3. Inovao Tecnolgica. 4. Recursos Humanos 5. Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer.
I. Ttulo.
CDD 658.406
ndices para Catlogo Sistemtico:
1. Gesto Organizacional 658.406
2. Inovao Tecnolgica 338.064
3. Pesquisa e Desenvolvimento 658.57
4. Recursos Humanos 069.63
Organizador
Gesto Editorial
CEDET Centro de Desenvolvimento Profissional e Tecnolgico Ltda.
Reviso tcnica
Adalberto Mantovani Martiniano de Azevedo
Marlia Tunes Mazon
Reviso
Silvia Elizabeth da Silva
Capa, projeto grfico e editorao
Joo Toniolo
Imagem de fundo da capa
Foxaon | Dreamstime.com
Impresso
Grfica Bandeirantes
Reservados todos os direitos desta obra.
Proibida toda e qualquer reproduo desta edio por qualquer meio ou forma, seja ela eletrnica ou mecnica, fotocpia, gravao ou qualquer outro meio de reproduo, sem permisso expressa do editor.
SUMRIO
Prefcio
Jos Carlos Barbieri....................................................................................................................11
Apresentao
Marco Antonio Silveira..............................................................................................................15
seo 1: estratgia e capital humano
1. Gesto estratgica para a sustentabilidade organizacional:
capital humano e os processos de inovao e aprendizagem
Marco Antonio Silveira..............................................................................................................21
2. Gesto de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovao (P&D&I) para sustentabilidade
Luciel Henrique de Oliveira.......................................................................................................... 49
seo 2: inovao para sustentabilidade
3. Sistemas de gesto como ferramentas para a aprendizagem e inovao
Adilia Souza Lima, Srgio de Oliveira Caballero, Nathlia Pompeu Sandoval.......................73
4. A inovao e o design no atual ponto de inflexo
Fernanda Bocorny Messias........................................................................................................... 91
5. Integrando o Ecodesign ao desenvolvimento de produtos
Amrico Guelere Filho, Aldo Roberto Ometto............................................................................ 105
6. Sistemas de gesto ambiental como auxlio para processos industriais limpos
Jos A. Oliveira, Marcia R. Ewald...................................................................................................123
7. Sistemas de informao e logstica reversa
Roberto Gardesani, Marina Cavalcanti Tapetti............................................................................137
8. Tecnologia verde, tecnologias sustentveis, tecnologias ecolgicas
e eco-Inovaes: anlise a partir das patentes depositadas pela UNICAMP
Rafael Kellermann Barbosa, Bastiaan Philip Reydon.................................................................. 147
seo 3: aprendizagem em organizaes
9. Aprendizagem organizacional para a sustentabilidade:
integrao ao trabalho e valorizao do fator humano
Marco Antonio Silveira, Larissa Maia e Marina Fioravanti........................................................163
10. Sustentabilidade, educao corporativa e competncias:
desafio das empresas para a perpetuidade do negcio
Marisa Eboli, Srgio Mancini .........................................................................................................181
11. Educao, treinamento e desenvolvimento em tempos de pesquisa, inovao e sustentabilidade
Sandra Aparecida Formigari Ortigoso, Francisco Ferreira da Silva...........................................201
12. Aprendizagem, inovao e competncias tecnolgicas
Flvia Consoni..................................................................................................................................213
13. Gesto de paradoxos como competncia geradora de sustentabilidade
Paulo Emlio Alves dos Santos.........................................................................................................227
8 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2
SOBRE OS AUTORES
Marco Antonio Silveira Organizador
Doutor, mestre e engenheiro com experincia
em gesto tecnolgica, empresarial e acadmica
atravs de atividades de direo, assessoria,
ensino e pesquisa em empresas, universidades e
unidades de pesquisa. Atua desde 1986 no CTI
e, desde 1994, docente em diversos cursos de
ps-graduao (UNICAMP, PUC-Campinas,
UNISAL, INPG, USM, entre outras). o
coordenador geral do GAIA.
Adilia Souza Lima
Graduada em administrao pela Faculdade
Comunitria de Campinas. Trabalhou sete
anos na manufatura da Motorola Industrial.
Atualmente bolsista no CTI, atuando no
GAIA principalmente no Projeto Piloto
AMBIENTRONIC-ABIMO
Aldo Roberto Ometto
Doutor e mestre em Engenharia Ambiental
(EESC-USP) e Engenheiro de Produo
Qumica (UFSCar), com ps-doutorado em
Ecologia Industrial (UAB-Espanha). lder do
grupo de Engenharia e Gesto do Ciclo de Vida
de Produtos do CNPq, especialista em ACV.
Pesquisador da EMBRAPA (2004 a 2006) e
docente da EESC-USP, desde 2006.
Amrico Guelere Filho
Doutor em Engenharia de Produo, com
mestrado e graduao em Engenharia Mecnica
(EESC-USP). Scio-diretor da LCM Inovao
& Sustentabilidade, assessora empresas a
estruturarem suas aes de sustentabilidade
por meio do conceito Life Cycle Management,
tendo entre seus clientes empresas como
Whirlpool, Natura e HP. docente no
MBA em Gesto Ambiental da Pontifcia
Universidade Catlica, em Poos de Caldas/MG.
Economista (USP), Professor Livre Docente
IE/UNICAMP (Economia do Meio Ambiente
e Economia Agrcola). Consultor de vrios
rgos como INCRA, FAO, BID, IFPRI, IFAD,
BIRD, ICV, CI, Terra Institute e USAID.
Arquiteta e Urbanista, Coordenadora
Geral de Anlise da Competitividade e
Desenvolvimento Sustentvel do Ministrio
do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior. Coordena tambm o Programa
Brasileiro do Design.
Flvia Consoni
Mestre e doutora em Poltica Cientfica e
Tecnolgica (Unicamp), com ps-doutorado
em Sociologia (USP). Atua desde 2009 como
professora do programa de ps-graduao
em Administrao do Centro Universitrio
da FEI. Tem experincia na rea de Inovao
Tecnolgica e Mercado de Trabalho.
Mestre e bacharel em Administrao, atua
como consultor organizacional na rea de
treinamento e desenvolvimento de pessoas,
professor e coordenador de cursos de
graduao e ps-graduao (UNIESP, FASB,
UNIABC e UniSoPaulo).
Jos Augusto de Oliveira
Administrador, especialista em Gesto
Ambiental, mestre em Engenharia de Produo
na linha de pesquisa de Gesto Ambiental.
Tem experincia na rea de gesto ambiental
e empresarial por meio de ensino, pesquisa
e consultoria. Atualmente pesquisador de
Desenvolvimento Industrial B CNPq pelo CTI.
Larissa de Oliveira Maia
Graduada em Pedagogia, foi bolsista
de iniciao cientfica no GAIA onde
desenvolveu diversos estudos sobre
aprendizagem organizacional. Atualmente,
pesquisadora no GAIA, tendo como foco
de interesse a integrao entre atividades
laborais, capacitao profissional e
desenvolvimento pessoal.
Engenheiro Agrnomo, Mestre e Doutor
em Administrao, Ps-Doutorado em
Gesto Estratgica da Inovao. Professor
e pesquisador na EAESP/FGV, na FACAMP e
no UNIFAE Mestrado em Desenvolvimento
Sustentvel e Qualidade de Vida.
Marcia Regina Ewald
Bacharel em Administrao de Empresas,
com experincia nas reas de produo,
engenharia de processos assim como em
consultoria e pesquisa em SGQ. Atua desde
2006 no CTI e coordena Comisses de
Estudos ABNT sobre Circuitos Impressos,
Confiabilidade e Normalizao Ambiental
para Eletroeletrnicos. Lead Assessor
ISO 9001 e QC 080000 (IECQ HSPM).
SOBRE OS AUTORES | 9

Graduanda em Administrao de Empresas
pela Universidade Presbiteriana Mackenzie,
pesquisadora integrante doNcleo de
Estudos em Logstica e Operaes Globais
Sustentveis(MackLOGS) e pesquisadoracolaboradora do GAIA.
Marina Figueiredo Fioravanti
Graduanda em Pedagogia pela Unicamp e
bolsista de iniciao cientfica no GAIA.
Atualmente desenvolve pesquisa na rea de
aprendizagem organizacional com foco na
aprendizagem tecnolgica e na integrao entre
trabalho e aprendizagem.
Marisa Eboli
professora da rea de Gesto de Pessoas
junto ao Departamento de Administrao,
da Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo
(FEA-USP), onde obteve os ttulos de mestre e
de doutora em Administrao. Especialista em
Educao Corporativa, palestrante e autora de
diversos artigos e livros sobre o tema.
Graduanda em Administrao na PUC
Campinas e bolsista de iniciao cientfica no
GAIA. Atuou em dois projetos de incluso
social e hoje atua na rea de excelncia
organizacional e gesto do capital humano.
Economista pela UFSC e Mestre em
Desenvolvimento Econmico, Espao e Meio
Ambiente pelo Instituto de Economia da
UNICAMP. consultor da Secretaria de Estado
de Planejamento do Acre.
Roberto Gardesani
Doutor e mestre em Administrao de
Empresas. especialista em Sistemas de
Informao e Economista. Atua desde 1987
como docenteem diversos cursos de graduao
e ps-graduao (MACKENZIE, FIAP, IMESUSCS,USJT). Coordena o Ncleo de Estudos
em Logstica e Operaes Globais Sustentveis
e o curso de ps-graduao em Logstica
Empresarial do CCSA da Universidade
Presbiteriana Mackenzie (UPM).

Bacharel em Servio Social pela Faculdade
Paulista de Servio Social de So Caetano
do Sul. Ps-graduada em Administrao
Geral pelo IMES CEAPOG. Consultora
organizacional (Roka Consultoria), professora
universitria e co-autora dos livros Manual de
Treinamento e Desenvolvimento do Potencial
Humano e Gesto Pblica: Planejamento,
Processos, Sistemas de Informao e Pessoas,
ambos pela Editora Atlas.
Mestre em informtica (PUC-Campinas) e
bacharel em Cincia da Computao (Univ.
Municipal de So Caetano do Sul). Atua desde
1986 na rea de Telecomunicaes/Software
em projetos nacionais e internacionais.
Docente em cursos de ps-graduao
(Unicamp, Anhanguera, Policamp) atua
tambm com consultoria organizacional.
Srgio Mancini
doutor pelo Programa de Ps-Graduao
em Cincia Ambiental (PROCAM-USP),
coordenador do Curso de Engenharia de
Produo e professor na rea de Gesto e
Tecnologia para a Sustentabilidade do Centro
Universitrio SENAC. especialista na rea de
Gesto com Responsabilidade Socioambiental
e Educao Corporativa, palestrante e autor de
diversos artigos sobre o tema.
Adalberto Mantovani Martiniano
de Azevedo Revisor tcnico
Bacharel em Administrao Pblica pela UNESP
(1999), mestre (2005) e doutor (2010) em Poltica
Cientfica e Tecnolgica pela UNICAMP.
Atualmente, pesquisador no Departamento
de Tecnologias de Suporte Deciso do CTI e
coordenador acadmico do GAIA.
Marlia Tunes Mazon Revisora tcnica
Graduada em Cincias Econmicas e em
Relaes Internacionais pela FACAMP (2010).
Atualmente pesquisadora do Centro de
Tecnologia da Informao Renato Archer (CTI).
PREFCIO
Jos Carlos Barbieri1
A mobilizao em torno do desenvolvimento sustentvel no tem precedentes na

histria recente da Humanidade. Tambm no exagero afirmar que nenhum outro
movimento social de relevncia tenha conseguido tantos simpatizantes em to pouco
tempo, algumas poucas dcadas, se considerado como o seu nascedouro a Conferncia
das Naes Unidas sobre Meio Ambiente Humano realizada em Estocolmo em 1972,
como amplamente reconhecido.
Poucos temas reuniram mais chefes de Estado em conferncias intergovernamentais
como as que ocorreram no Rio de Janeiro em 1992 ou em Joanesburgo em 2002. Todo
ano, milhes de pessoas acompanham apreensivas as conferncias sobre a mudana
climtica. A expanso do nmero de ONGs ambientalistas em muito se deve a esse
movimento, milhares de instituies de ensino e pesquisa em todos os continentes participam de iniciativas voluntrias para incluir a sustentabilidade nas suas atividades
correntes. Da mesma forma, so incontveis as empresas e entidades empresariais que
declaram adeso a esse movimento.
Exemplos como esses mostram que a busca por uma sociedade sustentvel no
um modismo, uma onda passageira. As adeses ao movimento crescem diariamente
medida que aumenta a conscincia coletiva a respeito dos graves problemas ambientais
que tornam incerta a vida no Planeta.
O desenvolvimento sustentvel tambm alvo de inmeras objees e crticas
1 Jos Carlos Barbieri professor do Departamento de Administrao da Produo e Operaes da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas (FGV/EAESP).Membro
do Frum de Inovao e do programa de ps-graduao stricto sensu da EAESP na linha de pesquisa em
gesto socioambiental e da sade. Autor de livros, captulos de livros e artigos sobre gesto ambiental e
inovao publicados no Brasil e em diversos pases.
que vo desde as demolidoras at as amigveis ou construtivas. No possvel aqui

discorrer sobre tais questes que certamente no caberiam num prefcio. O termo
sustentabilidade vem sendo usado para designar inmeras aes, muitas delas distantes da definio central de desenvolvimento sustentvel. Este, resumidamente, est
relacionado construo de uma sociedade que atenda s necessidades bsicas dos
seus membros, respeitando e protegendo o meio ambiente para que as geraes futuras possam tambm ver atendidas as suas necessidades. As necessidades bsicas
das futuras geraes esto elencadas no relatrio da Comisso Mundial sobre Meio
Ambiente e Desenvolvimento, um dos documentos fundadores desse movimento.
Se a palavra sustentabilidade no estiver endereada a esses objetivos uma palavra vazia que mais confunde do que ajuda. Felizmente, no faltam esforos para dar
sentido correto a essa palavra que se ouve e l com tanta freqncia na atualidade,
como caso deste livro que tenho a honra de prefaciar.
A literatura sobre sustentabilidade experimenta na atualidade um crescimento expressivo. Isso era algo esperado por vrias razes, tais como o sucesso desse movimento em termos de adeso, conforme mencionado acima, mas, principalmente, pelo fato
que no existe rea de conhecimento que no tenha contribuies a dar para este tema
multidisciplinar, que permite estudos sob diferentes olhares.
Este livro no mais um sobre sustentabilidade. Ele nico sob vrios pontos de vista. As propostas e sugestes concernentes sustentabilidade precisam estar em sintonia
com as questes globais, mas, apesar disso, h uma dependncia do entorno, pois, no
plano das aes, as questes econmicas, ambientais, sociais, polticas e culturais possuem dimenses e condicionantes prprias para as quais so necessrios conhecimentos
especficos e aes locais. Da a importncia dos captulos do presente livro, elaborados
com base em pesquisas que procuram responder questes pertinentes realidade circundante. Dessa forma, as suas contribuies se amplificam, pois alm das bases conceituais e metodolgicas dos temas que tratam, apresentam recomendaes para prticas
de gesto sustentvel alinhadas aos objetivos e propostas do desenvolvimento sustentvel e s dimenses dessa realidade observada nas pesquisas realizadas.
Os autores deste livro esto profundamente envolvidos com o ensino, a pesquisa e
prtica de gesto da sustentabilidade, o que se reflete na qualidade dos textos e na escolha dos subtemas da sustentabilidade tratados. Quanto a esse aspecto, este livro no
poderia ser mais oportuno. Inovao assunto recorrente na rea de gesto das organizaes, e em especial das empresas. No entanto, os textos sobre inovao de produto, de
processo, de gesto ou de negcios, continuam enfatizando os resultados econmicos
como fonte de competitividade. As dimenses sociais e ambientais da sustentabilidade
em geral sequer so mencionadas ou o so muito superficialmente. Essa uma lacuna
que precisa ser preenchida, pois se sabe que parte significativa da degradao ambiental
que se observa atualmente tem sua origem em inovaes dos mais diversos tipos.
A aprendizagem, outro assunto considerado central nos processos de gesto, tam-
PREFCIO | 13
bm tem sido tratada segundo a perspectiva da competitividade convencional, que s

se preocupa com resultados econmicos. Contudo, a aprendizagem que apia a sustentabilidade to importante que a ONU estabeleceu a dcada da educao para a
sustentabilidade (para o perodo de 2005 a 2014) visando acelerar o envolvimento das
pessoas e organizaes nesse assunto.
O capital humano, outro assunto do livro, um objetivo em si da sustentabilidade
organizacional e um instrumento de gesto, requer uma abordagem interdisciplinar
conforme as recomendaes e propostas da educao para o desenvolvimento sustentvel. A gesto da sustentabilidade organizacional requer pessoas com valores e motivaes para promover mudanas necessrias e urgentes antes que seja tarde demais.
Por tudo isso, h boas razes para recomendar a leitura desse livro.
Jos Carlos Barbieri
APRESENTAO
Este segundo volume da srie Gesto da Sustentabilidade Organizacional originou-se das atividades de pesquisa e extenso desenvolvidas pelo Grupo de Apoio
Inovao e Aprendizagem em Sistemas Organizacionais (GAIA), que um grupo
de pesquisas aplicadas, sediado na Diviso de Gesto de Empresas do Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer (CTI), unidade de pesquisa do Ministrio da
Cincia, Tecnologia e Inovao (MCTI), localizada em Campinas (SP).
Um dos objetivos estratgicos do GAIA disseminar informaes de interesse para
os seus pblicos-alvo. Esta a razo de ser desta srie elaborada com o propsito de
registrar alguns dos vrios temas que foram abordados nas palestras realizadas nos
anos de 2010 e 2011, no mbito de um dos projetos mais conhecidos do GAIA para
difuso de conhecimento, denominado Manhs da Inovao.
As Manhs da Inovao so eventos abertos ao grande pblico que vm sendo realizados desde 2004 no auditrio do CTI. Esse projeto recebeu aporte de recursos do
CNPq em 2010 e 2011, o que viabilizou os dois livros desta srie, alm de ter permitido
a filmagem dos eventos e a sua disponibilizao no website do GAIA.
A atuao do GAIA focada em pesquisas aplicadas, as quais tm como problema
central a seguinte questo geral:
Como gerenciar o capital intelectual nos mltiplos nveis organizacionais visando con
tribuir para a sustentabilidade no setor produtivo e para promover a excelncia na gesto?
Na viso dos integrantes do GAIA, a competitividade e a capacidade de inovar de
uma organizao dependem de variveis econmicas, organizacionais, tecnolgicas e
humanas, tanto internas como presentes no ambiente onde a organizao est inserida. Os nveis mais agregados que influenciam os processos de inovao (os ecossistemas) so complementares e interdependentes dos nveis mais desagregados (os grupos
e indivduos), tambm essenciais para o processo inovativo que proporciona vantagens competitivas sustentveis, diferenciando as organizaes de seus concorrentes.
Entendem-se aqui como vantagens sustentveis aquelas que garantem a manuteno da sustentabilidade organizacional em suas trs dimenses, ambiental, econmica
e social (enfoque triple bottom line). Na concepo do GAIA, o equilbrio entre essas
trs dimenses a chave para o desenvolvimento sustentvel das organizaes ao longo do tempo.
Assim, os estudos e trabalhos relacionados com o problema de pesquisa do GAIA
so organizados em trs linhas de atuao principais, as quais se constituem em eixos
integradores dos conhecimentos de interesse, a saber: Gesto de ecossistemas organi
zacionais para gerao e transferncia de tecnologia, Gesto estratgica da inovao
para sustentabilidade organizacional e, Aprendizagem e difuso de conhecimento para
sustentabilidade e excelncia na gesto.
No primeiro volume dessa srie intitulado Gesto da sustentabilidade organizaci
onal: Desenvolvimento de ecossistemas colaborativos, os textos tratam de questes rela
tivas ao gerenciamento de ecossistemas organizacionais. Nesse nvel, em que so focadas as interaes entre os mltiplos agentes que atuam em um dado setor econmico
buscando a integrao de organizaes do setor produtivo, da academia e do governo
visando gerao e transferncia de tecnologia, o desdobramento do problema central do GAIA pode ser assim descrito: Como potencializar a gerao e a transferncia
de tecnologias em ecossistemas visando ao desenvolvimento sustentvel de empresas e de
suas cadeias produtivas?
Assim, trata-se de estudar como o conhecimento flui entre os diferentes tipos de
organizao, a gesto de sistemas cooperativos e a dinmica das diversas interaes,
envolvendo temas como cooperao universidade-empresa, gesto de cadeias produtivas, gesto de ecossistemas colaborativos (como INCTs, redes organizacionais, APLs,
entre outros), transferncia de tecnologia, gesto do capital de relacionamento, instrumentos de financiamento e de fomento P&D&I, entre outros temas.
Neste segundo volume, a nfase nas questes relacionadas com o gerenciamento
da inovao, da aprendizagem e do capital humano no nvel das organizaes individuais e dos seus grupos de trabalho.
No nvel da organizao individual busca-se desenvolver meios para a insero do
capital intelectual como base de estratgias organizacionais que contemplem os interesses dos vrios stakeholders, integrando lucros econmicos, equilbrio ambiental e benefcios sociais. Assim, o desdobramento do problema central do GAIA pode ser assim
sintetizado: Como gerenciar a inovao de modo a que esta seja um vetor estratgico da
sustentabilidade organizacional?
A nfase neste nvel o estudo de mecanismos para a gesto estratgica baseada
em inovaes e para o seu desdobramento ao longo da estrutura organizacional e dos
sistemas de gesto, visando sustentabilidade da organizao. Foca a tecnologia e o
capital intelectual como fontes de vantagens estratgicas sustentveis para a organiza-
APRESENTAO | 17
o, podendo ser citados como principais temas de interesse a gesto de P&D&I em

organizaes, a gesto estratgica para o desenvolvimento sustentvel, a inovao para
sustentabilidade, os sistemas de gesto, a gesto de tecnologias sustentveis, os sistemas de informao gerencial e a TI em apoio gesto empresarial.
No nvel dos grupos de trabalho dentro das organizaes, no qual se busca desenvolver mecanismos para a efetiva incorporao do conhecimento e das tecnologias
aos processos organizacionais, so includos mecanismos tanto para gesto do capital
humano, como para aumentar a aplicao das tecnologias nos processos organizacionais. Neste nvel organizacional, o problema central do GAIA pode ser desdobrado e
formulado do seguinte modo: Como contribuir para o fomento da aprendizagem orga
nizacional e da gesto do capital humano, de modo a aumentar as inovaes e promover
a excelncia na gesto?
O foco neste nvel o desenvolvimento e incorporao de novos conhecimentos nos
processos organizacionais de modo a viabilizar as inovaes na empresa, com nfase
em mecanismos gerenciais que promovam a valorizao do capital humano, por ser
este a base de todo capital intelectual. Para isso, a aprendizagem organizacional tratada em suas mltiplas dimenses, buscando-se sua insero dinmica organizacional
e competitiva. Portanto, neste nvel so os seguintes focos de interesse principais: a
aprendizagem organizacional em suas vrias vertentes (pedagogia empresarial, andragogia e heutagogia), a difuso de conhecimentos atravs de mecanismos presenciais e
no-presenciais, a educao corporativa, a gesto de competncias, a gesto do capital
humano, os processos alavancados por conhecimento, entre outros temas.
Com foco nesses nveis de discusso, o livro composto por treze captulos escritos
por profissionais atuantes em importantes organizaes nacionais, distribudos em
trs sees: Estratgia e capital humano, Inovao para a sustentabilidade e Aprendi
zagem em organizaes.
Na seo 1, Estratgia e capital humano, so apresentadas as idias centrais que permeiam todo o livro. Aps ser feita uma introduo ao conceito de sustentabilidade organizacional, discute-se a viabilidade de serem desenvolvidas e mantidas organizaes
efetivamente sustentveis. Isso se d, principalmente, tendo em vista a predominncia
ainda existente no mundo corporativo de paradigmas centrados na obteno de maisvalia absoluta, onde as pessoas so consideradas como ativos indiferenciados que fornecem mo-de-obra, com suas necessidades pouco consideradas e as relaes hierrquicas degradantes, ao passo que as relaes com as demais organizaes do ambiente, em
especial os fornecedores, muitas vezes se estabelecem de modo predatrio. Para criticar
essa realidade, exploram-se as idias do capital intelectual como ativo econmico estratgico, na medida em que este pode ser um poderoso instrumento para a sustentabilidade organizacional, bem como a idia da gesto do capital humano como uma competncia-chave para superar as limitaes de modelos empresariais equivocados (mas
ainda dominantes). Porquanto que as organizaes so entidades sociais e, assim, tem
no ser humano sua unidade bsica. So apresentadas questes como cultura e mudana
organizacional, sendo tambm explorada a relao causal existente entre aprendizagem

organizacional (causa) e inovao (efeito). O fenmeno da estratgia analisado luz da
teoria de sistemas, mostrando ser este o caminho mais efetivo para se lidar com a grande
complexidade inerente s organizaes atuais.
As abordagens e os mtodos para gerenciamento de inovaes que permitam viabilizar a sustentabilidade organizacional so apresentadas na seo 2, Inovao para susten
tabilidade. So tratados vrios temas ligados direta e indiretamente s inovaes voltadas
ao desenvolvimento sustentvel, especialmente no contexto empresarial, entre os quais o
gerenciamento das atividades de pesquisa e desenvolvimento, o desenvolvimento de sistemas de gesto organizacional, o design de produtos e o seu desenvolvimento com base
em critrios ambientalmente corretos, as tecnologias para produo limpa (incluindo aspectos de logstica reversa), o uso de sistemas de informao, e as contribuies das organizaes de ensino e pesquisa para as inovaes empresariais ambientalmente corretas.
Na seo 3, Aprendizagem em organizaes, so discutidos diversos aspectos relacionados com o fenmeno da aprendizagem, o qual um fundamento para a sustentabilidade organizacional nos mercados atuais. A aprendizagem apresentada como um
importante meio para valorizao do fator humano e para melhoria das condies de
trabalho nas organizaes, o que pode ocorrer atravs da sua integrao s atividades
laborais inerentes funo do empregado. Esse caminho parece ser muito prspero,
uma vez que a integrao aprendizagem-trabalho resulta em ganhos de eficcia, por
potencializar a aprendizagem, e de eficincia, pela sinergia de esforos criada.
Esta seo visa discutir todos esses aspectos citados bem como outros conceitos e
elementos relacionados, tais como, gesto de competncias, educao corporativa, treinamento, gesto do conhecimento, cognio humana, entre outros.
A nossa expectativa com o presente volume que possamos contribuir de alguma
forma para superar os imensos desafios hoje existentes no mundo corporativo, e na
sociedade em geral, para se alcanar a necessria sustentabilidade que permita o desenvolvimento de organizaes que sejam economicamente viveis, ambientalmente corretas e socialmente justas, o que, na nossa viso, s pode ser alcanado com a constante
aprendizagem organizacional baseada na valorizao do capital humano que constitui
o cerne das organizaes atuais.
(organizador)
seo i
ESTRATGIA E CAPITAL HUMANO
CAPTULO 1
Gesto estratgica para a sustentabilidade organizacional:

capital humano e os processos de inovao e aprendizagem
Introduo sustentabilidade organizacional

A importncia das organizaes na sociedade contempornea grande e tem
crescido ao longo dos ltimos anos. Isso se deve a fatores como o crescimento do
porte e do poderio econmico das organizaes, a reduo da interveno do Estado
na economia aumentando o espao para atuao dos agentes econmicos privados e
a diminuio dos espaos de socializao, tornando as organizaes um dos poucos
espaos de convivncia social fora do ambiente familiar.1
As organizaes como conhecemos so relativamente recentes, sendo que at o
final do sculo XIX existiam poucas com algum porte ou importncia (Daft, 2001).
Porm hoje, so grandes os impactos das organizaes na sociedade e esses se do em
cinco diferentes aspectos:
econmico: as riquezas econmicas so geradas pelas atividades empresariais.
social: os empregos gerados pelas organizaes so responsveis pelo sustento
financeiro da maioria das famlias.
relaes humanas: as pessoas esto na maior parte do tempo em seus ambientes de trabalho.
1 No Brasil, por exemplo, os espaos de socializao diminuram muito nas ltimas dcadas por conta
do crescimento desordenado das cidades e do aumento da violncia urbana.
desenvolvimento pessoal: o trabalho pode ser um importante fator de realizao do potencial humano, uma vez que o trabalho exerce papel central na vida
do ser humano.
ambiental: as principais agresses ao meio ambiente tm origem nas atividades das organizaes dos setores primrio e secundrio (Silveira, 2011-B).
Essa importncia atual das organizaes vem sendo frisada por vrios autores, entre
eles Mintzberg, ao afirmar que a organizao uma grande fora na sociedade atu
al (2006: 184) e Omar Aktouf que h mais de dez anos j afirmava que as organiza
es constituem-se hoje em um dos agentes centrais da concretizao de uma escolha de
sociedade e dos relacionamentos humanos (1996: 215). Nesse novo contexto tornam-se
ainda mais necessrios modelos de gesto que contribuam para o desenvolvimento de
organizaes alinhadas com os interesses e as demandas da sociedade.
As organizaes so, em sua maioria, sistemas de alta complexidade em contnua
interao com o seu ambiente externo de onde importam os recursos necessrios para
a execuo de suas atividades e para onde exportam os seus produtos, na forma de
bens tangveis, informaes ou servios.
Na medida em que os mercados se tornam mais complexos, competitivos e dinmicos, novos desafios so impostos s organizaes, especialmente as empresariais. Se at
bem pouco tempo as empresas eram mais livres para atuar sem se preocupar com os
prejuzos provocados ao meio ambiente e sociedade, visando to somente o seu lucro
e crescimento, o nvel de impactos negativos provocados pelas atividades empresariais
chegou a um ponto em que comearam a surgir importantes reaes na sociedade.
Na dcada de 80, por exemplo, a Comisso Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento reafirmou uma viso crtica do modelo de desenvolvimento adotado pelos
pases industrializados e reproduzido pelas naes em desenvolvimento, ressaltando os
riscos do uso excessivo dos recursos naturais sem considerar a capacidade de suporte
dos ecossistemas. Como conseqncia, foi elaborado em 1987 o relatrio Nosso Futuro
Comum, conhecido como Relatrio Brundtland, que j apontava para os problemas
decorrentes dos padres de produo e de consumo vigentes e a sua incompatibilidade
com um desenvolvimento sustentvel, o qual foi definido como sendo o desenvolvi
mento que atende s necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das gera
es futuras de satisfazer suas prprias necessidades.
Em poucos anos ficaram mais visveis as inter-relaes entre questes econmicas
e ambientais, havendo uma expanso do conceito de sustentabilidade em direo ao
que se conhece hoje como enfoque triple bottom line, ou trip da sustentabilidade, que
integra dimenso ambiental as dimenses econmica e social. O necessrio equilbrio entre essas trs dimenses, explicitado pela primeira vez no livro de Elkington
(1999), est ilustrado na figura 1.
Por todos esses motivos, a sustentabilidade vem se constituindo um dos conceitos
mais importantes do sculo XXI, tema de discusses em fruns internacionais e item
GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 23
Desempenho
Econmico
Equilbrio
Ambiental
Necessidades
da Sociedade
Figura 1: Integrao das trs dimenses no trip da sustentabilidade (enfoque triple bottom line)
sempre presente nas agendas de instituies pblicas e privadas, como discutido por
Silveira (2011-A).
Como conseqncia dessa maior conscincia, mudanas efetivas comeam a ocorrer
na sociedade, com destaque para o aprimoramento de mecanismos legais que induzem
as organizaes a reformularem suas prticas e conceitos de negcios. No Brasil j existe
um conjunto desses mecanismos visando s boas prticas ambientais, entre eles a Poltica Nacional de Resduos Slidos promulgada em 2010. Existem tambm vrios outros
com o intuito de aprimoramento social das organizaes, entre os quais podem ser citados incentivos para as organizaes darem a seus empregados participao nos lucros,
exigncia de cotas (raciais e para portadores de necessidades especiais), entre outros.
Este livro tem o propsito de contribuir com reflexes e propostas para o desenvolvimento de organizaes sustentveis, isto , que sejam economicamente viveis, ambientalmente corretas e socialmente justas.
Neste primeiro captulo faremos uma introduo ao tema, procurando mostrar que a
gesto competente do fator humano um dos instrumentos mais efetivos para se alcanar a sustentabilidade organizacional, por permitir conciliar os interesses dos vrios
stakeholders organizacionais2 e, assim, integrar lucros financeiros e benefcios sociais.
2 Os stakeholders de uma organizao podem ser enquadrados em cinco grupos: os clientes, os proprietrios, os fornecedores, os empregados e a sociedade, nos seus vrios estratos (comunidade circundante,
segmentos sociais especficos, governos local e nacional entre outros).
Sero discutidas tambm as causas e conseqncias do aumento da complexidade no contexto organizacional, mostrando que a gesto estratgica, por estar fundamentada no enfoque sistmico, dispe dos mecanismos necessrios para integrar as
mltiplas demandas da organizao, condio fundamental para a sustentabilidade
organizacional.3
1. possvel uma organizao sustentvel?
Nas empresas os nossos olhos vem computadores de tela plana, linhas de produo
automatizadas, sistemas de informao velozes e outras importantes ferramentas tecnolgicas. Entretanto, na maior parte delas, as prioridades, os modos de gesto e os
relacionamentos acabam por repetir modelos do incio do sculo passado.
Se os artefatos fossem equivalentes aos seus modelos de negcio, muitas empresas
estariam utilizando mquinas a vapor, iluminao a gs e comunicao por telgrafo.
Essas adotam os mesmos modelos da poca em que as inovaes ocorriam a taxas
muito menores, a populao mundial era aproximadamente um quinto da atual, e
nem em pesadelo se cogitava as mazelas ambientais e sociais que hoje nos assolam.
A lgica dominante no ambiente empresarial ainda a da mais-valia absoluta,
onde as pessoas so consideradas como mo-de-obra, com suas necessidades pouco
consideradas, as relaes hierrquicas degradantes, enquanto que as relaes com as
demais instituies do ambiente, em especial os fornecedores, muitas vezes se estabelecem de modo predatrio.
Como a pessoa que troca cor e corte de cabelo, mas mantm idias e atitudes, as
mudanas verificadas na maioria das empresas so mais de aparncia. E isso bastante preocupante, tendo em vista a mencionada importncia das organizaes no
mundo contemporneo.
Quando teremos organizaes realmente sustentveis? Quanto tempo nos resta
para mudar o paradigma empresarial dominante que leva ao desequilbrio ambiental
e de cuja fatura estamos sendo alertados pela natureza que no perdoa os nossos erros
e nos cobra na forma de fenmenos climticos e na deteriorao de recursos (literalmente) vitais? Quantos sub(des)empregados sero necessrios para percebermos a
inviabilidade social dos modelos vigentes?
Esses questionamentos, considerados ingnuos h vinte anos, acabam fazendo
parte, atualmente, das atenes de todo dirigente consciente, seja pblico ou privado.
No tocante a modelos empresariais, sabemos ser possvel construir empresas com3 Em Silveira (2011-A) apresentado um projeto recente visando apoiar a sustentabilidade organizacional de empresas brasileiras do setor de equipamentos eletromdicos. Tal projeto busca o gerenciamento
integrado de questes tecnolgicas, mercadolgicas, organizacionais e humanas, atravs da articulao
de metodologias visando viabilizar estratgias baseadas em diferenciao, implantadas atravs da coordenao entre inovaes de produtos e processos, com a gesto integrada do composto de marketing do
produto e a integrao dos vrios sistemas de gesto da empresa.
petitivas e focadas nos interesses do ser humano e da vida. A chave transcender

o limitado paradigma terra-capital-trabalho e articular com competncia o que na
nova economia se denomina capital intelectual ou, em portugus simples, conhecimento que agrega valor econmico.
O conhecimento bem aplicado pode melhorar todo e qualquer aspecto da organizao e de seus processos: qualidade, eficincia, eficcia, lucratividade, clima organizacional, ergonomia entre outros. Mais ainda, o conhecimento o motor que permite
viabilizar as inovaes e, com isso, aumentar a competitividade organizacional.
Os bons especialistas em reas afins, como aprendizagem organizacional, gesto
do conhecimento, inovao, entre outras, sabem que conhecimento s pode ser gerado na mente humana. E, sabem tambm, que esse recurso econmico jorra mais e
melhor na proporo direta da valorizao competente do ser humano, da vida e das
relaes cooperativas (internas e externas).
Assim... Bingo! A conta fechou: lucro financeiro e humanismo podem coexistir
na mesma empresa!
Superando a miopia gerencial, descobriremos que assim como adormeciam os
modelos de gesto usados para recuperar o Japo no ps-guerra e que, colocados em
prtica nas dcadas de 80 e 90, derrubaram muitas empresas ocidentais que estavam
cristalizadas em seus enfoques equivocados j existem solues efetivas para sustentar novos modelos organizacionais.
Vrias instituies pblicas e privadas estudam e aplicam com sucesso enfoques
fundamentados na valorizao do ser humano e da vida para suas estratgias de negcio, estruturas organizacionais, sistemas de informao, posicionamento de mercado,
tecnologias (sustentveis), estilos de liderana, operaes, valores organizacionais,
relaes no trabalho, relaes externas, entre outros aspectos do mundo empresarial,
permitindo que este se torne socialmente responsvel e ecologicamente equilibrado.
Na medida em que a organizao se transforma em um local para o desenvolvimento profissional e pessoal do ser humano atravs de boas condies de trabalho
este retribuir com trabalho competente e conhecimento em abundncia, como
ilustrado na figura 2. Nesse novo modelo, torna-se possvel estabelecer relaes simbiticas, com benefcios mtuos entre a organizao e os seus empregados, resgatando o respeito dignidade humana, sem comprometimento do necessrio desempenho competitivo e econmico da organizao.
2. Capital humano para superar modelos organizacionais insustentveis
Para que se possam viabilizar as relaes simbiticas organizao-empregado ilustradas na figura 2, preciso entender o capital intelectual como um ativo econmico
e, assim, poder reconhecer o capital humano como um recurso estratgico fundamental para o sucesso das organizaes nos ambientes atuais.
Fonte: Criao prpria.
Capital Humano Abundante
Empregado
Organizao
Boas Condies de Trabalho

Figura 2: Relao simbitica empregado-organizao gerando benefcios mtuos
Capital intelectual e capital humano

Na abordagem da teoria neoclssica, os recursos organizacionais restringem-se a
capital, trabalho e terra. Porm, como conseqncia da dinmica evolutiva dos mercados atuais, a teoria dos recursos expandiu a noo de recursos organizacionais,
definindo-os como sendo entidades tangveis e intangveis que a firma tem sua dis
posio e que lhes permitem produzir com mais eficincia ou eficcia (Sveiby, 1998).
O conjunto de recursos intangveis denominado por vrios autores como capital
intelectual, entendido como aqueles recursos que no possuem existncia fsica, mas,
que assim mesmo, representam valor para a organizao (Edvisson e Malone, 1998).
Isso inclui tanto a capacidade intelectual humana, como outros ativos intangveis
decorrentes da aplicao do conhecimento, entre eles, marcas e patentes.
Sveiby identifica trs conjuntos de fatores que compem o capital intelectual:
capital humano, representando os conhecimentos e as competncias dos colaboradores, colocados disposio da organizao;
capital estrutural, envolvendo tanto os softwares e sistemas de gesto, como
os demais ativos organizacionais que possam ser relacionados na categoria de
propriedade intelectual (marcas, patentes entre outros);
capital de relacionamento, correspondente gerao de conhecimento resultante das relaes com outras organizaes, como clientes e fornecedores.
Em Silveira (2011-A) so apresentadas trs razes para que uma organizao bus-
Informao
Conhecimento
Questes cruciais para a gesto do capital humano:

Como alavancar a gerao de conhecimentos
a partir das informaes disponibilizadas?
Como mobilizar esse conhecimento nas
competncias necessrias?
Competncia
Figura 3: A importncia da gesto adequada do capital humano
que vantagens competitivas sustentveis atravs de estratgias e operaes baseadas

no uso competente do capital intelectual: a. minimizar os investimentos necessrios
(por tratar-se de um ativo econmico); b. aumentar a capacidade de gerao de inovaes; c. facilitar a integrao das demandas dos vrios stakeholders (uma vez que
os processos que envolvem o conhecimento dependem fortemente do fator humano).
Sustentabilidade e fator humano nas organizaes
Numa perspectiva de recursos organizacionais, o empregado pode ser pensado como
uma fonte de capital humano. Essa capacidade depender das suas capacidades intrnsecas e, tambm, do seu nvel de integrao (ou alinhamento) com os valores e interesses predominantes na organizao.
Caso o empregado no compartilhe dos propsitos organizacionais, seus interesses
iro divergir dos interesses dos demais indivduos e, neste caso, na melhor das hipteses,
ele se manter alheio s necessidades da organizao, podendo chegar at ao extremo de
trabalhar contra os objetivos comuns da organizao, inclusive, de forma inconsciente.
Sendo o capital humano os conhecimentos e as competncias do empregado colocados disposio da organizao, trata-se de tarefa gerencial da maior importncia
a capacidade de mobilizar a gerao e o compartilhamento desse valioso recurso. A
figura 3 ilustra essas duas importantes capacidades gerenciais, a saber: estimular a
gerao de novos conhecimentos4 e, mobilizar esse potencial na forma de competncias agregadas aos processos da organizao.
Os especialistas citados na seo anterior, alm de outros pesquisados, enfatizam
a importncia da componente capital humano no desenvolvimento do capital intelectual por trs razes:
a. O seu potencial para aumentar o capital estrutural;
b. A sua capacidade para internalizar na organizao os frutos do
capital de relacionamento, potencializando os resultados advindos;
c. A sua capacidade para gerar novos conhecimentos.
Ignorar, de modo deliberado ou no, a dimenso humana da organizao ir contra toda a dinmica do mercado atual. Em um mundo onde a informao e a tecnologia esto to disponveis, a gesto competente do ser humano pode ser o diferencial
que ir gerar as vantagens competitivas necessrias para a sobrevivncia da organizao em mercados ultra-competitivos e dinmicos.
Mesmo sendo difcil trabalhar com a dimenso subjetiva do ser humano, ela existe
e um modelo gerencial completo no deveria deixar isso de fora. preciso trazer essa
dimenso humana para o centro das decises em organizaes, sob pena de as decises
serem sub-timas, uma vez que negam algo de existncia e influncias comprovadas.
O fato de ainda existirem tantas organizaes que, a despeito de desconsiderarem
o fator humano, conseguem permanecer ativas, explica-se pelo fato de que essa mesma anomalia ocorre na grande maioria delas. O paradigma dominante ainda o da
viso tecnocrtica, nivelando por baixo o desempenho organizacional.
Subjetividade e cultura organizacional nos processos de mudana
Vrios especialistas em teoria das organizaes enfatizam que toda organizao5 ,
antes de mais nada, um sistema social e como tal deve ser tratada:
Organizaes so entidades sociais dirigidas por metas, desenhadas como sistemas
de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, e so ligadas ao ambiente
externo.
O principal elemento de uma organizao no um edifcio ou um conjunto de polticas e procedimentos: as organizaes so compostas por pessoas e seus relacionamentos [...]. (Daft, 2002: 11)
4 Veja o conceito de gestor-educador apresentado no captulo 9.
5 O termo organizao inclui empresas, instituies financeiras, universidades, unidades de pesquisa, hospitais entre outros tipos possveis de instituies pblicas e privadas.
Como os ambientes organizacionais vm se tornando cada vez mais dinmicos e instveis, a mudana organizacional um dos temas mais estudados no campo da administrao, sendo que as abordagens normalmente enfatizam dois aspectos bsicos:
As dimenses objetivas e mensurveis da organizao que incluem as tecnologias, as estruturas hierrquicas, os departamentos, os sistemas de informao,
entre outros;
As suas dimenses subjetivas que incluem todos os aspectos relacionados com o
ser humano, sejam de natureza sociolgica, psicolgica, fisiolgica ou cultural.
Em virtude dessa multiplicidade de variveis organizacionais, a conduo de mudanas que agregam valor organizao ou seja, a conduo de inovaes , no
mais das vezes, uma atividade bastante complexa, sendo que o enfoque sistmico-holstico aponta para a necessidade de integrar as dimenses objetivas e subjetivas para que
o processo de mudana seja conduzido com sucesso.
A inovao o resultado da aplicao de novos conhecimentos na organizao, e
esses tem origem no ser humano. Atravs dessa constatao, possvel dimensionar a
importncia da considerao adequada do ser humano e dos fatores que influenciam
o seu desempenho.
Nas reas de psicologia e sociologia organizacional se encontram vrios conceitos para ajudar a compreenso do desenvolvimento e comportamento das organizaes, e das suas relaes com os indivduos e a sociedade. Segundo vrios autores, a
mudana organizacional , antes de tudo, cultural, entrando posteriormente no nvel
dos processos e dos recursos.
Uma cultura organizacional adequada pode promover uma fora de trabalho
comprometida e engajada, condio necessria para que se tenha uma organizao
inovadora. Esse engajamento tem uma relao muito forte com a maneira pela qual
a organizao promove o empowerment dos seus empregados, que tambm um
importante fator para se obter flexibilidade organizacional, necessria para atuar nos
mercados dinmicos e incertos atuais.
Cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e pressupostos bsicos que definem o modo considerado correto de pensar, agir e sentir de uma
organizao. A cultura tem algumas dimenses visveis, chamadas de artefatos cul
turais (mobilirio, prdio etc.), que so fceis de ser notados. Os valores que neste
contexto so as normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos pelo grupo
social so bem mais difceis de ser percebidos e representam uma tendncia de preferir determinadas situaes ou estado de coisas. Quando esses valores so testados
e percebidos como vlidos pelo grupo, eles se transformam em pressupostos bsicos.
Assim, na maioria das vezes, a cultura implcita, pouco visvel e informal.
Numa mesma organizao podem conviver diversas subculturas, sendo a cultura
global a interseco dos distintos subsistemas culturais. Assim, tanto fatores internos
organizao influenciam a formao da sua cultura, entre os quais, a sua histria, o perfil dos seus lderes, suas estruturas, seus sistemas de controle, a tecnologia
empregada e a interao entre os membros da organizao, como uma srie de fatores
externos, em especial, as caractersticas socioculturais da regio e as caractersticas
do segmento de mercado a que pertence.
Gesto Integrada de Mudanas
Fonte: Senge, 2009.
A conduo de mudanas em organizaes

requer o enfrentamento de uma srie de desafios, os quais so sintetizados na interessante
Figura 4:
metfora de Senge (2009: 291) apresentada
As tenses
na figura 4, onde esto ilustradas duas come resistncias a
ponentes principais: a busca para implantar
mudanas em
a viso de um novo estado e o conjunto de
organizaes
resistncias inerentes ao estado atual, criando-se uma tenso entre esses dois estados.
Parece existir um consenso na literatura
sobre a existncia de uma forte componente psquica que induz a maioria das pessoas
a, inconscientemente, resistirem a mudanas, como Churchman (1972) ao mencionar
que o primeiro artigo de f da filosofia do futuro que o futuro sempre menos certo
que o presente. Essa incerteza provavelmente uma das principais causas da resistncia
a mudanas inerente maioria das pessoas, pois, um dos grandes temores que assolam
o ser humano o medo do desconhecido e do novo.
Quando as pessoas esto em grupo, as resistncias s mudanas transcendem o indivduo (dimenso psquica) e se tornam uma reao coletiva (dimenso sociolgica). Essa
meta grupal de buscar a manuteno do status quo vigente pode encontrar a sua motivao em razes conscientes, normalmente para salvaguardar determinados benefcios
dos grupos afetados pela mudana, razes inconscientes ou um misto das duas.
Robbins (2000) apresenta um conjunto de fatores individuais e sociais de resistncia mudanas. Entre os fatores individuais so citados o medo do desconhecido, a
necessidade de segurana, hbitos adquiridos, fatores econmicos e o processamento
seletivo das informaes. Na relao de fatores sociais listada a inrcia estrutural, a
ameaa s distribuies estabelecidas de recursos, a ameaa s relaes estabelecidas
de poder, o foco limitado de mudana e a inrcia dos grupos.
Boyett & Boyett (1999) tambm apresentam uma relao de hipteses sobre resistncia mudanas, entre os quais se destacam: homeostase (a mudana no uma
condio natural), stare decisis (presume-se que o status quo esteja correto e o nus
da prova cabe mudana), inrcia, medo das pessoas, falta de autoconfiana, nature-
za humana (o ser humano no tem o altrusmo necessrio mudana), pensamento

de curto prazo, hbito, entre outros.
Muitos projetos de mudana organizacional fracassam por desconsiderar essas
dimenses psicolgicas e sociolgicas do processo, preocupando-se somente com
suas dimenses objetivas. Mas, a resistncia mudana organizacional existe,
influenciada tambm pela cultura organizacional e deve ser considerada segundo o
nvel de importncia que apresenta.
Para gerenciar mudanas nas organizaes, um interessante recurso utilizar o
enfoque de processos. O conceito de processo multidimensional por integrar fatores tangveis, como materiais, equipamentos e instalaes, e intangveis, como aqueles associados ao capital intelectual; trata-se, portanto, de um conceito que inclui
tanto a dimenso humana quanto a tecnolgica.
Assim, conceber a organizao como sendo constituda por uma rede de processos facilita o gerenciamento integrado dos vrios fatores de interesse, sejam esses
uma nica empresa ou um sistema colaborativo formado por diversas organizaes.6
Visando prover meios para o enfrentamento dos desafios acima mencionados,
em Silveira (2006) apresentada uma proposta para o gerenciamento integrado das
mudanas organizacionais, buscando contemplar as dimenses objetivas e subjetivas
da organizao.
3. Inovao e Aprendizagem
Devido dinmica do jogo competitivo, ao desenvolvimento tecnolgico, volatilidade das condies econmicas e sociopolticas em vrios pases, entre outros
fatores, as caractersticas do ambiente de atuao das organizaes mudam rpida
e continuamente. E, uma vez que a organizao interage continuamente com o seu
ambiente, as mudanas devem ser uma rotina!
Mais do que um jogo de palavras, a frase acima evidencia que a inovao condio fundamental para que uma organizao possa reajustar o seu nvel de competitividade ante as demais foras competitivas presentes no seu ambiente e, assim,
mantenha o sucesso ao longo do tempo.
A inovao arriscada e no acontece por acaso. preciso ter um sistema que
crie uma cultura organizacional adequada, busque a melhoria contnua, reconhea
os bons colaboradores, aproveite oportunidades integradas com outras organizaes
6 Essa viso foi explorada em profundidade em Silveira (1999), mostrando as vrias vantagens de se
visualizar uma organizao como rede de processos, e propondo um modelo e mtodos associados para
diagnosticar, planejar e conduzir mudanas em sistemas organizacionais. Em Silveira (2004) foi apresentado um caso em que este mesmo modelo foi aplicado um sistema colaborativo denominado Rede
TSQC, constitudo por empresas, universidades, instituies de pesquisa e organismos governamentais.
Fonte: Silveira, 2006.
Figura 5: Cadeia de relaes causa-efeito
(como nos mecanismos de open innovation) e cuide da inovao disruptiva.

Em Silveira (2006), exploram-se as relaes de causalidade entre aprendizagem,
inovao e vantagem competitiva, apresentadas na figura 5, baseadas no pressuposto
que, desconsiderando eventuais casualidades, toda inovao requer uma aprendizagem correspondente.
No trabalho acima citado, o autor destaca ainda dois sub-sistemas organizacionais,
denominados sistema do negcio e sistema da inovao, aos quais esto associadas, respectivamente, atividades laborais e de aprendizagem. A integrao dessas atividades resulta em ganhos de eficincia, pela sinergia gerada, e de eficcia, por potencializar a aprendizagem organizacional, como ser comentado no capitulo 9.
Essas consideraes reforam a viso do capital humano como um recurso estratgico da maior importncia em, virtualmente, todos os aspectos da organizao, sendo
ainda mais crtico naqueles processos cuja dependncia do conhecimento maior,
como naqueles relacionados diretamente com os fenmenos da aprendizagem e da
inovao.
O corolrio dessas reflexes que saber aprender uma competncia estratgica
fundamental para as organizaes atuais. Vrios autores frisam isso, sendo Senge um
dos mais conhecidos por cunhar a expresso learning organizations (Senge, 1990).
A capacidade de aprender permite organizao alcanar e manter um desempenho superior e, portanto, permite desenvolver vantagens competitivas sustentveis
ao longo do tempo, proporcionando melhores condies para melhorar qualidade,
gerar inovao, gerenciar mudanas, criar uma fora de trabalho comprometida e

energizada, superar os limites aparentes, melhorar o ambiente, aumentar o prazer no
trabalho, aprimorar a qualidade de vida, entre outras razes (Boyett & Boyett, 1999).
Em busca de uma viso abrangente da inovao
Uma viso empobrecida sobre inovao pode trazer prejuzos para a organizao ao
dificultar perceber s mencionadas condies sistmicas subjacentes a um fenmeno
que possui, via de regra, uma relativa complexidade. Uma limitao comum considerar que so mudanas restritas ao produto. Outro aspecto limitante em relao ao fenmeno da inovao a questo do grau de ruptura tecnolgica envolvida na mudana.7
Assim como vrios autores, entendemos que uma inovao pode ou no ser intensiva em tecnologia, mas que esse no o aspecto principal. As inovaes incrementais
se fazem atravs de inseres de pequenas melhorias, mas, cumulativamente, podem
resultar em grandes benefcios.
Embora seja sempre vista como um fato de alta tecnologia envolvendo inventoresempreendedores, a inovao pode, evidentemente, ocorrer em situaes organizacionais de alta ou baixa tecnologia, de produtos ou de servios, grandes ou pequenas [...]
(Mintzberg, 2011: 336)
Existem variaes na forma como alguns especialistas da rea gerencial definem

inovao, mas, vrios preservam a sua abrangncia como Drucker (inovao um
esforo para criar alteraes teis ao potencial econmico e social da empresa), Patel
(Inovar significa, em essncia, a capacidade de criar e capturar novos valores, de
maneiras diferentes), entre outros.
O que para ns significa inovao? Essencialmente, ns estamos falando sobre mudana. (Tidd, Bessante e Pavitt, 1997: 13)
A prpria Lei da Inovao (lei n 10.973/2004), promulgada pelo governo brasileiro

reala essa abrangncia ao definir inovao como sendo a introduo de novidade
ou aperfeioamento no ambiente produtivo ou social, que resulte em novos produtos,
processos ou servios.
De maneira geral, portanto, o termo inovao pode ser definido como a introduo
de algo melhor em substituio ao que j existia. Esse enfoque abrangente e universal
7 Existem circunstncias especficas que justificam restringir a abrangncia do conceito de inovao.
Por exemplo, o escopo principal do Manual de Oslo: Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpreta
o de Dados sobre Inovao Tecnolgica da OCDE/Organizao para Cooperao e Desenvolvimento
Econmico restrito aos indicadores de inovao tecnolgica e, por esse motivo, o prprio texto tem o
cuidado de destacar os motivos dessa restrio (2004).
contribui para que se entenda que a inovao pode e deve ser buscada em qualquer
aspecto ou setor da organizao, envolvendo todo o corpo de funcionrios, independentemente de seu nvel de educao formal ou funo desempenhada.
Tidd, Bessante e Pavitt (1997) alertaram a respeito dos problemas decorrentes de
um entendimento parcial sobre o fenmeno da inovao como, por exemplo, de que
se trata de um esforo restrito rea de P&D ou, que se resume em manter os clientes
satisfeitos ou, ainda, de estar restrito mudanas tecnolgicas de produtos.
O envolvimento dos empregados no esforo para a inovao na organizao pode
provocar reaes bastante positivas, que iro beneficiar a todas as partes envolvidas.
Como a inovao requer novos conhecimentos, e conhecer um atributo do ser humano, isso pode trazer ao empregado um novo sentido para o trabalho. Nesse caso, no
haver mais espao para enxerg-lo como um executor no-pensante de tarefas, transcendendo assim o pernicioso enfoque do empregado como uma mera mo de obra.
Portanto, as inovaes, sejam essas mudanas radicais, pequenas melhorias ou
adaptaes, resultam da aplicao na organizao de novos conhecimentos ou da
combinao desses conhecimentos de uma nova maneira e, assim, implicam sempre
em melhoria proporcional, em qualquer aspecto da organizao, o que inclui produtos, processos ou outros elementos organizacionais (estrutura organizacional, departamentalizao, sistema de informao, entre outros). Elas englobam a busca, a descoberta, a experimentao, o desenvolvimento, a imitao e a adoo de novos produtos,
processos e formas organizacionais.
Eficincia e eficcia no gerenciamento da inovao
Destacamos anteriormente que a gesto da inovao essencialmente a gesto da autotransformao da organizao para nveis mais altos de desempenho.
A adequada gesto da inovao requer da organizao eficcia, implantando mudanas corretas e com agilidade, e eficincia, utilizando racionalmente os recursos alocados
nessa tarefa. Assim, a gesto da inovao requer mltiplas atividades para monitorar e
interpretar corretamente a dinmica do ambiente, selecionar o conjunto de ameaas e
oportunidades a que a organizao deve responder de forma a manter a sua sustentabilidade, planejar os meios para dar as respostas corretas e implantar adequadamente
as mudanas requeridas.
Os benefcios resultantes de uma inovao podem ser percebidos de diversas formas. Dentre elas, pelo aumento de produtividade, racionalizao no uso de recursos,
reduo de custos, aumento da flexibilidade organizacional, diminuio de tempo
nas atividades, aumento na satisfao de clientes, melhoria do clima organizacional,
melhorias na gesto, aumento da lucratividade, melhorias internas, contribuies
para o bem estar social, diminuio de impactos ambientais, entre outros.
A inovao visando sustentabilidade organizacional, portanto, implica em lidar
com diversos fatores tangveis e intangveis presentes nos sistemas organizacionais

de interesse. Isso requer uma gesto integrada que articule um conjunto variado de
recursos e de competncias (internas e externas) em diferentes domnios de conhecimento como, por exemplo, das engenharias e das cincias sociais aplicadas, entre
outros componentes que constituem o capital intelectual das instituies do sistema
organizacional em foco.
4. A organizao e sua complexidade
As consideraes feitas at aqui mostram as organizaes como sendo constitudas
por muitos fatores e variveis multidimensionais. Para ilustrar essa situao, vamos
descrever um exemplo do cotidiano de uma organizao empresarial tpica.
Os funcionrios da produo trabalham arduamente para concluir um lote que ser
embarcado em trs horas, enquanto o pessoal do planejamento elabora cenrios futuros na tentativa de visualizar as tendncias no setor para os prximos cinco anos. A
psicloga do setor de recursos humanos analisa as razes pelas quais o clima organizacional na empresa piorou no semestre anterior, e os profissionais de informtica testam
o novo banco de dados que ser instalado. A gerncia financeira analisa as condies
impostas pelo banco para um emprstimo visando expandir a capacidade produtiva, e
os tcnicos do laboratrio conduzem testes em amostras de materiais. A rea de marketing busca compreender o comportamento de compra de um determinado pblicoalvo, enquanto o grupo de manuteno est s voltas com uma mquina que quebrou.
O setor de importaes mais uma vez tenta contornar problemas com a importao de
matrias primas, enquanto a contabilidade fecha o balancete mensal, e o setor de qualidade estuda a verso atual da norma para o sistema de gesto da qualidade.
Enquanto isso, na sala da diretoria acontece uma reunio para definir as prioridades para a empresa no momento e, a partir disso, so definidas as demandas a serem
atendidas. Dentre estas demandas esto melhorias no refeitrio dos funcionrios,
aes sociais na comunidade circundante, estabelecimento de um projeto em parceria com um fornecedor, melhores condies de pagamento aos clientes, aumento dos
dividendos a serem repassados para os proprietrios, compra de novos equipamentos
e incio de uma nova campanha publicitria.
Conseqncias da complexidade nas organizaes
O cenrio acima descrito ocorre freqentemente em muitas empresas, onde pessoas
formadas em diferentes reas do conhecimento desenvolvem atividades de diversas
naturezas, nos vrios setores e nveis hierrquicos. E, quer seja ou no possvel perceber, essas atividades e os resultados delas derivados influenciam-se mutuamente.
Alguns exemplos ilustrativos:
Decises inadequadas do setor financeiro, podem ter origem no processo de contratao praticado no setor de recursos humanos, que no selecionou a pessoa
com o perfil mais indicado;
O problema na montagem do produto final pode ter origem na lentido dos processos de compra, o que obrigou a rea de manufatura a utilizar componentes de
um fornecedor no qualificado;
O excesso de erros cometidos no setor contbil pode ter origem na desmotivao
dos seus funcionrios;
O sistema de gesto da qualidade foi implantando sem a organicidade necessria,
o que provoca aumento nos mecanismos de controle, alguns deles redundantes e
desnecessrios.
Uma organizao um todo integrado cujos resultados em termos de custos, prazos, qualidade, imagem, cultura e/ou clima interno so influenciados por um grande
nmero de fatores presentes em diferentes esferas, tais como, os vrios setores, os
nveis hierrquicos, as dimenses de existncia da empresa e os mltiplos elementos
externos organizao.
A complexidade inerente organizao tende a lev-la para uma espcie de esquizofrenia organizacional,8 como ilustrado na figura 6, o que torna o processo gerencial uma atividade complexa e multidisciplinar.
A complexidade de qualquer sistema (organizacional ou no) depende do nmero
de elementos que o compe, da quantidade de variveis associada a cada elemento e do
nvel de interao entre eles. Assim, a complexidade de uma organizao ir depender
do seu porte, diversidade de processos, tecnologias, entre outros aspectos.
por essa razo que a maioria das organizaes de mdio e grande porte so consideradas luz da teoria de sistemas como sistemas hiper-complexos,9 isto , sistemas
que possuem um grande nmero de variveis que interagem entre si, sendo muitas e
diversificadas as conseqncias disso, como por exemplo:
Os processos organizacionais em sua maioria dependem de diversos departamentos, nveis hierrquicos e fatores associados s mltiplas dimenses de existncia da empresa. Isso requer clareza na identificao dos elementos e das variveis crticas, para que possa ocorrer o seu adequado gerenciamento.
Os processos e seus resultados podem ser influenciados por fatores aparentemente sem relao e, portanto, de difcil identificao.
oneroso e contraproducente gerenciar todas as variveis intervenientes na empresa.
8 A expresso esquizofrenia organizacional utilizada como uma metfora do desalinhamento interno que existe, em maior ou menor grau, em virtualmente todas as organizaes.
9 Numa escala de complexidade variando de 1 a 9, as organizaes esto no nvel 8, acima dos mamferos (nvel 6) e dos seres humanos (nvel 7) e logo abaixo dos sistemas transcendentais (nvel 9), como
um determinado setor econmico de um pas (Schoderbek, Schoderbek & Kefalas, 1980)
Figura 6: Complexidade organizacional e a esquizofrenia resultante
Em funo da quantidade de variveis internas e externas e da interdependncia entre elas, virtualmente impossvel prever o que ir ocorrer no futuro.10
Gerenciando a complexidade organizacional
No tarefa fcil distinguir o que ou no relevante e, assim, definir um sistema gerencial que seja ao mesmo tempo eficaz e eficiente. Toda ao gerencial traz alguns benefcios e, por outro lado, acarreta custos diretos e indiretos (tempo das pessoas, recursos
materiais, lentido nos processos etc.). Como a empresa um todo integrado, esses custos e benefcios tendem a se propagar verticalmente pela estrutura hierrquica, horizontalmente pelos departamentos e processos e, longitudinalmente, pela linha do tempo.
Portanto, estimar se a relao custo/benefcio de uma ao gerencial vantajosa no
tarefa fcil. Mas alguns cuidados podem evitar muitas armadilhas colocadas frente dos
gestores como decorrncia da grande complexidade da organizao, como as seguintes:
vis de julgamento: prprio dos filtros psicolgicos que todo ser humano
tem, os quais podem ter origem na formao cultural e profissional do indivduo ou, ainda, sofrer influncias de presses circunstanciais.
10 Essa a razo pela qual muitas previses metereolgicas no se confirmam, sendo que a complexidade
dos sistemas metereolgicos ainda menor do que aquela existente em organizaes de porte mdio.
interesses especficos: conscientemente ou no, a maioria das pessoas tende

a priorizar os fatores que as atingem diretamente, mesmo que esses no sejam
os mais relevantes para a organizao;
imediatismo: os gestores tendem a decidir pela primeira opo (aparentemente) vivel, o que pode levar a solues sub-timas ou, mesmo, que se mostraro
inadequadas ao longo do tempo;
simplismo: as pessoas, em geral, sentem-se desconfortveis diante de uma situao que no conseguem entender e, por causa disso, tendem a buscar explicaes e solues simplistas, geralmente baseadas em relaes causais lineares,
desconsiderando a complexa realidade organizacional.
No devemos confundir o inadequado simplismo, que um desvio de raciocnio
que despreza os elementos necessrios para a anlise de um dado fenmeno, com a
necessria simplicidade, um dos recursos mais poderosos para lidar com a complexidade organizacional.
Ao contrrio do que possa parecer, a simplicidade requer um conjunto de raras
qualidades cognitivas como clareza de raciocnio, entendimento dos fundamentos
bsicos que regem o fenmeno em questo e capacidade de enxergar as variveis
prioritrias em cada situao. Essas razes explicam porque, infelizmente, no so
muitas as pessoas que possuem a capacidade para simplificar de modo adequado
situaes complexas, sem cair nas armadilhas do simplismo.
Vrios mtodos, especialmente na rea de estratgia, trazem em si explicita ou
implicitamente os dois mecanismos fundamentais para viabilizar o gerenciamento
da complexidade inerente s organizaes (ilustrados na figura 7):
a. A sntese, necessria para extrair a essncia fundamental da multiplicidade de
fatores (por exemplo, aos serem definidas as diretrizes estratgicas organizacionais, como a misso, viso ou valores);
b. O desdobramento, que permite definir as especificidades de cada elemento
organizacional, como um departamento por exemplo, mantendo a coerncia
interna (princpio inerente aos mtodos para implantao de estratgias e de
seus elementos organizacionais, como BSC-Balanced Scorecard, QFD-Quality
Function Deployment entre outros).
5. Enfoque sistmico ou estratgico?
O paradigma reducionista (ou cartesiano ou analtico) que domina as cincias desde
Galileu, caracterizado pela reduo de problemas a componentes menores visando
facilitar a sua anlise. Esse paradigma tem contribuies evidentes, sendo responsvel pelo ferramental metodolgico que proporcionou o gigantesco desenvolvimento
cientfico e tecnolgico experimentado pela humanidade nos ltimos sculos.
Princpios Chave para a Simplicidade

Desdobramento
Sntese
Figura 7: Princpios para gerenciar a complexidade inerente s organizaes
No entanto, o enfoque analtico-reducionista se mostra inadequado para lidar com

situaes complexas, onde os fenmenos devem ser entendidos no s em termos
dos seus componentes, mas tambm em termos do conjunto integral das relaes
existentes entre eles. A mudana do enfoque analtico dos problemas para o estudo
dos problemas como um todo, pode ser visto como uma mudana metodolgica; a
mudana para o enfoque holstico ou sistmico (Silveira, 1999).
A noo de que os fenmenos devem ser analisados no seu conjunto no recente.
Por exemplo, em 1924, psiclogos alemes desenvolveram o conceito de Gestalt (teoria da forma), segundo o qual os fenmenos no devem ser separados uns dos outros
para ser explicados, devendo ser considerados como conjuntos indissociveis, j que
a natureza de cada elemento definida pela estrutura do conjunto a que pertence.
Esse novo enfoque foi se desenvolvendo ao longo do sculo XX, sendo atribudo ao
bilogo Ludwig von Bertalanffy a formalizao desta metodologia nos anos vinte,
quando iniciou o tratamento de organismos biolgicos como sistemas abertos.
A importncia dessa nova maneira de enfocar os problemas enfatizada por
Churchman (1972), ao afirmar que quando desejamos resolver problemas devemos
comear pela anlise do processo de pensamento em si, pois, a no ser assim, pode
acontecer de se enveredar por um caminho completamente errado.
Churchman explora no seu livro a necessidade de um novo enfoque da realidade,
mostrando como nosso pensamento est sujeito a ser confundido pela tradio. Ele cita
como exemplo que as empresas so, em geral, divididas em departamentos, divises,
reparties e setores, quando, no entanto, o exame cuidadoso mostra que estes no
so os componentes reais do sistema-empresa, embora tenham rtulos que parecem
indicar que so; as atividades relacionadas com a produo no esto circunscritas ao
departamento de produo, assim como as atividades de projeto no se restringem
ao departamento de projeto. por essa razo que ao pensar em sistema o profissional

ignora as linhas tradicionais de diviso e volta-se para as atividades bsicas.
Enfoque sistmico e a perspectiva estratgica
Entender as organizaes como um sistema em transformao, formado por mltiplos
nveis de subsistemas que so interdependentes e que interagem entre si, oferece um
meio efetivo de prover as capacidades estratgicas que so valorizadas pelos clientes e
pelos segmentos de mercado no qual a organizao atua. Estas capacidades so a base
para se alcanar e manter uma posio competitiva em longo prazo (Silveira, 2006).
Usar o enfoque sistmico nas organizaes significa, portanto, estudar as influncias mtuas exercidas pelos seus diversos elementos internos e tambm a influncia
exercida sobre eles pelo meio ambiente. Em outras palavras, o enfoque sistmico interpreta as organizaes como conjunto de elementos distintos, porm inter-relacionados, que controlam seu prprio desempenho visando realizao de objetivos situados no meio ambiente.
Entender que a organizao um todo integrado em constante transformao ,
tambm, um fundamento da administrao estratgica, como analisado em Ansoff
e McDonell (1993); o enfoque sistmico (ou holstico) faz parte da origem da insero
da estratgia no mundo das organizaes:
nos anos 60, poca em que o pensamento gerencial estava orientado para funes individuais, Andrews e Christensen lideraram a prestigiosa Harvard Business School em
direo s idias modernas de estratgia e identificaram a necessidade urgente de uma
forma holstica de se pensar a empresa e, articularam o conceito de estratgia como
um meio de chegar a isso. (Montgomery e Porter, 1998: xii)
O paradigma sistmico est implcito em uma srie de metodologias e princpio

gerenciais, como, por exemplo, na anlise SWOT (sigla baseada nas palavras stren
ghts, weakeness, oportunities e threats), uma das metodologias na rea de estratgia mais conhecidas e cuja utilizao em larga escala demonstra a sua efetividade
em lidar com o fenmeno da estratgia empresarial. Ou, na teoria do negcio proposta por Drucker (1996) e considerada pela prestigiada Business Harvard School como
um dos conceitos-chave para a moderna gesto empresarial.11
subjacente a essas duas teorias mencionadas que as melhores condies para operao de uma organizao so aquelas resultantes da mediao entre os seus recursos
11 Numa interpretao pessoal, a teoria do negcio (the business theory) pode ser assim enunciada: o
desempenho de uma organizao resultado das hipteses existentes, explcitas ou no, sobre o seu ambiente, a sua misso e as suas competncias (Drucker, 1996: 9).
internos (que determinam suas competncias e, portanto, seus pontos fortes e fracos)
e as caractersticas do seu ambiente de atuao (que determinam as ameaas e oportunidades), relativamente aos seus propsitos estratgicos. Essa a essncia do enfoque
sistmico, como proposto por Bertalanffy (1975), considerado o principal responsvel
pelo desenvolvimento da Teoria do Sistema Geral:
o paradigma sistmico caracteriza-se pela relao circular de trs aspectos de base,
estrutura-atividade-evoluo, com as hipteses teleolgica (de finalidade) e de abertura para o ambiente. (Bertalanffy, 1975)
6. Gesto estratgica: Em busca de coeso e sustentabilidade

O termo estratgia, nas ltimas dcadas, ganhou o interesse do meio empresarial,
transformando-se em linguagem comum entre os administradores e, gradativamente, foi sendo incorporada no cotidiano das organizaes.
crescente a percepo que estratgias bem formuladas e adequadamente implantadas constituem-se em fatores fundamentais para que as organizaes sejam bem
sucedidas em seus propsitos, merc do maior alinhamento interno em torno dos seus
propsitos globais, do posicionamento da organizao em relao ao seu ambiente de
atuao e da manuteno da coerncia ao longo do tempo proporcionados.
Diferentes enfoques de estratgia
A estratgia organizacional est diretamente associada maneira pela qual a organizao pensa a si mesma, atua no mercado e planeja o seu futuro.
O fenmeno da estratgia , em si mesmo, de grande complexidade, uma vez que lida
com todos os fatores inerentes organizao e incluem as expectativas dos stakeholders,
as mltiplas funes desempenhadas nos departamentos, as vrias dimenses organizacionais e as interaes com o complexo e dinmico conjunto de foras existentes fora
da organizao. Portanto, no h capacidade gerencial que consiga ter um domnio
sobre tudo isso.
A natureza humana insiste em uma definio para cada conceito. Mas a palavra estratgia h tempos vem sendo usada implicitamente de diferentes maneiras [...]. O reconhecimento explcito das definies mltiplas pode ajudar as pessoas a moverem-se
neste campo difcil.
[...] Assim, as definies de estratgia como plano e padro podem ser muito independentes uma da outra: planos podem no se realizar, enquanto que padres podem
aparecer sem ser preconcebidos. [...] as estratgias podem resultar de aes humanas,
mas no de projetos humanos. Se rotularmos a primeira definio como estratgia
pretendida e a segunda como estratgia realizada podemos distinguir estratgias deliberadas, nas quais as intenes que existiam previamente foram realizadas, das estratgias emergentes, nas quais os modelos se desenvolveram sem intenes, ou apesar
delas (que se tornaram no-realizadas). (Mintzberg e Quinn, 2001: 25)
Da profuso de trabalhos existente, combinada com a complexidade inerente ao

fenmeno, resulta uma diversidade de conceituaes e enfoques sobre estratgia.
O que estratgia? No existe uma nica definio universalmente aceita. Alguns
autores e gerentes usam o termo de maneira diferente; por exemplo, alguns incluem
metas e objetivos como parte da estratgia, enquanto outros fazem uma firme distino entre eles. (Mintzberg e Quinn, 2001: 19)
O tema amplo e h vrios outros trabalhos, que compilam e analisam as diferentes perspectivas sobre estratgias organizacionais (Silveira, 2003). A cada um dos
vrios enfoques corresponde uma conceituao sobre estratgia e uma discusso
sobre os diferentes conceitos transcenderia o escopo deste captulo. Mas, como a adoo de uma definio se faz necessria optamos pela seguinte:
estratgia o padro global de decises e aes que posicionam a organizao em
seu ambiente e tm o objetivo de faz-la atingir seus objetivos de longo prazo. (Slack,
Chambers, Harland, Harrison, Johnston, 1997: 89).
A escolha anterior uma opo pessoal, baseada na capacidade do enunciado proposto por Slack et al. sintetizar trs aspectos que nos parecem fundamentais para a
moderna gesto organizacional:
O alinhamento interno da organizao, entendido como a consistncia no que
se refere a processos, aes, informaes e decises entre as suas diferentes unidades funcionais, e que se infere do excerto o padro global (isso , para toda
a organizao) de decises e aes;
O posicionamento da organizao em seu ambiente, condio sine qua non para
a sobrevivncia em ambientes competitivos, como o so a maioria dos ambientes de atuao das organizaes atuais;
A viso de longo prazo, que proporciona melhores condies para a manuteno da coerncia da organizao ao longo do tempo, meta desafiadora face
dinmica do cenrio atual.
Tendo, portanto, como base a definio proposta por Slack et al., identificam-se
trs atributos bsicos associados estratgia organizacional: o enfoque holstico da
organizao, o seu posicionamento em relao ao ambiente externo de atuao e a

viso de longo prazo.
Gesto estratgica e sustentabilidade organizacional
A sustentabilidade organizacional (triple bottom line) contm em si a essncia de uma
gesto estratgica de excelncia uma vez que introduz a necessidade de pensar a organizao de forma holstica, equilibrada, responsvel e com viso de longo prazo.
Uma vez que se busca o equilbrio no atendimento das demandas econmicas,
sociais e ambientais, a sustentabilidade organizacional pressupe o equilbrio no
atendimento dos interesses e das necessidades de todos os stakeholders da organizao, como discutido em Silveira (2011-B).
A anlise das relaes dos stakeholders de uma dada organizao com as trs
dimenses do trip da sustentabilidade leva s seguintes reflexes:
dimenso econmica, que contribui para todos os cinco grupos de stakehol
ders: o sucesso econmico das organizaes, em especial aquelas do setor empresarial, um dos principais fatores para o desenvolvimento socioeconmico do
pas e beneficia toda a sociedade. A viabilizao econmica de uma organizao
se d atravs da oferta de produtos que agregam valor aos seus clientes, vindo ao
encontro dos interesses diretos de seus proprietrios, na forma de retorno sobre
seus investimentos, de seus funcionrios pela manuteno de bons empregos e
de seus fornecedores, pela manuteno de seus negcios;
dimenso social, com impactos diretos nos funcionrios e na sociedade: a
responsabilidade social que deve estar presente nas organizaes se reflete, em
primeiro lugar, nas condies de trabalho oferecidas a seus funcionrios. Essas
boas condies de trabalho iro beneficiar tambm a sociedade como um todo
na forma de empregos qualificados, entre outros benefcios diretos e indiretos.
dimenso ambiental, que impacta diretamente funcionrios e a sociedade: o
equilbrio ambiental nos processos e produtos produzidos pela organizao
de grande interesse para toda a sociedade, especialmente daqueles segmentos
que so afetados mais diretamente, como os seus funcionrios e as comunidades prejudicadas por eventuais impactos ambientais.
7. Em busca de uma gesto organizacional sustentvel
O propsito deste captulo ao apresentar uma viso da organizao como um sistema
de alta complexidade em transformao de somar a outros textos que so bastante
crticos em relao forma mecanicista de gesto, concebida h mais de cem anos e que
ainda dominante na maioria das empresas.
Procuramos mostrar que a agilidade e a flexibilidade que os mercados atuais demandam sero mais facilmente alcanadas por meio do enfoque sistmico, cuja importncia
foi percebida j nos anos 60, mas que ainda hoje so encontradas resistncias para vencer
o enfoque departamentalizado dominante.
Buscamos explorar tambm as concluses derivadas do fato de a organizao ser um
sistema hipercomplexo, sujeito a um grande nmero de variveis que se influenciam
mutuamente. A complexidade da organizao, inserida em ambientes volteis como
so os mercados atuais, requer uma forma de gesto menos determinstica e estruturada. necessrio que sejam desenvolvidos meios para que os gestores entendam o que
pode e deve ser controlado. E tambm o que ingovernvel pelos gestores, pela prpria
natureza dos fenmenos envolvidos, que incluem externalidades do ambiente de negcios em que se d a concorrncia.
A percepo que os modelos baseados na mentalidade racionalista-individualista
esto nos condenando a um mundo social e ambientalmente doente nos motiva a trazer tais reflexes para um texto que trata de inovao e de aprendizagem organizacional. Apesar dos prejuzos ambientais e dos mltiplos impactos socioeconmicos
das organizaes na sociedade moderna, os textos da rea de administrao no costumam trazer reflexes crticas sobre os modelos adotados. E, a este respeito, vale
destacar o alerta de Acktouf: mais humanidade na empresa no ideal romntico, nem
filantropia gratuita e nem uma utopia, mas uma necessidade (1996: 242).
Felizmente, existem correntes no universo corporativo que comeam a perceber
essas mudanas profundas e inexorveis na sociedade e passam a incorporar estratgias e princpios alinhados com as propostas de um mundo sustentvel. Alguns dos
principais pensadores da administrao trazem novas concepes de negcio, como
Michael Porter, propondo uma mudana de criao de valor para o acionista para
criao de valor compartilhado, no qual os interesses dos vrios stakeholders so
contemplados, ou Prahalad, que h anos mostra como atitudes cooperativas dentro
e fora das empresas podem trazer resultados interessantes para os negcios. Vrios
outros pensadores poderiam ser citados, como Kotler e Mintzberg, por exemplo.
Mesmo que os problemas coletivos possam parecer no ser do interesse das empresas e de seus gestores, at do ponto de vista de estratgia competitiva nos parece pertinente que essas questes sejam consideradas com a maior ateno, pois, inevitavelmente, devero ocorrer muitas mudanas legais, com impacto direto nos processos
produtivos e nos seus produtos. As organizaes melhor preparadas com certeza tero
vantagens comparativas importantes.
Trazendo essas reflexes, pretendemos mostrar a importncia de se adotar um
enfoque holstico que promova o desenvolvimento sustentvel da organizao ao longo do tempo e, tambm, mostrar como as funes da gesto estratgica so cruciais
para isso no contexto da nova economia. O corolrio da nossa argumentao que
neste contexto, mais do que em outros, a gesto competente do fator humano pode ser
o grande diferencial competitivo.
Tendo como base vrios casos empresariais bem sucedidos, nos sentimos confiantes em afirmar que existem meios para garantir a competitividade de empresas baseadas no enfoque humanista. A sua viabilizao depende apenas de conscincia, vontade
e competncia.
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seo ii
INOVAO PARA SUSTENTABILIDADE
CAPTULO 2
Gesto de Pesquisa, Desenvolvimento

e Inovao (P&D&I) para sustentabilidade
1. Contextualizao: desafios, oportunidades e tendncias

As questes envolvendo os problemas ambientais, o esgotamento de recursos naturais no-renovveis e o crescimento econmico desvinculado do desenvolvimento
sustentvel tornaram-se uma grande preocupao mundial nos ltimos anos. Nos relatrios das Naes Unidas quanto aos assuntos dominantes no futuro, o desenvolvimento sustentvel aparece como a principal preocupao identificada pelos respondentes
(Watson, Boudreau e Chen, 2010). Nunca antes a opinio mundial foi to unida em um
objetivo, como o de buscar o desenvolvimento sustentvel. Essa preocupao atingiu
os mais diversos setores da economia, o que tem levado tanto governantes quanto as
sociedades civis e as prprias organizaes a proporem diferentes medidas para a preservao do planeta e, conseqente, sobrevivncia das geraes futuras.
O crescimento dos problemas ambientais redirecionou a competitividade empresarial e as mudanas nos valores sociais e no desenvolvimento de novas tecnologias
tm propiciado o surgimento de produtos ecologicamente corretos, onde emergem
novos movimentos verdes, tendo como principais objetivos a reduo da poluio e
da energia no desenvolvimento de produtos e servios. Embora o aumento contnuo
do uso operacional da tecnologia nas organizaes esteja provocando conseqncias
ambientais graves, especialmente por ser apontada como um dos principais respon-
sveis pelo aquecimento global (tanto pela emisso de dixido de carbono quanto
pelo consumo de energia, uso e descarte de materiais); cada vez mais, gestores tm
se mostrado preocupados com o impacto ambiental proporcionado pela tecnologia.
O movimento da eco-conscincia chegou s organizaes sob vrias denominaes,
como Produo Mais Limpa (P+L), Eco-eficincia, Eco-design, Tecnologia Limpa,
Tecnologia Verde, sendo direcionada principalmente pelos negcios e constituindose em uma das principais preocupaes das corporaes no Sculo XXI.
Em todos os casos, os focos so a viso interfuncional da organizao e habilidade
para entender, modificar e reinventar os processos de negcio para melhor suportar
as prticas sustentveis, para reduzir o desperdcio e aumentar a eficincia dos processos e fenmenos relacionados s operaes de produo e servio. Segundo Elliot
e Binney (2008), a tecnologia limpa pode ser vista sob duas ticas: uma, analisada a
partir de cada estgio do ciclo de vida dos recursos tecnolgicos (da manufatura ao
uso e sua alienao) que podem causar danos ambientais; e outra, utilizada para
combater o impacto ambiental, seja analisando e monitorando os efeitos da emisso
de dixido de carbono e do efeito estufa ou ainda reduzindo o consumo de gua,
energia e desperdcio dentro da organizao e nos processos da cadeia de valor.
Como cada organizao tem sua prpria perspectiva para avaliar o ambiente de
negcios, possvel que uma boa parte delas se torne ambientalmente pr-ativa, enquanto muitas outras ainda sejam relutantes a tomarem uma abordagem mais agressiva. Uma viso mais superficial sobre esta temtica sugere que as atividades ambientais podem aumentar os custos de produo por causa dos investimentos de capital
e custos de operao, resultando em um relacionamento negativo entre a adoo de
prticas verdes e o resultado financeiro da empresa. Entretanto, as mesmas atividades podem levar a um resultado financeiro positivo, atravs de riscos e perdas minimizadas, fuga de multas relacionadas a marcos regulatrios e, ainda, novas oportunidades em segmentos de mercado conscientes ambientalmente (LANKOSKI, 2008).
Saber o que as organizaes esto realmente fazendo com relao sustentabilidade de suas operaes, bem como identificar por que motivos essas prticas vm sendo
adotadas, pode auxiliar os gestores a uma maior compreenso da importncia dessa
temtica s organizaes.
Considerando a questo demogrfica mundial, o desenvolvimento dos mercados
emergentes e o que isso significar para o uso de gua, de energia, e de outras matrias-prima, para a qualidade da vida, necessria maior conscincia e ateno quanto
sustentabilidade dos processos produtivos e dos hbitos de consumo. Em 2011, o
mundo chegou a sete bilhes de habitantes, teremos mais de um bilho de pessoas,
nas prximas dcadas, que iro buscar um estilo de vida comparvel ao das ltimas
dcadas dos pases desenvolvidos. Isso nos traz muitas oportunidades, mas tambm
traz desafios e questes com as quais governantes, gestores, empresrios e pesquisadores tero que lidar.
GESTO DE PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E INOVAO (P&D&I)... | 51
2. Diretrizes sustentveis para Gesto de P&D&I

2.1. Evoluo da P&D&I para a Sustentabilidade
A histria do desenvolvimento da Gesto de P&D&I apresenta progresso multidisciplinar do conhecimento das empresas inovadoras. Esse progresso correspondeu superao da abordagem linear e seqencial da inovao, que via a pesquisa acadmica
pblica e a pesquisa tecnolgica interna das empresas como as nicas possibilidades
geradoras de inovaes tecnolgicas (OCDE, 1996). Nessa viso, funes como planejamento, operao e comercializao eram entendidas como canais para viabilizar
solues entregues pela P&D. Como os trabalhos do setor de P&D eram os nicos
esforos de inovao considerados, o seu principal resultado tangvel eram as patentes,
e assim a nfase das primeiras abordagens da gesto de tecnologia era a lgica da P&D.
Contrastando com a tradicional abordagem linear, surgiu a abordagem sistmica
e integrada, que apresenta a inovao como processo de aprendizado, centrado na
empresa inovadora, em que atuam e interagem diversos atores internos e externos.
Essa viso mais complexa se beneficiou do progresso do conhecimento no campo
dos estudos da inovao. Para esse progresso, contriburam os trabalhos de Kline
e Rosenberg (1996) e seu modelo de inovao como processo de ligao em cadeia e
Freeman (1995), Lundvall (1992) e Nelson (1993), com o desenvolvimento da abordagem dos Sistemas Nacionais e Locais de Inovao.
No Brasil, durante a dcada de 90, muitos trabalhos foram desenvolvidos em inovao focando Gesto da Tecnologia. Estes trabalhos ressaltavam a importncia do
gerenciamento da tecnologia como um instrumento para alavancar a competitividade
das empresas. Nesta perspectiva, a tecnologia representava um instrumento para a
competitividade, medida que condicionava o lanamento de novos produtos e servios, assim como a melhoria daqueles em uso. O foco dos estudos concentrava-se na
gesto tecnolgica e na P&D. Era consenso que no bastava apenas contratar especialistas e investir em desenvolvimento tecnolgico, era necessrio que os recursos investidos em P&D fossem gerenciados (Vasconcellos, 1992). A preocupao voltava-se para
a gesto da P&D, como uma funo corporativa estruturada de modo independente
das demais (como produo, marketing, compras etc.), mas com interfaces com elas.
Esse modelo conceitual permaneceu como referncia durante as dcadas de 80 e
90. A partir do ano 2000, a discusso sobre o gerenciamento da inovao emergiu
como campo integrando o gerenciamento da tecnologia e da P&D, conforme Tidd et
al. (2005). Essa mudana ocorreu motivada pela percepo de que a inovao tecnolgica, para alm de um processo de natureza tcnica, um processo cujo principal
resultado de natureza econmica. Para Quadros e Vilha (2006), busca-se com a inovao a aplicao de competncias e conhecimentos tecnolgicos e mercadolgicos,
da empresa e de seus parceiros, para a gerao de novos produtos, processos, servios
e negcios. Nessa viso, a inovao um processo em que se combinam, de maneira nem sempre previsvel, os insumos e os conhecimentos tecnolgicos (technology
push) e mercadolgicos (demand pull).
Assim, P&D, gesto do mercado e operaes so funes que convergem e colaboram na criao de inovaes. Esta abordagem caracteriza-se pelo gerenciamento
dessa integrao, numa perspectiva estratgica voltada para o crescimento orgnico
da empresa. Entende-se que uma empresa inovadora no est sozinha num empreendimento. Inovar um processo em que a interao com clientes, fornecedores,
instituies de pesquisa, empresas de servios de engenharia, servios de formao
profissional, de servios tecnolgicos e instituies de pesquisa tm significado importante, seja como fonte de informao, seja de maneira mais formalizada por meio
de contratos de cooperao. As oportunidades oferecidas pelos sistemas nacionais e
locais de inovao, incluindo a dimenso regulatria e as polticas industriais e tecnolgicas, tm grande destaque nessa abordagem.
A partir do ano 2000, o modelo de gesto estratgica da inovao contribuiu e avanou em relao s abordagens restritas ao gerenciamento tecnolgico. Isso se deu com o
reconhecimento da existncia de uma perspectiva cultural na organizao sujeita a intervenes, seja para corrigir, afirmar ou estimular a trajetria percorrida em relao
inovao, seja para garantir a qualidade e efetividade deste processo em todos os nveis.
A partir de meados do ano 2000, o paradigma P&D em construo com a sustentabilidade tornou-se mais forte, pressupondo valor e orientao ao futuro nas aes
e decises de P&D&I. Assim, as empresas que vislumbram tornarem-se sustentveis
precisam buscar constante inovao em seus processos operacionais e prticas de
gesto. Elas devem estar sempre preocupadas com a criao de produtos e servios
sustentveis, o que significa internamente desenvolver e adquirir as habilidades, competncias e tecnologias que a posicionam para o crescimento futuro. Sem esse foco
em inovao, as empresas tero dificuldade em garantir sua prosperidade no futuro.
Nesta perspectiva, inovao no deve ser entendida como sinnimo de tecnologia:
ela diz respeito a um processo contnuo pela melhor forma de fazer as coisas, seja por
meio de uma nova prtica, comportamento, tecnologia ou uma mudana de qualquer
ordem que permita a uma organizao questionar e romper com a lgica do takemake-waste (extrair, fabricar, descartar). Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009),
observam que para criar inovaes que levem a empresa s prticas seguintes, o executivo precisa questionar premissas implcitas em prticas atuais. Isso remete a outro
ponto importante sobre a inovao: ela est diretamente relacionada capacidade de
aprender. Para inovar preciso compreender as mudanas que ocorrem nos ambientes
interno e externo e traduzi-las em novas idias. Logo, importante adotar um pensamento sistmico em que a organizao seja compreendida como um sistema aberto
que influencia e influenciada na dinmica de suas interaes. Para Senge (1990), o
aprendizado organizacional baseado na quinta disciplina, ou pensamento sistmico,
cria uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as foras e
Fonte: Adaptado Hart e Milstein (2003).
Figura 1: Dimenses-chave do valor ao acionista
inter-relaes que modelam o comportamento dos sistemas. Isso permite que a organizao mude com maior eficcia e aja de acordo com os processos do mundo natural
e econmico, o que para a sustentabilidade fundamental.
Para ser sustentvel preciso inovar e que inovar implica em aprender com o ambiente, que est em constante transformao e mudar. A Gesto da Mudana pode ser
til em alguns aspectos, mas precisa de adaptaes em outros para permitir que a inovao e o aprendizado aconteam. Um grande avano de P&D para a sustentabilidade
o PISAC Parque de Inovao e Sustentabilidade do Ambiente Construdo. O Brasil
ser o primeiro pas da Amrica do Sul a ter um parque deste tipo. Localizado no campus da Universidade de Braslia, fruto de consrcio entre UnB, Ministrio da Cincia e
Tecnologia, Governo do Distrito Federal, indstrias da construo e a Building Research Establishment (BRE), empresa inglesa apontada como uma das maiores referncias mundiais em construo sustentvel. Ser um laboratrio de construo sustentvel, um parque de desenvolvimento de pesquisas, testes e demonstraes de solues
sustentveis para a indstria da construo brasileira. A idia testar a resistncia
de materiais e viabilizar o desenvolvimento de comunidades sustentveis. Espera-se
que as pesquisas desenvolvidas no parque orientem a indstria para construes com
materiais pouco poluentes, custo reduzido de gua e energia e com gerao de menos
carbono na atmosfera. Alm disso, as pesquisas buscaro identificar fragilidades e
gargalos na cadeia produtiva da indstria da construo e propor solues.
2.2. Inovao e criao de valor sustentvel
A criao de valor ao acionista depende da habilidade que a empresa tem para destruir criativamente suas capacidades em favor das inovaes. Uma empresa sustentvel aquela que contribui para o desenvolvimento sustentvel fornecendo simulta-
neamente benefcios econmicos, sociais e ambientais (triple bottom line). Para Hart
e Milstein (2003), o valor para o acionista um conceito multidimensional, e a figura
1 ilustra os componentes bsicos para o quadro de criao de valor para o acionista.
O modelo de Hart e Milstein (2003) construdo usando duas dimenses que fontes de tenso criativa para as empresas. O eixo vertical reflete a necessidade da empresa de gerenciar negcios de hoje e ao mesmo tempo criar a tecnologia do futuro e
mercados. Esta dimenso captura a tenso vivida pela necessidade de obter resultados
em curto prazo e ao mesmo tempo, gerando expectativas para o crescimento futuro.
O eixo horizontal reflete a necessidade da empresa de crescer e proteger as competncias e capacidades organizacionais internas, e simultaneamente infundindo a empresa com novas perspectivas e conhecimentos externos. Esta dimenso reflete a tenso
vivida pela necessidade de concentrar o ncleo tcnico para que ele possa operar sem
distrao, enquanto ao mesmo tempo permanecendo abertas s novas perspectivas e
novos modelos e tecnologias disruptivas.
H quatro conjuntos de drivers relacionados sustentabilidade de forma global.
O primeiro conjunto refere-se crescente industrializao e seu material associado consumo, poluio e gerao de resduos. A eficincia dos recursos e preveno
da poluio crucial para o desenvolvimento sustentvel. Um segundo conjunto de
drivers relaciona-se proliferao e interligao das partes interessadas da sociedade
civil. O desenvolvimento sustentvel desafia que as empresas operem de forma transparente e sensvel, devido a uma base muito bem informada de stakeholders.
O terceiro conjunto de drivers refere-se s tecnologias emergentes que possam fornecer potente, solues disruptivas que poderiam tornar a base de muitas das atuais
indstrias de energia e de materiais de grande intensidade obsoletas. Genmica, biomimetismo, nanotecnologia, tecnologia da informao e energias renovveis, tm o
potencial de reduzir a pegada ecolgica do homem no planeta, minimizando os problemas da industrializao rpida. A inovao e as mudanas tecnolgicas so fundamentais para que a busca do desenvolvimento sustentvel se concretize. O quarto
conjunto de drivers diz respeito aos aumentos na populao, a pobreza e a desigualdade associado globalizao. O desenvolvimento social e a criao de riqueza em
grande escala, especialmente entre os mais pobres do mundo, so essenciais para o
desenvolvimento sustentvel.
A sustentabilidade global um processo complexo, envolvendo conceitos multidimensionais que no podem ser abordados por qualquer ao corporativa nica.
A criao de valor sustentvel requer que as empresas enquadrem em cada um dos
quatro grandes conjuntos de drivers, conforme ilustrado na figura 2. Primeiro, as
empresas podem criar valor ao reduzir o nvel de material consumido e da poluio
associada rpida industrializao. Segundo, as empresas podem criar valor operando em nveis mais elevados de transparncia e capacidade de resposta, como sendo conduzida pela sociedade civil. Em terceiro lugar, as empresas podem criar valor
atravs do desenvolvimento de novas tecnologias disruptivas que tm o grande po-
Fonte: Adaptado Hart e Milstein (2003).
Figura 2: Modelo de valor sustentvel
tencial de diminuir o impacto da pegada ecolgica. Por fim, as empresas podem criar
valor satisfazendo as necessidades dos que esto na base da pirmide de renda e de
consumo no de uma forma que facilite inclusive a criao de riqueza e distribuio.
2.3. Liderana para Gesto da Mudana e Inovao para Sustentabilidade
Se de um lado a Gesto da Mudana para Sustentabilidade acerta quando atribui liderana o papel de estabelecer a viso de futuro e o sentido de urgncia que comanda
o processo, quando o foco a sustentabilidade a abordagem no parece oferecer ferramentas para que o executivo lide com a dimenso poltica que caracteriza o campo.
Nesse sentido, Carreira (2011) afirma que preciso repensar o papel da liderana
quando a Gesto da Mudana aplicada sustentabilidade, partindo da necessidade
de estabelecer a viso de futuro em meio a um ambiente conflitivo.
O primeiro passo em qualquer iniciativa de mudana para a sustentabilidade bem
sucedida alterar o modelo mental convencional. A gesto da mudana precisa trabalhar a cultura organizacional. Para Doppelt (2010), tanto os valores e crenas da
empresa quanto das pessoas que nela trabalham precisam mudar de forma a migrar
do modelo take-make-waste (extrair, fabricar, descartar) para o borrow-use-return
(pegar emprestado, usar, devolver). Esta ltima expresso, usada na proposta de processos produtivos sustentveis, envolve novas prticas numa lgica cclica.
Mudanas para a sustentabilidade requerem a transformao de normas e valores
relacionados ao meio ambiente e ao bem estar socieconmico. Essas mudanas so
atingidas quando gerentes e funcionrios comeam a ver valor em novas variveis,
como preocupao com o meio ambiente, com os funcionrios e comunidades, e pas-
sam a acreditar que comportamentos inconsistentes com esses valores no so mais

apropriados. Para isso, preciso ficar claro que a cultura vigente no sustenta os objetivos estratgicos ou a viso de futuro da empresa.
Para que os lderes possam estabelecer um sentido de urgncia em relao mudana e assim elaborar uma viso de futuro baseada no novo modelo cclico do
borrow-use-return, Doppelt (2010). Este processo precisa ocorrer medida em que
o debate poltico sobre tema evolui, e assim necessria participao e engajamento
da liderana empresarial nesse debate, buscando a construo de uma viso conjunta
com os demais stakeholders para direcionar as mudanas na empresa. Quanto sustentabilidade, a empresa no deve mais ser vista mais como um ente autnomo, mas
como participante interdependente em um contexto maior; no como o elemento
central, mas como mais um ator em meio sociedade. Se a sustentabilidade pressupe uma nova relao empresa-sociedade, o papel da liderana tambm deve ser
revisto: mais do que uma liderana da empresa, preciso ser uma liderana comprometida com o desenvolvimento sustentvel.
Esta nova relao requer um novo perfil de lder, capaz de participar do debate poltico e dialogar com as partes interessadas para romper com o passado e estabelecer
uma viso de futuro, inicialmente para a sociedade e s depois para o seu negcio.
Cabe tambm liderana estabelecer o sentido de urgncia e definir uma viso de futuro para a sua organizao em relao sustentabilidade. Como a sustentabilidade
se relaciona a nosso futuro comum, sua prpria natureza pressupe o dilogo entre
as partes interessadas e a construo coletiva do conceito e das prticas que dele iro
derivar. Assim, a etapa de estabelecimento da viso proposta pelos principais modelos de Gesto da Mudana precisa de adaptaes para conseguir promover a transformao organizacional nesse novo contexto, auxiliando o executivo a interagir nos
debates sobre os rumos da sociedade.
Em busca do valor sustentvel, a viso deve ser fruto do dilogo e uma construo
compartilhada com a sociedade e no apenas o resultado de uma anlise interna das
necessidades da empresa em resposta a mudanas no ambiente externo. Quando a liderana estabelece uma viso de futuro inspiradora, fruto do dilogo, a empresa toda se
prope a seguir nessa direo. Almeida (2007: 171) observa que essa viso composta
por um conjunto de elementos inter-relacionados: crenas, base tcnica, percepo das
necessidades e dos valores na cadeia produtiva, interao social e motivao pessoal.
Assim, lderes que inspiram sua organizao com uma viso que incorpora a sustentabilidade desempenham um papel essencial no processo criativo da empresa.
A sustentabilidade exige que a empresa incorpore em sua cultura o dilogo com
seus stakeholders, assumindo-se como parte da sociedade e no como o centro dela.
Na Gesto da Mudana para a sustentabilidade preciso no s envolver os funcionrios da empresa, mas trazer os stakeholders para esse processo, j que no novo
paradigma a relao constante e recproca com o ambiente deve ser uma resposta da
cultura organizacional.
Senge (1990) considera que a resposta (feedback) contnua do ambiente externo

essencial para que a empresa desenvolva uma cultura de mudana, adaptao e inovao constante, uma vez que o prprio contexto em que est inserida assim exige.
Cameron e Green (2009) observam que a promoo de uma nova cultura requer que
seus lderes e gestores ajam e explicitem os valores estabelecidos para que as demais
pessoas percebam que a maneira como as coisas so feitas na organizao mudou. E,
mais, que a organizao est agora pautada em novos valores, normas e prticas. Os
lderes tambm precisam apoiar as pessoas e as equipes nesse momento de transio,
fazendo-as notar a necessidade da mudana e assim incorporar gradativamente em
suas prticas a nova cultura organizacional.
Um dos principais valores trazidos pela sustentabilidade a responsabilidade:
pautando-se na responsabilidade pelo futuro das prximas geraes que o novo paradigma traz a necessidade de mudana nas empresas e na sociedade. Por isso, a mudana para a sustentabilidade deve ser uma responsabilidade coletiva dentro da empresa
e no delegada a um grupo ou a uma rea. Como valor compartilhado, a dimenso
de responsabilidade com a mudana deve permear toda a organizao e gui-la na
direo da inovao. A integrao entre sustentabilidade e inovao s ser possvel se
o negcio for gerido de forma inclusiva, ou seja, se a sustentabilidade no for tratada
como tarefa de um departamento, mas includa na estratgia e na prtica de sobrevivncia da empresa (Almeida, 2007).
2.4. Produo mais Limpa (P+L), Eco-eficincia e Eco-design
O conceito de Produo Mais Limpa (P+L), introduzido pelo Programa Ambiental
das Naes Unidas (UNEP) em 1989, diz respeito aplicao contnua de estratgias
ambientais, tecnolgicas e econmicas preventivas aos processos produtivos, produtos e servios, como forma de incrementar a eficincia no uso de matrias primas,
gua e energia, atravs da no gerao, minimizao ou reciclagem de resduos. A
Produo Mais Limpa aplicada a:
Processos de produo, conservando matrias primas
e energia, eliminando matrias primas txicas e reduzindo
a quantidade e a toxicidade das emisses e resduos;
Produtos, reduzindo os impactos negativos ao longo
do ciclo de vida do produto, desde a extrao de matrias
primas at a sua disposio ou descarte;
Servios, incorporando preocupaes ambientais
na concepo e prestao de servios.
A P+L considera a varivel ambiental em todos os nveis da organizao, como por
exemplo, a compra de matrias primas, a engenharia do produto, a concepo do pro-
duto, o ps-venda, e relaciona as questes ambientais com os benefcios econmicos

para a empresa. Atravs da implementao do programa de P+L, a atividade produtiva identifica as Tecnologias Limpas mais adequadas para o seu processo produtivo.
A adoo da P+L como prtica de eco-eficincia um exemplo de responsabilidade
social corporativa e de sustentabilidade.
A P+L deve estar no centro do pensamento estratgico de qualquer empresa. De
um lado, ela traz, comprovadamente, benefcios econmicos: evita perdas, quase sempre danosas ao meio ambiente, e reduz custos o que, por sua vez, influencia a posio
competitiva do negcio. De outro lado, a empresa que produz limpo tem sua imagem
em harmonia com a comunidade e a cidadania uma associao poderosa capaz de
reforar a posio competitiva.
O ponto de partida da P+L internalizar na empresa a percepo de vantagens
inerentes mudana de procedimentos e atitudes. A responsabilidade de todos os
integrantes da empresa, tanto os que atuam internamente, como os que fazem parte
da cadeia produtiva de fornecedores a distribuidores e at mesmo os clientes.
A eco-eficincia uma filosofia de gesto que encoraja o mundo empresarial a
procurar melhorias ambientais que potenciem, paralelamente, benefcios econmicos. Concentra-se em oportunidades de negcio e permite s empresas tornarem-se
mais responsveis do ponto de vista ambiental e mais lucrativas. Incentiva a inovao e, por conseguinte, o crescimento e a competitividade. Tal como definida pelo
WBCSD (2000):
A eco-eficincia atinge-se atravs da oferta de bens e servios a preos competitivos, que, por um lado, satisfaam as necessidades humanas e contribuam para a
qualidade de vida e, por outro, reduzam progressivamente o impacto ecolgico e a intensidade de utilizao de recursos ao longo do ciclo de vida, at atingirem um nvel,
que, pelo menos, respeite a capacidade de sustentao estimada para o planeta Terra.
A eco-eficincia busca a criao de mais valor com menos impacto. importante
compreender que o conceito no se limita simplesmente a fomentar melhorias da eficincia em hbitos e prticas j existentes. Pelo contrrio, a eco-eficincia procura estimular a criatividade e a inovao na procura de novas formas de atuar. Tambm no
se restringe a reas intrnsecas s empresas, como por exemplo, a produo e a gesto
das plantas industriais. Tambm vlida para as atividades a montante e a jusante
de uma unidade fabril, envolvendo as cadeias de oferta e de valor do produto. Assim
representa grandes desafios para todos envolvidos nas operaes de uma empresa.
As oportunidades para a eco-eficincia podem ocorrer em qualquer estgio do ciclo
de vida de um produto, mas a eco-eficincia no suficiente por si s, uma vez que
integrando somente dois dos trs pilares da sustentabilidade: a economia e a ecologia,
fica de fora o terceiro: a questo social. A funo do mundo empresarial satisfazer as
necessidades humanas e, por esse fato, ser recompensado com lucros; mas os negcios
responsveis tm tambm como objetivo melhorar a qualidade de vida e esse um dos
aspectos do significado de se tornar mais sustentvel.
A eco-eficincia um conceito empresarial porque se exprime na linguagem dos

negcios. Tornar-se mais eficiente faz todo o sentido em termos empresariais. A ecoeficincia visa atingir mais valor, utilizando menos materiais e energia e reduzindo as
emisses. Aplica-se a todos os setores da empresa, desde o marketing, o desenvolvimento do produto at a produo ou distribuio. Este conceito est centrado em trs objetivos: (1) Reduo do consumo de recursos: inclui minimizar a utilizao de energia, materiais, gua e solo, favorecendo a reciclabilidade e a durabilidade do produto e fechando
o ciclo dos materiais. (2) Reduo do impacto na natureza: inclui a minimizao das
emisses gasosas, descargas lquidas, eliminao de desperdcios e a disperso de substncias txicas, assim como impulsionar a utilizao sustentvel de recursos renovveis.
(3) Melhoria do valor do produto ou servio: o que significa fornecer mais benefcios
aos clientes, atravs da funcionalidade, flexibilidade e modularidade do produto, fornecendo servios adicionais e concentrando-se em vender as necessidades funcionais
de que, de fato, os clientes necessitam, o que levanta a possibilidade de o cliente receber
a mesma necessidade funcional, com menos materiais e menor utilizao de recursos.
O mundo empresarial no consegue atingir sozinho a eco-eficincia, o progresso
exige caminhar para alm das aes internas de cada empresa; requer uma cooperao estreita entre as diversas partes interessadas. Necessita da sociedade para criar um
sistema facilitador que permita s empresas e ao conjunto dos mercados tornarem-se
mais eco-eficientes. Os governos desempenham um papel muito importante na criao destas condies. Vrios pases e regies j promulgaram planos de ao, com o
objetivo de fomentar uma sociedade sustentvel e mais eco-eficiente. Os governos podem implementar uma poltica que fomente o crescimento econmico e favorea a
reduo da utilizao de recursos e evite a poluio, com incentivos eco-inovao.
Tais medidas polticas, para influenciar as iniciativas empresariais para mais ecoeficincia, podem incluir elementos, como: identificar e eliminar subsdios perversos;
interiorizar os custos ambientais; mudar os impostos sobre o trabalho e o lucro para a
utilizao de recursos e poluio; desenvolver e implementar instrumentos econmicos; promover iniciativas voluntrias e acordos negociados.
A eco-eficincia pode servir as empresas como meio de desenvolver e implementar
com sucesso uma estratgia de negcio em prol da sustentabilidade. Esta estratgia
concentrar-se- na inovao tecnolgica e social, responsabilizao e transparncia,
assim como na cooperao com outros sectores da sociedade, com vista a atingir os
objetivos estabelecidos.
O WBCSD (2000) identificou sete elementos que os negcios podem utilizar para
melhorar a eco-eficincia: Reduo da intensidade material; Reduo da intensidade
energtica; Reduo da disperso de substncias txicas; Aumento da reciclabilidade;
Otimizao do uso de materiais renovveis; Prolongamento do ciclo de vida do produto; Aumento da intensidade do servio.
Estes sete elementos podem ser vistos como co-relacionados com trs objetivos
ampliados: (1) Reduo do consumo de recursos, que inclui a minimizao da utili-
zao de energia, materiais, gua e solo, englobando a reciclabilidade e a durabilidade

do produto e fechando o ciclo dos materiais. (2) Reduo do impacto na natureza, que
inclui a minimizao de emisses gasosas, descargas lquidas, eliminao de desperdcios e disperso de substncias txicas, assim como o fomento da utilizao
sustentvel dos recursos renovveis; (3) Aumento do valor do produto ou servio,
que significa beneficiar os clientes atravs da funcionalidade, flexibilidade e modularidade dos produtos, criando servios adicionais (tais como: manuteno, servios
de melhoria e troca), concentrando-se na venda das necessidades funcionais que os
clientes desejam. Vender um servio, em vez do produto em si, favorece a possibilidade do cliente receber a mesma necessidade funcional com menos materiais e recursos. Do mesmo modo, melhora as perspectivas de fechar o ciclo dos materiais, porque
a responsabilidade e a propriedade e tambm a preocupao pela utilizao eficiente
ficam do lado do fornecedor de servios. Muitas empresas tm um quarto objetivo: a
implementao de um Sistema de Gesto Ambiental, integrado nos sistemas existentes de gesto do negcio, para impulsionar a abordagem ecoeficiente.
Ao publicar o livro Cradle to Cradle (do Bero ao Bero), McDonough e Braungart (2002) optaram por fazer a capa do livro com fibras plsticas 100% reciclveis,
tinta e cola no txica e que saem facilmente com gua. Nesta obra, os autores sugerem o uso de matrias-primas de qualidade que podem ser aproveitadas no final do
ciclo de vida do produto e o uso de recursos naturais de forma mais eficaz. Logo na
introduo do livro avisam: este livro no uma rvore. A partir desta publicao,
comearam a surgir muitos produtos inspirados no conceito de ciclo de vida multiplicado ou de bero ao bero, como ficou conhecido. Este conceito se contrape
mentalidade tradicional do bero ao tmulo (cradle to grave), que considera o
ciclo de vida dos produtos desde a criao at eliminao. O termo usado em vrios
contextos de negcios, a maioria focando a responsabilidade da empresa para lidar
com resduos perigosos e desempenho do produto. Porm, na nova perspectiva de
responsabilidade socioambiental e sustentabilidade o conceito no mais suficiente.
necessrio pensar no conceito de ciclo de vida multiplicado.1 O conceito do bero
ao bero remete ao aspecto cclico e ao conceito de Eco-design, no qual a concepo
do produto j feita considerando o conceito de ciclo de vida multiplicado. Trata-se
de um novo foco para P&D&I, o conceito eco-premium, referindo-se a produtos definidos capazes de gerar uma alta taxa de crescimento e valor, pela diferenciao em
relao concorrncia e, ao mesmo tempo, reduzir a pegada ecolgica.
Como exemplo possvel citar a HP que investe de US$ 3 milhes a US$ 4 milhes
por ano em pesquisas de inovao, incluindo o eco-desing, tais como os equipamentos
multifuncionais da empresa. Como poltica de reduo de matria-prima, telefone,
scanner, fax e impressora, foram acoplados num nico produto e, assim, o que pesava
entre seis e sete quilos, hoje no passa de trs. Com 50 pontos de coleta no Brasil, a HP
1 Produto j nasce com ciclo de vida multiplicado. Valor Econmico. 22/09/2011.
tenta implementar a poltica de logstica reversa para lixo eletrnico e busca assim fechar seu ciclo de produo. Entretanto, a empresa esbarra em questes culturais, pois,
sabe que complicado fazer com que as pessoas retornem seus equipamentos antigos
e sem logstica reversa funcionando direito no possvel fechar o ciclo.
Buscando eficincia energtica, a Whirlpool Latin America, que, lanou o modelo
de Inverse Viva, nova gerao de refrigeradores que conta com uma inteligncia capaz
de reconhecer se a geladeira est mais cheia ou no e funcionar conforme a necessidade. O refrigerador ganhou, por exemplo, compressor de velocidade varivel que
diminui a velocidade quando necessrio e consegue reduzir o consumo de energia
em 25% em relao ao modelo anterior.
Em 2010, o plstico verde da Braskem, produzido a partir da cana-de-acar e 100%
reciclvel, surgiu como alternativa para embalagens de shampoo, iogurte, sacolinhas de
supermercado etc. Enquanto a produo do plstico de polietileno emite 2,5 toneladas
de CO2 para cada tonelada de resina produzida, sua verso verde absorve 2,5 toneladas.
Hoje a empresa produz 200 mil toneladas de plstico verde ao ano, 3% do total de sua
produo. Mas o negcio deve crescer ainda mais, pois, a partir de 2013, a empresa deve
comear a ser desenvolver o plstico para o uso rgido. A Braskem investiu US$ 100
milhes nesse segmento.
A reduo de embalagens tambm ajuda a conter impactos ambientais. A Unilever
aposta em detergentes e amaciantes lquidos numa nova linha de concentrados, que
significam reduo de 37% do consumo de plstico e de 78% da gua usada na formulao, o equivalente a 30 piscinas olmpicas por ano. A logstica fica mais fcil, diminui a necessidade de transporte e o varejista ganha 60% de espao nas prateleiras.
2.5. Eco-conscincia necessidade de mudana dos padres de produo e consumo
Eco-conscincia significa produzir mais com menos recursos naturais, significa gastar s o que for necessrio, evitando qualquer desperdcio. Todos ns podemos viver
e trabalhar usando menos recursos naturais, como gua, energia, papel, plstico, metais, entre outros, mantendo e at melhorando o nosso padro de vida. Trata-se de
do cuidado e da conscincia que devemos ter perante o planeta. Todos ns podemos
aplicar os 3RS: Reduzir, Reutilizar e Reciclar. Pequenas aes individuais so a maior
fora transformadora. Ter uma atitude consciente em relao aos nossos hbitos de
consumo a nica maneira de se mudar o mundo.
Trata-se antes de tudo, de mudanas de padres. As empresas precisam mudar
seus padres de produo, adotando modelos mais eco-eficientes, os consumidores
precisam mudar hbitos de consumo. Em 2011, ONG Akatu (www.akatu.org.br), que
defende o consumo consciente, elegeu o piquenique como maneira prtica para refletir sobre as atuais formas de consumo. O grande problema do consumismo que ele
impe a compra irracional. Ao preparar um piquenique, as pessoas se vem obrigadas a fazer planejamentos e se tornam mais atentas s suas escolhas.
Uma pesquisa desenvolvida por Lunardi, Frio e Brum (2011) buscou identificar as
principais prticas de Tecnologia de Informao (TI) Verde adotadas pelas organizaes, analisando-se, ainda, os seus benefcios. A pesquisa compreendeu uma etapa
quantitativa, de modo a identificar diferentes prticas de TI Verde, adotadas e divulgadas pelas organizaes, e outra de carter qualitativo, buscando descrever os benefcios organizacionais dessas prticas. Foram encontrados 196 diferentes anncios
abordando o tema TI Verde, onde foi possvel identificar 109 organizaes apresentando a adoo de uma ou mais prticas de TI Verde. A anlise agrupou 37 diferentes
prticas de TI Verde, identificadas nos vrios documentos analisados em sete categorias distintas: prticas de conscientizao, datacenter verde, descarte e reciclagem,
fontes alternativas de energia, hardware, impresso e software. As prticas ligadas aos
datacenters e substituio de equipamentos obsoletos apareceram como as prticas mais utilizadas pelas empresas analisadas. Mereceu destaque o grande nmero de
prticas de conscientizao adotadas por essas empresas como as campanhas internas
focadas no impacto ambiental, a escolha de fornecedores verdes e a presena de uma
poltica de sustentabilidade.
Na indstria automobilstica o Toyota Prius (pioneiro, em latim), em sua terceira
gerao, e que foi lanado em 1997, no Japo, considerado um modelo de automvel
eco-eficiente. O motor eltrico tem potncia equivalente a 80 cv. Ele capaz de movimentar o carro sozinho at uma velocidade prxima de 50 km/h. Acima disso ou em
retomadas, o trabalho conjunto com o motor a combusto. Durante as frenagens,
parte da energia cintica gerada usada para recarregar a bateria. O Prius tem potncia
mxima combinada de 138 cv. Componentes como o compressor do ar-condicionado
funcionam com a eletricidade gerada por baterias, o que reduz o consumo. O motor
a combusto desliga automaticamente quando o carro est em baixa velocidade. Segundo a Toyota, possvel rodar 25,5 km com um litro de gasolina. H quatro opes
de uso. No modo Normal, os motores interagem de forma automtica; na funo EV
(Eletric Vehicle), o Prius torna-se 100% eltrico. No modo ECO (Economy), o funcionamento conjunto dos motores privilegia o baixo consumo de gasolina. Na opo
Power, a potncia vem em primeiro lugar. A bateria tem vida til de dez anos. Como
j acontece nos pases onde o Prius e outros hbridos da Toyota so comercializados, o
fabricante fica responsvel pelo descarte do carro aps a vida til e das peas usadas.
A verso 2010 da pesquisa dos Institutos Ethos (www1.ethos.org.br) e Akatu (www.
akatu.org.br) a respeito da percepo do consumidor brasileiro sobre a responsabilidade social empresarial mostrou alguns resultados interessantes para a discusso
do desenvolvimento sustentvel. No que diz respeito conscientizao do consumidor, ainda temos muito que avanar. A pesquisa de 2010 dos institutos Ethos e Akatu
constatou que o consumidor brasileiro mdio, tinha baixo engajamento no debate da
sustentabilidade. Embora se preocupe com a degradao da natureza, no relaciona o
problema ao seu cotidiano. Assim, a sustentabilidade vista como imposio restritiva
a quem chegou agora festa do consumo. A pesquisa mostrou a alta expectativa que
o consumidor tem no papel regulador e disciplinador do Estado; e a falta de confiana
depositada nas informaes sobre aes responsveis divulgadas pelas empresas.
O Brasil ainda uma sociedade muito desigual e esta desigualdade tambm se reflete nas empresas. Ainda so poucas as que de fato elevam o tema dos direitos humanos ao mesmo patamar das outras polticas, de meio ambiente, de inovao etc. Por
isso, os empregos nas melhores empresas ainda esto distantes de negros, mulheres e
pessoas com deficincia. Ainda h racismo e discriminao social e de gnero em muitas mdias e grandes empresas. O desrespeito ocorre mais com funcionrios de menor
remunerao, justamente aqueles que compem a nova classe mdia, dominante no
consumo brasileiro. Surge ento um paradoxo: a nova classe consumidora a maior
vtima da discriminao e se ressente com as empresas. Por isso, a gesto socialmente responsvel no pode mais separar consumo de direitos humanos e cidadania. O
respeito precisa comear no escritrio e na fbrica. S a vai chegar ao mercado e aos
coraes e mentes dos consumidores. Assim, todos entendero que sustentabilidade
tambm um modo de vida que no pode prescindir de dignidade e oportunidades
iguais para todos (YOUNG, 2010).
3. Exemplo de boas prticas em P&d&I para a sustentabilidade
3.1. O caso da indstria de tintas Akzo Nobel2
A Akzo Nobel, de origem holandesa lder mundial na rea de tintas e revestimentos.
Atualmente dois parmetros balizam os bnus dos 700 executivos que ajudam a comandar em mais de 80 pases os negcios da empresa: o passado, expresso no desempenho financeiro, e o futuro, atrelado ao cumprimento das metas de sustentabilidade
estabelecidas pela empresa. Os dois tm o mesmo peso. Essa foi uma das formas encontradas para incluir os aspectos socioambientais no painel de instrumentos da empresa.
A atual poltica da companhia parte da identificao da receita que a empresa pretende obter, o capital de giro que deseja usar e tambm como os executivos querem
direcionar sustentabilidade, eco-eficincia, segurana e como desenvolver as pessoas
para atingir esses objetivos. A cada trimestre, quando os dados financeiros so revistos e realimentados, os dados relacionados sustentabilidade recebem o mesmo
tratamento, e ambos so auditados externamente com o mesmo rigor.
No portflio da companhia a sustentabilidade o apelo mais forte de itens que hoje
representam 25% das vendas. A meta at 2015 fermentar essa fatia at 30%. So produtos definidos como eco-premium, capazes de gerar uma alta taxa de crescimento e
valor, pela diferenciao em relao concorrncia e, ao mesmo tempo, reduzir a pe2 Rosemblum, Celia. Conceito eco-premium orienta as pesquisas. Valor Econmico, 24/10/2011.
gada ecolgica. Esse conceito orientou o desenvolvimento de produtos como uma tinta para cascos de navios que funciona de forma similar ao revestimento de uma panela
antiaderente e impede que moluscos, algas e sementes marinhas grudem na estrutura.
Com isso, a embarcao fica mais leve e o custo de energia cai cerca de 7%. Na mesma
categoria, foi desenvolvida uma tinta para telhados que funciona quase como escudo
climtico: reflete a luz do sol e consegue assim reduzir alguns graus centgrados na
temperatura interior da casa e diminuir em torno de 20% o uso de ar condicionado.
Em alguns itens, o benefcio diludo em produtos que chegam ao consumidor
final, como nas matrias-primas para detergentes que no deixam rastros de fosfatos
na gua servida exigncia legal nos Estados Unidos, mas ainda no obrigatria na
Amrica Latina ou China. Caso tambm da reduo do uso de solventes nas tintas ou
ainda de produtos qumicos para a fabricao de papel que diminuem a porcentagem
necessria de fibras na composio do produto de 90% para 70%.
Entendendo que um dos pilares a inovao em toda a cadeia de valor e o segundo
a inovao social, de forma paralela s pesquisas, a empresa aposta no desenvolvimento de pessoas, na diversidade e no engajamento de talentos.
A reviso de processos parte importante no esforo para reduzir em 30% a pegada ecolgica da companhia e em 25% as emisses de carbono em toda a cadeia de
valor at 2020. Na fabricao de revestimentos, por exemplo, o turno de oito horas em
que eram produzidos lotes do produto foi substitudo pela operao contnua. Dessa
forma, as mquinas de mistura no so interrompidas e no precisam ser limpas
todos os dias. Essa mudana sozinha reduziu, segundo o executivo, o uso de gua no
processo em 60%, o de energia em 50% e o desperdcio em 60%.
A gua na empresa uma questo muito importante, e sua escassez j uma
ameaa. A empresa procura garantir um modelo sustentvel. Se o uso na produo
concorre com a agricultura ou com as cidades locais, preciso ter certeza de que o
reabastecimento ser feito. A Akzo Nobel enfrentou nos final da dcada de 2000 problemas de escassez de gua em seis locais que abrigam suas operaes. No foi posssvel expandir a produo ou teve que reduzir sua capacidade por conta de escassez
de gua. Em Tiang Jing, uma das maiores cidades no Nordeste da China, que fortemente afetada pela escassez de gua, a produo precisou ser cortada pela metade por
seis meses. Por isso, a empresa entende que necessrio ser pr-ativo nessa questo.
A sustentabilidade passou a ser um tema de interesse da Akzo Nobel por meio
de Hans Wijers, CEO da companhia desde 2002. Ele afirma que seus predecessores
sempre estiveram muito atentos s grandes tendncias de longo prazo no mundo,
em como a empresa poderia antecip-las, preparando-se novos tipos de desenvolvimento. Para ele possvel posicionar a empresa de forma que ela fornea produtos
e solues para os desafios ambientais e sociais da atualidade e, assim, pode fazer a
empresa crescer e coloc-la em posio de liderana. Com essa viso, entende que a
sustentabilidade precisa ser parte integral da definio de estratgias.
Estas diretrizes se traduzem nas rotinas da empresa. A Akzo Nobel gasta mais de
60% de seus investimentos em P&D (cerca de 350 milhes), em questes relacionadas sustentabilidade. Dentre eles, em como podem reduzir sua pegada de carbono,
desenvolver processos em que no haja desperdcio de gua, dar s suas atividades
um nvel de segurana que faa com que nunca ocorram acidentes na empresa. Questionam se podem ajudar seus clientes a serem mais sustentveis a partir da compra de
seus produtos? Foi por isso que desenvolveram tintas para avies que os tornam mais
leves, coberturas em p para veculos comerciais que reduzem o desperdcio em 30%
na comparao com outras aplicaes. por isso que a empresa desenvolveu tintas
arquitetnicas que, em reas como o Brasil, se aplicadas na parte externa da casa
reduzem os custos de refrigerao. H muitos outros exemplos. Para a empresa isto
bom porque se convencem o cliente que tm esses produtos, eles esto dispostos a
pagar mais. Logo, bom para ambos os lados.
Questionado se os consumidores realmente esto dispostos a pagar um preo pre
mium, produtos inovadores o CEO da Akzo Nobel argumenta que o interessante que,
embora existam excees, produtos sustentveis o diferenciam da concorrncia. Se a
empresa tem um produto que d mais funcionalidade, reduz custos ou garante mais
valor ao consumidor dos clientes corporativos da Akzo Nobel, eles esto dispostos a
dividir parte desse lucro. Eles querem trabalhar com a empresa porque seus clientes
tambm querem esse tipo de produto. O sucesso da estratgia reflete-se no crescimento
da empresa, que vai investir, at 2014, US$ 20 milhes nas suas unidades instaladas no
Brasil, na cidade de Itupeva (SP), e nos EUA, na cidade de Morris (Illinois).3 O investimento permitir expandir sua capacidade de produo de derivados de aminas graxas,
ingredientes usados, por exemplo, para produo de aditivos para explorao de petrleo, amaciantes de roupas, produtos agroqumicos e produtos de limpeza domsticos.
3.2. Aes das grandes redes de supermercados na
sustentabilidade da cadeia produtiva de alimentos
Os principais critrios que precisam ser atendidos para que um edifcio seja considerado ambientalmente correto, causando o menor impacto possvel durante sua
construo e seu uso, so: ter uma construo cujos impactos negativos sobre a natureza so minimizados, que use material proveniente de cadeias produtivas limpas
e, sempre que possvel, reciclado, alm de possuir sistemas de uso racional de gua e
de otimizao no consumo de energia proveniente de fontes renovveis. Porm, para
uma loja de varejo, cumprir essas exigncias apenas a primeira de uma srie de
aes que podem contribuir para a preservao ambiental e para o desenvolvimento
social. No Brasil, iniciativas que vo alm da estrutura fsica dos prdios comeam a
3 Valor Econmico, 11/10/2011.
ser incorporadas pelos grandes grupos de varejo, transformando as lojas verdes em

lugares de disseminao de conceitos e prticas do consumo consciente.
Em junho de 2008, o Grupo Po de Acar inaugurou em Indaiatuba (SP), a primeira loja verde do Brasil. Alm das caractersticas que permitem, por exemplo, menor gasto de gua e energia, h iniciativas como uma seo de produtos orgnicos
50% maior do que existe em lojas convencionais e um bicicletrio para clientes e funcionrios. J o Walmart conta com duas lojas eco-eficientes, uma no Rio de Janeiro,
outra em So Paulo, com mais de 60 itens que as diferenciam das lojas comuns, como
maior economia de gua e de energia e programas de gesto de resduos slidos. Os
novos hipermercados das bandeiras Walmart, Big, Bom Preo e Supercenter tendem
a seguir o modelo ecoeficiente.
Uma pesquisa realizada por Da Rosa e Lemme (2011) avaliou a construo de justificativas de negcio de sustentabilidade no setor de supermercados, considerando
a etapa de produo de frutas, legumes, verduras e carnes, escolhida por representar a maior parte dos fornecedores da cadeia de valor. Os autores selecionaram os
oito maiores supermercados do mundo, alm do maior brasileiro, totalizando nove
empresas para anlise, de seis pases e quatro continentes. Foram identificadas as
prticas socioambientais dos supermercados voltadas para a etapa de produo de
frutas, legumes, verduras e carnes. A primeira anlise realizada foi da quantidade e
diversidade de prticas socioambientais que abordassem as questes materiais do setor. A segunda foi um diagnstico das prticas de sustentabilidade, no qual os autores
buscam verificar como as prticas socioambientais so relatadas, considerando seu
relacionamento com o desempenho financeiro da empresa.
Para as redes varejistas, o conceito de loja verde traz implcita a necessidade de
aes de incentivo s prticas de consumo consciente e de sustentabilidade. O que se
busca um padro que atenda a complexidade do conceito de sustentabilidade e no
simplesmente a certificao do edifcio como loja verde.
Os pontos de recolhimento de material reciclvel so a iniciativa mais comum de
incentivo e auxlio aos consumidores para a prtica do descarte correto dos resduos.
Nesses pontos, possvel descartar materiais feitos de plstico, papel, vidro e alumnio.
Em geral, as embalagens constituem a maioria dos resduos gerados no cotidiano domstico. Por isso, comeam a aparecer solues que livram o consumidor brasileiro da
tarefa de acondicionamento de lixo dentro de casa. No Grupo Po de Acar, o programa foi lanado em maro de 2008. Essa inovao auxilia a rentabilidade da indstria
de reciclagem porque ela recebe o material em condies timas de higiene e conservao, o que s vezes no acontece quando o material vem de casa. So mais de 30 mil
toneladas de resduos que, desse modo, recebem a destinao correta, beneficiando as
cooperativas de catadores. O mais importante a conscientizao das pessoas para o
devido descarte de materiais reciclveis, poupando os aterros sanitrios desse material.
A necessidade de reduzir o consumo de sacolas plsticas no Brasil, que atualmente
chega a 12 bilhes de unidades por ano, tem levado as redes de varejo a estimular os
clientes a substitu-los por alternativas. O Carrefour e o Walmart, por exemplo, so
parceiros do Ministrio do Meio Ambiente na campanha Saco um Saco. O uso de
sacolas retornveis uma das principais alternativas para o consumidor abandonar
os sacos plsticos. Desde o lanamento, em maio de 2008, o Walmart comemora a
marca de mais de dois milhes de sacolas retornveis vendidas, nmero que d boas
perspectivas para meta estabelecida pela rede de reduzir uso de sacolas plsticas em
50% at 2013. Para que esse objetivo seja atingido, o Walmart lanou no final de 2008
um programa que d ao cliente o crdito por sacola plstica no utilizada. O valor que
o supermercado pagaria pela sacola (R$0,03) volta em crdito para o consumidor que
deixar de us-la. Essa iniciativa, at 2011 j havia possibilitado tirar do meio ambiente
12 milhes de sacolas e concedeu mais de R$ 360 mil em descontos para clientes.
Alm disso, os grupos de varejo tm apostado tambm na formao de funcionrios
para desempenharem o papel de multiplicadores dos conceitos do consumo consciente
para os clientes. O Carrefour evidencia o papel protagonista dos centros de varejo e a
importncia de fazer investimentos em programas de educao dos funcionrios como
meio de levar informaes para o consumidor. A rede assumiu essa responsabilidade.
Alega que so mais de 1,5 milhes de pessoas que visitam duas lojas por dia. Se forem
eficientes com suas prticas de abordagem aos consumidores, podem considerar que a
cada quatro meses, possvel chegar a uma populao equivalente a do Brasil.
Os resultados do estudo de Da Rosa e Lemme (2011) mostraram que, mesmo tendo iniciativas significativas que envolvem os produtores de alimentos, os supermercados ainda esto distantes de justificar financeiramente a implantao das prticas
sustentveis. Algumas informaes divulgadas esto quantificadas, mas ainda no
monetizadas, havendo ainda distncia significativa entre informaes sobre desempenho socioambiental e financeiro nessas empresas. Os autores fizeram propostas
mtricas e indicadores para auxiliar os supermercados a justificar financeiramente
suas iniciativas socioambientais, inserindo a sustentabilidade nos seus modelos de
negcio e aprimorando seu sistema de informaes gerenciais.
O engajamento dos produtores etapa fundamental no processo de transformao da operao dos supermercados em negcio sustentvel. Por esse motivo, recomendado que os supermercados iniciem a melhoria de sua gesto para a sustentabilidade, por meio de iniciativas de promoo de prticas sustentveis, trabalhando em
conjunto com fornecedores. Diversas iniciativas geram aumento de produtividade e,
conseqentemente, aumento de lucratividade dos fornecedores. Entretanto, aquelas
voltadas promoo de prticas sustentveis, alm do benefcio mencionado, geram
mudanas na estratgia central dos produtores, inserindo a sustentabilidade na tomada de deciso e abrindo caminho para a implementao das demais prticas.
Mudanas na forma com que relatrios de sustentabilidade so escritos principalmente para comunidades envolvidas, clientes e terceiro setor podem ser importante
para que os gestores e os investidores comecem a enxergar valor nas empresas que
inserem o desenvolvimento sustentvel na sua estratgia e esto focadas no trip da
sustentabilidade. A submisso do relatrio s diferentes reas de negcio das empresas pode ser um bom caminho para gerao de debates e controvrsias, com melhoria
nas informaes divulgadas.
3.3.Licitaes Sustentveis: boas prticas adotadas na Administrao Pblica
As licitaes e contrataes sustentveis visam introduzir critrios de ordem socioambiental nos procedimentos de aquisio de bens, servios e obras compatveis com polticas voltadas para mudana nos padres de consumo objetivando a sustentabilidade
do desenvolvimento e manuteno do equilbrio ecolgico. A licitao sustentvel
tambm conhecida por termos como: compras pblicas sustentveis, eco-aquisio, compras verdes, compra ambientalmente amigvel e licitao positiva.
A licitao sustentvel um instrumento importante no desenvolvimento de estratgias em prol do meio ambiente e, embora seja um tema de grande relevncia, ainda
so incipientes os estudos que abordem esse fenmeno. A compra pblica normalmente tratada como um procedimento rgido, padronizado e inflexvel quando, na
verdade, identificada como um dos instrumentos econmicos de mudana de comportamento e que se encontram disposio da administrao pblica. O papel assumido por instituies pblicas com grande poder compra e que utilizam a licitao
como instrumento de aquisio de bens e servios muito importante para induzir
boas prticas, tanto pelos consumidores quanto pelos produtores.
A licitao sustentvel uma soluo para integrar questes ambientais e sociais em
todos os estgios do processo da compra e contratao dos agentes pblicos visando
reduzir impactos sade humana, ao meio ambiente e aos direitos humanos. A licitao sustentvel permite o atendimento das necessidades especficas dos consumidores
finais por meio da compra do produto que oferece o maior nmero de benefcios para o
ambiente e a sociedade. Possui duas implicaes prticas: (1) compras sustentveis no
podem permitir gastos adicionais significativos despesas adicionais devem ser compensadas por economias em outras reas; (2) a sustentabilidade ser mais facilmente
alcanada se muitos considerarem apenas alguns critrios, do que se apenas poucos
avaliarem muitos critrios ao tomar as decises de compras e contrataes.
Estas consideraes reforam a temtica em estudo e mostram que discusses sobre licitaes sustentveis e algumas prticas podem contribuir para auxiliar governos, gestores e planejadores das compras pblicas a tomarem decises cada vez mais
direcionadas prtica sustentvel. Este trabalho refora a necessidade de se conhecer
melhor a licitao sustentvel e sua aplicao.
De acordo com o Guia de Compras Pblicas Sustentveis do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto em conjunto com o ICLEI (2009), Governos Locais pela
Sustentabilidade, no momento em que um determinado rgo pblico elabora um

edital exigindo critrios de sustentabilidade, esta atitude impacta de duas maneiras:
(1) o estado enquanto consumidor passa a comprar produtos sustentveis e (2) sinaliza
para o mercado que passou a levar em considerao produtos menos agressivos ao
meio ambiente, refletindo nos setores produtivos a necessidade de uma nova postura
comercial, voltada para uma nova parcela de consumidores, cada vez mais conscientes
com os produtos que consomem.
Walker e Phillips (2006) mostraram algumas prticas de fornecimento sustentvel: educar fornecedores, trabalhar com as pequenas e mdias empresas, incluir critrios de sustentabilidade nos contratos, avaliao de fornecedores, identificao dos
riscos de fornecimento sustentvel, investigao das alternativas de abastecimento e
trabalhar para estimular respostas inovadoras para a sustentabilidade nos mercados
de abastecimento.
comum acreditar que o preo dos produtos sustentveis muito elevado e os benefcios no justificam o tempo e os esforos exigidos. Um programa de licitao sustentvel uma estratgia que combina diversas solues inovadoras de compras. Se
implementado adequadamente, no deve envolver custos adicionais. Alm disso, tal
programa melhora o custo-eficincia geral de operaes licitatrias. Em muitos casos
pode-se obter mais valor pelo mesmo custo ou at por menos. Alm disso, esse enfoque
desonera a sociedade que deixa de pagar pelos custos externos associados produo
de bens sem respeito ao meio ambiente e populao, j que os custos de poluio,
sade pblica, desmatamento, entre outros, no so includos no preo dos produtos e
quem paga por isso o consumidor.
O preo final de um produto deve incluir todos os custos envolvidos durante seu
ciclo de vida completo incluindo os de uso (tais como eletricidade ou consumo de
gua) e de disposio final do produto. Quando uma soluo ciclo de vida aplicada
contabilidade, ela rapidamente mostra que em muitos casos o produto mais adequado, sob o ponto de vista ambiental, realmente mais barato em longo prazo, mesmo
quando os custos iniciais so mais elevados, Biderman (2006).
Concluso
Tradicionalmente, as empresas so planejadas e gerenciadas para serem eficientes,
para gerarem lucros aos investidores e no necessariamente para serem sustentveis,
pensando nos aspectos sociais e ambientais, evitando o desperdcio ou pensando na
qualidade de vida de seus funcionrios. Atualmente gestores das grandes corporaes j entenderam que necessrio engajar-se na gesto sustentvel de suas operaes, uma vez que as conseqncias de ignor-la podem ser danosas.
Um sintoma que chama a ateno o desperdcio. um paradoxo, mas nem sempre uma empresa eficiente est atenta ao desperdcio. Antes da busca da reduo das
emisses, da gesto da gua e dos resduos slidos, as empresas produziam uma srie
de externalidades sem contabiliz-las. Se emisses, efluentes e resduos compensassem economicamente, eles seriam devolvidos sociedade na forma de resduos (slidos, lquidos ou gasosos). Assim seus custos eram absorvidos na forma de degradao
do ambiente, da qualidade de vida ou na forma de onerao dos servios pblicos.
No internalizar estes custos era entendido como uma forma de eficincia. Porm,
agora a busca da sustentabilidade exige que as empresas apurem e internalizem esses
custos. Ao fazerem isso, para se manterem competitivas, as empresas precisam mudar radicalmente seus processos.
Aes como inventariar e reduzir emisses de gases de efeito estufa, gerir a gua
captada e devolv-la melhor que a captao, responsabilizar-se pelos resduos psconsumo, aumenta os custos das operaes dos processos produtivos tradicionais.
Porm, entende-se que oneradas e vulnerveis ainda seriam as empresas se ficassem
expostas s aes de todo o tipo ou que tivessem a sua reputao afetada. Assim grandes e mdias empresas de todo o mundo esto vivendo uma revoluo de processos
operacionais, que faro surgir empresas mais eficientes, com menores riscos, sem
onerar tanto com seus impactos.
Assim, a questo passa a ser como fazer esta transio e no a estratgia. Dos processos tradicionais para os sustentveis, as empresas tm de investir muito em tecnologia
e inovao e esta diferena, do custo inicial at a sua amortizao, no pode sempre ser
repassada ao consumidor. a que se encontra o problema do custo da sustentabilidade. A experincia mostra que h duas formas de resolver, j experimentadas por vrias empresas. Em primeiro lugar, processos sustentveis sempre resultam em melhor
eficincia, menor desperdcio, menor uso de insumos e re-engenharia reversa. Assim,
mesmo com um eventual descontrole do fluxo de caixa, no fim do processo, a reduo
de custos pode financiar o custo adicional implicado na mudana. Em segundo lugar,
fundamental o papel do Estado como incentivador de P&D&I para a sustentabilidade, seja dando o exemplo com critrios de sustentabilidade em suas licitaes, seja desenvolvendo polticas pblicas que melhorem o acesso aos recursos por meio de taxas
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CAPTULO 3
Sistemas de gesto como ferramentas

para a aprendizagem e inovao
Adilia Souza Lima
Introduo
Os processos de aprendizagem1 tm um papel extremamente relevante na vida
do ser humano, podendo ocorrer de modo diferente de indivduo para indivduo, dependendo de seu nvel de instruo e de sua capacidade de discernimento individual.
Os processos de aprendizagem nas organizaes ocorrem de forma similar, diferindo
em funo das caractersticas particulares de cada organizao e de seu ambiente,
isto , em funo dos recursos e inibidores internos e externos que determinam as
trajetrias de cada organizao.
Segundo Albuquerque (2011), a aprendizagem est relacionada s mudanas organizacionais, e a base para constituir capacidades e competncias organizacionais.
Para Guns (1998), a aprendizagem organizacional a aquisio de conhecimentos,
habilidades, valores, convices e atitudes que acentuam a manuteno, o crescimento e o desenvolvimento de uma organizao.
Atualmente, a manuteno de negcios sustentveis, focando o trip da sustenta
bilidade,2 apontada como um requisito indispensvel para a manuteno da posio
1 Os conceitos de aprendizagem sero abordados no captulo 9 deste livro.
2 O trip da sustentabilidade ou enfoque Triple Botton Line, apresentado no captulo 1 deste livro. Re-
competitiva das organizaes. Para Quel (2010), se bem administrado, o equilbrio do

trip da sustentabilidade pode proporcionar empresa a obteno de fatias substanciais de mercado, atravs da explorao das oportunidades de inovao trazidas pela
busca de processos e produtos sustentveis. Assim como o conhecimento e a aprendizagem, a inovao para a sustentabilidade deve permear todas as reas da empresa,
constituindo-se em uma vantagem competitiva fundamental, pois, alm da satisfao do cliente, atualmente a competio entre as organizaes inclui a obteno de
diferenciais em termos de desempenho social e ambiental. Mais ainda, a ateno s
dimenses sociais possibilita ganhos no capital humano da organizao, que o principal impulsionador da excelncia na execuo dos processos organizacionais.
Para que uma empresa desenvolva rotinas de inovao com vistas ao equilbrio das
dimenses supramencionadas, uma ferramenta fundamental a implementao de
Sistemas de Gesto que viabilizem a gerao de aprendizado organizacional inovativo.
A importncia dos sistemas de gesto como mecanismos de aprendizado organizacional o fato de que estes proporcionam s empresas oportunidades de organizar e
disseminar entre seus colaboradores suas melhores prticas. E ainda que atuam como
formas de melhorias contnuas em prol da inovao sustentvel nas trs dimenses
mencionadas, o que constitui a busca da excelncia, isto , a aprendizagem ininterrupta que proporciona a melhoria contnua dos processos organizacionais.
Considerando fundamental a aprendizagem organizacional para a inovao e a
competitividade das organizaes, o objetivo desse captulo discutir o conceito de
excelncia e sua relao com a adeso de organizaes a sistemas de gesto com foco
na sustentabilidade organizacional em suas trs dimenses. Isto , que visam beneficiar a sociedade e preservar o meio ambiente mantendo os negcios economicamente
viveis. Para isso, a primeira parte deste captulo explora a relao entre inovao e
aprendizagem. A segunda parte apresenta a relao entre aprendizagem e sistemas de
gesto nas organizaes que possuem rotinas de busca da excelncia. A terceira parte
do captulo mostra que os fundamentos da aprendizagem esto inseridos nos sistemas de gesto, sendo esses sistemas uma poderosa ferramenta para a aprendizagem
inovativa. Na quarta parte apresentamos a Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)
e seus fundamentos para excelncia. Conclui-se que a insero da aprendizagem organizacional inovativa nas rotinas das organizaes pode ser induzida, acelerada e
incrementada pela adoo de metas de excelncia inseridas em Sistemas de Gesto
voltados melhoria contnua.
sumidamente, o trip da sustentabilidade uma abordagem que considera a sustentabilidade de uma organizao e seus processos como resultante do equilbrio das dimenses ambientais, sociais e econmicas de
suas atividades.
SISTEMAS DE GESTO COMO FERRAMENTAS PARA A APRENDIZAGEM E INOVAO | 75
1. Inovao como resultado de processos de aprendizagem

A organizao constituda de diversos processos relacionados a uma diversificada
gama de interesses, atitudes, know how e informaes. Quando organizados e compartilhados, esses elementos podem gerar ganhos exponenciais de aprendizagem e inovao. Aprender para inovar significa disponibilizar mecanismos que induzam os colaboradores a criar, desenvolver e implementar novas idias que venham a contribuir com o
desenvolvimento sustentvel da empresa. No atual modelo econmico, inovar tornouse essencial para o crescimento e sustentabilidade organizacional. Para Albuquerque
(2011), os processos de aprendizagem ocupam o papel central na gerao de inovaes.
A maioria das organizaes tem clareza em enxergar que o processo de criatividade
fundamental para a inovao. Contudo, a grande dificuldade captar e desenvolver
o capital humano3 em prol desse processo criativo, de uma maneira que traga resultados prticos traduzidos na melhoria dos processos organizacionais. Essa dificuldade
to significativa que se faz sentir inclusive em instituies que geram muito conhecimento inovativo, como universidades e Institutos de Pesquisa, onde existe ainda um
grande gap entre a gerao do conhecimento e o uso do mesmo.4
De acordo com a Harvard Business Review Brasil (2010), 61% dos altos executivos do
Brasil consideram a inovao o elemento mais importante na elaborao da estratgia
organizacional, e 57% consideram a inovao crucial para a sobrevivncia da empresa. Dados como esses mostram que muitas empresas brasileiras esto trabalhando na
busca da inovao sustentvel, desafio possvel tanto para as grandes quanto para as
pequenas empresas. Por outro lado, uma anlise do Instituto de Pesquisa Econmica
Aplicada (IPEA) de 2011 sobre a ltima edio da Pesquisa de Inovao Tecnolgica
(Pintec 2008) revelou que, embora o investimento em (P&D&I) no Brasil venha aumentando, os volumes investidos no foram suficientes para reduzir a distncia entre o
Brasil e os principais pases da economia mundial, como por exemplo, China e Estados
Unidos, em termos de investimento em empresas mais inovadoras. Isso demonstra que
ainda h um longo caminho a ser percorrido pelo pas.
Dimenstein (2011) menciona um estudo lanado pela editora da escola de negcios
de Harvard, feito com 238 profissionais de sete empresas diferentes. Os profissionais
tinham liberdade para escrever, anonimamente em dirios, suas impresses sobre as
oportunidades de aprendizado e inovao nas empresas. Os pesquisadores obtiveram
64 mil comentrios que serviram de base para analisar o quanto as empresas eram
3 Como visto no Captulo 1, capital humano definido como sendo os conhecimentos e as competncias dos empregados colocados disposio da organizao.
4 A distncia entre o conhecimento gerado na academia e seu aproveitamento econmico pode ser diminuda atravs de prticas de transferncia de tecnologia, formais ou informais. A esse respeito, veja
Torkomian (2011).
capazes de inovar e gerar lucros, criando ambientes propcios para a inovao. Com a
leitura dos dirios, constatou-se que a motivao para o empregado engajar-se em inovaes depende de diversos fatores, por exemplo, a sensao de progresso individual
obtida cotidianamente e as oportunidades de melhoria e aprendizagem. Destacamos
que o estudo mostra que o fator aprendizagem mais importante para os funcionrios
do que a recompensa financeira, quando se trata de manter e ampliar as rotinas de
inovao nas empresas.
Ao se optar pela adoo de processos de inovao, como rotina na organizao,
fundamental que sejam analisados aspectos internos e externos. Quando falamos em
aspectos externos, nos referimos s constantes influncias que demandam uma anlise cuidadosa em processos de gerao de inovaes. Para fins dessa anlise, os lderes
devem, necessariamente, possuir uma viso sistmica, que ultrapasse as barreiras da
organizao e que vislumbre um horizonte temporal de longo prazo, identificando
possveis ameaas e propiciando um ambiente de aprendizado constante que lhes permita adaptar-se s mudanas do seu ecossistema Organizacional.5 No que se refere
ao ambiente interno, podemos dizer que empresas que atingiram a excelncia institucionalizaram a inovao, de maneira a inseri-la no DNA cultural da organizao de
forma sistmica, atravs da adoo de ferramentas que motivam a participao dos
colaboradores, fazendo com que todos se sintam capazes de inovar e responsveis pelo
sucesso ou insucesso da organizao.
Box 1: Empresas de excelncia O caso da Natura Cosmticos

Para ilustrar a relao entre inovao e aprendizagem, oportuno utilizar como exemplo uma empresa do
ramos de cosmticos, a Natura. De origem brasileira, essa empresa tem como essncia de seus produtos a
flora brasileira, sendo esse seu primeiro diferencial. No entanto, seu status de excelncia se deve tambm
sua ao inovadora, que apoiada fortemente por suas polticas de aprendizagem. A inovao foi institucionalizada na empresa atravs do programa denominado Inovao em Movimento, que incentiva os
colaboradores, tanto individualmente quanto em grupo, a expor suas idias, acompanhadas de planos de
negcios. O reconhecimento vem atravs da premiao das melhores idias. J a aprendizagem fica a cargo
da Academia Natura, que busca a capacitao dos funcionrios em prol do desenvolvimento de sua criatividade e da aplicao metodologias de inovao. A empresa tambm promove um evento a cada dois anos,
onde se premia os autores das melhores idias, divulgando-as para toda a organizao. (Natura, 2011).
2. Sistemas de Gesto, excelncia organizacional e aprendizagem

A implantao dos sistemas de gesto fundamental para o controle dos processos
dos diversos setores nas organizaes, mas o acompanhamento contnuo desses sistemas que os torna efetivos. Os processos das organizaes devem ser medidos conti5 O conceito de ecossistemas organizacionais de inovao discutido em Azevedo (2011).
nuamente, com objetivo de identificar oportunidades de melhoria, tanto na forma de

aes corretivas quanto preventivas. Esta ao fundamental uma vez que os ciclos de
mudana so cada vez menores, exigindo reaes rpidas das empresas. Tendncias e
novas tecnologias surgem e se transformam constantemente, impondo a necessidade
de pr-atividade e certa capacidade de prever acontecimentos, atravs da anlise estruturada de informaes.
Algumas empresas tm dificuldades em acompanhar a velocidade das mudanas,
o que se deve, entre outros motivos, viso imediatista da alta e mdia gerncia. Estes
gerentes no adotam uma viso sistmica e desta forma no visualizam os impactos
de suas aes em longo prazo, nem as conexes de elementos internos e externos com
os processos da organizao. No entanto, empresas de excelncia devem possuir viso
estratgica analisar o passado com base no presente, para que possam construir uma
perspectiva do futuro desejado.
O conceito de excelncia, no , de maneira alguma, algo exclusivamente contemporneo. SU (2009) destaca a seguinte fala de Aristteles, filsofo grego do sculo IV a.C.,
acerca do assunto: Somos o que repetidamente fazemos. A excelncia, portanto, no
um feito, mas um hbito!. Quando se fala em excelncia, culturalmente, costumase pensar em excelncia como sinnimo de perfeio. Porm, trata-se de algo muito
mais amplo: sob a tica organizacional, esse conceito abrange a idia de melhoria contnua, presente nos sistemas e modelos de gesto.
De acordo com a Fundao Nacional da Qualidade (2006), empresas de excelncia
so aquelas que conquistam reconhecimento internacional em suas respectivas reas
de atuao, tornando-se modelos por trabalharem em harmonia com o meio ambiente
e integrao com a sociedade, sem perderem de vista os objetivos dos seus negcios.
Empresas do mundo inteiro buscam se reinventar em prol do alcance de novos mercados e da excelncia em gesto inovativa, pois hoje a questo chave das organizaes
no aperfeioar processos para produzir em massa, visando atingir altos padres de
qualidade sem aumentar os custos; atualmente, o principal desafio criar modelos de
negcios radicalmente inovadores que visem satisfao do cliente.
Quando se analisam sistemas de gesto e mais especificamente os Modelos de Excelncia, possvel compreender o conceito de organizao humanizada que valoriza o
capital humano dando espao para processos criativos que tragam benefcios organizao. Esse tipo de organizao pode tambm ser chamada de empresa de excelncia,
pois os sistemas de gesto e modelos de excelncia fomentam, com maior ou menor
intensidade o atendimento de necessidades individuais que contribuem de maneira direta para a melhoria da organizao (influenciando o modelo de gesto) ou de maneira
indireta (proporcionando maior rendimento do funcionrio que se sente valorizado pela
empresa). Valorizando o conhecimento e incentivando o aprendizado, a empresa tem
sua capacidade criativa aumentada, o que pode trazer retornos financeiros e estratgicos.
O retorno financeiro pode ser observado quando se compara empresas6 que praticam e as que no adotam prticas sustentveis, ou seja, que valorizam as prticas humanizadas. Tais prticas tendem a comprometer seus colaboradores, trazendo retornos no que diz respeito, por exemplo, perenidade diante de uma crise. Em uma crise
uma organizao com profissionais engajados s tarefas e no somente remunerao
tem maiores chances de sobrevivncia.
Essas empresas adquirem vantagens por mobilizar os funcionrios de modo que
a produo seja eficaz atingindo as metas propostas e, mais do que isso: eficiente
utilizando os recursos da forma mais otimizada possvel, em funo da orientao
para o uso sustentvel dos recursos fsicos e humanos disponveis. Alm disso, quando os colaboradores se sentem como parte importante da organizao, envolvem-se
mais no processo produtivo, sugerem melhorias e, em contrapartida, a diretoria valoriza as idias e limites do indivduo, induzindo a troca de conhecimento e o aumento
do capital intelectual da organizao.7
No Brasil, na dcada de 90, houve um grande movimento das organizaes no sentido de adotar a norma ISO 9000 como padro para seus sistemas de gesto de qualidade. A partir desta grande aceitao houve a criao de padres e requisitos para
diferentes tipos de organizaes, como: gesto da Qualidade em Telecomunicaes
(TL 9000), gesto da Qualidade da Indstria Automotiva (TS 16949) ou sistemas de
gesto especficos como as normas para gesto ambiental (ISO 14001).
O sistema de gesto representa a parte da organizao cujo enfoque alcanar resultados em relao aos objetivos da organizao, com a inteno de satisfazer s necessidades, expectativas e requisitos das partes interessadas conforme apropriado. Os objetivos podem ser relacionados ao crescimento, captao de recursos financeiros, lucratividade, qualidade, meio ambiente, segurana e sade ocupacional (ABNT, 2005: 11).
Entre as caractersticas comuns adotadas pelas normas de gesto esto: requisitos para a gesto do sistema, abordagem por processos e utilizao do ciclo Plan,
Do, Check, Act (PDCA).8 Cada sistema de gesto possui requisitos especficos como:
qualidade, meio ambiente, sade e segurana ocupacional (Quadro 1), para atender a
finalidade qual destinado.
6 A Revista Exame (2011) comparou os resultados das listas Melhores Empresas para Voc Trabalhar
e 500 Maiores e Melhores, da Revista Exame, e mostrou que as empresas em melhor posio competitiva so aquelas que mais valorizam seus funcionrios.
7 Segundo Edvinsson apud Wallman (1998), capital intelectual no somente a capacidade intelectual
do indivduo, mas todos os recursos que no possuem existncia fsica, mas, que assim mesmo, representam valor para a organizao, como ativos intangveis decorrentes da aplicao do conhecimento, entre
eles, marcas e patentes.
8 A sigla PDCA vem do ingls (Plan, Do, Check, Act), e significa Planejar, Fazer, Checar E Agir.
Quadro 1: Requisitos de alguns sistemas de gesto

Sistema
Requisitos
ISO 9001
Sistema de Gesto da Qualidade, Responsabilidade da Direo,

Gesto de Recursos, Realizao do Produto e Medio, Anlise e Melhoria
ISO 14001
Requisitos Gerais, Poltica Ambiental, Planejamento, Implementao

e operao, Verificao e Anlise pela administrao;
OHSAS 18001
Requisitos Gerais, Poltica de Sade e Segurana Ocupacional (SSO),

Planejamento, Implementao e Operao, Monitoramento e Anlise Crtica.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Um processo pode ser considerado, segundo a ABNT (2008), a atividade ou conjunto de atividades que utilizam recursos e que so gerenciadas de modo a transformar estes recursos em sadas. Sendo assim, a adoo da abordagem de sistemas
de processos possibilita controle, combinao e interao entre os vrios processos,
proporcionando um controle contnuo. Todos os sistemas de gesto modernos como:
ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 se utilizam da abordagem por processos. Segundo Andrade (2003, apud Souza e Mekbekian, 1993), o mtodo PDCA um valioso
instrumento de controle e melhoria de processos9 que depende da organizao integrada com total domnio de suas atividades para que seja aplicada com sucesso.
Usado regularmente, o mtodo permite a diminuio de erros, pois permite a verificao constante do processo, autorizando que sejam feitas mudanas realmente
efetivas quando erros so identificados. Porm, o mtodo PDCA no se restringe
somente medidas corretivas para o tratamento de erros, oferecendo outras oportunidades de melhoria como medidas preventivas. A melhoria contnua oferece oportunidades constantes mesmo quando no existem falhas numa determinada etapa do
processo. Se a organizao for capaz de perceber uma maneira que torne o processo
mais efetivo, melhorias podem ser implantadas, dando incio a novos ciclos, que conduzem a organizao ao caminho da excelncia.
importante notar que o ciclo PDCA ocorre dentro de uma viso macro dos requisitos, e que dentro de cada processo existente devem ocorrer ciclos de PDCA relacionados.
Conclui-se ento que o Ciclo PDCA (ou o conceito de Melhoria Contnua) est
intimamente interligado ao conceito de Aprendizagem e tambm ao de inovao,
sendo assim um instrumento facilitador da aplicao de ambos.
9 Sob a tica do GAIA Grupo de Apoio a Aprendizagem Organizacional e Inovao, que trabalha
em prol de uma melhor transferncia e difuso do conhecimento atravs do estudo da aprendizagem
organizacional e seu impacto nas inovaes de uma empresa a aprendizagem passa tambm a protagonizar esse mtodo, pois s haver melhoria na medida em que falhas ou perdas de oportunidade forem
percebidas e, atravs de um processo de aprendizado, possam ser inovadas e ento modificadas.
Fonte: ISO 9001 (2008), adaptado pelos autores.
Figura 1: Modelo do Sistema de Gesto ISO 9001:2008
Para ilustrar o conceito de funcionamento de uma norma de gesto utilizaremos

a ISO 9001, baseada nos chamados princpios da qualidade (ABNT, 2005). So definidos nessa norma 8 princpios: 1. Foco no cliente, 2. Liderana, 3. Envolvimento das
pessoas, 4. Abordagem de processos, 5. Abordagem sistmica para a gesto, 6. Melhoria contnua, 7. Abordagem factual para a tomada de deciso e 8. Benefcios mtuos
nas relaes com os fornecedores (Figura 1, na prxima pgina).
Alm dos princpios da qualidade citados anteriormente, os demais componentes
do sistema de gesto da Qualidade da ISO 9001 so os requisitos (Sistema de Gesto
da Qualidade, Responsabilidade da Direo, Gesto de Recursos, Realizao do Produto e Medio, Anlise e Melhoria), os processos com a entrada de requisitos que
so realizados para a satisfao do cliente e os produtos ou servios como sada e a
adoo do ciclo PDCA, este modelo est representado na Figura 1.
Quando se utiliza mais de um sistema de gesto na organizao, por exemplo, ISO
9001, em conjunto com a ISO 14001, pode-se dizer que isto constitui um Sistema Integrado de Gesto. Os Sistemas Integrados de Gesto visam unir todas as atividades da
empresa em uma nica plataforma, gerando uma viso integrada da organizao. Por
sua vez, isso facilita a tomada de deciso nos diversos nveis hierrquicos, permitindo
que os gestores tenham uma viso do todo, de maneira a identificar e reconhecer
oportunidades de melhorias. De acordo com Lepper (2010), os Sistemas Integrados
de Gesto habilitam as organizaes a adotarem um crescente e variado conjunto
de normas, e regulamentos que afetam suas operaes, ao disponibilizar inmeras

funcionalidades baseadas nas melhores prticas de cada segmento empresarial. Por
exemplo, um programa de conformidade pr-ativa assegura menor desperdcio de
material, mo-de-obra e tempo, maior controle de qualidade, produtividade e valorizao profissional, elevada satisfao no trabalho e mxima lucratividade.
3. Fundamentos da aprendizagem e inovao em sistemas gerenciais
Quando se pondera a relao entre aprendizagem e inovao, necessrio considerar
que as organizaes esto inseridas em mercados que mudam rpida e continuamente.
Para que possam se manter competitivas ao longo do tempo, faz-se necessrio que se iniciem mudanas internas em prol do enfrentamento da dinmica do ambiente externo.
Por essa razo, os sistemas de gesto (independentemente de seu foco: seja em qualidade, meio ambiente ou qualquer outro) devem oferecer mecanismos para que as
mudanas internas ocorram de modo orgnico, ou seja, de maneira controlada, constante e integrada.
Esses mecanismos existem sob vrias formas, tais como aes corretivas, aes
preventivas, anlise crtica, entre outros. O relevante na abordagem da aprendizagem
que, na essncia de todos esses mecanismos, est a busca pela homeostase dinmica do sistema organizacional, ou seja, a busca pelo equilbrio. Tais mecanismos so
capazes de tornar a empresa mais adaptativa, com flexibilidade diante dos diferentes
momentos econmicos, trabalhando a aprendizagem de forma sistemtica para alcanar a melhoria contnua e a inovao, como resultados.
Diante disso, a relao entre inovao e aprendizagem complementar, pois a inovao s ocorre quando h aprendizagem de algo, sendo o aprendizado, dessa maneira, uma parte essencial do processo inovativo. Antes de ocorrer uma inovao algum
passou por um processo de aprendizagem, transformando: i) dados em informao; ii)
informao em aprendizagem e conhecimento; iii) aprendizagem em inovao.
Entender que a aprendizagem o caminho para a inovao, e que a inovao o
mecanismo capaz de trazer visibilidade, credibilidade10 e, conseqentemente, rendimento financeiro para a empresa, torna a busca por excelncia (ou humanizao)
muito mais atrativa, compreendida e difundida como exemplificado anteriormente.
A adoo de sistemas de gesto auxilia nesse processo inovativo, porm, requer
um acompanhamento constante e avaliao para que o aprendizado de todas as partes envolvidas, sejam elas internas ou externas, seja levado em considerao. Algumas das formas pelas quais a aprendizagem est inserida em sistemas de gesto como
a ISO 90001, ISO 14001 e OHSAS 18001, esto descritas no Quadro 2.
10 Empresas que investem em melhoria contnua atraem clientes, pois demonstram preocupao em
servi-los cada vez melhor.
Quadro 2: Componentes dos Sistemas de Gesto e ocorrncia da aprendizagem

Componentes
Como ocorre a aprendizagem
No conformidade
Quando uma No Conformidade detectada os colaboradores so

informados de que algo errado foi feito. A partir do momento em que
o indivduo analisa e toma conscincia desse erro ele aprende.
Ao preventiva
Usada para eliminar uma potencial no conformidade. S possvel ocorrer a ao

preventiva se anteriormente ocorre um processo de reflexo crtica sobre quais
aes poderiam prevenir um erro, ou seja, ocorreu um processo de aprendizagem.
Ao corretiva
Ao tomada para corrigir um determinado erro. Quando aplicada

uma ao corretiva, os colaboradores da organizao refletem e tomam
conscincia do erro. Esse pensar reflexivo gera aprendizado.
Anlise crtica pela

administrao
A alta administrao deve analisar criticamente e de forma freqente os

sistemas de gesto da qualidade e atravs dessa anlise estabelecer planos
de melhoria. O estabelecimento de planos de melhoria s possvel devido
ao processo de aprendizagem que ocorre na anlise critica dos dados.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Nota-se que existe alinhamento entre as oportunidades de desenvolvimento da

aprendizagem nas normas citadas. Isso um reflexo da preocupao pela criao e
reviso de normas, para que elas possam ser compatibilizadas, facilitando assim a
integrao das normas dos vrios sistemas de gesto, de modo a permitir a criao de
Sistemas Integrados de Gesto efetivos.
Bom (2003) aponta que a Anlise Crtica pela Administrao atravs da Reflexo
Estratgica traz vrias contribuies para os Sistemas de Gesto. Citando Levine
(2001) e Garvin (1998) eles relatam algumas caractersticas de empresas que demonstram real interesse no processo de aprendizado:
A organizao armazena e aprende; o registro deve ser acessvel e utilizado nos
processos de trabalho e tomadas de deciso, e o aprendizado deve ser utilizado para
alterar disposies individuais e polticas, alm de processos e procedimentos;
A organizao cultiva uma viso holstica, promovendo a participao ampla na
gerao do conhecimento e da mudana, possuindo conscincia de que o aprendizado organizacional ocorre por meios de processos especficos, fazendo esforos de melhoria contnua tambm neste aspecto.
Como podemos observar, a aprendizagem est inserida nos mais diversos contextos, mesmo que essa relao no seja completamente explcita. O que diferencia as
organizaes no que tange a capacidade de inovar o saber captar oportunidades de
melhoria nos mais simples processos cotidianos que possam levar a empresa a atingir
nveis de excelncia e sustentabilidade organizacional.
4. O Modelo de Excelncia do Prmio Nacional de Qualidade (PNQ)

Os modelos de excelncia em gesto foram criados para incentivar as organizaes a
tornarem possvel a medio dos efeitos da implementao de sistemas de qualidade
total e, atravs desta avaliao e diagnstico, desenvolver um modelo de gesto adequado. O modelo brasileiro de excelncia em gesto foi criado em 1992, tendo como
base o modelo de excelncia americano Malcolm Baldridge, um modelo de excelncia
empresarial lanado pelo governo americano em 1986 como resposta perda de competitividade da indstria americana para novos concorrentes como a indstria japonesa. O modelo Malcom Baldridge visava analisar as organizaes para compreender
as razes da perda de mercado m reas anteriormente dominadas pelas empresas americanas, como a indstria automotiva.
O Premio Nacional da Qualidade (PNQ) mantido pela Fundao Nacional da
Qualidade (FNQ),11 que utiliza o Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) para a outorga do prmio. Este modelo inclui uma viso humanizada na busca pela excelncia,
que promove a melhoria da qualidade e aumento da competitividade organizacional
incentivando o desenvolvimento do capital humano, de modo a estimular o desenvolvimento do pas, fornecer s organizaes um referencial de excelncia, oferecer reconhecimento pblico aos praticantes dos Fundamentos e, por fim, disseminar as boas
prticas de gesto. De acordo com a FNQ (2006), o MEG possui uma serie de conceitos
fundamentais e estruturados que apresentam de forma organizada suas concepes
sobre o que Excelncia em Gesto.
A Fundao Nacional da Qualidade assim um centro de difuso de conhecimento que tem como objetivo a disseminao dos Fundamentos da Excelncia em Gesto
por eles elaborados (Quadro 3), para organizaes de diversos setores e portes, visando o aumento da competitividade das mesmas, mas tambm a melhoria da qualidade
de vida da populao brasileira.
A FNQ desenvolve atividades nas reas de educao, inovao, mobilizao e premiao de iniciativas, de maneira a conduzi-las paralelamente gesto estratgica e
operacional das empresas, em prol, inclusive, da troca de conhecimento sobre excelncia entre as organizaes filiadas, bem como com todos os interessados. Basicamente,
o Modelo de Excelncia de Gesto12 um modelo facilitador da avaliao e orientao
das organizaes, proporcionando a todas elas uma viso sistmica de sua gesto. Ou
seja, o MEG pode auxiliar na avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de
organizao, seja ela pblica ou privada com ou sem fins lucrativos.
11 Alm da FNQ, o Instituto Ethos outra organizao sem fins lucrativos, que tem como misso auxiliar as empresas a analisar suas prticas de gerenciamento de negcios, de maneira a torn-los socialmente responsveis.
12 Cursos gratuitos sobre o MEG esto disponveis em http://www.fnq.org.br/site/458/default.aspx
Quadro 3: Fundamentos da Excelncia e Desenvolvimento da aprendizagem

Fundamentos da Excelncia
Desenvolvimento da Aprendizagem
Pensamento Sistmico
Compreenso da interdependncia organizacional, interna e externa, onde no possvel o resultado individual, ou seja, os colaboradores da empresa trabalham em conjunto em busca de um resultado coletivo, havendo ento uma grande interao entre
as partes envolvidas, gerando troca de conhecimentos e informaes que resultam
no aprendizado.
Aprendizado Organizacional
Valorizao da busca por conhecimento, que possibilite melhor percepo, reflexo

e avaliao das situaes organizacionais, proporcionando, inclusive, o compartilhamento de experincias.
Cultura e Inovao
Busca por um ambiente que possibilite o aumento e disseminao da criatividade, valorizando novas ideias de maneira a criar um diferencial competitivo para a instituio.
Liderana e Constncia
de Propsitos
Gesto democrtica, motivadora, que vise aplicao da cultura humanizada, promovendo relaes interpessoais de qualidade, protegendo os interesses de todas as
partes envolvidas. Nesse processo de respeito mtuo e troca de experincias ocorre
o aprendizado.
Orientao por
Processos e Informaes
Constante anlise de desempenho como base para as tomadas de decises e execuo

de aes, que transforma o aglomerado de informaes em aprendizado contnuo
que ser usado para aumentar a competitividade e sustentabilidade organizacional.
Viso de Futuro
Entendimento dos fatores que interferem na organizao, interna e externamente, de

curto e longo prazo. Segundo As organizaes de hoje so assim o resultado do pla
nejamento, do aprendizado, da inovao e das estratgias do passado. Assim, a viso
de futuro deve ser um processo contnuo e incorporado na estratgia da empresa.
Gerao de Valor
Conquista de resultados atravs da valorizao da sustentabilidade organizacional.

O capital intangvel, principalmente o capital humano deve ser o foco central, uma
vez que todo conhecimento adquirido est em nas mentes dos colaboradores, da a
necessidade de transformar o conhecimento tcito em explcito, de maneira a gerar
aumento da competitividade organizacional.
Valorizao das Pessoas
Oferecimento de condies de realizao profissional e humana em prol do mximo

desempenho, conquistando o comprometimento dos profissionais e, conseqentemente, desenvolvendo competncias e incentivando o aprendizado inovativo.
Conhecimento sobre
o Cliente e o Mercado
imprescindvel conhecer o mercado e o cliente para atingir nveis de excelncia organizacional. Esse processo s possvel porque a empresa pesquisa, entende e conhece
seus clientes e mercado.
Desenvolvimento de Parcerias
Articulao com outras organizaes, de maneira a utilizar as melhores competncias

individuais em prol da melhoria de todos os envolvidos. Embora empresas do mesmo
segmento sejam concorrentes, elas podem criar parcerias que facilitem o desenvolvimento das mesmas. A criao de parcerias possibilita a troca de experincias e
melhores prticas. Nesse processo de trocas de informaes ocorre a aprendizagem,
ou seja, uma empresa aprende com a outra e esse processo de aprendizagem pode
resulta em processos inovativos que melhoram o desempenho organizacional.
Responsabilidade Social
Incorporar s estratgias organizacionais os princpios de tica, desenvolvimento sustentvel da sociedade, respeito diversidade e reduo das desigualdades sociais,
criando parcerias com entidades e populaes locais, desenvolvendo atividades que
permitam a interao entre colaboradores e sociedade, ao mesmo tempo em que desenvolvem suas competncias individuais e grupais. Inclui tambm adoo de mtodos e processos que preservem o meio ambiente sem comprometer a lucratividade e
competitividade da empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores .
Quadro 4: Relao entre Fundamentos da Excelncia e Princpios da ISO 9001

Fundamentos da Excelncia
Princpios da ISO 9001
Pensamento Sistmico
O pensamento sistmico base fundamental para a implementao de um Sistema de

Gesto da Qualidade eficiente e eficaz, pois envolve a considerao integrada de elementos internos e externos.
Aprendizado
Organizacional
O requisito 5.6 da ISO 9001:2008 trata de anlises crticas do Sistema de Gesto da Qualidade pela direo. uma oportunidade para aplicao do aprendizado organizacional
por meio de uma prtica de gesto destinada melhoria do sistema.
Cultura de Inovao
Com base em processos de medio, monitoramento e melhoria (item 8 da ISO 9001:2008)

surgem mudanas significativas no Sistema de Gesto da Qualidade. Requisitos 7.1-Planejamento da realizao do produto (desenvolvimento de processos) e 7.3 Projeto e desenvolvimento (de produto) devem ser adequados para atender s necessidades de melhoria
dos produtos e processos da empresa.
Liderana e Constncia
de Propsitos
A identificao de oportunidades por meio de auditorias internas faz com que a empresa
estabelea metas cada vez mais desafiadoras, a fim de obter progressivamente resultados
positivos.
Orientao por
Processos e Informaes
Assegurada nos Requisitos gerais (item 4.1 da NBR ISO 9001:2000), deve ser atendida para
estabelecer, manter e melhorar o Sistema de Gesto da Qualidade. A NBR ISO 9001:2008
estabelece processos de medio, monitoramento, anlise e melhoria, baseados em decises relacionadas ao desempenho da empresa. As informaes devem estar disponveis e
os sistemas de comunicao devem ser disponibilizados para assegurar a gesto adequada
dos processos.
Gerao de Valor
Todo processo da empresa deve agregar valor para a gerao de produtos (materiais, servios e/ou informao). O requisito 4.1 da NBR ISO 9001:2008 descreve o conjunto de
requisitos que a empresa deve cumprir para identificar e gerenciar os processos que dizem
respeito qualidade.
Valorizao das Pessoas
O Sistema de Gesto da Qualidade, com base na NBR ISO 9001:2008, estabelece requisitos para que sejam exigidos dos colaboradores educao, treinamento, habilidade e experincia suficientes para conduzir os processos de acordo com as necessidades da empresa
e com o foco no cliente.
Conhecimento sobre o
Cliente e o Mercado
requisito da NBR ISO 9001:2008, no item 5.2 que a direo da empresa deva criar condies para aumento da satisfao do cliente.
Desenvolvimento
de Parcerias
O requisito 7.4.1 da NBR ISO 9001:2008 define requisitos para um processo de aquisio,
incluindo a seleo, a avaliao e a reavaliao de fornecedores.
Responsabilidade Social
O modelo de gesto da NBR ISO 9001:2000 no possui requisitos especficos para a responsabilidade social, mas podem ser relacionados a ela os Requisitos 7.2.1 Determinao
de requisitos relacionados ao produto item C e o Requisito 7.2.2. Anlise crtica dos
requisitos relacionados ao produto.
Fonte: Lacerda, 2011.
Com base nos Fundamentos de Excelncia em Gesto e baseada nas prticas das
melhores empresas consideradas lderes mundiais, a FNQ construiu os Critrios de
Excelncia, orientadores da adoo de modelos sistmicos de gesto. Esses critrios
formam o Modelo de Excelncia de Gesto, marca registrada da FNQ, que composto por oito critrios (liderana, estratgias e planos, clientes, sociedade, informaes
e conhecimento, pessoas, processos e resultados), utilizados para a avaliao e que
so tambm referncia para outras organizaes que administram premiaes seme-
lhantes. Assim concebidos, pode-se considerar que os modelos de excelncia so mais

completos que as normas de gesto, justamente por possurem uma viso holstica da
organizao, englobando aspectos como qualidade, aprendizagem e sustentabilidade.
Assim como as normas de gesto apresentadas anteriormente, o MEG tambm adota a gesto por processos gerenciais ou de produo, o ciclo PDCA e o foco no cliente,
conforme apresentado no Quadro 3.
Pode-se observar que um dos Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto
o Aprendizado Organizacional, conceito fundamental porque, em geral, as organizaes no nascem excelentes, adquirindo a excelncia ao longo do tempo. De acordo
com a definio da FNQ, o Aprendizado Organizacional trata da Busca e alcance de
um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.
possvel tambm traar um paralelo entre os Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto da FNQ e os Princpios da ISO 9001 (Quadro 4). Tanto o aprendizado organizacional quanto a cultura de inovao do PNQ podem ser associados aos
conceitos de melhoria contnua da ISO 9001. A cultura organizacional e de inovao
so definidas no PNQ como: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao, enquanto Melhoria Continua na ISO 9001 : aumentar
a probabilidade de melhorar a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas.
Envolvendo aes como analise e avaliao da situao atual para identificao de
pontos de melhoria, estabelecimento de objetivos, pesquisa e avaliao de solues,
implementao e medio seguidas de formalizao das alteraes. Alm disso, os
resultados devem ser analisados criticamente, sendo uma atividade contnua
possvel observar que os Fundamentos da Excelncia so compatveis com os
princpios da ISO 9001 demonstrando que ambos podem ser utilizados em conjunto
na busca pela melhoria do desempenho organizacional.
5. Concluso
Aprendizagem e Inovao so dois conceitos complementares, capazes de estabelecer
uma relao bi-unvoca dentro das organizaes, ou seja, de ganha-ganha entre os
colaboradores e a prpria organizao. medida que uma instituio fornece ambiente agradvel capaz de facilitar o aprendizado, recebe em contrapartida o comprometimento dos colaboradores que, por sua vez, podem contribuir com idias e inovaes,
facilitando o processo de melhoria contnua para a sustentabilidade organizacional.
No contexto de aprendizagem organizacional, Bitencourt (2011) destaca a importncia de compartilhar insights, conhecimentos, crenas e metas para que o coletivo
prevalea e a partir da se crie um elo entre os colaboradores e destes com a organizao, em que a organizao aprenda e construa memria que servir para aprendizados futuros. Dessa maneira, onde antes havia um conhecimento tratado no nvel
individual, passa-se a dissemin-lo e incorpor-lo as prticas organizacionais, buscando a excelncia.

Para isso, criar um ambiente de trabalho agradvel que propicie a aprendizagem
essencial; porm, as empresas precisam ter conscincia que esforos sistemticos so
necessrios para que possam acompanhar as mudanas que ocorrem diariamente
(Albuquerque, 2011). O no acompanhamento dessas mudanas impede a inovao
e pode ser extremamente prejudicial para o desenvolvimento sustentvel organizacional. Esse acompanhamento pode ser incorporado rotina das empresas atravs da
adoo de Sistemas de Gesto e de Modelos de excelncia organizacional (em prol da
melhoria contnua).
Segundo a FNQ, a fora propulsora da excelncia organizacional est baseada na
capacidade e comprometimento da alta direo em desenvolver um modelo de gesto
que possa incentivar, conscientizar e despertar o sentimento comum em todos os colaboradores, onde todos internalizem a misso, viso, valores e estratgias da empresa, focando os resultados que podem beneficiar a todos os interessados: organizaes,
colaboradores e sociedade.
Embora no explicitamente, assim como os modelos de excelncia, os Sistemas de
Gesto possuem elementos que podem ser utilizados nesse processo de aprendizado,
inovao e melhoria contnua, em busca da excelncia com foco no Trip da Sustentabilidade, o que pode ser obtido atravs do atendimento aos requisitos dos sistemas
de gesto, bem como tambm atravs da abordagem de processos e da implementao de ciclos PDCA de melhoria contnua.
Uma das principais aes que levam as organizaes a atingirem a excelncia a
viso em longo prazo. As sementes que so plantadas hoje sero os frutos que sero
colhidos no futuro. Se esse fruto ser bom ou ruim vai depender da capacidade da empresa em se adaptar as mudanas incluindo a sua capacidade de criar em seus recursos
humanos a aptido para mudanas, ou seja, sua capacidade de gerir recursos internos
e externos. Isso ocorre atravs de processos de aprendizagem coletivos, processos esses
que devem estar incorporados s rotinas das empresas. Para isso, a adoo de sistemas
de gesto e modelos de excelncia so excelentes ferramentas para nortear e sedimentar rotinas de aprendizado contnuo.
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CAPTULO 4
A inovao e o design no atual ponto de inflexo

Introduo
Aps 8000 anos de desenvolvimento de cincia pura na Grcia antiga e de produo artesanal, o processo de urbanizao e a evoluo dos processos sociais passaram a demandar produtos em maior escala, bem como novos bens de uso coletivo.
A Revoluo Industrial d incio a uma mudana definitiva nas relaes humanas,
com o trabalho e com o modo de produo. E, se nos sculos iniciais, ps Revoluo
Industrial, o trabalho foi para diminuir as necessidades coletivas, a partir do sculo
XX passou-se a trabalhar para aumentar as demandas individuais. Para a manuteno da economia de escala e da indstria de bens, no sculo XX, o design se fortalece
na sociedade para a promoo do consumo. quando tem incio a presente saturao
dos estoques de recursos do planeta, incapazes de atender as demandas crescentes.
A sociedade atual vive novamente o desafio de se reinventar em face das demandas por um novo modelo social e produtivo, marcado pela escassez de recursos naturais e o aumento exorbitante da populao das ltimas dcadas. Estes fatores provocam Governos, Academia e sociedade em geral para o redesenho de solues que
interajam de forma inclusiva e mais sustentvel no novo cenrio e a refletir sobre o
que essencial, a noo de bem-estar e a qualidade de vida.
Fonte: Adaptado de Population Reference Bureau e United Nations (ONU).
Number of years to add each billion (year)
World Population Growth

(1800)
First Billion
Second
Third
Fourth
33 (1960)
15 (1975)
Fifth
12 (1987)
Sixth
12 (1999)
Seventh
13 (2012)
Eighth
16 (2028)
Ninth
123 (1930)
26 (2054)
Retrospectiva histrica
A Revoluo Industrial foi um ponto de inflexo na sociedade, cujas mudanas decorrentes dela refletem seus efeitos at os dias de hoje. Observar aquele perodo nos
remete a uma reflexo sobre os tempos atuais, quando protagonizamos um momento
como aquele na sociedade, no qual a evoluo do modelo de produo e de consumo
se mostra inadequado aos desafios futuros.
Ao longo dos 8000 anos do modelo de produo artesanal no apogeu grego, a capacidade criativa e a especializao de ofcios quase sempre de tradio familiar bem
como a agricultura, o pastoreio e o comrcio em expanso supriram as demandas
daquela sociedade. Sua exausto inicia com a intensificao do processo de urbanizao, da qual deriva uma sociedade com demandas mais sofisticadas. A necessidade
de um modelo de produo mais eficiente, tanto para atender as demandas coletivas,
deflagradas pela vida no meio urbano transporte, comunicao, iluminao etc. -,
quanto s individuais vesturio, alimentao, higiene etc. se mostrou inevitvel.
A mudana no processo produtivo e suas consequncias
A necessidade de eficincia produtiva e a conseqente migrao do modelo produtivo
artesanal para o de produo em escala resultou na fragmentao do conhecimento
sistmico da produo. No primeiro, o arteso tinha conhecimento, controle e participava de toda a cadeia produtiva. A partir da Revoluo Industrial, o trabalhador
passou a ser empregado em parte dela, descompromissando-o com o processo anterior e posterior a sua interveno.
Marcada por idias de liberalismo econmico e nfase no interesse individual, pela
acumulao de capital, a substituio do trabalho braal e o surgimento das relaes
de trabalho, a Revoluo Industrial d incio a um modo de vida totalmente impen-
A INOVAO E O DESIGN NO ATUAL PONTO DE INFLEXO | 93
sado anteriormente, mudando para sempre as relaes sociais e a escala de produo.

Surgem novas profisses no novo cenrio, dentre as quais a do inventor, que sintetiza a demanda, inova e inventa mquinas, a princpio para melhorar a eficincia na
produo e substituir a mo-de-obra braal, dando incio a uma era com nfase no
desenvolvimento tcnico.
Superado o atendimento das demandas iniciais e coletivas, at o sculo XIX, a economia e a indstria se reinventam para manter-se no sculo XX, passando a trabalhar
para o aumento das demandas individuais. o incio da atual crise de escassez nos
estoques de recursos.
Crise de 1929 e a obsolescncia programada
A economia norte-americana atinge novo patamar com o fim da Primeira Guerra
Mundial (19141918). De maior devedor, os Estados Unidos se torna o principal credor da economia mundial. Expandiu seu parque industrial, passando a reter praticamente um tero de todos os produtos industrializados.
A euforia do American Way of Life acabou se refletindo no comportamento do
mercado de aes daquele pas. Cidados das mais variadas classes sociais investiam
grande parte de suas economias no setor de aes, esperando que a economia sustentasse patamares de crescimento constantes. Acreditando piamente nos princpios do
liberalismo clssico, os governantes norte-americanos no enxergavam a necessidade
de interferir nessa incessante onda especulativa.
O momento de expanso fez com que alguns fabricantes, nos anos 20, se organizassem para diminuir a vida til dos produtos. Fabricantes de lmpadas de todo o mundo
montaram um cartel que definiu e passou a controlar e monitorar os projetos para que
se cumprisse a quantidade mxima horas de iluminao na vida til do produto. Foi
a primeira iniciativa organizada, que pude identificar, de obsolescncia programada.
A capacidade de consumo dos norte-americanos passou a ser superada pela enorme
quantidade de mercadorias produzidas pelas indstrias. A despeito dessa tendncia,
no entanto, as bolsas de valores insuflavam a especulao financeira sobre empresas
que s ampliavam suas vendas e mercados.
A reduo das importaes de produtos americanos pela Europa, depois de sua recuperao da guerra, foi o alfinete que estourou a bolha especulativa, e famlias americanas perderam tudo, de um momento para o outro. O crash da Bolsa de Valores de
Nova Iorque, em 10 de outubro de 1929, surpreende a todos e, em meio crise, em 1932,
Bernard London, um prspero investidor de imveis, escreveu um tratado The New
Prosperity em que sugere a obrigatoriedade da obsolescncia programada e a previso de caducidade dos produtos.
No entanto, foi nos anos 50 que Victor Lebow, economista e analista de vendas norte
americano, articula a idia:
A nossa economia enormemente produtiva exige que faamos do consumo o nosso sistema de vida, que transformemos a compra e uso de bens em rituais, que busquemos
a nossa satisfao espiritual e do ego no consumo. Ns precisamos que as coisas sejam
consumidas, queimadas, desgastadas, substitudas e descartadas em um ritmo cada vez
mais intenso. (Durning, 1991)
O apelo de Lebow foi atendido pelos americanos e seguido pela maior parte do mundo.
A obsolescncia perceptiva e o design
O designer, o inventor do sculo XX, se torna um seguidor incondicional das idias de
Lebow. Alm do compromisso com a obsolescncia programada, o profissional de desenho industrial cria a obsolescncia perceptiva, a seduo pelo consumo crescente. Para
a primeira, trabalha a caducidade do produto no projeto; para a segunda, se apia na
moda e na defasagem tecnolgica para seduzir o consumidor por produtos novos, atuais
e com design arrojado. Quanto mais rpida a sua substituio, melhor para a economia.
Se no h consumo, a economia no cresce. Um dos principais desenhistas industriais a
defender essas idias foi Brooks Stevens, nos anos 50 e 60.
A vinculao do consumo com o crescimento da economia se perpetua at hoje como
a mola impulsionadora do desenvolvimento da economia. Esta mola usada como apelo
a populao e nas polticas publicas pelos governantes para superar a atual crise econmica mundial, mesmo em face de todos os questionamentos desse modelo, que o
demonstram insustentvel para os dias atuais e desafios futuros.
A saturao do modelo e o atual ponto de inflexo produtivo e socioambiental
A insustentabilidade do modelo de produo e consumo adotado a viso de crescer
por crescer e no com o objetivo de suprir necessidades foi denunciado pela primeira vez j em 1972, com a publicao do relatrio Os Limites do Crescimento, contratado
pelo Clube de Roma1 e elaborado por equipe do MIT.
O alerta despertou a ateno de pessoas em todo o mundo e deu incio ao desenvolvimento de novas linhas de estudos, as quais passam a investigar a capacidade da
natureza como fornecedora infinita de recursos e, ao mesmo tempo, sua capacidade de
absoro de dejetos. A perspectiva de abundncia entra em xeque.
1 Clube de Roma um grupo de pessoas ilustres que se reunem para debater assuntos relacionados poltica, economia internacional e, sobretudo, ao meio ambiente e o desenvolvimento sustentvel. Fundado
em 1968, tornou-se muito conhecido em 1972 com a publicao do relatrio Os Limites do Crescimento,
tratando de problemas cruciais para o futuro desenvolvimento da humanidade, tais como: energia, poluio, saneamento, sade, ambiente, tecnologia, crescimento populacional dentre outros. Vendeu mais de
30 milhes de cpias em 30 idiomas, tornando-se o livro sobre ambiente mais vendido da histria.
Em 1987, surge pela primeira vez o termo desenvolvimento sustentvel,2 como uma
proposta para a manuteno da qualidade de vida, em um planeta limitado de recursos,
em longo prazo.
Assim como na poca da Revoluo Industrial, os sinais de conflito de demandas e
interesses so de um cenrio tpico de ponto de inflexo: Os indicadores que hoje so
referncias de desenvolvimento no avaliam os impactos das decises para a perenidade dos processos, tal como as sociedades tradicionais faziam. As mudanas climticas
e a escassez de recursos para a produo e o abastecimento clamam por uma economia
de baixo carbono. A superpopulao e a persistncia em desenvolver tecnologia para
poupar mo-de-obra. Os valores sociais promovem a acumulao, ao invs do bemestar. A pouca diferena entre as parafernlias da vida cotidiana e a aproximao dos
pases asiticos como China e ndia dos padres ocidentais de consumo. As doenas
psico-neurolgicas e a ansiedade urbana decorrentes, principalmente, do pouco contato entre as pessoas. Tais observaes evidenciam a necessidade de reviso dos valores estabelecidos e de tomada de decises, o que j vem ocorrendo.
O emergir de um novo modelo
Por toda a parte, neste momento, h pessoas inovando a vida cotidiana. O efeito globalizao insere o indivduo no contexto da coletividade mundial. As perspectivas de
futuro e os limites para o crescimento passam a pautar as decises mundiais.
Segundo coletnea de informaes presentes em Manzini & Vezzoli (2005) os padres de produo e de consumo vigentes esto sendo questionados e totalmente revistos. A transio j est acontecendo. Estamos diante do paradigma do desenvolvimento
sustentvel.
O Plano B se refere a uma transio, que j est bastante evoluda, da inovao orientada pela fico cientfica inovao inspirada pela fico social. [...] Por toda a parte
as pessoas esto lidando de maneiras inovadoras com a vida cotidiana neste exato momento. [...] o ecologista Paul Hawken estima que mais de um milho de organizaes
sem fins lucrativos e 100 milhes de pessoas j esto trabalhando na preservao
e restaurao da vida na Terra. Este o maior movimento do planeta (apesar de invisvel, no que se refere mdia no especializada e poltica). (Thackara, 2008: 30 e 31)
A leitura da mudana se manifesta em diversas reas do conhecimento. Os prmios

de design, por exemplo, refletem essa tendncia com a adoo de critrios de seleo
sustentveis dos projetos. As cincias econmicas comeam a admitir a dissociao de
2 Desenvolvimento sustentvel o desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes, sem comprometer a capacidade das geraes futuras de suprir suas prprias necessidades. Relatrio Brundtland ou
Nosso Futuro Comum 1987, Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento da ONU.
desenvolvimento e crescimento, bem como passam a reconhecer estudos sobre ecodesenvolvimento, desenvolvimento sustentvel ou crescimento zero. Surgem estudos
sobre outras mtricas de desenvolvimento alm do desempenho econmico, as quais
consideram, dentre outras coisas, que consumir menos impacta em toda a cadeia humana de qualidade de vida. Menos produo e consumo essencial refletem em menos
horas de trabalho e mais tempo para o lazer.3
Nos prximos decnios, deveremos ser capazes de passar de uma sociedade em que o
bem estar e a sade econmica, que hoje so medidos em termos de crescimento da
produo e do consumo de matria-prima, para uma sociedade em que seja possvel
viver melhor consumindo (muito) menos e desenvolver a economia reduzindo a produo de produtos materiais. [...] Alis, podemos dizer que a transio j comeou e
que se trata de promover a sua gesto procurando minimizar os riscos e aumentar as
oportunidades. (Manzini&Vezzoli, 2005: 31)
O Banco Mundial e Organismos Internacionais de fomento, por exemplo, adotam

o desenvolvimento sustentvel como quesito de cooperao e financiamento, aliando
critrios de eficincia econmica, justia social e prudncia ecolgica. Apenas este fato
isolado, influencia um grande nmero de pases interessados nesses recursos. O cenrio de sustentabilidade futura inevitvel.
O papel do design e da inovao em ponto de inflexo produtiva
O mundo suficientemente grande para
atender a necessidade de todos, mas sempre
ser pequeno para a ganncia de alguns.
Mahatma Gandhi
O modelo de trabalho com o qual o designer comprometeu-se no passado e perpetuou

por dcadas incentivando o ter, permanentemente reinventado, como caminho para
3 Dentre as novas mtricas, a mais conhecida e a Felicidade Interna Bruta (FIB), um indicador sistmico
desenvolvido no Buto, um pequeno pas do Himalaia. O conceito nasceu em 1972, elaborado pelo butans
Jigme Singya Wang-chuck. Desde ento, o reino de Buto, com o apoio do PNUD (Programa das Naes
Unidas para o Desenvolvimento), comeou a colocar esse conceito em prtica e atraiu a ateno do resto
do mundo com sua nova frmula para medir o progresso de uma comunidade ou nao. Assim, o clculo
da riqueza deve considerar outros aspectos alm do desenvolvimento econmico, como a conservao
do meio ambiente e a qualidade de vida das pessoas. FIB baseado na premissa de que o objetivo principal
de uma sociedade no dever ser somente o crescimento econmico, mas a integrao do desenvolvimento
material com o psicolgico, o cultural e o espiritual, sempre em harmonia com a Terra. As 9 dimenses
do FIB so: bem-estar psicolgico, sade, uso equilibrado do tempo, vitalidade comunitria, educao,
cultura, resilincia ecolgica, governana e padro de vida. (Fonte: www.fecidadeinternabruta.org.br)
a felicidade , antevia as necessidades do consumidor com coisas inventadas para

seduzir, muitas vezes impensveis, inovando no uso das tecnologias disponveis e a favor da obsolescncia precoce.
As coisas, em sua maioria, j no representam demandas, seno futilidades para
incentivar o consumo. No entanto, a perspectiva inovadora do designer em antecipar
as necessidades e seduzir com novidades pode ser a sada na busca de solues que
precisam ser inventadas.
O design atua na interao homem-objeto. Est no incio da cadeia produtiva projeto e a gesto do design pressupe conhecer e repensar permanentemente toda ela.
Na etapa de projeto que so determinados o volume e a qualidade dos insumos
energia, tempo, materiais, durabilidade, reciclagem etc. e a complexidade dos processos envolvidos. Pela gesto se torna possvel diminuir o impacto ambiental e melhorar
a produo de forma contnua. Quanto maior o volume da produo, maior a responsabilidade do projeto.
No corao do Plano B h uma crena de que a tica e a responsabilidade podem fundamentar decises de design sem restringir a inovao social e tcnica que todos precisamos promover. O design consciente envolve uma determinao de:
pensar nas conseqncias das aes antes de promov-las e levar em considerao os
sistemas naturais, industriais e culturais que constituem o contexto das nossas aes
como designers;
pensar em fluxos de materiais e energia em todos os sistemas que projetamos;
priorizar o ser humano e no trat-lo como mero fator em um contexto mais amplo;
entregar valor s pessoas e no entregar pessoas aos sistemas;
tratar o contedo como algo que se faz, no algo que se vende;
lidar com a diferena cultural, de local e de tempo como valores positivos, no como
obstculos;
concentrar-se em servios, no em coisas, e evitar encher o mundo com dispositivos
sem sentido. (Thackara, 2008: 37 e 38)
Vivemos um momento histrico em que, uma vez que a tecnologia est disponvel,
se torna necessrio us-la para focar na melhor aplicao dos recursos. O desafio
determinar processos produtivos e novas formas de relao para alcanar o bem estar, que no o aumento do consumo.
Um mundo populoso e com recursos limitados exige inteligncia de sistema menos coisas e mais pessoas. O ter coisas substitudo pelo conforto de ter acesso.
No se deseja abrir mo das conquistas tecnolgicas e sociais alcanadas, seno enfatizar o bem-estar, democratizando o acesso qualitativo aos bens e servios disponveis,
tais como o transporte de qualidade, comunicao eficiente, acesso educao e cultura. Projetos inteligentes para um consumo inteligente.
No estou sugerindo que a sustentabilidade e a tecnologia sejam mutuamente exclusivas. Uma valorizao e respeito pelo que as pessoas podem fazer, e que a tecnologia no pode, no excluem a necessidade de plataformas tecnolgicas e ferramentas.
(Thackara, 2008: 35)
Na medida em que a sociedade aprimora o conceito de uso das coisas, aumenta a

sofisticao da interatividade entre os sistemas e servios. Na nova economia do comportamento, o designer deve antever as oportunidades de novas solues produtos,
servios e negcios sustentveis , otimizar demandas at ento individualizadas na
sociedade como possveis por uma comunidade. A noo do coletivo em um mundo
globalizado uma oportunidade de as empresas e os designers inventarem solues,
em sintonia com o mercado emergente de consumo responsvel, mais simples, porm,
mais exigente do ponto de vista ambiental, social e planetrio.
Dos proprietrios de fbricas do sculo XIX aos empreendedores das ponto.coms do
sculo XX, os empresrios tm buscado maneiras de remover as pessoas da produo,
utilizando a tecnologia e a automao. Muitas organizaes continuaro nesse caminho, mas elas esto obsoletas. (Thackara, 2008: 16)
John Thackara (2008) defende que a inovao o que permeia esse processo nas
empresas e na sociedade. Os desafios e as oportunidades para inovar esto em toda a
parte: na adequao dos atuais sistemas, no acesso e disseminao da informao adequada e nos conhecimentos, hbitos e valores culturais ou construdos das populaes. Trata-se de um mercado crescente de consumidores cada vez mais conscientes,
um movimento muito maior do que a mdia divulga ou que os Estados e os sistemas
produtivos conseguem perceber.
Em um mundo com menos coisas e mais pessoas, ainda precisamos de sistemas, plataformas e servios que permitam que as pessoas interajam de maneira mais eficaz
e prazerosa. Essas plataformas e infra-estrutura demandaro alguma tecnologia e
muito design. (Thackara, 2008: 19)
A discusso do que sustentvel ainda inicial e questiona os modelos e conceitos

estabelecidos e no apenas a reviso de processos existentes. Que qualidade de vida
lhe d o melhor carro, com toda a tecnologia, se incapaz de lhe garantir tempo no
trnsito, segurana e estacionamento? Com cada vez menos espaos nas residncias,
de que vale ter aparelhos com o uso mnimo ao longo da sua vida til?
[...] A sustentabilidade ambiental4 um objetivo a ser atingido e no, como hoje muitas
vezes entendida, uma direo a ser seguida. [...] na verdade, nem tudo que apresentar
algumas melhorias em temas ambientais pode ser considerado realmente sustentvel.
(Manzini & Vezzoli, 2005: 28)
Podemos considerar sustentveis somente aqueles sistemas produtivos e de consumo cujo
emprego de recursos ambientais por unidade de servio prestado seja, pelo menos, 90%
inferior ao atualmente aplicado nas sociedades industrialmente mais avanadas. (Manzini & Vezzoli, 2005: 30 apud Jansen, 1993; Schmidt-Bleek, 1993; WBCSD,5 1993 e 1995)
Sustentabilidade o resultado de processos inteligentes. Trata-se de um conceito in

ovador no qual o sistema de produo e de consumo das sociedades industriais contemporneas est distante (Manzini&Vezzoli, 2005: 29). Pesquisadores e sociedade devem discutir e se apropriar desse conceito, avaliar suas atividades e desenvolver propostas cada vez mais sustentveis, habilitando-se para a aplicao dos recursos disponveis
para a cincia, tecnologia e inovao no redesenho de seus sistemas e processos.
No podemos impedir a tecnologia, e no h razo para isso. Ela til. Mas podemos
mudar o direcionamento da inovao e insistir que as pessoas vm antes da tecnologia. [...] A populao do planeta dobrou na minha gerao [...] e, no entanto, insistimos
na busca de equipamentos e servios para poupar mo-de-obra utilizando tecnologia como o meio. (Thackara, 2008: 16-17)
A inovao intrnseca ao desenvolvimento sustentvel cincia e tecnologia, no

vem dissociada. H a necessidade de integrar o indivduo, sua percepo de bem estar,
sua vida na sociedade, o emprego adequado de mo-de-obra e como essas variveis se
relacionam. Rever conceitos e padres, ao invs de maquiar os existentes para um mercado ainda pouco esclarecido, pode ser o diferencial para a longevidade empresarial.
No cenrio dessas duas vises, o design aparece como uma ferramenta de inovao
fundamental para a transio da sociedade sustentvel, bem como na reformulao
dos modelos tradicionais de produo, consumo e expectativas de bem estar. O foco
do design em grande parte em servios e sistemas, no em coisas (Thackara, 2008).
4 O termo utilizado pela traduo brasileira foi sustentabilidade ambiental, mas as notas de rodap da
publicao levam a crer que os autores se referiam ao conceito de desenvolvimento sustentvel, trazido
ao debate internacional pelo documento da World Commission for Environment and Development (Comisso Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento).
5 Word Business Council for Sustainable Development. Argumentos disponveis na relao final Ecoefficient Leardship, do working group on ecoefficiency de 1996.
A eficincia radical de recursos significa que os produtos as coisas so meios para

um fim e no fins em si mesmos. [...] um foco em sistemas de produto-servio de
ciclo fechado que satisfazem s necessidades em todos os aspectos da vida cotidiana:
lavar roupas no topo dos prdios residenciais, cuidar de crianas, cozinhas e jardins
coletivos, oficinas comunais para atividades de manuteno, compartilhamento de
ferramentas e equipamentos, redes sociais e clubes para cuidar da sade e prevenir
doenas. (Thackara, 2008: 35)
Uma poltica de design para o brasil

Os objetivos do modelo produtivo iniciado na Revoluo Industrial foram alcanados,
tecnologicamente, no inicio do sculo passado. A exausto do modelo se deu a partir
do uso da inovao e da tecnologia para a expanso do consumo individual.
Vivemos outro momento de perspectiva histrica. Temas como meio ambiente,
sade e segurana so discusses que envolvem todos os pases. A viso sistmica de
coletividade se amplia a cada dia.
Se o momento agora, o lugar aqui. Temos a oportunidade de aprender com os erros daqueles que, no passado, focaram os interesses individuais e com isso acumularam
riquezas, mas tambm esgotaram suas fontes de recursos e expandiram a explorao
para alm de suas fronteiras, nas Colnias. Nosso horizonte no contempla colnias
em terras distantes e a maioria de nossa populao ainda carece de benefcios bsicos
de acesso, ainda que parte dela se equipare aos padres de acumulao de riquezas sonhados pelo American Way of Life.
Fato interessante que a grande massa de excludos na populao uma realidade
social que se repete em outros pases do hemisfrio sul, nos BRICs (Brasil, Rssia,
ndia e China), em pases menos equitativos do hemisfrio norte e, em funo da crise
economia atual, em expanso nos pases mais ricos. Trata-se da maior fatia populacional do mundo, ocidental e oriental, ainda ignorada pelo design e posta em segundo
plano pela maioria dos sistemas produtivos. Apenas recentemente passou a ser considerada na elaborao das polticas pblicas no Brasil.
Historicamente, o design no Pas referenciou os pases com tradio no setor. Os padres de desenvolvimento do hemisfrio norte primeiro a Europa e depois os Estados
Unidos influenciaram o desenvolvimento industrial e tecnolgico brasileiro, mesmo
durante a reserva de mercado. Esses padres, no entanto, se mostraram insustentveis
com o passar dos anos.
Nenhum outro pas concentra tantas condies favorveis como o Brasil para esta
transio:
Disponibilidade de terras contnuas
Parque industrial diversificado;
Poltica de desenvolvimento regional focada em plos de desenvolvimento;

Biodiversidade;
Grande potencial de inovao e incremento tecnolgico conseqncia da proteo de mercado at os anos 90 e fontes de financiamento para P&D&I com
a inovao como tema central (design e sustentabilidade, conceitos inovadores);
Criatividade;
Grau de investimento credibilidade e porta de entrada de investimentos para a
Amrica Latina;
Diversidades sociais e econmicas no territrio e milhes de pessoas com diferentes graus de formao para o mercado de trabalho.
Apesar do estilo criativo do brasileiro ser reconhecido e admirado em todo o mundo, a primeira vez que o pas desenvolve polticas pblicas para a Economia Criativa
(Ministrio da Cultura). A economia do comportamento que considera a qualidade de
vida pode ser mais facilmente desenvolvida em pases que trazem no seu DNA a alegria e que no se comprometeram em suas razes com os valores em xeque na atualidade.
Um obstculo na nossa jornada para um mundo com menos coisas e mais pessoas
um dilema referente inovao. Muitas pessoas presumem que ser inovador significa
acrescentar mais tecnologia mesmo quando, ao fazer isso, a qualidade de vida
por vezes reduzida. (Thackara, 2008: 35)
A transio j comeou da inovao orientada pela fico cientfica inovao inspirada pela fico social. O desafio promover sua gesto minimizando riscos e aumentando oportunidades. O designer rene as condies para ser o agente a auxiliar na transio para um mundo com menos coisas e mais pessoas. Migrar de autores individuais
para facilitadores da mudana de grandes grupos de pessoas. Beneficiar muitos ao invs
de privilegiar alguns.
A tica e a responsabilidade podem fundamentar as decises de design sem restringir
a inovao social e tcnica necessrias. Valendo-se da capacidade de reinventar, o de
signer pode identificar as demandas at ento no compreendidas como necessrias ou
possveis por uma comunidade. Repensar a forma como utilizamos o tempo e o espao.
Concentrar-se mais em servios, menos em coisas, e evitar encher o mundo com dispositivos sem sentido. Projetar novos servios e sistemas radicalmente menos prejudiciais
ao ambiente e mais socialmente responsveis do que os hoje disponveis.
Um importante aspecto da sustentabilidade a eficincia dos recursos. Na economia
mais leve que nos aguarda, compartilharemos de todos os recursos como energia,
matria, tempo, habilidades, software, espao ou alimento. Utilizaremos os sistemas
sociais para isso e algumas vezes utilizaremos comunicao em rede. O impacto po-
tencial mais importante da comunicao sem fio, por exemplo, ser nas ecologias de
recursos nas cidades. [...] O princpio de usar, no ter aplicvel a todos os tipos de
hardware: construes, estradas, veculos, escritrios e, acima de tudo, pessoas. No
precisamos ter um objeto que seja pesado e fixo basta saber como e onde encontr-lo.
(Thackara, 2008: 32 e 33)
Para fazer diferente, preciso perceber diferente. Eliminar o bvio e acrescentar o

significativo.6 Reintegrar, voltando a conhecer, participar e a considerar toda a cadeia
produtiva.
Pequenas aes de design podem ter grande efeito na natureza ou na sociedade;
estima-se que 80% dos impactos ambientais nos produtos, servios e infra-estrutura
so determinados pelo design. A responsabilidade do projeto aumenta na proporo
do volume a ser produzido.
O design sustentvel aquele durvel e mais sustentabilidade, requer menos energia. preciso pensar os processos, fluxos e sistemas a partir do homem e da natureza.
Os desafios e as oportunidades para inovar esto em toda a parte: na adequao dos
atuais sistemas, no acesso e disseminao da informao adequada e nos conhecimentos, hbitos e valores culturais ou construdos das populaes.
Consideraes finais
Ainda que o Brasil, pela sua trajetria iniciante, tenha condies de formular polticas
pblicas alinhadas com os desafios que se apresentam para a sociedade atual, se trata
de um grande desafio na mudana de costumes e de um tema planetrio.
A sociedade sustentvel est em construo com novos referenciais, requisitos de
integrao, sistemas e o profissional de design rene as condies necessrias para os
redesenhos cabveis para as adequaes.
preciso o compromisso de usar a tecnologia a favor do homem e no o contrrio.
Se o homem voltar a ser o centro das decises a respeito do desenvolvimento, processos produtivos e de servios, traremos o olhar dos pensadores globais de volta para a
escala humana e sua sobrevivncia.
O crescimento do mercado de consumidores com maior compromisso social e ambiental uma realidade, inclusive oportuna para a adoo de polticas pblicas para o
desenvolvimento da produo e a longevidade empresarial.
6 Citao de John Maeda, professor de Media Arts & Sciences do MIT, fundador do Simplicity Consor
tium no Laboratrio de Mdia do prprio MIT e designer premiado mundialmente. Autor do livro As
Leis da Simplicidade, prope 10 leis (ou reflexes) da simplicidade: 1. Reduzir; 2. Organizar; 3. Tempo; 4.
Aprender; 5. Diferenas; 6. Contexto; 7. Emoo; 8. Confiana; 9. Fracasso e 10. A nica; e trs solues:
1. Distanciamento; 2. Abertura e 3. Energia.
Em vez empregos verdes, devemos pensar em poltica de empregos ticos com a

natureza, com os outros homens, com a sociedade e com os ecossistemas. Esse conceito pode ser aplicado para qualquer atividade e qualquer nvel de formao.
A construo dessa idia vem associada a uma forte ao de mudana no padro
produtivo, de consumo e comportamental. Os instrumentos que viabilizaram a economia de consumo propaganda e marketing, obsolescncia programada e perceptiva e
o crdito so os focos principais de reviso para a nova economia.
REFERNCIAS
BRASIL. Lei n 11.196, de 21 de novembro de 2005. Lei do Bem. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/LEI/L11196.htm>. Acesso em: 01 de Julho 2009.
BRASIL. Lei n 10.973, de 02 de dezembro de 2004. Lei da Inovao. Disponvel em: <http://
www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2004/Lei/L10.973.htm>. Acesso em: 01 de
Julho 2009.
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA. Polticas pblicas de inovao no Brasil: a
agenda da indstria. Braslia, 2005. 19 p.
CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA. Inovar para crescer: propostas para acelerar
o desenvolvimento tecnolgico da indstria brasileira. Braslia: CNI, 2007. 39 p.
INSTITUTO DE PESQUISA ECONMICA APLICADA. Polticas de Incentivo Inovao Tec
nolgica no Brasil. Braslia: Ipea, 2008.
MANZINI, zio; VEZZOLI, Carlo. O Desenvolvimento de Produtos Sustentveis. Traduo. So
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OCDE. Manual de Oslo: Proposta de Diretrizes e Interpretao de Dados sobre Inovao Tecnol
gica. Braslia: Finep, 1997.
THACKARA, John. Plano B O design e as alternativas viveis em um mundo complexo. Traduo. So Paulo, 2008.
MACHADO, Luiz. Grandes Economistras VIII: Adam Smith e a riqueza das naes. 2007. Link:
http://www.cofecon.org.br/
DURNING, Alan. Qualidade de Vida. Worldwatch Institute. Globo, 1991.
PARKER, Selwyn. O Crash de 1929 as lies que ficaram da grande depresso. Globo, 2009.
BUARQUE, Cristovam. Anotaes da disciplina Plano Nacional de Desenvolvimento, UnB,
Segundo semestre de 2009.
http://pt.wikipedia.org/wiki/Crescimento_populacional
http://www.youtube.com/. Video COMPRAR, JOGAR FORA, COMPRAR A histria secreta da OBSOLESCNCIA PROGRAMADA.
CAPTULO 5
Integrando o Ecodesign ao desenvolvimento de produtos

Amrico Guelere Filho
Aldo Roberto Ometto
1. Contexto histrico e definies

Van Weenen (1995) afirma que as abordagens de gesto ambiental voltadas aos processos produtivos tm preferncia sobre aquelas de carter reativo (fim de tubo). Destacando ainda que, gradualmente, tem sido aceito que as abordagens orientadas ao ciclo
de vida dos produtos so ainda mais atrativas do que aquelas orientadas ao processo.
Assim, na evoluo das abordagens de gesto ambiental em empresas, supera-se a
viso focada no processo produtivo, no tratamento e disposio final de seus dejetos
(resduos slidos, emisses gasosas e efluentes lquidos) e passa-se a adotar uma viso
holstica de todos os impactos ambientais causados ao longo das fases do ciclo de vida
de um produto (Guelere Filho; Pigosso, 2008).
Estima-se que entre 60 a 80% de todos os impactos causados ao longo de todas as
fases da vida de um produto so determinados nas fases iniciais de seu projeto (Graedel; Allenby, 1995).
Alm dos aspectos ambientais, tambm os financeiros so amplamente definidos
durante as fases iniciais do processo de desenvolvimento de produto, onde se estima
que 85% do custo final do produto seja determinado (Fabrycky, 1987 apud Sroufe et
al., 2000).
A partir dessas constataes, inmeras idias para auxiliar empresas na adoo de
abordagens de gesto ambiental, segundo a perspectiva da integrao dos aspectos ambientais no processo de desenvolvimento de produto, tm sido desenvolvidas, principalmente atravs da abordagem denominada ecodesign (Maxwell; Van Der Vorst, 2003).
O ecodesign apregoa que os impactos ambientais observados ao longo do ciclo de
vida dos produtos sejam considerados de forma sistemtica durante as fases iniciais do
Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Com o objetivo final de reduzir os
impactos ambientais causados pelos produtos, o ecodesign implica na introduo de
requisitos de desempenho ambiental ao PDP, o que no deve comprometer critrios
essenciais ao sucesso comercial do produto, tais como desempenho, funcionalidade, segurana, esttica, qualidade, tempo de desenvolvimento (time to market) e custo. Dessa
forma, o ecodesign visa conciliar ganhos econmicos com ambientais (ecoeficincia),
podendo ser encarado tanto como uma abordagem de PDP que se alinha ao conceito
do desenvolvimento sustentvel como uma estratgia proativa de gesto ambiental de
empresas (a qual volta suas aes s causas da gerao dos impactos ambientais em
detrimento mitigao de suas conseqncias) que integra as funes gesto ambiental
e desenvolvimento de produtos (Hauschild; Jeswiet; Alting; 2005; Brezet; Van Hemel,
1997; Byggeth; Hochschorner, 2006; Guelere Filho; Pigosso, 2008; Luttropp; Lagerstedt;
2006; Maxwell; Van Der Vorst, 2003; Van Weenen, 1995).
Em complemento, o ecodesign integra as questes ambientais ao PDP relacionando
o que tecnicamente possvel com o que ecologicamente necessrio e socialmente aceitvel, face percepo crescente das necessidades de salvaguardar o ambiente
num contexto de desenvolvimento sustentvel (Johansson, 2002; Van Weenen, 1995).
A terminologia para o conceito mudou durante as ltimas dcadas. O termo original, green design, foi substitudo por design ecolgico, design ambientalmente sensitivo ou ecodesign (Brezet; Van Hemel, 1997), design para o ambiente (design for (the)
environment) (Ehrenfeld; Hoffman, 1993) e design ambientalmente responsvel (Dermody; Hanmer-Lloyd, 1995).
interessante notar que o uso das terminologias varia de continente para continente. Enquanto o termo design for (the) environment mais utilizado nos Estados
Unidos da Amrica, o termo ecodesign mais adotado no continente Europeu (Baumann; Boons; Bragd, 2002).
So sinnimos de Ecodesign: Design for environment; Environmental product de
sign, Green design; Sustainable design; Environmental conscious design; Life cycle de
sign; Clean design (Jeswiet; Hauschild, 2005).
2. Ferramentas de ecodesign
A nica definio de ferramenta de ecodesign encontrada nessa reviso aquela dada
por Baumann, Boons e Bragd (2002): qualquer meio sistemtico utilizado para lidar
com aspectos ambientais durante o processo de desenvolvimento de produto.
INTEGRANDO O ECODESIGN AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS | 107
Com relao a essa definio, pode-se observar que o termo ferramenta poderia ser trocado por, por exemplo, mtodo sem prejuzo ao significado implcito
definio. O mesmo pode ser observado trocando-se ferramenta por estratgia,
checklist, guideline etc.
O que se pde inferir que no existe consenso sobre o que venha a ser um mtodo, uma ferramenta, uma checklist, um guideline, regras, tcnicas, abordagens e
estratgias de ecodesign.
No entanto, pde-se observar que, em comum, buscam contribuir para que os
aspectos ambientais associados ao ciclo de vida dos produtos sejam considerados durante o processo que os desenvolve, com vistas a reduzir o impacto ambiental causado pelos produtos. A Tabela 1 (na prxima pgina) mostra a diferentes propostas para
classificar as ferramentas de Ecodesign existentes
Deve-se notar a enorme gama de ferramentas existentes, sendo que a escolha adequada da (s) ferramenta (s) a ser (em) utilizada (s) deve ser guiada pela estratgia da
empresa em se tratando da reduo de impactos ambientais de seus produtos. Ainda,
deve ser antecedida de um rigoroso levantamento dos requisitos dos usurios, os quais
devero ser treinados nas ferramentas aps sua escolha. Por fim, deve considerar o
uso combinado de ferramentas ao longo do processo de desenvolvimento de produtos.
2.1. Exemplos de ferramentas de Ecodesign
2.1.1. DfE Matrix: Essa matriz levanta questes relacionadas aos impactos ambientais do produto atravs de 100 questes envolvendo grande gama de tpicos ambientais e de design e fornecem uma anlise semi-quantitativa das alternativas de design
do produto. O resultado uma pontuao relativa do produto, que pode ser utilizada
para comparar o produto que est sendo desenvolvido com um outro existente, ou
ainda, para comparar alternativas de design para um novo produto de acordo com o
seu impacto ambiental potencial. Os totais para cada fase do ciclo de vida (pr-manufatura, manufatura, embalagem e distribuio, uso e manuteno, fim de vida) e os
impactos ambientais indicam reas importantes e reas para melhorias em termos dos
atributos ambientais de um produto ao longo de todo o seu ciclo de vida. A pontuao
total da matriz uma medida relativa dos atributos do produto e complementa os parmetros econmicos, de valor do cliente e de manufaturabilidade que tambm devem
ser avaliados. Os dados de referncia fornecem informaes adicionais para responder
s questes para preenchimento da matriz, que pode ser adaptada de acordo com as
necessidades dos designers. A Figura 1 (na prxima pgina) mostra a matriz DfE.
Essa ferramenta um exemplo do que Bhamra e Lofthouse (2007) denominaram
de Ferramentas de Avaliao Ambiental. Ela tambm conhecida como uma Avaliao do Ciclo de Vida (ACV) simplificada.
Tabela 1: Classificaes de ferramentas encontradas na literatura.

Referncia
Classificao proposta
Ferramentas que permitem uma completa anlise
ambiental de todo o ciclo de vida dos produtos
Giudice, La Rosa e Risitano (2006)
Ferramentas que permitem uma ampla avaliao ambiental

do produto tendo como base informaes limitadas de
naturezas qualitativas e quantitativas
Ferramentas que avaliam o desempenho ambiental do produto
em relao a aspectos especficos, para os quais mtricas e
indicadores so definidos de forma conveniente
Ferramentas de anlise ambiental de pontos fortes e fracos
Ferramentas para definio de prioridades e seleo dos
potenciais de melhorias mais importantes
Charter e Tischner (2001)

Ferramentas para o provimento de auxlio gerao
de ideias, design e especificaes preliminares
Ferramentas para coordenao com outros critrios importantes
Ferramentas para analisar impactos ambientais
Ferramentas para selecionar potenciais
melhorias ambientais (seleo de alternativas)
Byggeth e Hochschorner (2006)
Fornecer assistncia para a concepo e brainstorming

Avaliar os aspectos ambientais frente
a outros critrios importantes
Ferramentas de avaliao ambiental
(Environmental Assessment Tools)
Ferramentas estratgicas (Strategic Design Tools)
Bhamra e Lofthouse (2007)
Ferramentas para a gerao de idias (Idea Generation Tools)

Ferramentas de User Centered Design
Ferramentas para fornecer informaes
Frameworks
Checklists and guidelines
Baumann, Boons e Bragd (2002)
Rating and ranking tools

Analytical tools
Software and expert systems
Organising tools
Prescritiva
Pigosso (2008)
Comparativa
Analtica
Figura 1:
A matriz DfE
2.1.2. As 10 regras de ouro do Ecodesign: Essa ferramenta guia o desenvolvedor

de produtos quanto s questes gerais a serem consideradas atravs da sua aplicao
de acordo com os desafios especficos de um produto particular. Consiste em um
sumrio de diversas linhas guia e manuais utilizados por empresas dos mais diversos
setores, contendo recomendaes de estratgias ambientais. Essa ferramenta pode
ser utilizada para melhorar o desempenho ambiental do conceito de um produto ou
para comparar diferentes alternativas de conceitos. Para que possa ser utilizada por
uma determinada empresa, ela deve ser primeiramente transformada e customizada
de acordo com as caractersticas da empresa e dos seus produtos desenvolvidos. As
Dez regras de ouro do ecodesign so:
No utilize substncias txicas e, quando necessrio, utilize ciclos fechados;
Minimize o consumo de energia e recursos na fase de produo e transporte
por meio de housekeeping;
Use caractersticas estruturais e materiais de alta qualidade para minimizar o
peso dos produtos desde que no haja interferncia na flexibilidade, resistncia
a impactos ou outras prioridades funcionais;
Minimize o consumo de energia e recursos na fase de uso, especialmente para
produtos com os aspectos ambientais mais significativos nessa fase;
Promova reparos e atualizaes, especialmente para produtos dependentes de
sistemas, como celulares, computadores e CD players;
Promova vida longa, especialmente para produtos com impactos ambientais
significantes fora da sua fase de uso;
Invista em melhores materiais, tratamentos de superfcie ou arranjos estruturais para proteger o produto de sujeira, corroso e desgaste, assegurando, dessa
forma, maior vida til ao produto;
Organize atualizaes, reparos e reciclagem por meio de facilidade de acesso,
identificao das partes, mdulos, pontos de ruptura e manuais;
Promova a atualizao, reparo e reciclagem por meio do uso de poucos, simples

e reciclados materiais no misturados e ligas; e
Use a menor quantidade possvel de elementos de juno e use parafusos, adesivos, soldas, parafusos de presso, travas geomtricas etc., de acordo com o
cenrio de ciclo de vida.
2.1.3. Avaliao do Ciclo de Vida (ACV): A Avaliao do Ciclo de Vida (ACV) uma
tcnica para a compilao e a avaliao das entradas, das sadas e dos impactos ambientais potenciais de um sistema de produto ao longo de seu ciclo de vida. Entradas e
sadas so consideradas os fluxos de produto, material ou energia que, respectivamente,
entram e deixam um processo elementar, ou seja, a menor representao de cada etapa
do ciclo de vida do produto (ABNT, 2009a). O sistema de produto, formado pelos processos elementares do ciclo de vida do produto, pode apresentar uma ou mais funes.
Os resultados dos aspectos e impactos ambientais do sistema de produto devem estar
relacionados a essa(s) funo(es). A estrutura metodolgica para o desenvolvimento
desta tcnica envolve as seguintes fases, segundo ABNT (2009a) e ABNT (2009b):
1. Definio do objetivo e do escopo o objetivo e o escopo da ACV devem ser coerentes com a aplicao pretendida e claramente definidos, incluindo as decises
que se devem apoiar pela avaliao. Os principais elementos so: o objetivo, a
funo, a unidade funcional, o fluxo de referncia, a fronteira do sistema a partir
do critrio de corte, as categorias de impactos e os mtodos de avaliao, requisitos e qualidade dos dados, alocao, pressupostos, limitaes, tipo de reviso
crtica quando necessria e do relatrio;
2. Anlise do inventrio do ciclo de vida (ICV) envolve a coleta de dados e os
procedimentos de clculo para quantificar as entradas e as sadas pertinentes
do sistema de produto. Isso requer a identificao e a quantificao dos dados
de uso de recursos e de liberaes no ar, na gua e no solo, associados com o
sistema. Podem ser feitas interpretaes de tais dados, dependendo dos objetivos e do escopo do ACV. Os dados constituem a base para a prxima etapa: a
avaliao do impacto do ciclo de vida;
3. Avaliao do impacto do ciclo de vida (AICV) esta fase dirigida avaliao
da significncia de potenciais impactos ambientais, partindo dos resultados da
anlise do inventrio. O nvel de detalhe, a escolha dos impactos avaliados e os
mtodos dependem do objetivo e do escopo do estudo. As etapas obrigatrias
da avaliao de impacto do ciclo de vida so: seleo das categorias de impactos, classificao dos aspectos nos impactos, de acordo com sua importncia e
caracterizao pela valorao do aspecto, de acordo com sua magnitude em relao ao impacto. Como elementos opcionais h a normalizao, agrupamento,
ponderao e anlise da qualidade dos dados.
4. Interpretao nesta fase os resultados das etapas da anlise de inventrio e

da avaliao de impacto so combinados com o objetivo e escopo, de forma
consistente, visando a alcanar concluses e recomendaes. As limitaes do
estudo so, tambm, indicadas nesta fase, de forma transparente. H, ainda, a
elaborao do relatrio e a anlise crtica realizada por especialistas externos,
quando necessria.
H diversos mtodos para a realizao da AICV, com abordagens que avaliam
at um determinado efeito do aspecto ambiental, conhecida como midpoint e outra
que avaliam at a conseqncia final do impacto ambiental. Outra possibilidade o
mtodo apresentar uma abordagem combinada, com possibilidades das duas abordagens anteriores. Alguns mtodos e suas respectivas abordagens, pas de origem e
ano so ilustrados na Tabela 2. Alguns softwares que so utilizados para auxiliar a
realizao da ACV so o GaBi, Simapro, Umberto e Emis.
Tabela 2: Mtodos para a realizao da AICV
Mtodo
Abordagem
Pas e ano de origem
EDIP
midpoint
Dinamarca 97 / 03
CML
midpoint
Holanda 92 / 00
Eco-indicator
endpoint
Holanda 95 / 99
EPS
endpoint
Sucia 93 / 00
TRACI
midpoint
EUA 03
LUCAS
midpoint
Canad 05
IMPACT
combinada
Sua 02
LIME
combinada
Japo 03
2.1.4. LiDS (Lifetime Design Strategies) Wheel: Oferece uma viso geral do potencial de melhorias ambientais de um produto ao designer. Oito estratgias ambientais
de melhoria so utilizadas nessa ferramenta: seleo de materiais com baixo impacto
ambiental, reduo do uso de materiais, otimizao das tcnicas de produo, otimizao dos sistemas de distribuio, reduo do impacto durante o uso, otimizao da vida
til, otimizao do sistema de gesto do fim de vida do produto e um novo conceito
de desenvolvimento. Os critrios so ponderados qualitativamente utilizando-se sinais
de menos e mais e no oferecido suporte para priorizar um critrio especfico
em relao a outro. Essa ferramenta um exemplo do que Bhamra e Lofthouse (2007)
denominaram de Strategig Design Tool. A Figura 2 mostra a LiDS Wheel.
New Concept
Optimise
End-of-Life
System
8
1
Optimise
6
Lifespam
Low Eco-Impact
Use
Low Impact
Materials
2
3
4
Reduction of
Materials
Low Eco-Impact
Production
Low Eco-Impact
Distribution
Figura 2: LiDs Wheel e suas 8 estratgias ambientais
3. Integrao do Ecodesign o Processo de Desenvolvimento de Produtos

3.1. Fatores de sucesso na integrao do Ecodesign ao PDP
Segundo Boks (2005), o mais extenso panorama dos fatores de sucesso para a integrao do ecodesign ao desenvolvimento do produto foi provavelmente elaborado
por Johansson (2002).
Tendo como base o trabalho de diversos autores, Johansson (2002) fez um levantamento bibliogrfico de fatores apontados como de sucesso na integrao do ecodesign ao PDP.
Segundo esse autor, os fatores apresentados na literatura encontram-se fragmentados e, por isso, no permitem chegar a uma viso conclusiva, sendo o objetivo de
seu trabalho identificar e estruturar esses fatores com o intuito de aumentar o entendimento sobre como integrar ecodesign ao desenvolvimento de produtos.
Na sntese de seu trabalho, ele apresenta o que considera serem os vinte fatores
de sucesso essenciais integrao do ecodesign ao processo de desenvolvimento de
produtos, os quais so divididos em seis reas de interesse, a saber: Gesto; Relao
com consumidores; Relao com fornecedores; Processo de desenvolvimento; Competncia e Motivao. A Tabela 3 rene esses fatores de sucesso
Aps a comparao desses fatores com aqueles apontados por Brown e Eisenhardt
(1995), como sendo itens de sucesso para o desenvolvimento de produtos, concluiu-se
que os fatores de sucesso para a integrao do ecodesign ao PDP so, em sua grande
maioria, os mesmos do PDP como um todo. Dessa forma, empresas que gerenciam
bem o seu processo de desenvolvimento de produtos tm maiores chances de serem
bem sucedidas na integrao do ecodesign.
Por fim, os fatores de sucesso especficos para a integrao do ecodesign esto
relacionados competncia e motivao. Nesse sentido, os profissionais (principalmente da alta gerncia) precisam ser conscientizados da relao entre a operao da
empresa e os impactos ambientais associados, bem como da ligao desses elementos
Tabela 3: Fatores de sucesso para a integrao

do ecodesign ao desenvolvimento de produtos
rea de interesse
Fatores de sucesso
Existe o comprometimento e apoio necessrios (inclusive para garantir os
recursos demandados) para conduzir as atividades relacionadas ao ecodesign.
Objetivos e metas ambientais so claramente definidos, tanto para a empresa
como um todo como para os projetos de desenvolvimento em especfico.
Gesto
O ecodesign considerado como uma business issue

(impactos ambientais so ponderados com aspectos comerciais).
A dimenso estratgica considerada, e no somente a dimenso operacional
do projeto do produto, ou seja, as questes ambientais so consideradas desde
o incio do processo de desenvolvimento (fase de pr-desenvolvimento).
Como o impacto ambiental varia em funo da tecnologia, aspectos ambientais
so levados em considerao na definio da estratgia tecnolgica a ser adotada.
Forte foco no consumidor adotado, pois essa a melhor forma
em longo prazo de incorporar aspectos ambientais ao PDP.
Relao com consumidores

As empresas treinam seus consumidores em relao ao i
mpacto ambiental causado por seus produtos.
Relao com fornecedores
Adotar uma slida e prxima relao com os fornecedores

As questes ambientais so consideradas desde o planejamento que antecede
o incio do processo de desenvolvimento em si (pr-desenvolvimento).
As questes ambientais so integradas ao processo convencional
de desenvolvimento de produtos (processo padro).
Processo de desenvolvimento
Checkpoints, reviews e milestones ambientais so introduzidos ao PDP.

A empresa utiliza princpios de projeto, regras e
padres ambientais especficos para sua atividade.
O ecodesign executado por times multifuncionais.
Ferramentas de ecodesign so utilizadas.
O pessoal envolvido com o desenvolvimento de produto
recebe educao e treinamento na rea ambiental.
Competncia
Um especialista da rea ambiental d suporte s

atividades de desenvolvimento de produtos.
So utilizados exemplos de boas solues de projeto visando o Ecodesign
Uma nova mentalidade enfatizando a importncia de se considerar os impactos
ambientais relacionados s atividades da empresa desenvolvida.
Motivao
Presena de um Environmental Champion.

Os indivduos so encorajados a tomar parte da integrao
do ecodesign ao desenvolvimento de produtos.
com a sobrevivncia da empresa em um cenrio de fortalecimento do conceito do

desenvolvimento sustentvel. De forma mais especfica, os profissionais diretamente
envolvidos com o desenvolvimento de produtos tm que ser treinados tanto no conceito como nos mtodos e ferramentas de ecodesign (Johansson, 2002).
3.2. Ecodesign e o pr-desenvolvimento
Os fatores de sucesso apontados por Johansson (2002) como pertencendo rea de
gesto destacam a necessidade de se considerar o ecodesign nas atividades iniciais
do PDP, as quais antecedem o incio do projeto do produto, ou seja, nas atividades
empreendidas antes da definio das especificaes do produto (Bhamra et al., 1999).
Dessa forma, o ecodesign deve ser considerado durante a fase conhecida como
pr-desenvolvimento, devendo ser tratado como uma questo estratgica (Johansson, 2002) e, de tal forma, que as consideraes ambientais se tornem mais um aspecto (importante) da anlise do negcio da empresa (Charter; Tischner, 2001).
Assim, questes relacionadas s oportunidades/necessidades de mercado relacionadas aos produtos ecoeficientes devem ser incorporadas ao planejamento estratgico de produtos (Ritzn, 2000; Charter; Tischner, 2001).
Em termos de tecnologia, Riitahuhta et al. (1994) argumentam que as questes ambientais deveriam ser inclusas j durante a definio da estratgia tecnolgica a ser
adotada pela empresa.
Essa abordagem usualmente no ocorre na maioria das empresas, as quais tende a ver
o ecodesign apenas em sua perspectiva operacional, de projeto de produto, e usualmente
associada a alguma regulao (Charter; Tischner, 2001; Ritzn, 2000; Simon et al. 2000).
Dessa forma, deve-se considerar o ecodesign dentro de uma perspectiva mais estratgica, o que envolve, dentre outros, a definio de como os produtos ecoeficientes
sero introduzidos ao PDP.
3.3. Integrando o ecodesign ao PDP
Tingstrm e Karlsson (2006) argumentam que existem duas formas de incorporar a
sustentabilidade no desenvolvimento dos produtos: por meio da diversificao de produtos ou promovendo mudanas no processo de desenvolvimento padro da empresa.
Na primeira forma (diversificao de produtos), uma empresa desenvolve um produto ou uma linha de produtos com menores impactos ambientais, os quais so fornecidos juntamente com produtos convencionais e direcionados a consumidores com
maior conscincia ambiental (Tingstrm; Karlsson, 2006). So exemplos de abordagens focadas no desenvolvimento de uma linha de produtos o Green Product Portfolio
da Philips e o Green Spirit Product Range da Electrolux .
Um exemplo de abordagem focada no desenvolvimento de um nico produto o
computador de mesa lanado pela americana DELL, conhecido como Studio Hybrid .
Na segunda, a empresa promove alteraes generalizadas no processo por meio do

qual desenvolve seus produtos de tal sorte que todos os produtos passam a ser ecoeficientes (Tingstrm; Karlsson, 2006).
Embora esses autores falem em sustentabilidade, abordam somente os aspectos
ambientais. Assim, pode-se concluir que as formas de se introduzir sustentabilidade
ao PDP proposta por esses autores so, em verdade, propostas para a introduo do
ecodesign ao PDP.
Essas propostas podem ser encaradas como a forma em que uma empresa se iniciar junto ao tema do ecodesign e sero adotadas como referncia neste trabalho.
A seguir, ser abordada a importncia da definio de objetivos e metas ambientais a serem atingidos pelos produtos ecoeficientes.
Em complemento, sero dados exemplos de como algumas empresas equacionaram esses elementos do ecodesign.
3.4. Definindo objetivos e metas ambientais
Para Johansson (2002), a definio de objetivos e metas ambientais ainda na fase de
pr-desenvolvimento primordial para o sucesso da introduo do ecodesign ao PDP.
De forma mais assertiva, Karlsson e Luttropp (2006) afirmam ser essa definio
mais importante at do que a escolha dos mtodos e ferramentas de ecodesign a serem
utilizados nas atividades posteriores, posto que a escolha de tais mtodos e ferramentas depende fundamentalmente dos objetivos e metas a serem atingidos.
Assim, a clara definio de objetivos e metas ambientais para os produtos ecoeficientes apresenta-se como um pr-requisito para que o ecodesign seja introduzido com
sucesso ao PDP das empresas, orientando, inclusive, a escolhas de mtodos e ferramentas mais adequados.
Deve-se observar ainda que a definio de objetivos e metas ambientais deve estar
alinhada forma como a empresa se iniciar junto ao tema do ecodesign.
No exemplo do Green Spirit Product Range da Electrolux, mencionado acima, os
objetivos ambientais so a reduo do consumo de gua, energia, detergente e emisso de CO2.
Outro exemplo de objetivos ambientais o que a Royal Philips denomina de Green
Focal Areas:
Reduo do consumo de energia durante
o uso do produto (eficincia energtica);
Reduo de embalagens, eliminao de materiais
txicos utilizados em sua composio;
Reduo do peso dos produtos;
Aumento da reciclabilidade do produto;
Definio de estratgias de disposio adequada;
Aumento da vida til do produto.

Essas so as reas em que os produtos do Green Product
Portfolio da Philips buscam melhorias ambientais.
Para a Hewlett-Packard so prioridades de seu programa de Design for Environment (DfE):
Eficincia energtica: reduzir a energia
necessria para fabricar e utilizar o produto;
Inovao em materiais: reduzir a quantidade de materiais
utilizados nos produtos e desenvolver materiais que causem
menos impacto ambiental e maior valor ao fim da vida til do produto;
Projeto para reciclagem: projetar equipamentos mais
fceis de serem atualizados (upgrade) e/ou reciclados.
Objetivos ambientais so qualitativos e devem, no entanto, estar associados tambm a metas quantitativas.
Como exemplo, cita-se alguns dos objetivos e metas constantes do programa Ecovision, da Philips:
Aumentar a eficincia energtica mdia dos produtos
em 50% at 2015 em comparao com a mdia de 2009;
Dobrar a quantidade de material reciclado empregado
nos produtos bem como a quantidade de produtos coletados
e reciclados globalmente at 2015 em comparao com 2009.
A seguir sero apresentadas algumas propostas para integrao do ecodesign ao
PDP encontradas na literatura.
3.5. Propostas para integrao do ecodesign ao PDP
Lewis e Gertsakis (2001) apresentam uma seqncia de cinco passos para o que eles
chamam de gesto do ecodesign. So eles:
1. Avalie os impactos ambientais: visa identificar as reas de maior impacto ambiental, as quais sero consideradas durante o processo de desenvolvimento,
mais especificamente na realizao do design briefing (feito no quarto passo
proposto). Esses autores chamam a ateno para a diversidade de ferramentas
existentes para esse fim, as quais variam em preo e complexidade e devem ser
escolhidas em funo do objetivo, escopo e oramento do projeto;
2. Pesquise o mercado: essa pesquisa deve ser feita antes do incio do desenvolvimento para ajudar no entendimento dos requisitos do mercado e identificar
idias e tecnologias que podem ser perseguidas durante o processo de desenvolvimento. Deve-se pesquisar o mercado, produtos concorrentes, legislaes e outros possveis fatores que podem provocar alteraes. O resultado dessa pesquisa denominado pelos autores de General Product Analysis (GPA), documento
que ser utilizado no prximo passo e deve conter uma descrio do produto
to completa quanto possvel. Os autores sugerem que o GPA deve ser feito em
paralelo avaliao de impactos ambientais;
3. Faa um workshop de idias: expediente utilizado para criar idias criativas e
estratgias, tendo como base o GPA. Os autores resumem esse passo ao uso de
tcnicas de criatividade e propem que ao final os resultados (idias) sejam avaliados e classificados em quatro categorias:
categoria 1: idias que aparentam gerar ganhos ambientais significativos e que so viveis do ponto de vista tcnico e econmico;
categoria 2: idias que aparentam gerar ganhos ambientais limitados,
mas que so viveis do ponto de vista tcnico e econmico;
categoria 3: idias que aparentam gerar ganhos ambientais significativos, mas que so questionveis quanto viabilidade tcnica e econmica;
categoria 4: idias que aparentam gerar ganhos ambientais limitados e
que so questionveis quanto viabilidade tcnica e econmica;
A partir dessa anlise as propostas so priorizadas quanto implementao em
curto, mdio e longo prazo (com prioridade para aquelas da categoria 1);
4. Selecione estratgias de projeto: tendo como base as informaes do GPA e da
avaliao das idias feitas no workshop possvel selecionar estratgias para incluso no brief (as estratgias apontadas por esse autores so comuns s estratgias ambientais apresentadas na reviso de ferramentas de ecodesign: materiais
com baixo impacto, no-txicos, aumentar a eficincia do uso da energia etc.).
O resultado desse passo o que os autores chamam de design brief, documento
que deve conter requisitos gerais do produto, objetivos ambientais, requisitos
de produo, regulamentaes e padres aplicveis e uma estimativa de custo;
5. Projete o produto: o projeto deve ser desenvolvido seguindo as fases usuais adotadas pela empresa.
Os autores finalizam ressaltando que o progresso do projeto do produto deve ser
avaliado frente ao briefing ao longo do desenvolvimento.
Nielsen e Wenzel (2002) apresentam uma proposta para a introduo de aspectos
ambientais ao desenvolvimento de produtos baseada no uso da ferramenta Avaliao

do Ciclo de Vida (ACV).
Nessa proposta, inicialmente so estabelecidas quais so as fases que, no entendimento do autor, definem o PDP. Em seguida, a cada uma dessas fases so associadas
atividades relacionadas introduo de aspectos ambientais que, como essa proposta
baseada no uso da ferramenta ACV, as atividades propostas se resumem a atividades relacionadas realizao de uma ACV. A Figura 3 mostra essa proposta.
Outra proposta que apresenta a integrao do ecodesign associada a uma referncia
em PDP apresentada no item 8.3 Projeto do produto, processo de desenvolvimento
e integrao de aspectos ambientais do Relatrio Tcnico ABNT ISO/TR 14062: 2004
(ABNT, 2004).
Denominada de Modelo genrico de integrao de aspectos ambientais no projeto do produto e no processo de desenvolvimento, nessa proposta, aes relacionadas
introduo do ecodesign so sugeridas em associao s fases do PDP consideradas
tpicas gerando, assim, o modelo mostrado na Figura 4, onde as entradas e sadas
de cada fase, junto com possveis ferramentas so tambm descritas, onde relevante
(ABNT, 2004).
3.6. Concluses sobre a integrao do ecodesign ao PDP
Sintetizando as informaes encontradas na literatura, tem-se o seguinte conjunto de
orientaes para integrao do ecodesign ao PDP:
O ecodesign deve estar alinhado estratgia competitiva da empresa e auxiliar
na definio das estratgias de mercado/produtos e tecnolgicas;
O ecodesign deve ser contemplado durante a fase de pr-desenvolvimento, auxiliando na definio do conjunto de especificaes a serem atingidas ao trmino do desenvolvimento;
Devem-se definir claramente objetivos e metas a serem atingidos em matria de
desempenho ambiental, os quais devem estar alinhados estratgia competitiva
da empresa. Esses objetivos devem ser definidos de forma especfica para cada
produto ou linha de produtos, bem como o segmento para o qual sero voltados;
de competncia dos gestores mais graduados envolvidos com o desenvolvimento de produto a definio de objetivos e respectivas metas a serem alcanadas em termos ambientais. Essa definio pode ser auxiliada por um especialista em gesto ambiental e/ou ecodesign interno ou externo empresa;
O ecodesign deve ser parte integrante do processo regular de desenvolvimento
de produtos de uma empresa (processo padro) e no um processo paralelo,
por meio do qual, produtos ecoeficientes devam ser desenvolvidos;
As ferramentas de ecodesign a serem utilizadas devem ser escolhidas em funo dos objetivos e metas ambientais;
Principais passos no desenvolvimento de produtos

Fonte: Nielsen e Wenzel (2002).
Figura 3: Propostas de integrao de ecodesign baseadas em ACV
Fonte: ABNT (2004).
Figura 4: Modelo genrico de integrao de aspectos ambientais no projeto do produto e

no processo de desenvolvimento.
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CAPTULO 6
Sistemas de gesto ambiental como auxlio

para processos industriais limpos
Jos A. Oliveira
Marcia R. Ewald
Introduo
Em resposta ao atual nvel de degradao ambiental constatado pela ao antrpica, ou seja, aes humanas sobre o meio ambiente e, principalmente, pela atividade
industrial, as empresas investem em tecnologias e inovaes de cunho ambiental para
minimizar os impactos ambientais adversos aos seus processos produtivos.
Surgem com essa demanda, algumas ferramentas, instrumentos e sistemas que fazem desse cenrio, uma oportunidade para as organizaes alcanarem posies vantajosas no mercado competitivo como o atual.
Nesse enfoque, destacam-se os sistemas de gesto que renem recursos humanos,
estruturais, financeiros e tecnolgicos com o auxlio de ferramentas, metodologias e
programas ambientais para a melhoria do desempenho ambiental das organizaes
em seus processos e produtos.
Um dos Sistemas de Gesto Ambiental mais conhecidos e utilizados no mundo
baseado na norma ISO 14001:2004.
Ele apresenta requisitos para a implantao do sistema de gesto nas organizaes
de todos os ramos de servios e atividades. Reunindo recursos humanos, tecnolgicos e financeiros, a empresa que implanta esse sistema e o reconhece por meio da
certificao ISO 14001:2004, pode alcanar significativos benefcios ambientais, econmicos e organizacionais de uma maneira geral.
O Sistema de Gesto de Substncias Perigosas com base na especificao ABNT

IECQ QC 080000:2010, que tambm representa um sistema de gesto ambiental,
controla e gerencia o uso de substncias perigosas nos processos e produtos na organizao, contribui relevantemente para a minimizao de impactos ambientais decorrentes destas substncias perigosas.
Alm disso, esse sistema de gesto apresenta vantagens competitivas para as empresas que o implantam, pois, demonstra de forma inequvoca o comprometimento
com os requisitos que tratam de substncias perigosas do mercado internacional.
Nesse contexto, os Sistemas de Gesto Ambiental, possuem, dentre outras funes,
o gerenciamento e controle dos aspectos e impactos ambientais oriundos de seus processos e produtos. Com isso, podem necessitar de inovaes e mudanas tecnolgicas
em seus sistemas produtivos, tornando-os mais limpos em busca da responsabilidade
ambiental em suas atividades.
Considerando que os Sistemas de Gesto Ambiental realizam papel fundamental
como auxlio para processos industriais limpos, este captulo explana brevemente
sobre a gesto ambiental empresarial como um todo.
O foco especial estar no sistema de gesto ambiental com base na norma ISO
14001:2004 e no Sistema de Gesto de Substncias Perigosas com base na especificao ABNT IECQ QC 080000:2010.
Gesto Ambiental
A preocupao com a capacidade de suporte ambiental e a escassez de recursos naturais cresce cada vez mais em decorrncia dos atuais nveis de degradao do meio
ambiente oriundos das atividades humanas, dentre elas, merecendo destaque, os processos industriais.
H mais de trinta anos, observam-se iniciativas de cunho ambiental por parte das
organizaes governamentais, no governamentais, do setor privado e da sociedade
(Andreoli, 2002; Sebhatu; Enquist, 2007).
Com o objetivo de amenizar os danos ambientais causados pela produo de bens de
consumo, surge a gesto ambiental que objetiva gerenciar o meio ambiente sob os aspectos relacionados s atividades humanas, tambm conhecidas como aes antrpicas.
Dentre umas das atividades antrpicas que mais causam impactos ambientais,
merece destaque a atividade empresarial, principalmente a do setor industrial, que
demanda grande quantidade de recursos naturais para os seus processos produtivos
e que por sua vez, geram significativos impactos ambientais acarretados pela deposio dos resduos da manufatura.
A gesto ambiental empresarial, segundo Barbieri (2007), representada pela aplicao de recursos administrativos e operacionais, desde seu planejamento at a sua
prpria aplicao, focados no gerenciamento dos aspectos e impactos ambientais de-
SISTEMAS DE GESTO AMBIENTAL COMO AUXLIO PARA PROCESSOS... | 125
Fonte: Adaptado de Barbieri (2007).
Figura 1: Mudanas na empresa por meio de internalizao do meio ambiente ao planejamento estratgico
correntes das atividades humanas e processos produtivos de uma organizao.

A internalizao da questo ambiental dentro de todo o planejamento estratgico
de uma empresa feita por meio de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA). Atualmente os stakeholders de uma organizao esto exigindo cada vez mais que a instituio possua um SGA em funcionamento, pois essa prtica repercutida em toda a rede
de negcios que a empresa est inserida, desde a cadeia de suprimentos at mesmo o
cliente final.
A Figura 1 ilustra os principais aspectos da internalizao do meio ambiente nas
empresas.
A mudana de uma abordagem convencional para a abordagem consciente sobre
a conduta dos negcios frente ao meio ambiente est sendo exigida pelos stakeholders
cada vez mais e isso impulsiona as empresas na adeso por sistemas de gesto que
promovam melhorias ambientais de seus produtos e processos produtivos.
As exigncias de mercado por empresas sustentveis vo desde a expectativa de
um cliente em comprar um produto ambientalmente correto at o investimento em
aes de empresas aplicadas em fundos de sustentabilidade, pois as organizaes que
participam desses fundos representam gerao de valores a longos prazos para os
acionistas (Milani Filho, 2008).
Sistema de Gesto Ambiental com base na norma ISO 14001

As organizaes buscam por certificaes que atestem a eficincia de seus sistemas
de gesto ambiental impulsionadas pela constatao do atual patamar de degradao
ambiental oriundo das atividades empresariais. Bem como, pelo aumento do rigor
das legislaes ambientais vigentes, pela melhoria da imagem da empresas frente aos
stakeholders, pelo interesse na reduo de custos de produo gerada pela racionalizao de insumos de produo e tambm por iniciativas de marketing.
A SGA com base na norma ISO 14001 o mais conhecido e utilizado atualmente. A
norma no estabelece critrios de desempenho ambiental da organizao, mas fornece
requisitos para as empresas alcanarem seus objetivos propostos de acordo a poltica
ambiental estabelecida (ISO 14001:2004).
Os requisitos da norma abordam vrios e especficos aspectos dos processos empresariais e podem ser auditados por terceiras partes. Se os processos estiverem em
conformidade com os requisitos da norma, a organizao pode receber a certificao
ISO 14001:2004, que representa a ltima verso na norma vigente. O Quadro 1 apresenta os requisitos da norma, eles auxiliam na implantao do SGA e so passveis de
auditoria, caso a empresas busque a sua certificao.
Quadro 1: Requisitos da norma ISO 14001:2004
4.1.
REQUISITOS GERAIS
4.2.
POLTICA AMBIENTAL
4.3.
PLANEJAMENTO
4.3.1 Aspectos ambientais
4.3.2 Requisitos legais e outros
4.3.3 Objetivos, metas e programas
4.4.
IMPLEMENTAO E OPERAO
4.4.1 Recursos, funes, responsabilidades e autoridades
4.4.2 Competncia, treinamento e conscientizao
4.4.3 Comunicao
4.4.4 Documentao
4.4.5 Controle de documentos
4.4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparao e resposta s emergncias
4.5. VERIFICAO
4.5.1 Monitoramento e medio
4.5.2 Avaliao do atendimento aos requisitos legais e outros
4.5.3 No-conformidade, ao corretiva e ao preventiva
4.5.4 Controle de registros
4.5.5 Auditoria interna
4.6. ANLISE PELA ADMINISTRAO
Fonte: ISO 14001 (2004).
Fonte: ISO 14001 (2004).
Melhoria Contnua
Anlise Pela
Administrao
Verificao
Poltica
Ambiental
Planejamento
Implementao
e Operao
Figura 2:
Modelo de um
SGA conforme
a norma ISO 14001
Esses requisitos podem ser implantados em todos os tipos de organizaes e de

todos os ramos de atividades, no entanto, nota-se no Brasil que o maior segmento
que possui a certificao ISO 14001:2004 o industrial (INMETRO, 2011). Essa estrutura baseada no ciclo PDCA, conforme ilustra a Figura 2, que tem como objetivo
principal o compromisso com a melhoria contnua dos processos. Sua relao com os
requisitos da norma ISO 14001:2004 nas empresas feita da seguinte maneira:

Planejar: polticas, impactos e metas ambientais;

Executar: atividades ambientais e documentao ambiental;
Verificar: auditorias ambientais e avaliao de desempenho ambiental; e
Agir: treinamento ambiental e comunicao ambiental.
Este SGA pode auferir significativos benefcios s organizaes que o adotam. Dentre eles destacam-se:

Expanso de mercado de negcios;

Aumento da satisfao dos clientes;
Preparao e antecipao s legislaes ambientais;
Padronizao dos processos;
Promoo da conscientizao ambiental da empresa
e de toda a rede de fornecedores e clientes;
Desenvolvimento de processos industriais limpos;
Melhoria da imagem da empresa;
Diminuio de custos de produo decorrente da
racionalizao de insumos de produo; e
Diminuio de penalidades ambientais e passivo
ambiental (Fryxell; Szeto, 2002; Zeng et al., 2005).
Mesmo com a promoo de significativos benefcios organizacionais, os quais atribuem competitividade s empresas, observam-se ainda algumas relevantes s dificuldades enfrentadas pelas empresas durante o processo de implantao do SGA com
base na norma ISO 14001:2004. Algumas dificuldades so a falta de interesse em investir em adequaes aos requisitos da norma por parte da alta direo, resistncia dos
funcionrios s mudanas dos processos executados, falta de capacitao para atendimento aos requisitos da norma e excessiva exigncia de documentao pela norma.
Nota-se ainda que, mesmo alguns aspectos no citados pela norma ISO 14001:2004
so observados como benefcios tangveis e intangveis auferidos s organizaes.
Vez que o SGA pode promover mudanas na cultura organizacional e, assim, disseminar a conscientizao ambiental em todos os setores da empresa e tambm de toda
a cadeia de suprimentos e de clientes envolvidas nos negcios da organizao.
Sistema de Gesto de Substncias Perigosas com base na especificao QC 080000
Desde 2002 est em vigor na comunidade europia a diretiva RoHS (restriction of ha
zardous substances) que estabelece restrio a utilizao de substncias perigosas em
equipamentos eletroeletrnicos (DIRETIVA 2011/65/EU).
As principais substncias restritas e as concentraes mximas toleradas em peso
de materiais homogneos so: chumbo, mercrio, cromo hexavalente, bifenilas polibromadas (PBB) e teres de difenilas prolibromadas (PBDE) (0,1 %) e cdmio (0,01 %)
(DIRETIVA 2011/65/EU).
Esta diretiva teve como motivador os danos provocados para a sade humana e para
o meio ambiente pelas substncias listadas neste documento e tambm serviu como
base para outros regulamentos mundiais sobre restrio de substncias perigosas fora
da comunidade europia citando, por exemplo, a RoHS China e RoHS Califrnia entre
outras aes de regulamentao em pases como Mxico, Austrlia, Coria e Japo.
Ressalta-se que diversas empresas esto incluindo em seus requisitos de compra o
atendimento a diretiva ou a leis ou regulamentos que tratam de restrio de substncias perigosas, complementando os requisitos tcnicos do produto.
Desta forma, o atendimento a estas leis ou regulamentos se torna obrigatria quando se necessita fabricar produtos de alcance mundial.
A comprovao do atendimento aos regulamentos ou requisitos sobre substncias
perigosas pelos fabricantes dos produtos eletroeletrnicos se d, em muitos casos por
meio de uma auto-declarao de conformidade, onde so informados os dados sobre
o produto e seu fabricante ou responsvel.
Apesar da aparente simplicidade que uma auto-declarao possa denotar, a confirmao do envio de produtos contaminados resulta em penalidades que vo desde
recolhimento destes produtos, multas vultosas at a priso dos responsveis, desestimulando assim o envio de materiais com contaminaes acima do permitido.
Ento, a questo a ser respondida pelos fabricantes passa a ser: como garantir que
os produtos no tenham as substncias perigosas acima das quantidades permitidas?
Para responder a esta pergunta, pode-se analisar as formas possveis para a obteno da garantia de atendimento aos regulamentos, dentre elas:
a. O
bter garantia dos fornecedores de que nenhuma substncia restrita est presente e requerer manuteno de registro permanente desta garantia. Neste
caso, ainda no h como garantir que os produtos no sejam contaminados
durante os processos de fabricao.
b. Realizar anlise para determinao de substncias perigosas nos produtos para
verificar as declaraes do fornecedor. Estes ensaios so custosos e destrutivos,
tornando esta possibilidade invivel.
c. Participar de uma rede de troca de informaes sobre o atendimento s regulamentaes. Esta uma ao limitada e pode no contemplar todas as necessidades dos fabricantes.
d. Adotar sistema de gesto que envolva toda a cadeia produtiva. Neste caso, a
abordagem de processos pode resolver as desvantagens apontadas nos itens
anteriores.
Analisando as opes, identificou-se a necessidade da criao de um sistema de
gesto que poderia servir de base para uma certificao e que direcionasse os fabricantes na estruturao das atividades de projeto e do produto para alcanar o atendimento dos requisitos da diretiva ou de outros documentos regulamentares que tratam de restrio de substncias perigosas em eletroeletrnicos.
Assim, em 2005 foi criado pela IECQ International Electrotechnical Commission
Quality Assessment System for Electronic Components) a publicao IECQ QC 080000,
Electrical and Electronic Components and Products Hazardous Substance Process
Management System Requirements (HSPM). No Brasil, o documento foi publicado
em 2010 com a denominao ABNT IECQ/QC 080000:2010 Sistema de gesto para
substncias perigosas em produtos e componentes eltricos e eletrnicos Requisitos
(ABNT IECQ QC 080000:2010).
Este um sistema de gesto certificvel, que apresenta requisitos suplementares a
norma ABNT NBR ISO 9001:2008 e possui requisitos especficos para identificao
e introduo de substncias perigosas em produtos eletroeletrnicos com um foco
sistmico sendo aplicvel a fabricantes, fornecedores e consumidores de eletroeletrnicos (ABNT IECQ QC 080000:2010).
No Quadro 2, temos a avaliao das formas possveis citadas acima e como o sistema de gesto de substncias perigosas (SGSP) prope aes para o atendimento
dentro de seu escopo.
Quadro 2: Atendimento dentro do escopo do SGSP das formas possveis

de obteno da garantia de produtos isentos de substncias perigosas
Formas possveis para a obteno da garantia
Atendimento dentro do escopo do SGSP
Obter garantia dos fornecedores
Define os requisitos para estabelecimento de processos para identificar

e controlar a introduo de substncias perigosas nos produtos.
Realizar anlise para determinao de

substncias perigosas nos produtos
Define os requisitos para:

Implementao de processos para ensaio, anlise ou
outra maneira avaliao de substncias perigosas e
Para que estas informaes estejam disponveis ao cliente.
Participar de uma rede de troca de informaes
Processos documentados devem ser constitudos e disponveis para

os clientes, organizao e para o sistema de gesto da qualidade.
Fonte: Ewald, 2011.
Ressalta-se que este sistema de gesto demonstra estratgia para projeto e produo de produtos ambientalmente corretos, o compromisso com requisitos legais e necessidades dos clientes. Ele tambm inclui diretrizes para gerenciamento do controle
de substncias perigosas e requisitos para o estabelecimento de processos de identificao e controle de qualquer introduo de substncias perigosas nos produtos.
Este sistema de gesto aplicvel a fabricantes, fornecedores, clientes e usurios que
desejam conhecer a situao dos produtos quanto presena de substncias restritas
e tambm compreender de que forma essa situao determinada.
importante compreender o motivo pelo qual este sistema de gesto est alinhado
com os requisitos da norma ISO 9001:2008. Tendo como foco o cliente e abordagem
de processos, o atendimento dos requisitos para restrio de substncias no est
somente centralizado no atendimento s diretivas europias, mas tambm no atendimento a qualquer requisito de restrio de substncias perigosas. Todos os demais
requisitos da norma ISO 9001:2008 so perfeitamente aplicveis no gerenciamento de
substncias com alguns pontos de destaque que sero discutidos mais adiante.
Com o aumento e diversidade dos requisitos ambientais em vrios pases a partir
do exemplo da diretiva europia e com o tema sustentabilidade de interesse estratgico
nas organizaes, demonstrado com o aumento da incorporao s empresas de departamentos especficos para tratar deste assunto, onde so contratados profissionais
com diversos conhecimentos em relao ao equilbrio econmico, ambiental e social,
esta complementaridade entre documentos se torna de extrema importncia e facilitador, pois proporciona a possibilidade de incorporao de tcnicas ou procedimentos
j consagrados dentro das indstrias que possuem o sistema de gesto implementado.
Desta maneira possvel proporcionar a garantia do atendimento aos requisitos
ambientais do produto de forma consistente e com uma abordagem sistmica sem
que ocorram custos excessivos com a incorporao de novos conceitos ou ferramentas que poderiam se tornar barreiras a implementao.
possvel destacar os principais pontos que compem a especificao ABNT IECQ

QC 080000 em seus itens:
a. Os requisitos da ISO 9001:2008 devem ser aplicados juntamente com os requisitos adicionais descritos na IECQ QC 080000:2010, porm, no so permitidas
excluses.
b. O item relacionado responsabilidade da direo (item 5) define que os requisitos do cliente devem ser determinados e alcanados. Bem como deve ser estabelecida uma poltica para substncias perigosas e objetivos mensurveis, coerentes com esta poltica, incluindo um cronograma para o gerenciamento de
substncias restritas, e tambm a elaborao de um plano para gerenciamento.
c. Para o item 6, proviso de recursos, alm da manuteno da infraestrutura
necessria para alcanar os requisitos do cliente, tambm ressaltada que as
aes de treinamento para identificao, uso e eliminao de substncias perigosas em congruncia com o plano de gerenciamento.
d. O item 7, que trata da realizao do produto, apresenta requisitos importantssimos e que requerem especial ateno, pois abrangem todas as etapas desde o
conceito do produto at a sua expedio (ABNT IECQ QC 080000:2010).
O conceito de devida presteza (due diligence) que definido como o procedimento
metdico de anlise de informaes e documentos, com objetivo de mensurar riscos
efetivos e potenciais. Assim, todas as atividades e relacionadas a este item devem ser
sistematicamente planejadas, documentadas, conferidas e registradas a fim de demonstrar claramente proatividade nas aes.
Neste item est includo um plano onde so definidos os objetivos e so estabelecidos os processos e documentao, alm da definio dos recursos necessrios referentes ao atendimento dos requisitos.
Tambm contempla a determinao dos requisitos do cliente, incluindo os regulamentares e estatutrios. Neste deve ser considerado inclusive o destino final do produto e no somente o local, onde se encontra o comprador (por exemplo, um comprador
na Califrnia que ir utilizar o produto em uma filial na Comunidade Europia deve
ter os requisitos de ambos os destinos atendidos).
Assim o conhecimento tcnico e do produto e do processo de produo imprescindvel, pois o produtor deve ter o conhecimento sobre capacidade de alcanar os requisitos do cliente antes mesmo de confirmar a aceitao de um pedido de fornecimento.
O item relacionado ao projeto e desenvolvimento requer que seja elaborado um
planejamento para identificao e uso de substncias perigosas e de um plano para
controle e eliminao de substncias presentes. Desta maneira, mesmo que um produto no seja projetado por um fabricante, deve ser feita uma anlise do produto para
definir os dados de entrada de acordo com a especificao do cliente, planejamento
e verificao/validao do projeto em relao aos dados de entrada. Toda esta atividade deve ser documentada e os seus registros devem ser mantidos. Por este motivo
no possvel excluir o item relacionado a projetos deste sistema de gesto, mesmo
que para um sistema de gesto somente baseado na ISO 9001:2008, isso seja possvel
(ABNT IECQ QC 080000:2010).
Um item que requer uma ateno especial est relacionado aquisio de produtos. Isso se d porque o produtor deve selecionar fornecedores capazes de fornecer
materiais e insumos livres de substncias perigosas, definindo uma especificao de
compras adequada e que propicie o entendimento pelo fornecedor dos requisitos.
Alm disso, deve providenciar identificao, verificao do atendimento das especificaes de aquisio, e tambm uma sistemtica para garantia da rastreabilidade dos
produtos adquiridos.
J a atividade de controle de processo, deve ser aplicada s aes de aprovao do
produto, expedio e atividades ps-entrega assegurando que os requisitos de substncias perigosas so mantidos alm possibilitar a preveno em relao a qualquer
possibilidade de contaminao em qualquer pea ou produto.
Todas as atividades so baseadas em procedimentos documentados e requerem os
registros necessrios de forma a garantir sempre a devida presteza.
As atividades relacionadas realizao do produto podem ser otimizadas a partir da elaborao de uma anlise de risco baseado nos aspectos e impactos de cada
componente ou subconjunto e de cada atividade realizada durante a produo de
um produto. Esta anlise de risco pode auxiliar muito na priorizao das atividades
e reduo de custos com atividades. Mtodos de gerenciamento de risco podem ser
encontrados na norma IEC/ISO 31010 ed. 1.0 Risk management Risk assessment
techniques (IEC/ISO 31010:2009).
Finalizando, o item 8, que relacionado medio, anlise e melhoria define que
devem ser implementadas formas documentadas eficientes para assegurar que mtodos planejados e implementados sejam executados com o objetivo a conduzir um
monitoramento necessrio e suficiente para o controle das substncias restritas e evitar a contaminao de peas e produtos.
Muitas empresas que ainda no esto adequadas a um sistema de gesto de substncias restritas, tero inicialmente que definir a estratgia de implementao. O fluxograma da Figura 3, que complementa o apresentado na IECQ QC 080000:2010 e
resume os principais passos a serem dados em direo a adequao.
A deciso sobre a implementao de um sistema de gesto de substncias perigosas pode, a princpio, parecer extremamente trabalhosa e/ou onerosa, porm se
for considerado que a estruturao e priorizao de atividades que fazem parte da
implementao e a consistncia e controle das atividades que a sistematizao proporciona, faz com que estes aparentes custos se tornem no futuro oportunidades de
novos negcios pela demonstrao de presteza para os clientes atuais e futuros assim
Fonte: Ewald, 2011.
Figura 3: Estratgia de implementao para obteno da

garantia de produtos isentos de substncias perigosas
como a reduo dos riscos de ocorrncia de produtos no conformes no mercado.

A estratgia de implementao deve ser coerente e consistente com o porte da organizao que fabrica os produtos eletroeletrnicos e deve ser sempre alinhada como
os sistemas de gesto em prtica na organizao.
Consideraes Finais
Os Sistemas de Gesto Ambiental representam relevantes meios para as indstrias
adequarem sua produo aos processos industriais limpos, uma vez que esses sistemas demandam mudanas e tambm inovaes tecnolgicas com foco na minimizao dos impactos ambientais decorrentes as atividades industriais.
O setor industrial se apresenta como o segmento com maior nmero de certificaes ISO 14001:2004, impulsionado pelo gerenciamento ambiental de seus processos
produtivos e pela vantagem competitiva que essa certificao aufere. Dessa forma,
esta estratgica organizacional dissemina-se em toda a cadeia produtiva relacionada
s indstrias que obtm a certificao ISO 14001:2004.
Quanto ao SGSP, o principal ponto de cautela se refere cadeia de fornecimento.
Deve haver um rigor em relao qualificao dos fornecedores, lembrando que no
h responsabilidade compartilhada no caso da identificao da entrega de eletroeletrnicos contaminados no mercado comprador de produtos declarados RoHS. Portanto,
as informaes do relacionamento entre o fabricante e o fornecedor devem ser documentadas e devem atender ao conceito da devida presteza. Essa prtica se apresenta
como uma eficiente ferramenta de difuso do compromisso com a responsabilidade
ambiental em toda a cadeia de fornecedores, repercutindo tambm a conscientizao
ambiental aos seus clientes.
Por meio do relacionamento com os fornecedores e com o aumento da demanda
por produtos livres de substncias perigosas, ser criado um mercado competitivo de
matrias primas e materiais que atendam aos requisitos ambientais de tal forma que
no seja imposto ao fabricante de produtos RoHS custos adicionais para fabricao
de um produto tambm adequado, garantindo o equilbrio do mercado e a questo
econmica da sustentabilidade.
Torna-se possvel concluir, pelo exposto nesse captulo, que os Sistemas de Gesto
Ambiental auferem significativos e eficientes benefcios ambientais para os processos
industriais e tambm se apresentam como mecanismos relevantes para a sustentabilidade organizacional.
Este captulo pode contribuir para estudos das principais caractersticas do SGA
com base na norma ABNT ISO 14001:2004 e do SGSP baseado na especificao ABNT
IECQ QC 08000:2010 e suas possveis contribuies para as indstrias adequarem
seus processos a padres ecoeficientes.
REFERNCIAS
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CAPTULO 7
Sistemas de informao e logstica reversa

Roberto Gardesani
Introduo
Com aumento da percepo socioeconmica diante da necessidade vital de um desenvolvimento sustentvel, alguns temas tornam-se indispensveis na gesto das organizaes. Entre eles, destaca-se a logstica reversa atendendo as exigncias da nova realidade ambiental, a recm lanada no Brasil poltica nacional de resduos slidos (PNRS)
e a utilizao indispensvel da tecnologia da informao, por meio do uso dos sistemas
de informao gerencial (SIG).
Entende-se que a (PNRS) incentiva a atuao mais incisiva das empresas em relao
s responsabilidades de retorno e tratamento de seus produtos. A poltica tem como
principal objetivo, regulamentar a produo, identificando os produtos que so agressivos ao meio ambiente, classificando-os aps sua vida til em relao s possibilidades
e necessidades de descarte.
Esse captulo est fundamentado partindo do pressuposto de que as empresas buscam a reduo em seus custos, podendo at mesmo gerar lucro com uma base sustentvel. Entende-se que as prticas da logstica reversa podem viabilizar a gesto dos
resduos slidos por parte das empresas, caso estas utilizem a tecnologia da informao
disponvel no mercado e se ela estiver implementada com os conceitos sistmicos atuais, os chamados sistemas de informao gerencial (SIG). Ocorrendo tal integrao,
pretende-se responder: Como as organizaes podem incrementar sua sustentabilidade (triple bottom line) a partir do uso da Tecnologia da Informao e dos SIG aplicados
logstica reversa?
1. Logstica Empresarial e Logstica Reversa
1.1. Logstica Empresarial
Os recentes acontecimentos no mbito socioeconmico tm propiciado uma dinmica
sem precedentes no ambiente mundial em busca da competitividade empresarial.
A competitividade, por sua vez, a capacidade que uma organizao empresarial
possui de sobreviver dentro de um ambiente mercadolgico hostil. Uma empresa somente sobrevive se consegue retorno sobre o investimento realizado de forma lucrativa. Pode-se concluir, portanto, que se uma empresa deseja ser possuidora de competitividade para sobreviver nesse novo ambiente, deve buscar a minimizao dos seus
custos operacionais (Schlter, 2005).
Para a melhor compreenso de como a logstica reversa pode auxiliar neste sentido,
faz-se necessrio entender primeiramente alguns conceitos da logstica empresarial.
A logstica empresarial apontada com uma das formas mais rpidas e eficazes
de se obter a minimizao dos custos operacionais e alavancar a competitividade das
empresas (Christopher, 1997). Ela nasceu pela adaptao de conceitos blicos ao meio
empresarial, mais precisamente a partir da segunda guerra mundial. A logstica planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico de matriasprimas, materiais semi-acabados e produtos acabados, desde a sua fonte at o consumidor final, buscando e acessando as informaes necessrias manuteno do nvel
de servio aos clientes (Bowersox e Closs, 1999).
Segundo Schlter (2005), este conceito bsico, mas trata da essncia da logstica.
Isto , a sinergia que os integrantes de todas as empresas que fazem matrias primas,
partes, conjuntos e subconjuntos de um determinado produto de consumo final necessitam para atender o consumidor, utilizando para isso, ferramentas de informao
para apoiar s decises acerca da minimizao dos custos. Dessa forma, o objetivo da
logstica o de minimizar os custos envolvidos nos processos que vo do suprimento,
passam pela produo e distribuio do produto acabado, onde tudo deve ser executado de forma abrangente e integrada. O gerenciamento da cadeia de suprimentos
(SCM Supply Chain Management), como denominado, extrapola a abrangncia da
logstica, para fora do ambiente de uma organizao empresarial, incluindo fornecedores de todas as matrias primas e, os conjuntos e subconjuntos.
SISTEMAS DE INFORMAO E LOGSTICA REVERSA | 139
1.2. Logstica Reversa

Ao contrrio da logstica empresarial direta, a logstica reversa, conforme definido
por Leite (2009) pode ser vista como o processo que vai do mercado consumidor at
o produtor, envolvendo:
[...] planejamento, operao e controle do fluxo e das informaes logsticas correspondentes, do retorno dos bens de ps-venda e de ps-consumo ao ciclo de negcios
ou ao ciclo produtivo, por meios dos canais de distribuio reversos, agregando-lhes
valor de diversas naturezas: econmico, ecolgico, legal, logstico, de imagem corporativa, entre outros.
Neste sentido, a importncia no gerenciamento dos produtos de ps-consumo e

ps-venda extremamente relevante para reduo da aglomerao dos resduos originados pela produo. Os bens de ps-consumo so caracterizados pela sua utilizao,
porm, podem ser reutilizados para outros fins. Os bens de ps-venda, por sua vez, so
aqueles que no foram utilizados por motivo de defeitos ou algum tipo de falha na sua
distribuio e podero ser integrados novamente ao mercado (Leite, 2009).
Por outro lado, (Fleischemann, 2001 apud Leite et al., 2009) enfatizam a idia da
criao de um canal de distribuio que permita o fluxo de bens dos consumidores em
direo aos produtores.
J Rogers e Tibben-Lembke (1999), fazem referncia definio de logstica convencional do Council of Logistics Management, afirmando que logstica reversa um
processo que envolve planejar, implementar e controlar o fluxo de materiais e informaes de seu ponto de consumo at seu ponto de origem, tendo por objetivo no mais a
conformidade com as demandas do consumidor, mas sim, o propsito de reagregar
valor ao produto ou descart-lo de maneira apropriada.
Seguindo a mesma linha de pensamento, as empresas podem adotar duas perspectivas para definir a logstica reversa: a primeira envolve o aspecto mercadolgico, cujo
termo se refere ao papel da logstica nas operaes de devoluo de mercadorias, reduo e descarte de resduos, reciclagem, reuso de materiais, e tambm nos processos
de reforma, reparo e remanufatura de produtos passveis de reinsero no mercado. A
segunda perspectiva a da engenharia logstica ou administrao da logstica reversa, no qual o termo logstica reversa se refere a um modelo de negcios sistemtico,
visando aplicar prticas de modelos logsticos e administrao no sentido de lucrar
com esse fechamento da cadeia de suprimentos (Stock, 1998).
As empresas que buscam adotar a logstica reversa tm essencialmente trs tipos de
motivao: 1) expectativa de lucros; 2) obrigatoriedades legais; 3) dever social de fazlo. Portanto, podem-se classificar esses fatores determinantes em: econmicos, legais e
de cidadania corporativa (Rogers e Tibben-Lembke, 1999).
A coordenao das aes na cadeia reversa deve ser vista como o ponto principal
do sistema de informao, onde se compartilha previses, identifica nveis de estoque,
perodo de retorno, rotas de transporte e custos em geral. Fleischemann (2001, apud
Leite et al., 2009), preconiza a idia da criao de um canal de distribuio que permita
o fluxo de bens dos consumidores em direo aos produtores.
1.2.1. Logstica Reversa como tecnologia sustentvel: A prtica da logstica
reversa pode ser vista como uma tecnologia sustentvel j que conceitualmente trabalha com metodologias e tcnicas que visam diminuir impactos negativos na produo
e no consumo feito em grande escala, buscando o equilbrio entre parmetros sociais,
econmicos e ambientais.
A gesto da logstica reversa tem uma relao direta com benefcios ambientais. O uso
de sistemas de gesto de logstica reversa como tecnologia ambiental pode trazer ganhos
no apenas nas operaes das empresas, mas tambm ganhos estratgicos no sentido de
adequao a regulaes ambientais atuais e futuras. Desta forma, todas as ferramentas
aqui mencionadas devem ser conduzidas objetivando a otimizao do processo inverso,
sendo readaptadas de forma a atender o fluxo das informaes de maneira sistmica.
Assim, com essa mentalidade que a preocupao com a reciclagem dos produtos
que contm componentes com substncias altamente perigosas para a sade e que geram impactos ambientais devem atender a uma gama de medidas, quanto ao seu recolhimento e tratamento dos resduos. Neste sentido, a logstica reversa viabiliza a competitividade, sendo esta obtida por meio do retorno dos produtos e identificao das possibilidades de reintegrao de determinados componentes ao ciclo produtivo, gerando
novos recursos a organizao (Leite, 2009).
Segundo a j mencionada PNRS, os produtores devem assumir a responsabilidade
por determinadas fases da gesto dos resduos dos produtos por eles fabricados e adequarem-se s aes de instalao de sistemas a fim de assegurar um melhor tratamento
e reutilizao/reciclagem. De modo a viabilizar a entrega dos produtos visando atender
aos requisitos e normas mnimas para o tratamento e metas de reutilizao e reciclagem
e de valorizao energtica dos mesmos, a coleta deve ser feita de forma isolada. Conforme publicado pela Confederao Nacional da Indstria (CNI), entre as inovaes mais
impactantes da PNRS, est a logstica reversa.
As aes delineadas e baseadas na PNRS esto voltadas para a responsabilidade
compartilhada, envolvendo desde a concepo do produto at o seu retorno e descarte
ambientalmente correto, alm da conscientizao de consumidores e dos demais envolvidos no processo.
Neste sentido, esto envolvidas na legislao, aes ligadas aos meios de transporte,
logstica de coleta especfica, assim como locais de armazenamento e transformao
dos resduos especiais. Os pontos de recepo dos produtos e componentes devem tambm ser colocados em locais estratgicos.
Os sistemas de informao logstico, readaptados s tcnicas da logstica reversa, podem implementar as tecnologias sustentveis. Estes so considerados como um conjunto
de metodologias, tcnicas, sistemas, equipamentos e processos, passveis de reproduo
e aplicao de forma a minimizar os impactos negativos da produo e consumo em
grande escala. Entende-se que tais prticas visam promoo de aes positivas para o
meio ambiente, quanto qualidade de vida da populao e a sustentabilidade econmica.
Assim a utilizao dos SIG torna-se um aliado importante no gerenciamento das atividades descritas na PNRS, apoiando o gestor na tomada de deciso de forma mais assertiva, uma vez que aplicado de forma sistmica, como ser abordado, estas ferramentas
tornam-se realmente eficientes.
2. Tecnologia e Sistemas de Informao aplicados a Logstica
Segundo Laudon e Laudon (2007) os Sistemas de Informao Gerencial (SIG) so caracterizados pela combinao entre TI, dados, processos organizacionais e pessoas.
Essa conjuno tem por objetivo dar o suporte adequado ao gestor, fornecendo informao adequada, atualizada, eficaz e vlida para as atividades logsticas.
Alter (1992), apud Laurindo et al. (2001) fazem distino entre Tecnologia da Infor
mao e Sistemas de Informao, restringindo a primeira expresso apenas os aspectos
tcnicos, enquanto que a segunda corresponderia as questes conceituais e sistmicas
relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informaes envolvidas.
Na unio da Tecnologia da Informao com os SIG as principais aplicaes so resumidas a componentes tais como: microcomputadores ou computadores de grande porte;
equipamentos de computao mvel (wireless), coletores de dados por cdigo de barras
ou radiofreqncia, rastreabilidade Global Position System (GPS), movimentao de
mercadorias Veculos Automaticamente Guiados (AVG), comunicao eletrnica
Electronic Data Interchange (EDI).
Os sistemas de informao desempenham trs papis vitais em todo tipo de organizao, so eles:
Apoio s operaes das empresas;
Apoio tomada de deciso gerencial; e
Apoio vantagem competitiva estratgica.
O uso dos SIG como ferramenta de apoio s decises de gesto empresarial tem aumentado consideravelmente nos ltimos anos. Isto fruto da insero de meios computacionais como apoio de operacionalizao no tratamento dos dados feita por meio de
respostas rpidas das informaes requeridas.
Um sistema de informao gerencial (SIG) trata os dados de trs formas distintas
onde recupera, processa e analisa os dados. Dessas trs formas, a anlise de dados a
mais importante, pois a sua aplicao depende de duas etapas fundamentais. A primeira etapa diz respeito escolha do modelo que ser implantado no sistema; a segunda
etapa diz respeito necessidade de conhecimento do modelo por parte dos tomadores
de deciso da empresa ou empresas (Schlter, 2005).
A utilizao dos SIGs como apoio tomada decises requer que os sistemas possuam capacidade de anlise de dados. O tratamento da anlise de dados, por sua vez,
exige a implementao de modelos no sistema. Os gestores das empresas devem possuir pleno conhecimento da formulao do modelo para avaliar o impacto da tomada
de deciso sobre uma ou mais variveis no seu contexto sistmico.
Desta forma, para Pereira (2008), a automao das informaes tornou-se uma poderosa ferramenta para gerenciar as informaes operacionais internas e externas, assim
como a importncia do sistema de informao gerencial (SIG) sustentada pela competitividade empresarial acentuada e pela necessidade de melhoria continua nos processos.
A logstica, enquanto tcnica recente de gesto das operaes de um sistema empresarial e de uma cadeia de suprimentos carece de sistemas de informao gerencial que
contemplem toda a sua abrangncia.
Um sistema de informao aplicado logstica deve utilizar como base para anlise
de dados, um nico modelo de apoio s decises que contemple a sua abrangncia no
mbito interno de uma empresa de forma sistmica. A inobservncia desse detalhe poder comprometer a correta tomada de uma deciso, uma vez que o timo local (de um
processo), no se traduz em timo total (sistmico). O mesmo ocorre com um SIG de
gerenciamento da cadeia reversa. Um sistema de informao gerencial de uma cadeia
de suprimentos reversa deve contemplar decises sistmicas, isto , da cadeia como um
todo, e no somente de uma nica empresa. Novamente aplica-se um dos preceitos da
teoria dos sistemas (Schlter, 2005).
As publicaes que tratam de logstica e sistemas de informaes aplicados logstica abordam principalmente a recuperao e o processamento de dados (Ballou, 1993
e Christopher, 1997). Aspectos de necessidades de modelos para execuo de anlise
de dados so comentados, porm, no detalhados.
2.1. Ferramentas Aplicadas Logstica
A seguir sero apresentadas as principais ferramentas de gesto aplicadas cadeia de
suprimentos e que, adaptadas cadeia reversa, podem auxiliar nas necessidades das
empresas. Entende-se ser possvel viabilizar as aes necessrias para atender as exigncias ambientais, com os seguintes conceitos:
2.1.1. EDI (Electronic Data Interchange): O EDI caracteriza-se por ser sistema que
auxilia diretamente a rotina dos vendedores dando agilidade ao processo de comunicao com a empresa na transmisso de dados online evitando, assim, a demora no input
do pedido. Com ele, consegue-se reduzir custos administrativos, reduzir o estoque alm
de permitir que o ndice de divergncias na entrega e no recebimento de mercadorias
seja prximo de zero, e permitir o melhor gerenciamento de rotas de transporte.
2.1.2. ECR (Efficient Consumer Response): Consiste em um conjunto de prticas
desenvolvidas junto aos fabricantes, distribuidores e varejistas com o objetivo de obter
ganhos por eficincia nas atividades comerciais e operacionais entre as empresas, prestando assim um servio de qualidade ao consumidor final. Os requisitos para se pr
em prtica a filosofia do ECR fazer os checkouts nas sadas das mercadorias das lojas
(PVs) e ter o controle do estoque no fornecedor. O controle do estoque do ponto de
venda feita pelo fornecedor utiliza a ferramenta que gerencia as vendas. O VMI (Vendor
Managed Inventory) funciona com a transmisso de dados via EDI, onde temos preciso e rapidez na operao.
2.1.3. Cdigo de Barras: O cdigo de barras um sistema que surgiu da idia de
criao de um mecanismo de entrada de dados mais rpida e eficiente e com grande potencial em armazenamento e tratamento de dados. Exige a utilizao de alguns
aparelhos especficos como leitores, decodificadores e impressoras especiais profissionais para impresso de cdigo de barras. Esta ferramenta tornou-se item indispensvel
para gerenciamento da logstica.
2.1.4. RFID (Radio Frequency Identification): Considerada uma das mais recentes
tecnologias de coleta automtica de dados, o RFDI surgiu como soluo para sistemas
de rastreamento e controle de acesso, onde permite a codificao em ambientes no
favorveis e em produtos onde o uso de cdigo de barras, por exemplo, no eficiente.
Funciona com uma antena, um transmissor e um decodificador, componentes que
interagem por meio de ondas eletromagnticas transformando-as em informaes capazes de ser processadas por um computador.
2.1.5. WMS (Warehouse Management System): Trata-se de um sistema de gerenciamento de armazns, que integra e processa as informaes de localizao de material,
controle e utilizao da capacidade produtiva de mo-de-obra, em armazns, alm de
emitir relatrios para os mais diversos tipos de acompanhamento e gerenciamento. Este
sistema tem capacidade de controlar o dispositivo de movimentao de material feito
por Veculos Guiados Automaticamente (AGVs) e fazer interface com um Sistema de
Controle Automatizado do Armazm (WACS) que tem a funo de controlar equipamentos automatizados como as esteiras rolantes e os sistemas de separao de produtos
por luzes e carrossis. Em paralelo ao WMS existe o WCS que um Sistema de Controle
de Armazm e no um gerenciador se diferenciando assim do WMS por oferecer de
forma integral, o acompanhamento e controle das atividades.
2.1.6. ERP (Enterprise Resource Planning): Considerado eficiente pela sua aplicabilidade sistmica, o ERP conceituado um sistema de gerenciamento empresarial que
integra, de forma eficaz, todos os sistemas operacionais da empresa, entre elas, finanas, marketing, produo, recursos humanos, compras, logstica etc. Como benefcio
direto, torna mais rpido e preciso o fluxo de informao permitindo assim o controle
dos processos de negcios e o processo de tomada de deciso.
2.1.7. Outros: Alm das ferramentas mencionadas acima, fazem parte conceitos sistmicos aplicados a logstica, o Comrcio Eletrnico (CE) e seus tipos de transaes
como empresa e consumidor (B2C), entre duas empresas (B2B), rede de colaborao
entre empresas e seus parceiros e clientes (C-commerce). Conceitos ligados a aquisio eletrnica (e-procurement). Os sistemas de gesto de relacionamento com o cliente
(CRM) e o de inteligncia de negcios com seus indicadores de desempenho (BI). Todos tratando das necessidades de interface com a cadeia de suprimento.
2.2. A implantao e o Desenvolvimento do Sistema de Informao
O atendimento das necessidades bsicas relacionadas com as questes logsticas conta
com solues sistmicas disponveis no mercado ou como forma de garantir a eficincia da gesto da informao da organizao, por meio do desenvolvimento de um SIG
prprio, ou seja, desenvolvido exclusivamente para atender as necessidades da empresa.
Para isso, pode-se contar com a prestao de servios de desenvolvimento de sistemas, feitos por operadores logsticos ou empresas especializadas no desenvolvimento
de sistemas de informaes logsticas e at mesmo pela implantao de uma rea de TI
prpria. Para tanto, necessrio compreender as vantagens e desvantagens desse novo
projeto, abordadas aqui de forma sintetizada.
Turban, Rainer e Potter (2007) destacam como principal vantagem do desenvolvimento do SIG prprio modelagem do sistema, sendo customizado de acordo com as
necessidades da empresa. A utilizao do SIG prprio apresenta maior eficincia em
todos os processos organizacionais, o que no ocorre com SIGs padronizados, uma
vez que nem todas as ferramentas disponibilizadas so teis para a empresa. Por outro
lado, a desvantagem de um SIG exclusivo segue associado ao tempo despendido para
seu desenvolvimento aliado ao custo elevado, desta forma, deve-se analisar detalhadamente todo projeto para verificar sua viabilidade.
3. Concluso
Comparado ao surgimento da produo industrial, o conceito de logstica pouco
difundido e, por ser um tema relativamente recente nas organizaes, passou a ser discutido com mais propriedade com a necessidade pela busca da vantagem competitiva
percebida pelos empresrios.
A vantagem competitiva baseada em sistemas integrados de gesto logstica ocorre

com o entendimento da necessidade de aquisio de tecnologia de informao para integrao da cadeia produtiva, a fim de atender o cliente final. Atualmente a fonte de
vantagem competitiva no mercado, porm, devem ser repensados os processos organizacionais, bem como o seu redesenho.
Para obter vantagem competitiva, as empresas esto recorrendo aos sistemas integrados de informao e tentam automatizar seu processo produtivo utilizando algumas tecnologias do tipo: Electronic Data Interchange (EDI), o Warehouse Management
System (WMS), tecnologia de cdigo de barras e o Vendor Managed Inventor (VMI).
Considerando que um projeto tecnolgico de reintegrao ao ciclo produtivo exige o
tratamento da coleta, desmontagem, remanufatura e reuso dos componentes, com vistas
a minimizar o impacto ambiental, entende-se que um sistema de informao de logstica
de fluxos reversos exige especificidades que permitam trabalhar com a diversidade e a
heterogeneidade dos produtos j mencionados, tornando-os especializados e flexveis.
A existncia de tecnologia adequada que garanta os processos reversos em suas
diversas etapas um dos pontos principais para o equilbrio entre os fluxos direto e
reverso.
A falta de softwares comerciais adaptveis aos diversos tipos de empresas tem propiciado a muitos operadores logsticos e empresas que implantaram sua prpria rea de
logstica reversa o desenvolvimento de softwares prprios, o que as levou a tornarem-se
empresas de servios no ramo. Acredita-se que, com as exigncias da legislao, muitas
empresas especializadas em informtica comecem a estudar o lanamento de programas especficos. Esses programas permitem o rastreamento do produto e do seu retorno nas diversas etapas, com o desenvolvimento em paralelo, de um banco de dados que
melhore o destino dado aos produtos retornados e que estes se relacionem corretamente com os demais sistemas das empresas.
Para enfrentar os diferentes tipos de produtos e causas de retorno, os sistemas de
informaes devero ser mais flexveis s mudanas, permitindo assim a incluso das
caractersticas necessrias para o atendimento das necessidades especficas da logstica
reversa, nos mais diferenciados processos produtivos e com enfoque centrado unicamente na eficincia das aplicaes da TI focada nos objetivos, metas e requisitos destas
organizaes, relacionados as operaes da cadeia reversa.
REFERNCIAS
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CAPTULO 8
Tecnologia verde, tecnologias sustentveis,

tecnologias ecolgicas e eco-Inovaes:
anlise a partir das patentes depositadas pela UNICAMP1
Introduo
As inovaes que no degradam o meio ambiente tm sido vistas como a grande
alternativa para se enfrentar os grandes problemas ambientais que se colocam para a humanidade. O carter e o papel das inovaes tecnolgicas na soluo de problemas ambientais vm sendo discutidos na teoria pelas vrias escolas de pensamento econmico
que lidam com o meio ambiente,2 mas, neste trabalho, contrariando o main stream, considera-se que a gerao de tecnologias um processo dinmico e complexo que acontece
em um ambiente de constante interao entre os diversos agentes que o compe.
A problemtica ambiental um elemento relativamente novo, direcionando as inovaes para solues mais amigveis, como prope a Economia Ecolgica, particularmente Dali (1997), May (2003) e outros. Neste contexto, destaca-se o papel das universidades. Essas instituies vm ampliando seu papel na gerao de invenes e mesmo
de inovaes, deixando de ser somente um provedor de mo-de-obra especializada e
assumindo uma funo cada vez mais empreendedora. No caso brasileiro, este fato
ainda mais relevante: Gullo & Guerrante (2006) e Nunes e Oliveira (2007) apontam
1 Esta uma verso resumida dos captulos 3 e 4 da dissertao de mestrado defendida por Barbosa (2011).
2 A respeito da diferentes abordagens na economia do meio ambiente, veja Andrade (2008).
que as instituies pblicas de pesquisa respondem pela maior parte da gerao de

tecnologias3 no pas.
A combinao de ambos os aspectos, isto , o desenvolvimento de inovaes sustentveis, e particularmente as inovaes na Universidade levaram a formulao da
pergunta central do presente captulo: o que caracteriza as eco-inovaes e quais os
principais determinantes para a sua gerao na universidade?
Essas perguntas sero abordadas ao longo do trabalho, mas, principalmente, no
item 2, que consiste em uma reviso terica a respeito da eco-inovao e de seus determinantes. A discusso desses dois grandes temas (tecnologia na economia ecolgica,
definio e determinantes da eco-inovao) fornecem as bases tericas e a contextualizao necessria para investigar em maior detalhe o principal problema de pesquisa
abordado neste captulo.
Inovao na universidade um tema relativamente pouco explorado na literatura
econmica, bem como eco-inovao. Analisar a eco-inovao em uma universidade
um esforo quase pioneiro no Brasil. No item 3 so descritas as caractersticas de
127 eco-patentes entre os 560 pedidos de patentes4 depositados por pesquisadores da
Unicamp. O item 4 sistematiza as principais concluses obtidas.
1. Determinantes das Inovaes e das Eco-Inovaes
A discusso dos determinantes da Eco-Inovao passa, primeiramente, pela abordagem
da inovao em geral. Assume-se neste trabalho que as inovaes no so exclusivamente derivadas de impulsos da demanda e que a ampliao dos limites do desenvolvimento
tcnico resultantes de avanos tecnolgicos relevante medida que torna as instituies que realizam pesquisa e desenvolvimento agentes ativos na dinmica inovativa.
Nelson & Winter (1982) propem uma teoria evolucionria da mudana tecnolgica,
na qual a inovao considerada como o equivalente mutao e variaes genticas,
onde o comportamento das rotinas de pesquisa so os genes e a seleo do mercado
anloga seleo natural. Ao considerar a inovao como um processo dinmico e complexo, onde a firma tem papel central, esta teoria se distancia da anlise neoclssica. O
foco passa a ser o desequilbrio e a incerteza, o processo de aprendizado, a capacidade de
adaptao e a ateno para os aspectos institucionais5 envolvidos no processo de deciso.
Todavia, essas respostas e novos projetos passam por uma seleo que determinar
3 Tecnologias medidas pelo nmero de patentes.
4 Neste trabalho, o nvel de atividade inventiva medido atravs de pedidos de patentes. Naturalmente,
este no o nico mtodo possvel, mas adotado devido riqueza de informaes que estes documentos
oferecem, bem como pela possibilidade de enderear outro tema adjacente a esse, a saber, o uso do sistema de patentes pela universidade.
5 No que diz respeito aos aspectos institucionais, Dosi e Nelson (2009) afirmam que mudanas organizacionais e polticas pblicas adequadas devem ser consideradas na anlise de uma inovao, dada a sua
importncia no avano da tecnologia.
TECNOLOGIA VERDE, TECNOLOGIAS SUSTENTVEIS, TECNOLOGIAS ECOLGICAS... | 149
o sucesso das mesmas. Esse processo se d no ambiente seletivo, que composto por
diversos agentes, como consumidores, governos e outras instituies que podem influenciar a gerao e adoo de uma inovao. Essas inovaes podem ter diferentes
caractersticas, tanto quanto ao seu aspecto tcnico, de produto ou processo, quanto
sua natureza, radical ou incremental (Dosi, 1982).
Sartorius (2006), dialogando com Dosi, afirma que as eco-tecnologias tambm podem ser divididas nessas categorias e que a seleo tanto de um paradigma (inovao
radical) quanto de uma trajetria tecnolgica(inovao incremental, delimitada por
um paradigma)6 influenciada por fatores econmicos, sociais e institucionais que
compe o ambiente seletivo. O ambiente econmico e institucional atua no ambiente
seletivo em dois momentos (em analogia com o processo biolgico de evoluo): primeiramente seleciona a direo da mutao (via seleo do paradigma ou trajetria
tecnolgica) e depois seleciona as mutaes realizadas no mercado atravs de seus
diversos mecanismos (Dosi, 1982; Savioti & Metcalfe, 1991).
Kemp et al. (2000) afirmam que as inovaes envolvem um complexo sistema de
interaes entre as firmas e seu ambiente, sendo que este ambiente pode ser visto de
duas maneiras distintas. Em um primeiro nvel, existem interaes entre firmas, seus
consumidores e fornecedores, particularmente, quando isso envolve estreita interao
entre produtores e usurios de tecnologias. O segundo nvel envolve fatores mais amplos, como o contexto sociocultural, o marco institucional e organizacional, a infraestrutura disponvel, o processo de criao e distribuio de conhecimento cientfico,
dentre outros.
A influncia de fatores econmicos e institucionais no ambiente seletivo particularmente relevante para a identificao de determinantes da gerao de eco-tecnologias.
A internalizao da problemtica ambiental em diferentes setores da sociedade tem
influenciado diretamente a conformao do ambiente seletivo, de forma que os feedba
cks gerados por essa influncia podem se fazer sentir no s nas estratgias de investimento das firmas, mas tambm no desenvolvimento da cincia e da tecnologia (Kemp,
2000; Romeiro & Salles-Filho, 2001). O ambientalismo hoje um fenmeno de massas formado atravs da mdia e em franco processo de institucionalizao. Isso impe
uma mudana de postura por parte dos agentes econmicos, que devem reconhecer
a questo como uma condio do desenvolvimento industrial moderno (Romeiro &
Salles-Filho, 2001).
Segundo Porter & Linde (1995) apud Reydon et al. (2007), as firmas no costumam
inovar em todas as direes, mas direcionar para um ou outro aspecto, dependendo
6 Um paradigma tecnolgico pode ser definido como um modelo de soluo de problemas tecnoeconmicos selecionados baseados em princpios altamente seletivos derivados das cincias naturais [...]
(Dosi, 1988: 1127, traduo dos autores). J uma trajetria tecnolgica [...] uma atividade normal solucionadora de problemas, determinada por um paradigma, que pode ser representada pelo movimento
de trade-offs multidimensionais entre as variveis tecnolgicas que o paradigma define como relevantes.
(Dosi, 1982: 154, traduo dos autores)
de sua situao competitiva. A regulao ambiental apropriada pode servir para influenciar essa situao competitiva na direo da sustentabilidade, fazendo com que
aumente a relevncia do desenvolvimento e adoo de tecnologias ambientalmente
amigveis para a estratgia competitiva das empresas.
Ainda segundo Porter & Linde (1995), a demanda est se movendo na direo de
valorizar produtos pouco poluentes e energeticamente eficientes. Observando este
movimento, as empresas procuram investir em inovaes que permitam a entrada
neste segmento de mercado. Isso se nota em pases que possuem regulao ambiental
mais antiga, como a Alemanha, onde as empresas tm obtido vantagens perante concorrentes internacionais devido chamada early-mover advantage.
Essas vantagens foram observadas tambm por Rennings (2000), que, a partir de
pesquisas junto a empresas europias, constatou que a integrao da gesto da inovao
e da gesto ambiental pode aumentar a competitividade dessas empresas, confirmando
o que ficou conhecido como Hiptese Porter, segundo a qual poluir ser ineficiente.
Arundel & Kemp (2009) ressaltam pontos que dos quais a empresa pode se beneficiar ao inovar na direo da sustentabilidade. Esses benefcios podem ser diretos,
como obteno de vantagens operacionais, reduo de custo, melhor produtividade
no uso dos recursos, alm de maiores vendas decorrentes da demanda por produtos
verdes. Tambm podem ser obtidos benefcios indiretos, como melhor imagem, melhor relacionamento com fornecedores; consumidores e autoridades, maior articulao com detentores do conhecimento, melhoria na sade e segurana, alm de maior
satisfao dos trabalhadores com o ambiente de trabalho.
1.1. Eco-inovaes: especificidades e caractersticas
O termo eco-inovao freqentemente usado como uma abreviao para inovao
ambiental (environmental innovation) e pode ter diversas definies. Rennings (2000)
as define como todas as medidas de atores relevantes que levam ao desenvolvimento
e aplicao de novas idias, comportamentos, produtos e processos, que contribuam
para a reduo da degradao ambiental e para atingir metas ecolgicas especficas.
Isso inclui inovaes de produto e processo, mudanas na gesto organizacional e,
no que tange ao nvel poltico e social, mudanas na regulao ambiental, comportamento do consumidor e mesmo de estilos de vida.
Essa definio se assemelha de Kemp (1997), para quem as inovaes ambientais
so entendidas como processos, produtos, tcnicas e sistemas de gesto novos ou melhorados que evitam ou reduzem impactos ambientais negativos. Arundel & Kemp
(2009: 16), resumem os diversos conceitos com a seguinte definio:
A eco-inovao a produo, assimilao ou explorao de uma novidade em produtos, processos de produo, servios ou gesto e modelos de negcios, que tem como
objetivo prevenir ou reduzir substancialmente riscos ambientais, poluio e outros
impactos negativos do uso de recursos (incluindo energia) atravs do ciclo de vida de

um produto ou processo. O ineditismo e os objetivos ambientais so os dois fatores
distintivos (Arundel & Kemp, 2009: 16, traduo dos autores).
Alm dessas definies, h tambm um termo mais geral, tecnologia mais limpa
(Cleaner Technologies), que consiste em toda a tcnica, processo ou produto que diminui, ou elimina, danos ambientais e/ou o uso de matrias-primas no renovveis,
recursos naturais ou energia (Kemp, 1997).
Este autor faz ainda a distino entre Clean(er) Technologies e Cleaning Technolo
gies. O primeiro grupo se refere s tecnologias que reduzem insumos ou os substituem
como mudanas de processos integrados que previnem poluio, tecnologias recicladoras e tecnologias que produzem produtos mais limpos.
J as tecnologias cleaning correspondem quelas conhecidas como end-of-pipe e
outras formas de tratamento de resduos, sendo que as cleaner technologies freqentemente so vistas como superiores s cleaning technologies, devido ao seu carter preventivo e estrutural de mudana (Gonzles, 2009). Utilizado nessas duas categorias,
o conceito de eco-eficincia, que pode ser aplicado quela tecnologia ou inovao que
causa menos danos ambientais por unidades de produto, ou servios, pode ser resumido na equao abaixo.
Ecoeficincia

valor do produto ou servio

impacto ambiental
Segundo o World Business Council for Sustainable Development (WBCSD, 2000), a

eco-eficincia no uma medida simples de se identificar na prtica, mas, geralmente,
atende a pelo menos um dos seguintes requisitos:
Reduo da intensidade do uso de materiais;
Reduo da intensidade energtica;
Reduo da disperso de substncias txicas;
Aumento da reciclabilidade;
Maximizao do uso de recursos renovveis;
Aumento da durabilidade dos produtos;
Aumento da intensidade do servio prestado.
Baseados na definio apresentada anteriormente, Arundel & Kemp (2009) desenvolveram uma tipologia aplicada as eco-tecnologias. Os autores distinguiram quatro
tipos de eco-tecnologias:
a. Tecnologias Ambientais (Environmental technologies):
Tecnologias de controle da poluio, inclusive de tratamento
de resduos e gua. Tecnologias que limpam (Cleaning)

e tratam a poluio lanada no meio ambiente;
Tecnologias de processo mais limpas: novos processos de
manufatura que sejam menos poluentes e/ou mais eficientes;
Equipamento de gesto de resduos;
Instrumentao e monitoramento ambiental;
Tecnologias de energia verde (Green energy technologies);
Fornecimento de gua;
Controle de barulho e vibrao;
b. Inovao organizacional para o meio ambiente: Introduo de mtodos organizacionais e sistemas de gesto para lidar com os problemas ambientais na produo e em produtos. Uma possvel classificao :
Mtodo para preveno de poluio: preveno da poluio
atravs da substituio de insumos, uma operao mais eficiente
dos processos e pequenas mudanas nas plantas produtivas;
Sistemas de gesto ambiental e de auditoria: sistema formal de gesto
ambiental envolvendo mensurao, relatrios e responsabilidades
ao lidar com o uso de materiais, energia, gua e resduos;
Gesto da cadeia: cooperao entre companhias para aproximar
a troca de materiais e reduzir danos ambientais ao longo da cadeia;
c. Inovao de produto e servios que ofeream benefcios ambientais: Produtos
novos ou ambientalmente melhorados e servios ambientalmente benficos.
Produtos novos ou ambientalmente melhorados,
incluindo eco-casas e prdios comerciais;
Servios ambientais (Environmental services): gesto
de resduos slidos e lquidos, gesto de guas, consultoria
ambiental, testes e engenharia, servios de anlise;
Servios que so menos poluentes e intensivos em recursos;
d. Inovao em sistema verdes (Green system innovations)
Sistemas alternativos de produo e consumo que sejam mais amigveis
do que os j existentes do ponto de vista ambiental: agricultura biolgica
e sistemas baseados em energias renovveis.
Estes conceitos podem ser usados para classificar e identificar a existncia de uma
inovao ambiental, ou eco-inovao. Mesmo tendo estes mo, dizer se uma tecnologia ambientalmente amigvel (environmental friendly) ou mesmo se eco-eficiente depende de uma anlise caso a caso (Arundel & Kemp, 2009).
1.2. Definies de eco inovaes aplicadas s patentes

As eco-patentes a serem analisadas sero divididas, primeiramente, entre patentes de
produtos e patentes de processos. A segunda distino consiste em classific-las em
tecnologia mais limpa (Cleaner Technology) ou fim-de-tubo (end-of-pipe).
Conforme visto no subitem anterior, o primeiro grupo se refere s tecnologias que
reduzem insumos ou os substituem; mudanas de processos integrados que previnem
poluio; tecnologias recicladoras; e que produzem produtos mais limpos. Enquanto
as fim-de-tubo, ou Cleaning Technologies, correspondem s destinadas remediao
ambiental e outras formas de tratamento de resduos (Kemp, 1997).
O segundo nvel de classificao ser baseado na tipologia de eco-inovaes proposta por Arundel & Kemp (2009). No entanto, esta tipologia diz respeito inovao
em sentido amplo, ou seja, no se restringe s solues tecnolgicas, englobando o
setor de servios, inovaes organizacionais e sistemas de produo e consumo, cujo
escopo muitas vezes foge proteo patentria. Portanto, as sugestes dos autores foram adaptadas, incluindo somente as tecnologias de produto e processo que atendam
aos seguintes critrios, conforme item 2:
Produtos mais limpos so aqueles que substituem outros no renovveis, ou reduzem a toxicidade da composio dos mesmos. Estes produtos mais limpos tero
assim menor resilincia (capacidade de retornar ao estado natural com menor gerao
de resduos) (Holmberg et al. 1996).
Tecnologias de reciclagem baseados na premissa de que apesar de no haver a
possibilidade de reciclabilidade total, deve-se, quando possvel, aumentar o grau de
utilizao dos mesmos, reduzindo o despejo de resduos e extrao de recursos do
ambiente (Daly, 1997).
Tecnologias mais limpas dizem respeito aos processos e outros mecanismos que
reduzam a intensidade na utilizao dos recursos tanto materiais quanto energticos utilizados em etapas intermedirias da produo (throughput), previstos por Daly
(1997) e Kemp (1997, 2009).
Tecnologias de controle ou reduo da poluio (Cleaning Technologies) consistem nos processos e outros equipamentos destinados, principalmente, limpeza
de afluentes e outras tcnicas de remediao (Kemp, 1997)
Energia limpa ou renovvel aquela que no seu ciclo de vida utiliza o mximo
de matrias primas renovveis ou que reduza ao mximo a toxidade dos seus resduos. Apesar de estar contida na categoria de tecnologia mais limpa destacada por se
tratar de um aspecto de alta relevncia do ponto de vista econmico ecolgico, e diz
respeito ao aumento de eficincia no uso dos recursos em geral, tal qual evidenciado
por Arundel & Kemp (2009).
Com base nessa tipologia, ser feita uma classificao que possibilitar conhecer
as caractersticas das tecnologias que so patenteadas na Unicamp no que diz respei-
to ao seu potencial econmico ecolgico. Alm de servir de base para outros trabalhos sobre eco-patentes que possam vir a ser realizados.
2. Eco-Patentes da Unicamp.
Este item apresenta uma anlise dos pedidos de eco-patentes depositados por pesquisadores da Unicamp. Sero observados aspectos como a evoluo do nmero de pedidos, participao dos institutos da universidade, eco-patentes e suas caractersticas.
Essa classificao objetiva evidenciar peculiaridades da dinmica eco-inovativa da
Unicamp, bem como comprovar a efetividade desta sugesto classificatria.
2.1 Metodologia7
A anlise empreendida neste item considera todos os pedidos de patentes depositados
por pesquisadores da Unicamp e no somente s patentes concedidas.8 O INPI leva,
em mdia, de nove a dez anos para conceder uma patente, contando a partir da data
de depsito; se fosse considerado esse critrio a anlise das patentes somente incluiria
pedidos enviados at 2000.
Considerando que a busca por proteo patentria na universidade cresceu fortemente nos ltimos 10 anos e o objetivo do trabalho retratar a realidade mais recente
da atividade inovativa, optou-se por considerar todos os pedidos realizados. Os trabalhos de Gullo & Guerrante (2006) e Nunes & Oliveira (2007), ambos empreendidos
no mbito do INPI, se valeram do mesmo critrio.
Ainda no tocante escolha dos documentos a serem analisados, no banco de patentes da Unicamp h diferentes pedidos para uma mesma tecnologia. Este fato resultado da obteno de registros de pedidos de patentes em outros pases. Devido ao seu
carter nacional, quando o pesquisador quiser registrar sua tecnologia em outro pas
deve encaminhar um novo pedido. A excluso destas patentes duplamente registrados
que redundou em 501 patentes analisadas no presente artigo.
2.2. As patentes de Eco-Inovaes
As eco-inovaes9 patenteadas por pesquisadores da Unicamp so apresentadas no
grfico 1, que relaciona o nmero de eco-patentes (eixo direito) e demais patentes (eixo
esquerdo). Considerando todos os pedidos de patentes realizados de 1989 at 2007,
7 Para maiores detalhes da metodologia vide Barbosa (2011)
8 Este banco de patentes disponvel no site www.inova.unicamp.br/bancodepatentes. Neste pode-se
fazer buscas por: inventor, rea de conhecimento, instituto depositrio, dentre outras.
9 Conforme definio do item 2.
Fonte: INOVA/UNICAMP. Elaborao prpria.
Grfico 1: Nmero de pedidos de patentes total e de eco-patentes (19892007)
as eco-inovaes correspondem a 25,35% (127 patentes)10 do total. Este percentual de

participao variou ao longo dos anos, passando de 32,76% (19 patentes) em 2002, para
13,46% (7 patentes) em 2004 e voltando para 31,03% (18 patentes) em 2007.
O grfico 2 classifica as eco-inovaes da Unicamp entre as de processo e de produto, uma das principais questes nas discusses tericas sobre a temtica. Observa-se
pelo Grfico 2 que na Unicamp 65% (82) das eco-inovaes so de processo, enquanto
32% (41) so de produto e que 3% (4) podem ser classificadas em ambas as categorias.
Esta constatao refuta a idia presente na literatura, de que as eco-inovaes so predominantemente de produto.
Barbosa (2011), nas entrevistas junto aos pesquisadores, indica uma possvel hiptese para explicar esta caracterstica das eco-inovaes: as diferentes propenses a
patentear so parcialmente determinadas pela formao acadmica/profissional do
pesquisador. Mas segundo estes pesquisadores os mecanismos de regulao/controle
so os que efetivamente estimulam o incremento da adoo de eco-inovaes. Todavia esta discusso no poderia deixar de considerar a questo dos limites do papel da
tecnologia na construo da sustentabilidade.
Como se observa no Grfico 3 as eco-patentes da Unicamp so predominantemente Cleaner Technologies (tecnologias mais limpas), com 62% do total de eco-patentes
10 O total de patentes consideradas para este clculo foram 501. Para maiores detalhes vide Barbosa (2011).
Grfico 2: Proporo entre eco-patentes de produto, processo e de ambas
(79 patentes), ante 38% (48 patentes) end-of-pipe (fim de tubo), contradizendo a hiptese visitada no item anterior.
As inovaes end-of-pipe dizem respeito remediao de problemas gerados nos
processos produtivos, tal qual o tratamento de poluentes. A motivao para a gerao
destas inovaes, em geral, reside na necessidade de adequao legislao ambiental, por exemplo, limitao da toxidade dos efluentes gerados por uma indstria.
A proteo das inovaes tanto das empresas quanto das universidades tem como
objetivo final o mercado; no entanto, estas inovaes no esto sujeitas s mesmas
restries impostas s empresas. Sendo assim, as rotinas de pesquisa na Universidade
podem ter maior grau de autonomia, inclusive buscando solues estruturais. Esta
caracterstica faz da universidade um importante agente na construo da sustentabilidade, pois desenvolve solues tecnolgicas capazes no s de reduzir a poluio,
mas, de preveni-la e de elevar a eficincia ecolgica do sistema produtivo.
No Grfico 4, as eco-patentes da UNICAMP foram divididas em cinco categorias,
conforme explicitado no item anterior. Observa-se que a categoria tecnologia de reduo e controle de poluio tem a maior participao, com 39,37% (50 patentes) do
total. Nas demais categorias, a regra a diversidade de subreas. Nota-se uma participao semelhante entre as demais categorias no total, com exceo da energia limpa
e renovvel, com 10,23% (13 patentes). Este fato indica que a pesquisa da Unicamp
em eco-inovaes realizada em diferentes eixos.
Este resultado mostra tambm a efetividade desta proposta classificatria, pois to-
Grfico 3: Proporo entre eco-patentes Clean Technology e End-of-pipe

Grfico 4: Proporo de eco-patentes de acordo com a classificao proposta
das puderam ser inseridas dentro dessas cinco categorias. Alm disso, a mudana de
foco para a finalidade e potencialidade econmica e ecolgica da tecnologia torna mais
clara a contribuio da Unicamp construo da sustentabilidade.
Como j explicitado por Porter & Van de Linde (1995), poluio ineficincia e cor
rigi-la pode gerar vantagens competitivas empresa. Contudo, a julgar pelos dados coletados na interao11 entre a universidade e empresas, ainda predominam as transaes de tecnologias remediadoras, ou seja, aquelas que mantm processos ineficientes
e apenas corrigem as expresses dessa ineficincia produtiva (afluentes como fumaa
e guas txicas).
Segundo Barbosa (2010: 98) a maior efetividade das pesquisas e das eco-tecnologias
pode ser observado quando se calcula o percentual de eco-patentes que foram licenciadas em relao ao total das mesmas, cujo valor 19,68% (25), ou seja, uma em cada
cinco dessas inovaes licenciada. Para as demais patentes essa relao de 11,98%
(60). Este um forte indicativo do potencial mercadolgico dessas eco-inovaes e
interesse das empresas por esse tipo de soluo.
3. Concluso
Primeiramente, o presente trabalho procurou responder algumas perguntas, que possibilitaram identificar as eco-inovaes, classific-las e entender sua dinmica de gerao, ou seja, definir a linha de base para a anlise das mesmas. A definio de eco-inovao adotada neste trabalho foi delineada como de: produtos, processos ou servios
novos ou melhorados, que se distinguem por resultar em uma reduo do impacto ambiental. O avano das eco-inovaes depende de um ambiente institucional propcio,
que conte com regulao adequada e outros incentivos pblicos, como o investimento
em pesquisa. Neste contexto, se destaca o papel da universidade.
Em termos absolutos, aproximadamente um quarto das patentes depositadas na
Unicamp entre 1989 e 2007 so eco-inovaes. Esse percentual ainda mais expressivo considerando que h poucas linhas de financiamentos pblicos voltadas exclusivamente para este tipo de inovao e que no foram as linhas de pesquisa que induziram o desenvolvimento das eco-inivaes ou eco-tecnologias.
A despeito da maior participao da categoria tecnologia de controle e reduo da
poluio, a soma das duas outras categorias, produtos e tecnologias mais limpas e
energia limpa e renovvel representa 43% do total. Alm disso, as eco-inovaes da
Unicamp se diferenciam das demais pela predominncia das Cleaner Technologies.
As patentes depositadas por empresas geralmente so solues remediadoras voltadas adequao legislao ambiental. Por no estar sujeita s mesmas presses, a
universidade pode servir como um importante ponto de pesquisa voltada gerao
de solues estruturantes. A promoo dessas tecnologias por meio do financiamen11 Conforme metodologia, estes dados so oriundos do Banco de Dados da INOVA.
to pblico pode tomar ao menos dois caminhos: destinao de recursos especificamente para esses fins, considerando uma agenda de prioridades (baseadas na classificao proposta); ou reformulao dos critrios de concesso de financiamento de todas as novas pesquisas incluindo (ou intensificando) critrios econmicos ecolgicos.
Segundo Oltra (2010); Kemp & De Vries (2010) as eco-inovaes tm como caracterstica a predominncia de produtos sobre processos e de tecnologia fim-de-tubo
sobre tecnologias limpas (ou mais limpas). Os dados das eco-inovaes da Unicamp
contradizem esta proposio, denotando que a dinmica inovativa da universidade, a
despeito das semelhanas, contm caractersticas prprias. As eco-inovaes so duas
vezes mais licenciadas que as demais tecnologias da universidade e esses licenciamentos envolvem, predominantemente, inovaes end-of-pipe. Essa busca por solues
remediadoras subsidia o argumento de que as empresas adotam eco-tecnologias, majoritariamente, para se adequar legislao ambiental.
As diferenas das caractersticas da eco-inovao da Unicamp em relao s ecoinovaes em geral, dizem respeito predominncia de tecnologias de processo e clea
ner technologies. Nota-se ainda que essas inovaes so fortemente influenciadas pela
presso regulatria sobre as empresas, que passam a demandar solues mais limpas.
Como visto as diferentes propenses a patentear so parcialmente determinadas pela
formao acadmica/profissional do pesquisador. Tangentes a isso, mecanismos de
regulao/controle poderiam estimular o incremento da adoo de eco-inovaes. Todavia esta discusso no poderia deixar de considerar a questo dos limites do papel
da tecnologia na construo da sustentabilidade.
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seo iii
APRENDIZAGEM EM ORGANIZAES
CAPTULO 9
Aprendizagem organizacional para a sustentabilidade:

integrao ao trabalho e valorizao do fator humano
Larissa Maia e Marina Fioravanti
Introduo
Aprender desempenha um papel central na vida dos seres humanos. Ao contrrio
da maioria dos outros seres, ao nascer somos totalmente dependentes, no tendo autonomia ou capacidade para praticamente nada. Assim, sob a tutela dos adultos prximos, iniciamos a aprendizagem das coisas mais elementares como falar, andar, saciar
necessidades fisiolgicas de maneira socialmente compatvel, entre outras capacidades
bsicas e essenciais.
Passados alguns anos, chega o dia em que os nossos pais nos conduzem para o primeiro estgio da aprendizagem formal: somos deixados na porta de uma escola (a despeito de nossos ruidosos protestos) sob a promessa de que seremos resgatados no final
do perodo, e conduzidos novamente para a segurana do nosso lar.
Nossa educao formal continuar nos bancos escolares, at chegar o momento de
nossa primeira experincia profissional. E, o que nos espera neste momento? A apren
dizagem na forma de estgios, orientaes e treinamentos formais e informais.
Cabe, portanto, a pergunta: de que aprendizagem trata este captulo? Do fornecimento de contedos de conhecimento, como ainda predomina nas escolas? No desenvolvimento de habilidades tcnicas e instrumentais, objetivo dos treinamentos convencionais? No cultivo de atitudes melhores, mais condizentes com as necessidades
de vida em grupo?
A aprendizagem organizacional, isso , aquela que se d em organizaes e para as

organizaes, envolve todos esses aspectos acima mencionados, alm de outros que
sero apresentados neste captulo e nos prximos que o seguem neste livro.
Sendo a aprendizagem organizacional, ao mesmo tempo, um fenmeno tanto individual como coletivo, importante identificar os mecanismos necessrios para os
processos relacionados e que condies estruturais e de interao so fornecidas aos
seus agentes-chaves.
Uma anlise da literatura revela a falta de um corpo terico convergente sobre
aprendizagem organizacional. Esse fato possivelmente o resultado do carter multidisciplinar da rea, que envolve, principalmente, a educao, a psicologia, o desenvolvimento organizacional, a administrao, a sociologia e a antropologia.
Embora a aprendizagem seja tradicionalmente um campo de interesse da educao e da psicologia, ela passou a ser tambm uma preocupao no campo dos estudos
organizacionais, onde tem crescido ao longo dos anos como resposta s exigncias
do jogo competitivo e da dinmica atual, que tornam compulsria a implantao de
mudanas contnuas para que a organizao consiga manter ou melhorar seu nvel de
desempenho frente s demais foras do mercado.1
A nfase nesse conceito atribuda relao inextricvel da aprendizagem com
os processos de mudana organizacional, de modo que a preocupao em melhorar
os mecanismos associados se mostra crucial em contextos competitivos nos quais a
inovao em produtos e processos fundamento da sobrevivncia de organizaes.
Este captulo visa compreender aspectos que podem favorecer a aprendizagem organizacional, incluindo as estruturas e polticas organizacionais, as modalidades de
gesto de pessoas, as culturas organizacionais, os valores e tipos de liderana e as competncias centrais das organizaes.
1. Aprendizagem, conhecimento e competncias
Visando contribuir para a integrao de conceitos-chave relacionados com o fenmeno da aprendizagem organizacional, propomos em outro trabalho o entendimento de
aprendizagem como sendo ganho de competncia e, esta como sendo a capacidade de
executar um processo de forma a atender s necessidades a ele relacionadas (Silveira,
2006: 121)
Identificar a rede (no linear) de relaes causais entre aprendizagem, competncia e processos proporciona melhores condies para gerenciar os aspectos relacionados com o fenmeno da aprendizagem organizacional nos nveis estratgico, ttico e
1 Esse raciocnio no se limita s empresas, valendo para praticamente todo tipo de organizao, mesmo
as governamentais e do terceiro setor, que tambm precisam melhorar continuamente o seu nvel de desempenho para continuar atendendo de modo satisfatrio os seus propsitos estratgicos.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL PARA SUSTENTABILIDADE: INTEGRAO... | 165
operacional. Isso porque, como discutido no captulo um, a organizao vista como
uma rede de processos proporciona meios efetivos para integrar as mltiplas variveis nela existentes.
Vrios autores tambm enfatizam essa relao entre aprendizagem e competncia,
como Kim (1998) que entende a aprendizagem organizacional como um aumento crescente da capacidade organizacional de realizar aes efetivas. Assim, o resultado das
competncias reunidas habilitar a organizao para o desenvolvimento de produtos e
processos com alto valor agregado.
Por outro lado, a aprendizagem pode tambm ser entendida como ganho de conhecimentos. E, em que pesem algumas diferenas, um possvel conflito entre a abordagem de competncias ou de conhecimento indevido:
O mal-entendido est em acreditar que, ao desenvolverem-se competncias, desiste-se
de transmitir conhecimentos. Quase que a totalidade das aes humanas exige algum
tipo de conhecimento, s vezes superficial, outras vezes aprofundado, oriundo da experincia pessoal, do senso comum, da cultura partilhada em um crculo de especialistas ou da pesquisa tecnolgica ou cientfica. Quanto mais complexas, abstratas,
mediatizadas por tecnologias, apoiadas em modelos sistmicos da realidade forem
consideradas as aes, mais conhecimentos aprofundados, avanados, organizados e
confiveis elas exigem. (Perrenoud, 1999: 7)
Nonaka e Takeuchi (1997) abordam o processo de gerao do conhecimento a partir da identificao de dois tipos de conhecimento. O primeiro tipo o conhecimento
explcito, que pode ser formalizado, e que contido nos manuais, procedimentos, normas e outros documentos. O segundo tipo, conhecimento tcito ou implcito, obtido
atravs da interao direta entre as pessoas, pela experincia, sendo s comunicvel
indiretamente atravs de metforas e/ou analogias.
Nessa perspectiva, o desempenho de uma organizao definido por sua base de
conhecimentos e pelos processos de acumulao, aquisio, articulao e incremento
do conhecimento sobre o qual a organizao tem controle. Essa perspectiva possui similaridades com a abordagem de competncias essenciais de Prahalad & Hamel (1994),
cujo trabalho demonstra que a competitividade de uma organizao est atrelada a essas competncias, as quais, por sua vez, so resultantes do aprendizado coletivo.
Uma definio com ampla aceitao nos meios acadmico e empresarial a de
competncias como sendo combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e ati
tudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organi
zacional. Esse enfoque que, entre outras vantagens, integra os conceitos de conhecimento e competncia, conhecido como modelo CHA (Conhecimentos, Habilidades
e Atitudes). Tal modelo est alinhado com a viso de especialistas no desenvolvimento
de competncias:
So mltiplos os significados da noo de competncia. Eu a definirei aqui como sendo

uma capacidade de agir eficazmente em um determinado tipo de situao, apoiada em
conhecimentos, mas sem limitar-se a eles. Para enfrentar uma situao da melhor
maneira possvel, deve-se, via de regra, pr em ao e em sinergia vrios recursos cognitivos complementares, entre os quais esto os conhecimentos. (Perrenoud, 1999: 7)
Toda tentativa para apoiar uma prtica no que diz respeito a uma regra explicitamente
formulada, seja no campo da arte, da moral, da poltica, da medicina ou at da cincia,
choca-se com a questo das regras que definem a maneira e o momento oportuno
kairos, como diziam os Sofistas da aplicao das regras ou, como se diz to bem, a
colocao em prtica de um repertrio de receitas ou tcnicas, em suma, da arte da
execuo com a qual inevitavelmente reintroduzido o habitus. (Bourdieu, citado por
Perrenoud, 1999: 9)
Essa noo de competncia indica um enfoque de aprendizagem como algo que

transcende a aquisio de novos conhecimentos e refora a idia de capital humano
apresentada no captulo um como as competncias dos empregados colocados a servi
o da organizao.
Ao se estabelecer a relao entre aprendizagem e capital humano de uma organiza
o, pode-se dizer que aquela proporciona aumento deste. Portanto, quanto maior a
competncia, maior o capital humano, entendido como um ativo econmico, disponvel para ser investido na organizao e em seus processos.
1.2. Mudana cognitiva ou comportamental?
A compreenso ampliada de aprendizagem trazida pelo modelo CHA de competncia,
engloba tanto as mudanas cognitivas2 como as mudanas comportamentais.
Para Steil (2002), a despeito da existncia de diferentes linhas tericas na busca de
entendimento das bases da aprendizagem organizacional, a perspectiva cognitiva possui
um ponto de convergncia fundamental, que tem suas razes em abordagens como a de
Kant, que sugere que o conhecimento construdo pelo homem a partir de objetos e outros conhecimentos apresentados a este; ou seja, o ponto de partida da criao de conhecimento a experincia. Esse conhecimento construdo dinmico, sendo resultante de
uma reconfigurao criativa da vivncia individual e, portanto, no-neutro e subjetivo.
O longo e acirrado debate entre psiclogos cognitivistas e behavioristas sobre a natureza da aprendizagem em organizaes comentado por Steil, sendo esse debate pautado pela aprendizagem individual.
2 Festinger afirma que cognio diz respeito a qualquer conhecimento, opinio ou convico sobre o
ambiente, sobre ns prprios ou o nosso comportamento (1975: 13).
A perspectiva behaviorista (ou comportamental) entende a aprendizagem relacionada com a mudana de comportamento em resposta exposio da pessoa a estmulos provenientes do mundo exterior (relao do indivduo com o ambiente) em
uma situao especfica. Esse estmulo (input) , ento, considerado um catalisador
ou insumo para a aprendizagem, gerando uma modificao observvel no comportamento (output). A aprendizagem nessa perspectiva se d, portanto, por meio de um
processo de tentativa e erro, gerando uma melhor adaptao do indivduo ao meio,
tendo como resultado da aprendizagem um comportamento novo e aperfeioado.
Por outro lado, uma das principais caractersticas da perspectiva cognitivista
aprendizagem que ela dissocia as mudanas nos estados de conhecimento das mudanas comportamentais diretas e observveis, correspondentes a esses novos estados de conhecimentos.
importante, no entanto, observar que situaes em que ocorrem mudanas cognitivas sem a correspondente mudana comportamental, ou vice-versa (mudanas
comportamentais sem alterao na cognio) caracterizam estados transicionais, na
medida em que geram uma tenso entre a ao e o sistema de crenas de um indivduo. A tenso gerada pelos estados transicionais tem relao com dissonncias cognitivas, isto , uma dissonncia entre o que a pessoa sabe ou cr e o que ela faz gera um
incmodo psicolgico, que, por sua vez, motiva a pessoa a tentar reduzi-lo, em busca
da consonncia e conseqente conforto psicolgico.
Ao analisar as diferentes perspectivas, somos levados busca de uma viso que
integre aprendizagem organizacional s contribuies das abordagens cognitiva e
behavorista. Isso ocorre pois a cognio e o comportamento so to entrelaados dentro do ser humano que questionvel a viabilidade e o interesse em buscar identificar
se a aprendizagem resultante de uma mudana cognitiva ou comportamental. Entendemos que s pode ser considerado que houve uma aprendizagem efetiva nos casos
em que existam de forma integrada s mudanas cognitivas as mudanas comportamentais correspondentes.
2. Aprendizagem Organizacional: Individualidade e Coletividade
Hamel e Prahalad (1994), especialistas em estratgia organizacional, discutem os debates travados entre cognitivistas e behavioristas visando estabelecer processos
de aprendizagem que permitam organizao adquirir competncias que sejam promotoras de nveis de eficcia e eficincia organizacionais que mantenham ou incrementem sua competitividade.
Dado que os processos organizacionais so executados coletivamente, uma importante questo se coloca para o gerenciamento da aprendizagem organizacional: qual a
relao desta com a aprendizagem individual?
Na medida em que a aprendizagem proporciona o aumento do conhecimento or-
ganizacional, ela o faz por meio do desenvolvimento de mudanas cognitivas individuais, sendo que a integrao dessas mudanas a outros nveis da estrutura organizacional (grupo e organizao como um todo) configura-se como o grande desafio da
aprendizagem organizacional.
Nonaka e Takeuchi entendem que o conhecimento criado apenas por indivduos,
sendo que a sua teoria do conhecimento organizacional descreve um processo cujo objetivo ampliar organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivduos a fim
de cristaliz-lo na rede de conhecimentos da organizao. Esse processo se d atravs
do que os autores denominam de espiral do conhecimento.
O processo inerente espiral do conhecimento tal que os conhecimentos (tcitos e
explcitos) so mobilizados e ampliados organizacionalmente atravs de quatro formas
de converso sucessiva, a saber: socializao (transformao do conhecimento tcito em
tcito), externalizao (tcito em explcito), combinao (explcito em explcito), interna
lizao (explcito em tcito). Portanto, o conhecimento que se inicia no nvel individual,
se amplia, cristalizando-se em nveis superiores, cruzando fronteiras entre setores, departamentos, divises e organizaes, e retornando ao indivduo em estgios superiores
de desenvolvimento. Dessa forma, o conhecimento organizacional desenvolvido a partir da converso e intercmbio de conhecimentos tcitos e conhecimentos explcitos, nas
quatro formas identificadas (socializao, externalizao, combinao e internalizao).
Steil, por sua vez, apresenta o modelo dos quatro Is, que descreve como o conhecimento individual distribudo atravs de uma organizao, delineando e possibilitando a aprendizagem organizacional. Nesse modelo, a aprendizagem organizacional
constituda de quatro processos inter-relacionados: intuio, interpretao, integrao
e institucionalizao. Cada um desses processos pode ocorrer tanto no nvel individual
como nos nveis grupal e organizacional. Esses trs nveis definem o arcabouo por
meio do qual ocorre a aprendizagem e os processos que iro amalgamar a estrutura
organizacional.
Alm dos trs nveis acima mencionados (indivduo, grupo e organizao) identificamos um quarto nvel, ao qual denominamos de aprendizagem supra-organizacional
referente aos ganhos de conhecimento oriundos das relaes externas da organizao.
Essa componente do capital intelectual recebe o nome de capital de relacionamento
(Sveiby, 1998) e sua explorao d-se de modo mais efetivo em sistemas colaborativos,
como em cadeias de suprimento, redes e outras formas de arranjos interorganizacionais.3
3 Esses e outros temas foram tratados em profundidade no volume 1 desta srie, intitulado Gesto da
sustentabilidade organizacional: Desenvolvimento de sistemas colaborativos (Azevedo e Silveira, 2011),
em especial nos captulos 1 e 2.
2.1. Paradoxo da aprendizagem em organizaes: Indivduo x Coletivo

A aprendizagem organizacional, portanto, tem um carter que , paradoxalmente, ao
mesmo tempo individual e coletivo, de modo que, muito embora a aprendizagem individual no seja sinnimo de aprendizagem organizacional, esta no ocorre sem aquela.
possvel pensar a aprendizagem organizacional como o crescimento ao longo da
estrutura de insights e reestruturaes bem sucedidas de problemas organizacionais,
os quais so realizados por indivduos, mas com impacto nos elementos estruturais e
nos resultados da organizao.
Vrios autores tm essa compreenso da aprendizagem organizacional como a
aprendizagem individual que ocorre na organizao, pois o indivduo que possui a
capacidade de agir nesse contexto. Esse enfoque pressupe que as pessoas so a entidade primria do aprendizado nas organizaes, e que elas criam as formas organizacionais que possibilitam a gerao do conhecimento e a mudana organizacional.
Dado que a aprendizagem das organizaes maior que a soma da aprendizagem
individual de seus membros, vrios estudos buscam entender como isso ocorre, partindo inclusive da dimenso cultural. A associao entre cultura e aprendizagem organizacional se estabelece na busca de se entender as relaes entre aprendizagem individual e organizacional, isto , como cada organizao concebe e utiliza os diversos
mecanismos que viabilizam essas dimenses da aprendizagem.
Fica claro, portanto, que no so simplesmente os conhecimentos individuais que
esto em jogo na aprendizagem organizacional, mas, sim, aqueles conhecimentos que
so compartilhados e que assim mobilizam a ao coletiva. De forma complementar,
destacamos que so os indivduos, ao atuarem como agentes da organizao, que iro
produzir aes aptas aprendizagem, sendo tambm as pessoas que individualmente
podem inibir, retardar, diminuir ou produzir barreiras aprendizagem.
Portanto, o fato de indivduos aprenderem no significa por si que houve um ganho coletivo. A aprendizagem organizacional ocorre quando a aprendizagem contribui para alcanar propsitos organizacionais e de alguma forma compartilhada
entre os membros da organizao ou quando os resultados da aprendizagem so incorporados em estruturas, sistemas e cultura organizacionais.
3. Aprendizagem integrada ao trabalho: A abordagem TCD
(Trabalho, Capacitao e Desenvolvimento Pessoal)
O principal desafio para uma gesto competente da aprendizagem organizacional
criar estruturas e prticas que possam auxiliar na converso do conhecimento individual em conhecimento organizacional e vice-versa. Colocado de outra maneira,
para que a relao custo-benefcio da aprendizagem seja favorvel organizao trs
questes bsicas se impem:
Saber quais aprendizagens, dentre uma gama imensa de possibilidades, so realmente fundamentais, tendo como critrios a competitividade e sobrevivncia
da organizao.
Analisar como conduzir o processo de aprendizagem, considerando-se as realidades sociais e culturais especficas da organizao.
Garantir o retorno adequado, buscando a otimizao dos recursos (humanos e
financeiros) alocados, numa perspectiva de eficincia e de eficcia.
Tendo como base um extenso levantamento bibliogrfico, Steil afirma que vrios
estudos empricos tm demonstrando uma correlao positiva entre treinamento e
melhoria no desempenho organizacional (aumento de produtividade, diminuio de
turn-over entre outros). No entanto, so levantadas crticas em relao s formas convencionais de treinamento.
Byrne (1999) sugere que as perspectivas tradicionais do treinamento no atingem seus
objetivos em funo de problemas em uma das categorias a seguir: a) o treinamento
geralmente no possui um foco definido; b) o treinamento geralmente no possui
apoio da gerncia; c) o treinamento no sempre planejado e conduzido de forma
sistematizada, de acordo com os indicadores de efetividade de um delineamento de
treinamento; e d) o treinamento geralmente no est relacionado com outras iniciativas organizacionais. (Steil, 2002: 50)
Portanto, restringir as questes ligadas aprendizagem a um departamento funcional centralizado, que determina uma lista de atividades como cursos e workshops
oferecidos ao corpo diretivo para aprovao e encaminhamento, est sendo crescentemente questionado. Essas atividades geralmente requerem um considervel investimento financeiro por parte da organizao e o retorno ocorre em taxas pequenas,
pois, muitas vezes, o funcionrio no identifica a conexo direta do treinamento com
o seu trabalho (Brinkerhoff e Gill, 1994; Torraco, 1999).
Para superar os problemas acima mencionados, um caminho que parece ser muito prspero em termos de possibilidades o da busca de integrao do processo de
aprendizagem organizacional com o desenvolvimento das atividades laborais inerentes funo do empregado (empregado-aprendiz). A integrao dessas atividades
resulta na otimizao da aprendizagem organizacional atravs dos ganhos de eficcia,
por potencializar a aprendizagem, e de eficincia, pela sinergia de esforos criada.
Existem estudos que visam dar suporte teoria e prtica da aprendizagem gerencial que ocorre no ambiente de trabalho, buscando responder s inadequaes das
abordagens tradicionais de desenvolvimento e treinamento profissional, baseadas em
correntes tericas que enfatizavam que a aprendizagem profissional ocorria principalmente dentro do prprio ambiente de trabalho (Lave e Wenger, 1991). Essas correntes
tericas se fundamentam no paradigma interpretativo da aprendizagem, tambm conhecido como revoluo cognitiva (Mezirow, 1996).
Burgoyne e Reynolds (1997) tambm consideram essa uma rea importante tanto
para a prtica profissional quanto para a investigao terica, possibilitando diminuir as lacunas existentes entre esses dois domnios. Para estes autores, a prtica da
aprendizagem gerencial engloba atividades como treinamento, educao gerencial,
desenvolvimento gerencial e toda gama de aprendizagem natural, acidental e no
deliberada que ocorre na trajetria do trabalho.
Pode-se enquadrar nessas categorias acima analisadas a aprendizagem informal,
que ocorre quando a aquisio de conhecimentos relacionados tarefa decorrente ou
configura-se como efeito secundrio da realizao de outras atividades. Entretanto, o
treinamento informal no , necessariamente, no planejado ou sem foco (Colarelli e
Montei, 1996).
3.1. A Abordagem TCD para a aprendizagem
A alternncia entre atividades laborais e reflexes sobre essas atividades e seus resultados, estabelecendo uma relao circular ao-feedback, aumenta muito a efetividade da aprendizagem, que aqui entendida como ganho de competncia:
A construo de uma competncia depende do equilbrio da dosagem entre o trabalho
isolado de seus diversos elementos e a integrao desses elementos em situao de
operacionalizao. A dificuldade didtica est na gesto, de maneira dialtica, dessas
duas abordagens. uma utopia, porm, acreditar que o aprendizado seqencial de
conhecimentos provoca espontaneamente sua integrao operacional em uma competncia. (tienne e Lerouge, citados por Perrenoud, 1999: 10)
Unindo as vantagens da integrao trabalho-aprendizagem com o enfoque de competncias baseado no modelo CHA, prope-se uma abordagem denominada TCD, em
que se busca a integrao entre Trabalho, Capacitao profissional e Desenvolvimento
pessoal. Essa abordagem ressalta, em especial, dois aspectos principais: a) integrao
do desenvolvimento de competncias com as atividades laborais; b) distino entre
capacitao profissional e desenvolvimento pessoal.
A abordagem TCD busca a superao da (acima citada) dificuldade destacada por
tienne e Lerouge para a gesto entre os elementos isolados que compem uma competncia e a integrao desses elementos no trabalho atravs do desdobramento da
competncia em seus vrios nveis, iniciando-se por:
competncia instrumental, formada pelas componentes conhecimento e
habilidade, que esto diretamente ligadas realizao das atividades laborais
nos contextos dos processos a serem executados na organizao; os conhecimentos esto relacionados com o saber o que fazer e o porque fazer (know-what e
know-why), e as habilidades esto relacionadas com o saber fazer (know-how);
competncia atitudinal, relacionada componente atitude que, mesmo
no estando diretamente associada atividade laboral, influencia direta e indiretamente os seus resultados; de acordo com esse conceito, as atitudes esto
relacionadas com o comportamento do empregado dentro do trabalho e com
questes de natureza psicossociais relativas ao trabalho.4
As lacunas (ou dficits) de competncias instrumentais podem ser superadas atravs de vrios mecanismos de capacitao profissional. Se a predominncia for de
lacunas de conhecimento, os mecanismos envolvendo a aquisio de novos contedos so os mais indicados, tais como, leituras, aulas expositivas, grupos de discusso
tcnicas, anlises tcnicas, entre outras. Se houver lacunas na componente habilidade, seja essa uma habilidade motora ou intelectual, os mecanismos de aprendizagem
devem focar a realizao de tarefas prticas via ao assistida, simulao, ou mesmo
exerccios prticos.
Quando as lacunas estiverem associadas competncia atitudinal, os mecanismos para superao devem proporcionar condies para sensibilizao da pessoa,
indo alm de prticas que envolvam aspectos puramente racionais. Isso porque as
atitudes esto, via de regra, relacionadas com valores, aspectos de personalidade e/ou
percepes pessoais profundas. So exemplos desses mecanismos vivncia em grupo,
coaching, mentoring, entre outros.
Ao integrar trs componentes fundamentais para a vida humana na sociedade contempornea o trabalho, a capacitao profissional e o desenvolvimento pessoal a
abordagem TCD torna-se um instrumento importante para a sustentabilidade organizacional, na medida em que viabiliza as relaes simbiticas entre a organizao
e seus empregados, preconizadas no captulo um (e ilustrada na sua figura 2), pois
integra objetivos dos vrios stakeholders envolvidos, proporcionando condies para
uma organizao ser, ao mesmo tempo, economicamente vivel e socialmente justa.
Trabalho, capacitao e desenvolvimento pessoal podem ser articulados tanto no
espao de trabalho, como em outros espaos organizacionais. Isso porque esses trs
fatores so essenciais para o ser humano, independente de onde estejam inseridos.
Assim, a integrao TCD, como proposto por Silveira, pode ocorrer em qualquer tipo
de organizao, mudando apenas o elemento a ser enfatizado. A figura 1 ilustra a ver4 So exemplos de atitudes favorveis ao bom desempenho de uma organizao: ouvir, respeitar e responder s idias e argumentos de outras pessoas; apresentar claramente suas idias e aceitar que essas
sejam discutidas e avaliadas por outros; senso de ordem, iniciativa; compartilhar conhecimentos, motivao, presteza entre vrios outros exemplos possveis.
Fonte: Elaborada a partir das idias de Silveira.
Integrao T-C-D
Empresa
nfase:
Trabalho
Integrar com:
Capacitao e
Desenvolvimento
Pessoal
Instituio de
Ensino
Instituio de
Reabilitao
nfase:
Desenvolvimento
Pessoal
Capacitao
Integrar com:
Trabalho e
Desenvolvimento
Pessoal
nfase:
Integrar com:
Trabalho e
Capacitao
Figura 1:
Abordagem TCD
no contexto dos
diferentes tipos
de organizao 5
satilidade da abordagem TCD, exemplificando sua aplicabilidade em trs diferentes

tipos de organizao: empresas (onde a nfase o trabalho), instituies de ensino
(nfase na capacitao) e instituies para reabilitao de pessoas (clnicas de recuperao, instituies socioeducativas, entre outras) cuja nfase o desenvolvimento
pessoal, visando superao de algum problema mental ou comportamental.5
Na empresa, cujo propsito principal gerar produtos com valor agregado, a nfase
o desenvolvimento de trabalho com qualidade, o qual se d atravs de empregados
que possuam competncias instrumentais e atitudinais. Nas instituies de ensino,
a nfase o desenvolvimento das competncias dos educandos, sendo as atividades
prticas um dos recursos mais poderosos para isso. As instituies que visam transformao de atitudes, como as clnicas de reabilitao, encontram na realizao de
tarefas (como na laborterapia) e na capacitao profissional (como em instituies penais), importantes recursos para proporcionar condies para que as pessoas possam
se reintegrar de modo adequado ao convvio social.
A abordagem TCD nas organizaes empresariais est relacionada percepo, reflexo, avaliao, compartilhamento das experincias e capacitao profissional, alm
de contribuir para o desenvolvimento pessoal dos empregados.
5 A figura ilustra o potencial inerente integrao desses trs elementos (trabalho, capacitao e desenvolvimento pessoal). A percepo desse potencial foi a razo que levou Silveira a iniciar estudos visando
integrar esses trs elementos nas organizaes empresariais.
(...) um novo conceito de trabalhador exige caractersticas intelectuais por meio da

capacidade de resolver problemas, da criatividade, do senso crtico e da participao
efetiva e responsvel. (Schlnzen, 2000: 61)
A integrao dos trs elementos da abordagem TCD possibilita a realizao profissional, tornando o trabalho digno e prazeroso, e o trabalhador um ser capaz de fazer o seu
melhor e se desenvolver cada vez mais, alinhando objetivos e competncias individuais
e organizacionais. Assim, oferecem-se condies para que as empresas desenvolvam o
como fazer, porm, com propsitos definidos, ou seja, porque fazer. Dessa maneira,
a intencionalidade faz toda a diferena e vem ao encontro da nossa dimenso de seres sociais que necessitam de objetivos e resultados que motivem as atitudes e que estimulem
a busca de algo novo, que possa ser significativo e gratificante.
So as capacidades humanas como a inteligncia, a criatividade, a intuio e a inovao, aplicadas tecnologia e tcnica, os instrumentos-chave para o sucesso das organizaes atuais, o que justifica a valorizao da capacitao profissional e desenvolvimento social na abordagem proposta. Isso tambm contribui para melhor atender
as demandas dos mercados atuais, que se tornam cada vez mais dinmicos e instveis.
3.2. Trabalho e alienao nas Organizaes: Ressignificao do trabalho
Impulsionado por inovaes tcnicas, cientficas e arrojadas intervenes humanas,
o perodo da Revoluo Industrial, ocorrida entre os sculos XVIII e XIX, apresenta
rupturas importantes nos modos de produo e nas relaes de trabalho at ento
difundidas.
Omar Aktouf (1996) citando os escritos de Jean-Yves Calvez (1978) a fim de explicar as mudanas provocadas pela passagem do trabalho tradicional para o fabril trata
das mudanas no processo produtivo decorrentes de tais transformaes, em especial
pela diviso do trabalho. So estabelecidos quatro pontos fundamentais de rupturas
ou cortes: entre o trabalhador e o produto, o trabalhador e o ato de trabalhar, o trabalhador e a natureza e, por fim, entre o trabalhador e o empregador.
As conseqncias desses cortes no ficaram no passado; pelo contrrio, ainda ecoam nas relaes de trabalho sob as quais vivemos. Isto justamente o que o TCD busca
renovar atravs de seus trs elementos: um trabalho que no seja despojado de sentido, capacitao profissional que desenvolva as competncias e atitudes necessrias e
desenvolvimento pessoal que estabelea uma conexo entre o sentido e os valores do
trabalho e da vida dos sujeitos, estimulando o engajamento dos empregados em seu
desempenho na organizao.
Neste sentido, a proposta integradora do TCD busca associar o crescimento pessoal
e profissional s atividades do conjunto organizacional. Promover mudanas nos valores, atitudes e na forma como a organizao estimula e desenvolve seus empregados,
uma maneira de renovar o significado que os trabalhadores atribuem sua participao e desempenho na empresa.
A organizao do trabalho deve oferecer aos trabalhadores a possibilidade de realizar
algo que tenha sentido, de praticar e de desenvolver suas competncias, de exercer seus
julgamentos e seu livre-arbtrio, de conhecer a evoluo de seus desempenhos e de se
ajustar. (Morin, 2001: 9)
Assim, entende-se como significado do trabalho a representao social que a tarefa
executada tem para o trabalhador, seja individual (a identificao de seu trabalho no
resultado da tarefa), para o grupo (o sentimento de pertena a uma classe unida pela
execuo de um mesmo trabalho), ou social (o sentimento de executar um trabalho
que contribua para o todo, a sociedade). (Tolfo e Piccinini, 2007: 40)
Portanto, apresentadas as potencialidades e as intencionalidades de uma aprendizagem organizacional baseada na abordagem TCD, acreditamos ser possvel um processo de ressignificao do trabalho, de forma que os empregados podero atribuir
novos valores sua atividade, tendo em vista a melhoria das condies de trabalho, o
crescimento profissional e a possibilidade de realizaes pessoais e para a sociedade.
4. Mtodos TCD e processos alavancados por conhecimento
Embora presente h mais tempo na literatura sobre a teoria econmica da firma e a
teoria das organizaes, o conceito de aprendizagem organizacional ganhou notoriedade na dcada de 90. Se, em suas abordagens iniciais, no contexto da teoria econmica da firma, falar em aprendizagem organizacional significava avaliar resultados
de desempenho, na medida em que o conceito apropriado pela teoria das organizaes, o foco passa a ser nos processos, buscando-se entender como as organizaes
agem para conquistar os resultados que indicam a realizao de aprendizagens.
Em linha com essa nfase, a aplicao da abordagem TCD nas organizaes tem
sua vertente operacional apresentada no que Silveira denomina de processos alavan
cados por conhecimento, que so os processos organizados de maneira tal a criar mecanismos para gerao, compartilhamento e aplicao de conhecimentos, integrados
s atividades laborais.
Para tanto, podem ser utilizadas prticas em equipe, reunies, discusses temticas, treinamentos, entre outros, como meios facilitadores da gerao e disseminao
do conhecimento dentro das empresas, especialmente aquelas ligadas a processos intensivos de tecnologia.
Entre as vrias vantagens no desenho de processos que buscam potencializar a aprendizagem, destaque-se o fato que empregados envolvidos com mecanismos para alavan-
cagem de conhecimento se tornam mais qualificados, eficientes e autnomos, contribuindo para promover e aumentar o fluxo de inovaes e corrigir problemas crnicos,
levando ao aperfeioamento dos processos em suas mltiplas dimenses (tempo, custo, produtividade, ergonomia e qualidade).
4.1. Gestor educador
A integrao aprendizagem-trabalho trazida pela abordagem TCD requer um novo
perfil dos gestores que, sem comprometer as suas atribuies mais comuns ligadas ao
gerenciamento das rotinas, incorporem a responsabilidade pelo fomento e compartilhamento de novos conhecimentos no mbito dos processos sob sua responsabilidade.
Chamaremos tal ator de gestor-educador, isto , um gestor responsvel pela coordenao do capital intelectual e dos processos inerentes aplicao da abordagem
TCD dentro do seu departamento.6
O conceito de gestor-educador aqui proposto mais do que uma funo: trata-se de
um perfil. Entendemos que este deve ter a capacidade de identificar as competncias
que precisam ser desenvolvidas e sua relao com a funo de cada empregado, tendo
em vista uma aprendizagem no-homogeneizada e dotada de sentido, de acordo com
o perfil e os valores de cada um.
Este gestor dever atuar como um educador no sentido de orientar estudos, organizar reunies, ouvir as sugestes, avaliar, enfim, trabalhar junto aos empregados nos
processos, que agora estaro cada vez mais enriquecidos de novos conhecimentos ( a
idia bsica de um processo alavancado por conhecimento).
Alm disso, o gestor-educador tem a funo de intermediar um dilogo entre os
empregados e a direo, reportando avanos, dificuldades e sugestes de melhorias
no trabalho da equipe. O enfoque integrador inerente abordagem TCD, tendo como
objetivo a articulao do trabalho ao desenvolvimento dos empregados e o crescimento da organizao como um todo, requer que os nveis hierrquicos estejam interligados, de modo que as categorias de trabalho no sejam um impedimento disseminao do conhecimento e para que a comunicao no fique restrita aos pares.
Como afirma Rossetti et al. (2008), a gesto do conhecimento a capacidade de
lidar de forma criativa com as diferentes dimenses do conhecimento. Portanto, cabe
ao gestor-educador promover e coordenar a participao de sua equipe nas prticas de
aprendizagem, estimulando a gerao e disseminao do conhecimento, buscando a
capacitao profissional necessria, o desenvolvimento pessoal almejado e a inovao
nos processos.
6 A expresso gestor educador j foi anteriormente utilizada por outros pesquisadores; os autores esto
trazendo esta expresso para o contexto das abordagens aqui expostas.
4.2. Problematizao
A problematizao uma metodologia que vem sendo bastante aplicada como tcnica de aprendizagem em instituies de ensino. Unindo teoria e prtica, os educandos
submetidos a esse mtodo trabalham com situaes reais, refletindo e desenvolvendo
solues para problemas que podem vir a enfrentar em sua atuao profissional.
Em sntese, a Metodologia da Problematizao tem uma orientao geral como todo
mtodo, caminhando por etapas distintas e encadeadas a partir de um problema detectado na realidade. Constitui-se uma verdadeira metodologia, entendida como um conjunto de mtodos, tcnicas, procedimentos ou atividades, intencionalmente selecionados e organizados em cada etapa, de acordo com a natureza do problema em estudo e
as condies gerais dos participantes. (Berbel, 1998: 144)
Berbel apresenta as cinco etapas que constituem a metodologia da problematizao.

A primeira etapa consiste na observao da realidade, tendo como objetivo a identificao de no-conformidades, carncias e dificuldades, as quais sero o objeto da problematizao. Em seguida temos a etapa da identificao dos pontos-chaves, momento de
reflexo, para estudo crtico e abrangente sobre quais seriam as causas dos problemas
assinalados e quais os pontos principais a serem estudados sobre o problema em questo.
A teorizao, terceira etapa da problematizao, consiste na parte de maior contedo
tcnico, em que se buscam as informaes sobre o problema com o objetivo de melhor
compreend-lo e de auxiliar na elaborao de solues. Todas essas informaes e estudos sero teis na quarta etapa, quando sero formuladas as hipteses de soluo para
os casos estudados. Finalmente, a ltima etapa a da Aplicao Realidade, na qual as
aes e mudanas propostas na etapa anterior sero testadas na prtica.
A problematizao um poderoso recurso disposio das organizaes, que permite instrumentalizar a ao de gestores educadores, no contexto de processos alavan
cados por conhecimento.
Essa metodologia aplicada ao ambiente organizacional estratgica, pois utiliza
elementos reais, pertencentes ao cotidiano do trabalho, e estimula a reflexo sobre
as aes, sistemas e processos da empresa, a fim de promover melhorias e torn-los
mais efetivos. Dessa forma, a aprendizagem passa a fazer sentido para o empregado,
j que a ao educativa no est restrita a um plano terico distante da realidade, mas
intimamente ligada sua atuao profissional.
Portanto, a articulao da problematizao ao enfoque TCD ocorre no sentido de
promover a aprendizagem organizacional que
[...] implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o desempenho da empresa por meio da aplicao de seus conhecimentos e habilidades em
resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a organizao que aprende e

que gera conhecimento. (Schlnzen, 2000: 57)
Ou seja, estabelecer vnculos de sentido entre a ao educativa e seus resultados e

ter sempre em vista a utilizao de problemticas reais proporcionam uma aprendizagem em que a gerao de conhecimentos e sua aplicao ao trabalho mais concreta
e efetiva.
5. Concluses: Aprendizagem para
sustentabilidade e valorizao do fator humano
O enfoque de aprendizagem organizacional aqui proposto visa integrao de objetivos de mltiplas naturezas, de modo a que se torne um instrumento para viabilizar
a sustentabilidade da organizao baseada na abordagem triple bottom line, discutida
no primeiro captulo deste livro.
Para facilitar a insero dessa temtica to importante nos vrios nveis e dimenses
organizacionais, buscamos um entendimento da aprendizagem organizacional como
ganho de competncias, sendo esta o agente impulsionador da inovao, de modo a atender as demandas mercadolgicas e/ou regulatrias e promover vantagens competitivas.
Do ponto de vista econmico, a aprendizagem organizacional pode ser vista como
investimento para o fomento de capital intelectual, que se constitui em um ativo econmico, como tambm foi discutido no primeiro captulo. O novo tipo de relaes de
mercado que vivemos exige um novo comportamento. Empreendedorismo, agilidade,
flexibilidade e inovao so palavras-chave para o sucesso de uma organizao neste
cenrio. Todas estas caractersticas esto ligadas ao capital intelectual, que se converte
em um fator estratgico na relao com os clientes, na melhoria dos produtos e servios e, principalmente, na implantao de inovaes.
Do ponto de vista social, destacam-se benefcios no plano individual e tambm
para a sociedade. Em termos de desenvolvimento pessoal, podemos apontar a ressignificao do trabalho, autonomia do sujeito, desenvolvimento de capacidades cognitivas entre outros que impulsionam o crescimento pessoal e profissional dos empregados. Estes tambm so os focos primordiais dos benefcios sociais: melhores condies
de trabalho, respeito aos limites da natureza humana e do meio ambiente so ganhos
que tm incio na prpria organizao e que se refletem em ganhos para a sociedade.
Assim, a aprendizagem organizacional se constitui em um dos instrumentos mais
efetivos e fecundos para a promoo da sustentabilidade organizacional. Isso porque
todo o investimento feito de maneira apropriada em aprendizagem resulta em mltiplos benefcios aos vrios stakeholders da organizao.
O desenvolvimento de novas competncias associadas s prioridades estratgicas
da organizao alavanca uma srie de relaes causais no-lineares, provocando me-
canismos de interao positiva entre os vrios elementos constituintes da organizao.

Muito embora seja praticamente impossvel quantificar de maneira precisa essas relaes de benefcios mtuos (que so o princpio da sustentabilidade organizacional),7
elas podem ser ilustradas atravs dos seguintes ganhos perceptveis para cada um dos
cinco stakeholders:
O desenvolvimento de novas competncias aumenta a empregabilidade do em
pregado, proporcionando meios para que ele agregue mais capital humano
organizao;
O aumento do capital humano agregado, permite o aperfeioamento dos processos organizacionais, resultando em produtos que agregam mais valor aos clientes;
O acrscimo no valor agregado pelo produto da organizao resulta em maiores retornos dos investimentos feitos pelos proprietrios da organizao;
O melhor desempenho da organizao resultar em mais oportunidades de
negcio para os seus fornecedores;
Assim, a sociedade ter uma srie de ganhos econmicos (mais impostos e gerao de riquezas), tecnolgicos (dinamizao e adensamento tecnolgico das cadeias produtivas) e sociais (empregos qualificados e cidados mais educados).
Esse raciocnio de certa forma simplista (mas, real e verdadeiro), ilustra mecanismos anlogos relacionados com a alavancagem do desenvolvimento socioeconmico
de uma nao, proporcionada pelos investimentos feitos em educao, cincia e tecnologia. A diferena somente de escala: enquanto esses ocorrem em mbito nacional, os investimentos em aprendizagem organizacional provocam reaes quantitativamente menores, mas, em vrios aspectos, qualitativamente semelhantes.
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CAPTULO 10
Sustentabilidade, educao corporativa e competncias:

desafio das empresas para a perpetuidade do negcio
Marisa Eboli
Srgio Mancini
Introduo
Pensadores como Marx, Durkhein e Weber certamente no previam que o capitalismo racional ou as foras da industrializao pudesse, juntamente com o fenmeno
da globalizao no final do sculo XX, ter efeitos to adversos ao meio ambiente e
sociedade (Giddens, 1990).
O ideal de progresso como objetivo da economia regida pela acumulao e pelo
crescimento medido pelo crescimento do Produto Nacional Bruto. O PIB, por sua
vez, quando alcanado pela explorao desequilibrada de recursos no renovveis,
pela destruio das florestas e contaminao do planeta, e acompanhado pela pobreza
extrema e desigualdade social, questionado por economistas de renome como Sen,
Tsuru, Schumacher, Georgescu-Roegen e Daly (Leff, 2001).
Valores, hbitos e prticas sociais so constantemente questionados luz das informaes (BECK, 1994). Segundo Floriani e Knechtel (2003: 13): so os processos sociais os responsveis pela construo de valores culturais para a cincia e tecnologia.
Dentro desse raciocnio, a vida um processo de conhecimento (Maturana e Varela, 1995) e o mundo um objeto a ser explorado. tambm complexo pela quantidade
de relaes disciplinares. Mas, para explicar o comportamento de sistemas socioambientais complexos, necessrio um novo saber, resultado da integrao interdiscipli-
nar do conhecimento. a racionalidade ambiental que se contrape racionalidade

estritamente econmica vigente (Leff, 2001). Sendo assim, uma nova forma de saber
ambiental surge como efeito dos processos de mudana socioambientais (Floriani e
Knechtel , 2003) e que consta com a participao de todos os atores envolvidos ou, se
poderia dizer, as vrias partes interessadas na construo desse conhecimento no que
se pode chamar de dilogo de saberes, como postula Leff (2001).
Portanto, todos, incluindo as empresas, encontram-se no contexto de uma sociedade de risco e reflexiva, baseada na constatao da complexidade das suas relaes,
construindo novos saberes por meio de processos interdisciplinares. Nesse cenrio,
todos os atores participam das vrias etapas, no enfrentamento de novos desafios em
busca de solues para a atual crise socioambiental e na gerao dos conhecimentos
necessrios.
Fica claro nesse processo para a sustentabilidade que mudanas so necessrias no
modo de vida da sociedade e no modo de fazer negcio das empresas, pois os atuais
padres de consumo e produo so insustentveis (Martins et al., 2006). So necessrias, antes de tudo, mudanas de valores, responsveis pelas atitudes e comportamentos das pessoas como consumidores, produtores e cidados, e o desenvolvimento de
novos conhecimentos e habilidades, isto , de novas competncias, segundo o conceito
de Parry (1996), nesse grande desafio de educao.
O fato que, desde a dcada de 70, com a publicao do relatrio do Clube de Roma
Limites do Crescimento alertando para o fato de que em cem anos os limites do
planeta seriam atingidos se os nveis de poluio ambiental, consumo, industrializao, produo de alimentos e aumento populacional se mantivessem estveis, tanto a
sociedade quanto as empresas vm reagindo.
Entre as vrias iniciativas relacionadas educao realizadas em fruns mundiais
na inteno de reorientar o mundo para uma nova racionalidade mais ampla que a
econmica, esto o reconhecimento da UNESCO, em 1975, na Carta de Belgrado,
acerca da importncia da educao ambiental; em 1977, a Declarao de Educao
Ambiental de Tbilisi; em 1992, na Conferncia do Rio, a mudana do foco da Educao Ambiental para Educao para a Sustentabilidade no Captulo 36 da Agenda 21 e
a definio de diretrizes de atuao; os objetivos gerais da educao para a sustentabilidade na Conferncia Intergovernamental em Educao Ambiental de Tessalnica
(Grcia) em 1997; a publicao da Carta da Terra em 2000, equivalente Declarao
dos Direitos Humanos, mas, voltada ao Desenvolvimento Sustentvel; o lanamento
dos Objetivos do Milnio em 2000; e em Dezembro de 2002, aps a fracassada Cpula
Mundial sobre Desenvolvimento Sustentvel em Joanesburgo, a proclamao da Dcada da Educao para o Desenvolvimento Sustentvel de 2005 a 2014, na Assemblia
Geral das Naes Unidas. A UNESCO foi escolhida para liderar esse trabalho e elaborou um plano para sua implementao. Fica claro que [...] a educao para o desenvolvimento sustentvel um esforo vital e eterno que desafia indivduos, instituies
SUSTENTABILIDADE, EDUCAO CORPORATIVA E COMPETNCIAS: DESAFIO... | 183
e sociedades a olhar para o dia de amanh como um dia que pertence a todos ns ou
no pertencer a ningum (UNESCO, 2005: 25).
Numa pesquisa realizada em 2006 com trinta empresas sobre desafios sustentabilidade, de trinta e um desafios mapeados previamente com trs grandes empresas,
educao bsica e a educao para a Sustentabilidade foram apontados respectivamente como o 12 e 14 mais importantes sendo que os trs primeiros eram: energia,
corrupo e falta de tica, e comprometimento com valores e princpios (Boechat e
Paro, 2007). De todos os cinco, s energia no est diretamente ligada educao.
As empresas, de modo geral, vm recebendo presses de todas as partes envolvidas
no seu negcio para adotar posturas com maior Responsabilidade Socioambiental
(Zadek, 2000). De certa forma, elas vm adotando prticas do que pode ser chamado
hoje de Gesto com Responsabilidade Socioambiental que levaria ao Desenvolvimento Sustentvel (Mancini, 2008). Adotaram princpios, valores, prticas de Gesto e/
ou desenvolveram ferramentas e tecnologias que tm que ser disseminados por todas
as pessoas da empresa.
Na chamada era do conhecimento, onde as organizaes tm que ter grande capacidade de aprendizagem devido s exigncias permanentes de formao de competncias
para manter a competitividade do negcio, esse papel desempenhado por muitas empresas no Brasil e no mundo pelos sistemas de educao corporativa. Esses sistemas, ao
explicitarem as competncias humanas necessrias para o atendimento das estratgias
necessrias para a operao da empresa e definirem solues de aprendizagem para
desenvolv-las, tornam a tarefa mais efetiva do que o tradicional departamento de treinamento e seleo (Eboli, 2004).
Em suma, o desafio grande, as iniciativas devem ser de todos os envolvidos e na
raiz da questo esto os valores que vo definir as atitudes e os hbitos do sujeito. Dependendo da idade da pessoa envolvida, dos objetivos e dos assuntos aprendidos, podem-se distinguir quatro nveis principais de aprendizagem: Educao Bsica (ensino
fundamental e mdio), Superior (graduao e ps-graduao), Organizacional (educao corporativa e institucional) e Informal (ao longo da vida).
O objetivo principal deste trabalho discutir a importncia dos Sistemas de Educao Corporativa para o enfrentamento dos desafios de uma gesto voltada para a
sustentabilidade.
1. Gesto para a Sustentabilidade (GPS)1
A gesto para a Sustentabilidade uma gesto com responsabilidade social corporativa que visa ao Desenvolvimento Sustentvel (DS), isto , uma Gesto com Responsabilidade Socioambiental que, segundo Mancini, pode ser definida como:
1 Neste trabalho sustentabilidade e desenvolvimento sustentvel sero tratados como sinnimos.
[...] a gesto caracterizada pelo dever ou obrigao tica de se buscar nas atividades da em
presa o desenvolvimento pleno das partes interessadas com sustentabilidade ambiental,
visando a um excelente desempenho econmico, social e ambiental (Mancini, 2008: 61).
Os termos utilizados para esse tipo de gesto encontrados na literatura so muitos

no s no Brasil, mas no mundo:2 Responsabilidade Social, Responsabilidade Socioambiental, Responsabilidade Corporativa ou Empresarial, Cidadania Corporativa e
outros. Carroll (1999) revisou e discutiu sobre vinte e cinco diferentes formas de definies de RSC na literatura acadmica. Ainda no h consenso sobre o termo e eles
apresentam algumas diferenas de contedo e metas. De todos, Responsabilidade Social Corporativa (RSC) mais bem entendido como sendo um termo guarda-chuva
para um conjunto de sinnimos e conceitos de responsabilidades de gesto com vrias partes interessadas, incluindo sociedade e meio ambiente. Assim afirmam Matten e Moon (2004) na pesquisa realizada com professores e alunos de 166 escolas de
negcios na Europa sobre RSC.
Fonte: Mancini, 2008.
Quadro 1:
Classificaes
das Teorias
de RSC
2 Alguns termos das teorias sobre a relao das empresas e a sociedade com significados um pouco diferentes so: Corporate Social Responsibility (CSR), Corporate Citizenship (CC), Business Ethics, Stakehol
derTheory, Sustainability, Corporate Responsibility (CR) e Corporate Social Performance (CSP).
Para Carroll (1999), a preocupao dos negcios com a sociedade vem de sculos
atrs, porm, a produo formal escrita sobre o assunto acontece amplamente no
final do sculo XX e especialmente nos ltimos 50 anos.
H muitos estudos acadmicos tentando classificar as teorias existentes de RSC.
Tentando realizar essa difcil tarefa, foram destacados alguns na tabela abaixo.
Percebe-se que elas variam de um extremo funcionalista de atendimento a objetivos econmicos, at outro de atender a demandas ticas de bem-estar da sociedade.
Os autores das classificaes, em geral, sugerem que as teorias no sejam estanques e
sim conectadas de alguma forma, devendo ser encontradas em cada fenmeno social
(Mel e Garriga, 2004) com intensidades diferentes, logicamente.
E quais so as principais prticas das empresas com uma gesto voltada para o DS?
Hoje, o mercado j dispe de formas de valorizar as empresas que perseguem a perpetuidade e resultados de longo prazo. Os indicadores de desempenho de bolsa como
o ISE no Brasil e o DJSI nos EU so um grande exemplo disso. Portanto, a forma de
atuao dessas empresas no mercado est mais para a competitividade responsvel
de Zadek (2005) que supe relaes de grande cooperao no mercado do que para a
competitividade predatria do capitalismo selvagem que levou a sociedade moderna a
consequncias negativas socioambientais.
A tabela abaixo, resultado de uma pesquisa de campo qualitativa em trs grandes
empresas brasileiras com declarado direcionamento para o DS (Mancini et al, 2005),
indica quais as principais prticas de Gesto com RSA.
Evidencia-se o alinhamento da viso e misso das empresas ao DS, a fundamentao na cultura organizacional, o direcionamento estratgico, a adoo de Convenes,
Princpios e Diretrizes norteadores da sua ao, a utilizao de indicadores especficos
socioambientais para acompanhamento e controle das aes, a utilizao de tecnologias especficas sustentveis, o engajamento das partes interessadas, utilizao de
padres de certificao (no mnimo ISOs 9001 e 14001), sistemas integrados de gesto
voltados para o DS e relatrios de sustentabilidade. Percebe-se que as trs empresas j
entendiam a necessidade de um grande sistema integrador alinhado RSA, que unificasse os sistemas de gesto existentes e as respectivas ferramentas, alm da insero
do assunto na estratgia da empresa e na cultura organizacional.
Mancini (2008), em sua tese de doutorado sobre Gesto com RSA, realizou uma pesquisa quantitativa sobre prticas de gesto e desempenho com 80 empresas brasileiras
praticantes dessa Gesto. Sintetizando algumas concluses desse estudo, a gesto com
RSA : estratgica, influenciada pelos sistemas de gesto certificveis, realizada por
modelos integradores amplos baseados no PDCA e tm um conjunto muito grande de
prticas e ferramentas como as citadas na tabela 1. Tais prticas e ferramentas poderiam ser objeto dos programas de educao para as empresas que querem alinhar suas
estratgias sustentabilidade.
Tabela 1: Prticas de Gesto com RSA das empresas

Aspecto analisado
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Variveis de Contexto
Setor de mercado
Construo
Qumica e Petroqumica
Cosmtico e Produtos
de Higiene
Entidade Associada
CEBDS
ABIQUIM
Instituto Ethos
mbito de atuao
multinacional
multinacional
multinacional
Controle acionrio
estrangeiro
nacional
nacional
Destino da produo
Revendas de materiais
de construo
Indstrias
Consultoras de venda direta
Colaboradores
1.500
3.000 diretos e
5.000 indiretos
3.500
Faturamento
At US$ 500 milhes
R$ 14,3 bilhes
R$ 2,5 bilhes
Viso
Sustentvel
Sustentvel
Sustentvel
Misso
Sustentvel
Sustentvel
Sustentvel
Cultura Organizacional
Sustentvel, veio da
matriz e da empresa
Sustentvel e veio da empresa,

do setor e da ABIQUIM
Sustentvel e nasceu
na empresa
Prticas de RSA
Boas prticas de
Governana Corporativa
Sim
Sim
Sim
Insero da sustentabilidade
na estratgia da empresa
Sim
Sim
Sim
Convenes, Princpios e
cdigos socioambientais
Pacto Global e cdigo de tica Pacto Global e cdigo de tica Pacto Global e cdigo de tica
Variveis e indicadores
socioambientais
Sim
Sim
Sim
Indicadores Ethos de RSE
Sim
No
Sim
Tecnologias sustentveis
Produo limpa, ecoeficincia,

Produo limpa, ecoeficincia
Avaliao do Ciclo de vida
Ecoeficincia, Avaliao
do Ciclo de vida
Engajamento de partes
interessadas
Sim
Sim, mas sem sistemtica
Sim, sistematizado e amplo
Relatrios de
sustentabilidade
Sim, baseado no GRI
Sim, mas simplificado,

baseado no GRI
completo e baseado
no GRI (nico reconhecido
pelo GRI no Brasil)
Padres de certificao
ISO 9001,
OHSAS 18001,
ISO 14001
ISO 9001,
OHSAS 18001,
ISO 14001
ISO 9001,
ISO 14001,
BPF
Sistemas Integrados
de Gesto da RSA
Sim
Em desenvolvimento
S a partir de 2006
Balanced Scorecard
Sustentvel
Sim
No
Sim
Fonte: Mancini et al. (2005).
2. Educao para a Sustentabilidade (ES)

O conceito de Educao para Sustentabilidade comeou a ser discutido paralelo ao conceito de DS na Assemblia Geral das Naes Unidas em 1987. O conceito de DS foi amadurecendo de 1987 at 1992, na Conferncia das Naes Unidas sobre o Meio Ambiente
e Desenvolvimento, quando foram escritos os quarenta captulos da Agenda 21. Nela,
no captulo 36, aparecem as quatro principais diretrizes para comear o trabalho da ES:
(1) melhorar a Educao Bsica, (2) reorientar a educao existente para o DS, (3) desenvolver o entendimento pblico e a conscientizao sobre os objetivos de uma sociedade
sustentvel, e (4) treinar lderes e trabalhadores para implementao dos planos de sustentabilidade. Esta ltima diretriz obviamente exige a conscientizao dessas pessoas e
adeso das empresas e da sociedade. Quanto diretriz (2), mais que um conhecimento
relacionado ao ambiente, a economia e a sociedade. Envolve adquirir habilidades, diferentes perspectivas e valores que guiem e motivem as pessoas a viver numa sociedade
sustentvel. Quanto s habilidades, a ES precisa dar s pessoas habilidades que permitam que elas continuem aprendendo. Habilidades como: comunicar-se efetivamente;
pensar sistemicamente; pensar no tempo (planejar); pensar criticamente; separar nmero, quantidade, qualidade e valor; capacidade de mover-se da conscientizao para
o conhecimento e ao; trabalhar cooperativamente com outras pessoas; capacidade de
usar os processos: saber, questionar, agir, julgar, imaginar, conectar, valorizar e escolher; e capacidade de viver em comunho com o meio ambiente. Sendo assim as pessoas
precisam ter conhecimento bsico de cincias naturais, cincias sociais e humanas para
entender os princpios do DS, como podem ser implementados, os valores envolvidos e
conseqncias da sua implementao. Quanto s perspectivas, a pessoas precisam olhar
um assunto sob a perspectiva das partes interessadas. Quanto aos valores, importante
que sejam entendidos os seus valores, os da sociedade que voc vive e os valores de outros ao redor do mundo com nfase na justia social (UNESCO, 2006).
O resultado dessas diretrizes foi avaliado negativamente na Conferncia Intergovernamental em Educao Ambiental de Tessalnica (Grcia) em 1997 e foi ressaltada a
emergncia e a importncia de se retomar as aes propostas na agenda 21 juntamente
com aes de educao que levassem a mudana de padres de consumo e produo
da sociedade.
Em 1998, Gutierrez e Prado lanam o livro Ecopedagogia e cidadania planetria,
trazendo a questo da educao de uma perspectiva antropocntrica para uma planetria o que, segundo Gadotti (2001), levaria a chamar mais apropriadamente essa
pedagogia de Pedagogia da Terra.
Em 1998, foi publicado pela UNESCO o Relatrio da Comisso Internacional sobre a Educao para o sculo XXI, coordenado por Jacques Delors, que estabeleceu,
entre outras coisas, quais deveriam ser os quatro pilares da educao contempornea:
(a) Aprender a ser; (b) Aprender a conhecer; (c) Aprender a fazer; (d) Aprender a viver
juntos. Esse trabalho ressaltou a necessidade de se dirigir a educao totalidade do

ser humano e no apenas a um de seus componentes.
Para refletir sobre como deveria ser a educao do sculo XXI e aprofundar essa
viso de educao integral do ser humano, foi solicitado um trabalho a Edgar Morin
pela UNESCO em 1999. O Resultado foram os sete saberes necessrios a educao do
futuro (Morin, 2006): (a) Saber o que conhecer; (b) Saber mtodos para estabelecer
relaes num mundo complexo; (c) Saber a complexidade da condio humana; (d)
Saber a histria, a crise e o destino planetrio do gnero humano; (e) Saber como
enfrentar as incertezas; (f ) Saber compreender; e (g) Saber a tica do gnero humano.
Desde 1992 at 2000, uma iniciativa da sociedade civil nos Fruns Sociais, buscouse elaborar uma reviso da Declarao dos Direitos Humanos considerando os novos
desafios do futuro do planeta, da humanidade e a da sustentabilidade. Como resultado
dessa iniciativa, foi lanada em 2000 a Carta da Terra, fruto de um trabalho de muitos
anos de intensa participao e contribuio de vrias partes interessadas. Segundo
Jacobi (2009), essa Carta uma movimento e proposta de mobilizao de ao em
direo a uma concepo de sustentabilidade. Porm, s em 2003, na sua Conferncia
Geral, a UNESCO reconhece a Carta da Terra como uma importante referncia para o
desenvolvimento sustentvel e, portanto, para a ES, segundo Gadotti (2008).
No ano de 2000, foram lanados os Objetivos de Desenvolvimento do Milnio como
marco global de desenvolvimento e da cooperao fixando metas para que as aes
internacionais transformem os conceitos relacionados ao futuro da humanidade em
realidade tais como erradicao da pobreza; melhoria na sade infantil, materna e relacionadas a epidemias; universalizao da educao bsica; promoo da igualdade
de gnero e o empoderamento das mulheres; assegurar a sustentabilidade ambiental e
desenvolvimento de parcerias globais para o desenvolvimento. Todos os assuntos com
grande necessidade de realizao de processos educacionais em todas suas fases de
implementao.
Na Conferncia Internacional de Joanesburgo, em 2002, houve a ampliao em relao conferncia anterior da viso da educao de incentivar valores e atitudes de
respeito ao meio ambiente para abranger a justia social e a luta contra a pobreza como
princpios primordiais do DS. Segundo a UNESCO (2005), esses aspectos podem ser
traduzidos por valores como solidariedade, igualdade, parceria e cooperao. Alm
disso, ela reafirmou os objetivos educacionais dos Objetivos do Milnio3 e props a
Dcada de Educao para o DS como forma de sinalizar que a educao deveria se
encontrar no centro da busca de um DS.
Segundo a UNESCO (2005), quanto mais evolua o conceito de DS, mais ficava cla
ra a necessidade de desenvolver a ES.
3 Adotadas por 189 estados membros na Conferncia das Naes Unidas em 8 de setembro de 2000 com
a Declarao do Milnio nas Naes Unidas para serem cumpridas at 2015. Se cumpridas as metas devero melhorar o destino da humanidade no sculo. As do Brasil esto disponveis em: <http://www.pnud.
org.br/odm/> Acesso em: 17/10/2011.
[...] a crescente complexidade e o agravamento dos problemas socioambientais, gerados pelo triunfo da racionalidade econmica e da razo tecnolgica que a sustenta,
levaram a colocar a necessidade de reorientar os processos de produo e aplicao de
conhecimentos, assim como a formao de habilidades profissionais, para conduzir
um processo de transio para um desenvolvimento sustentvel (Leff, 2001: 199).
Ento, em dezembro de 2002 foi proclamada na Assemblia Geral da ONU, a Dcada da Educao para o Desenvolvimento Sustentvel. A resoluo foi adotada, vez que
a educao foi considerada vital para o DS. A educao vital, pois, como o DS est
vinculado a diferentes modelos sociais e econmicos que, por conseqncia, dependem de aspectos do elemento humano com seus direitos e responsabilidades, papis
e relaes pessoais, instituies, crenas, pases, regies e blocos sociopolticos, nada
pode ser resolvido sem a questo cultural. No bastam as consideraes nos trs pilares: sociedade, meio ambiente e economia. Por mais que entre eles haja interaes
culturais, necessrio entrar na questo explicitamente atravs da educao que no
pode ser tratada sem consideraes desses aspectos. A interdependncia dessas trs
reas e o DS fundamenta-se na dimenso cultural. Ao se enfatizar os aspectos culturais, ressalta-se a importncia de, por exemplo, reconhecer a diversidade, o aumento
do respeito e da tolerncia em relao s diferenas. E ainda, integrar na vida privada e
institucional valores de respeito e dignidade, usar conhecimento dos povos indgenas
na vida sustentvel, reconhecer e trabalhar com enfoques da natureza, da sociedade e
do mundo especificamente de uma cultura.
O objetivo final alcanar a coexistncia pacfica entre os povos, reduzir o sofrimento,
a fome e a pobreza, em um mundo onde as pessoas possam exercer dignamente seus
direitos como seres humanos e cidados. Ao mesmo tempo, o meio ambiente natural
desempenhar sua funo regeneradora, evitando perda da biodiversidade e acmulo
de lixo na biosfera e na geosfera. A rica diversidade em todas as esferas do meio ambiente natural, cultural e social um elemento bsico para se obter um ecossistema
estvel e para a segurana e a capacidade de adaptao de cada comunidade. Essas
inter-relaes salientam as complexidades que so partes do meio ambiente natural
e dos sistemas de aprendizagem humana, e que requerem uma constante abordagem
holstica (UNESCO, 2005).
A Carta da Terra4 uma grande referncia dessa abordagem. Dessa forma, os valores apontados pela UNESCO (2005) que a ES deve promover so:
Respeito pela dignidade e pelos direitos humanos de todos os povos em
todo o mundo e compromisso com justia social e econmica para todos;
4 THE EARTH CHARTER INITIATIVE. A carta da Terra. Disponvel em: <www.earthcharter.org>.
Acesso em: 17/10/2011.
Respeito pelos direitos humanos das geraes futuras e o

compromisso em relao responsabilidade intergeracional;
Respeito e cuidado pela grande comunidade da vida em toda a sua
diversidade, o que inclui proteo e restaurao dos ecossistemas da Terra;
Respeito pela diversidade cultural e o compromisso de criar local
e globalmente uma cultura de tolerncia, de no-violncia e de paz.
Alm disso, segundo a UNESCO (2005), a ES deveria possuir as seguintes caractersticas: ser interdisciplinar e holstica, ter valores direcionados, favorecer o pensamento crtico e as solues de problemas e recorrer a mltiplos mtodos (palavra,
arte, teatro, debate, experincia, pedagogias diferentes).
3. Educao Corporativa para a Sustentabilidade
Com a realizao da Pesquisa Nacional Prticas e Resultados da Educao Corporativa 2009 (Eboli et al.; 2010) foram identificados aspectos relevantes em relao a quo
fortes so os conceitos centrais de EC nas empresas respondentes. Ou seja, at que ponto conceitos e elementos bsicos em EC esto sendo cumpridos. Tais elementos podem
ser o direcionamento estratgico, a busca de vantagem competitiva e disseminao e
cristalizao da cultura organizacional, valores e princpios. Os resultados sugerem que
as aes educacionais so voltadas para atendimento da estratgia, mas o processo no
necessariamente est vinculado ao processo real de planejamento estratgico empresarial, o que pode gerar uma dissonncia entre a EC e a estratgia com o passar do tempo.
Nos demais itens referentes a esse tpico, a percepo foi, em geral, positiva, o que indicaria certo consenso sobre o que a EC em seus principais conceitos.
No entanto, os resultados dessa mesma pesquisa, para identificar se existem aes
educacionais no Sistema de Educao Corporativa com o objetivo de desenvolver
competncias para a sustentabilidade, tenderam a negativos, indicando que as aes
educacionais so pouco voltadas para o desenvolvimento de competncias (tcnicas
ou comportamentais) orientadas para a sustentabilidade.
De modo geral, um SEC nasce vinculado rea de RH, pois a EC um sistema de
desenvolvimento de pessoas pautado pela gesto por competncias. importante que
a empresa tambm trabalhe com o conceito de competncia em outros subsistemas
da gesto de RH, e no apenas em T&D. Se a noo de competncia for incorporada
e assimilada como princpio organizacional, a empresa contratar por competncia,
remunerar por competncia e avaliar por competncia. E em sintonia com as competncias crticas empresariais.
Nesse sentido, a referida Pesquisa Nacional Prticas e Resultados da Educao
Corporativa 2009 tambm apresentou resultados importantes. Procurou-se ver at
que ponto as polticas e prticas de EC esto relacionadas e alinhadas ao que ocorre
Mdia Geral
Escala 1 5
AE associadas para atingir objetivos estratgicos
AE direcionadas para obter vantagem competitiva
AE partem do mapeamento das competncias
Reviso dos programas obedece a ciclos de
planejamento estratgico
AE como ferramenta de disseminao de cultura
AE refletem princpios e valores vigentes
n = 54
Grfico 1: Direcionamento das Aes Educacionais (AE) e Reforo do Conceito de Educao Corporativa
Mdia Geral
Escala 1 5
AE direcionadas para o desenvolvimento
de competncias do pblico interno
DP = 1,35

de competncias do pblico externo
DP = 1,43

de competncias tcnicas
DP = 1,31

de competncias comportamentais
DP = 1,12
n = 54
Grfico 2: Direcionamento das Aes Educacionais (AE) e Desenvolvimento de Competncias para Sustentabilidade
Mdia Geral
Escala 1 5
Existncia de polticas e procedimentos nicos em EC
Integrao com processos de GP/RH
Integrao com os processos da organizao
Integrao entre Avaliao EC e Avaliao de Desempenho
Integrao entre Desenvolvimento de Competncias e Remunerao
Integrao entre Desenvolvimento de Competncias e Carreira
n = 54
Grfico 3: Integrao entre educao corporativa (EC) e outros processos/reas
nos demais subsistemas de gesto de pessoas. O Grfico 1 apresenta os resultados

referentes percepo dos respondentes quanto integrao entre os processos de EC
e gesto de pessoas e os demais processos e reas na organizao.
Aps a anlise dos dados, percebem-se como aspectos positivos: a existncia de
polticas homogneas e nicas com relao EC e que h uma preocupao com a
integrao entre os diversos processos da rea de RH e gesto de pessoas.
No entanto, quando se trata de uma abordagem mais ampla envolvendo a integrao com toda organizao ou quando se abordam aspectos especficos, como
integrao com processos de avaliao ou remunerao, percebe-se que a percepo
revela dificuldades ainda a serem superadas.
A migrao do centro de T&D tradicional para a EC deu foco e fora estratgica
para as aes de desenvolvimento das empresas, evidenciando-as como um dos pilares de uma gesto empresarial bem-sucedida. Para tanto, essencial o papel da rea
de RH na concepo e implementao do SEC, integrado com as demais polticas de
RH e sintonizado com as estratgias da empresa. Tudo isso, obviamente, requer uma
parceria profcua com as lideranas empresariais, em especial com aquelas responsveis pelas reas de negcio.
Mancini (2008) mostrou em sua pesquisa com oitenta empresas brasileiras praticantes da Gesto com RSA que 84% delas tinham aes de Educao Corporativa
voltadas para a Sustentabilidade. Alm disso, entre as dez primeiras classificadas no
ranking de melhor desempenho econmico e socioambiental realizado, s uma no
tem EC para a Sustentabilidade. Das primeiras setenta do ranking, sete no tm aes
de Educao Corporativa e quatorzes tm, envolvendo no s o pblico interno, mas,
tambm as principais partes interessadas externas empresa, o que indica uma pr-
tica mais coerente com os princpios do DS. Das dez primeiras, cinco tm programa
envolvendo desenvolvimento de competncias tambm para as principais partes interessadas externas empresa.
Devido ao alto ndice (84%) das empresas pesquisadas com programas de ES, pode-se pensar que essa foi uma conseqncia do alinhamento sustentabilidade ou
uma premissa. Alm disso, como das primeiras setenta, quatorze tm programa amplo com partes interessadas externas, e cinco esto nas dez primeiras, pode-se pensar
numa relao dos programas de ES com melhor desempenho da empresa.
Para atender as estratgias ligadas sustentabilidade, as empresas tm que ser capazes de realizar algumas, se no todas, as prticas identificadas no item acima sobre
Gesto com RSA. Incluindo a adoo de novos valores baseados em alguma referncia de princpios como a Carta da Terra ou Os Objetivos do Milnio ou o Pacto
Global.5 Para isso precisaro desenvolver competncias humanas capazes de propiciar
a adeso a esses princpios e ao aprendizado e aplicao das existentes e desenvolvimento de novas prticas relacionadas ao DS.
A seguir, discutiremos algumas dessas competncias.
3.a. Competncias para a sustentabilidade
De maneira simplificada, segundo Eboli (Eboli et al.; 2010), existem trs nveis de
competncias numa organizao:
empresariais: que so aquelas instaladas ou que precisam ser desenvolvidas
e que identificam o negcio como um todo. Essas competncias posicionam a
organizao em seu mercado e perante a concorrncia. Para Prahalad (1990),
competncias empresariais, que so difceis de imitar, do acesso a novos mercados e so reconhecidas como diferenciais pelos clientes so chamadas de core
competences ou competncias essenciais.
organizacionais: tambm so empresariais, mas ligadas a determinadas reas
ou processos e do sustentao s competncias empresariais.
humanas: esto ligadas s capacidades a serem desenvolvidas nas pessoas e so
necessrias para que a organizao obtenha suas competncias empresariais e
organizacionais.
Os sistemas de educao corporativa trabalham no nvel das pessoas. Logo, as competncias que sero desenvolvidas pelos sistemas educacionais das organizaes sero
5 O Pacto Global nasceu de um apelo feito pelo secretrio das Naes Unidas, Kofi Annan, no Frum
Econmico Mundial, em 1999, para que o mundo empresarial se unisse com o objetivo de dar uma face
humana globalizao. Foi aprovado na ONU, em 2000, por vrios governos, inclusive o Brasil. PACTO
GLOBAL. Global Compact. Disponvel em: <http://www.unglobalcompact.org/>. Acesso em: 17/10/2011.
as competncias humanas. Quando os colaboradores atingem as competncias humanas, as organizaes possuem condies de obter suas competncias organizacionais
e empresariais, porque possuem pessoas em seu quadro com capacidade de responder
s necessidades do negcio.
Na esfera das pessoas (competncias humanas), vrios autores procuraram estruturar o desenvolvimento do conceito de competncia e/ou efetuar uma reviso bibliogrfica, juntando as vrias abordagens (Dutra e Comini in Eboli et al.; 2010). Dentre eles,
cabe destacar os seguintes: Parry (1996), McLagan (1997) e Woodruffe (1991).
Ao conceituar competncia, Scott Parry (Eboli, 2004) diz que ela resulta de trs fatores bsicos: (a) Conhecimentos: relacionam-se ao saber fazer; (b) Habilidades: relacionam-se ao poder fazer; e, (c) Atitudes: relacionam-se ao querer fazer.
Segundo Dutra (2004), competncia um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes para que a pessoa desenvolva suas atribuies e responsabilidades agregando
valor organizao. Ainda segundo ele (Dutra et al, 1999), a partir da pesquisa-ao, em
que os conceitos foram transformados em instrumentos de gesto e, ao mesmo tempo,
que o conjunto de gestores da empresa era partcipe da construo desses instrumentos,
foi possvel discutir aspectos importantes da gesto de pessoas. Destacam-se os seguintes:
Entrega exigida pela organizao foram questionadas as abordagens metodolgicas para a determinao das entregas requeridas das pessoas. A origem dessas entregas deveria estar no intento estratgico da empresa.
Caracterizao da entrega a forma de descrever a entrega requerida das pessoas deveria ser facilmente identificvel e o mais objetiva possvel.
Forma de mensurar a entrega alm da descrio objetiva da entrega havia o
desafio de criar uma escala para mensur-la.
Sendo assim, ao longo do texto foram aparecendo algumas dessas competncias
humanas que teriam que ser adquiridas no processo de educao para a sustentabilidade. Elas sero apresentadas nos quadros a seguir.
De acordo com Morin, as competncias humanas necessrias para enfrentar os
desafios do DS no novo milnio so:
Quadro 2: Competncias necessrias para o DS (Morin)

COMPETNCIAS
Saber o que conhecer
Saber mtodos para estabelecer relaes num mundo complexo
Saber a complexidade da condio humana
Saber a histria, a crise e o destino planetrio do gnero humano
Saber como enfrentar as incertezas
Saber compreender
Saber a tica do gnero humano
No documento da Dcada da Educao para o DS da UNESCO, identificaram-se

as seguintes competncias humanas:
Quadro 3: Competncias necessrias para o DS (UNESCO)
COMPETNCIAS
Capacidade nos processos de saber, questionar, agir, julgar, imaginar, conectar, valorizar e escolher
Capacidade para mover-se da conscientizao para a ao
Cincias naturais, sociais e humanas para o DS
Comunicao efetiva
Dignidade, respeito pelas diferenas e tolerncia
Implementao do DS
Justia social
Perspectiva de partes interessadas
Pensamento crtico
Pensamento sistmico
Planejamento
Solidariedade, igualdade, parceira e cooperao
Trabalho cooperativo com outras pessoas
Valores prprios, da sociedade e de outras pessoas do mundo
Vivncia em comunho com o meio ambiente
Em oficina realizada no Frum de Sustentabilidade do SENAC em 2008, com a

participao de aproximadamente cinquenta pessoas representando vrios segmentos da sociedade (empresas privadas, empresas pblicas, ONGs, alunos e professores) foram levantadas competncias humanas necessrias para atender aos desafios
de sustentabilidade das empresas. Abaixo est um quadro resumo das competncias
levantadas.
Quadro 4: Competncias necessrias para o DS (Frum SENAC)

COMPETNCIAS
Capacidade de mobilizar pessoas
Capacidade de reconhecer limites
Conhecimento interdisciplinar
Conscincia ambiental, social e econmica
Cooperao
Eficincia
tica, honestidade e responsabilidade
Flexibilidade
Habilidade de dilogo e comunicao
Habilidade de planejamento
Liderana
Percepo e ao
Pr-atividade
Viso crtica
Viso de longo prazo
Viso sistmica
Percebe-se que todas as classificaes tm grande semelhana e envolvem grande

componente atitudinal, sugerindo talvez que solues de aprendizagem de carter
vivencial possam ser mais efetivas para o desenvolvimento de competncias para a
sustentabilidade. Isso estaria mais coerente com o conceito de dilogo dos saberes de
Leff, de que na experimentao e na relao entre os saberes das partes envolvidas
que est o conhecimento interdisciplinar.
3.b. Educao da liderana
Estudo da consultoria Accenture (noticiado pelo Jornal Valor econmico em 05.09.2011),
feito em parceria com o Comit de Encorajamento Filantropia Corporativa (CECP),
que rene mais de 180 CEOs de todo o mundo, mostrou que os critrios para identificar oportunidades de negcio econmica e socialmente sustentveis no so os mesmos utilizados na hora de detectar oportunidades tradicionais de negcios. Ou seja: na
prtica, o valor da sustentabilidade ainda no foi incorporado no modelo mental dos
executivos. S pensam de forma sustentvel quando em situaes especficas!
Ainda com relao Formao de Liderana, o autor Hermann Hrdlicka em sua
Tese de Doutorado (FEA/USP, 2009) sobre as boas prticas de gesto ambiental e a
influncia no desempenho exportador: um estudo sobre as grandes empresas exportadoras brasileiras, tambm identificou que a varivel Formao de Lderes apre-
sentou baixos valores e freqncias no que diz respeito s aes realizadas pela rea
de Gesto Ambiental.
Portanto, na questo da ES, a educao dos lderes no poderia deixar de ser importante.
Esse tema tratado em alguns cursos como gesto responsvel. A educao de executivos para a responsabilidade normalmente realizada atravs de MBAs. O foco dos
cursos tem sido tica do Negcio. Windsor (2008), afirma que essa educao mais
uma questo de prtica do que ensino atravs de uma disciplina. E que a maior parte
dos cursos ensina separadamente negcio e tica e avalia os objetivos separadamente.
Se eles fossem considerados sob a perspectiva da gesto do impacto social os benefcios
seriam mtuos. Essa interdependncia envolve o conhecimento da gesto de mltiplas
partes interessadas.
Segundo Windsor (2008), h motivos de preocupao com a educao das lideranas, pois ela ainda dominada por um modelo cientfico, fundamentado na economia
e na psicologia.
O ranking Top 100 MBAs realizado pelo Aspen Institute Business and Society Pro
gram6 em 2011, com 149 escolas de negcio voltadas para ES, apontou que entre as dez
melhores encontram-se oito americanas: (1) Stanford Graduate School of Business
(EU); (2) York University (Canada); (3) IE Business School (Spain); (4) U. of Notre Dame
(EU); (5) Yale School of Management (EU); (6) Northwestern University (EU); (7) U.
of Michigan (EU); (8) Cornell University (EU); (9) U. of North Carolina (EU); (10) UC
Berkeley (EU).
Os critrios de ranqueamento utilizados so ainda um tanto superficiais, mas do
uma idia das escolas que enfrentam o desafio: nmero de cursos oferecidos com contedo socioambiental (20%), horas de estudo (25%), nmero de cursos que tratam da
relao econmica e socioambiental (30%) e nmero de artigos publicados com assuntos socioambientais (25%).
4. Concluses e recomendaes
O termo Sustentabilidade ganhou destaque na mdia na ltima dcada.
Alis, poucos temas tm ligao to direta com Educao quanto o tema Sustentabilidade; um valor que sempre leva em conta o futuro!
Com certeza Sustentabilidade um tema que est na agenda de quase todas as or
ganizaes.
Mas, ser que, de fato, as empresas tm se preparado para atuar de forma sustentvel?
E grande a importncia e a oportunidade dos Sistemas de Educao Corporativa serem efetivos protagonistas na formao de competncias para a sustentabilidade j que
6 Disponvel em <www.aspenbsp.org>. Acesso em: 17/10/2011.
as empresas com maior envolvimento nesse tipo de gesto, possuem sistemas de educao corporativa, porm ainda pouco relacionados educao para a sustentabilidade.
Ainda h pouca integrao entre o que se faz no Sistema de Educao Corporativa
e a rea responsvel pelo tema Sustentabilidade nas organizaes.
Este o aspecto a que devemos dar destaque: formao de valores e competncias
para sustentabilidade.
Ento, fica o questionamento: se todos valorizam tanto o tema sustentabilidade,
como esperam que as pessoas se comportem de acordo com seus preceitos se no so
preparadas para desenvolverem as competncias relacionadas e, principalmente, no
tm bons exemplos para se mirar? Educao e tica so parceiras indissociveis da
Sustentabilidade!
Nesse sentido, vale pensar em oportunidades (individuais ou coletivas, formais ou
no-formais) de formao de competncias para sustentabilidade para seu projeto de
carreira profissional, pois cada vez mais sero valorizadas no mercado de trabalho.
REFERNCIAS
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CAPTULO 11
Educao, treinamento e desenvolvimento em

tempos de pesquisa, inovao e sustentabilidade
Introduo
A evoluo das novas tecnologias da informao e as intensas mudanas no
mundo do trabalho em nvel global reforam a necessidade de cada vez mais buscarmos alternativas para o processo de educao, treinamento e desenvolvimento e sua
conseqente sustentabilidade.
O presente captulo utilizou-se de pesquisa bibliogrfica e da coleta de informaes em websites de instituies que vm desenvolvendo importantes iniciativas em
prol do alcance da excelncia no que tange a educao, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Na primeira parte do captulo, sero apresentadas as iniciativas de
universidades, institutos de pesquisa e organizaes sem fins lucrativos objetivando
evidenciar as conquistas e avanos relacionados a temtica. Na segunda parte, sero
ilustradas as iniciativas de empresas brasileiras (Natura e a Sabesp), as quais, atentas
s tendncias de pesquisa, inovao e sustentabilidade, apresentam-se como paradigmticas em tempos atuais e futuros. A terceira parte tecer as consideraes finais e
ter como foco inspirar o leitor a continuar a jornada de construir novos e significativos caminhos para o efetivo alcance da sustentabilidade.
1. Iniciativas para inovao e sustentabilidade com base na educao no Brasil

Um olhar para o futuro favorece uma importante reflexo sobre a educao, treinamento e desenvolvimento, bem como sobre suas significativas associaes com a pesquisa, a inovao e os processos de sustentabilidade no Brasil.
Realizaes pblicas como a Instruo Normativa da Receita Federal do Brasil (RFB)
n 1.187 /2011, que disciplina os incentivos fiscais s atividades de pesquisa tecnolgica
e desenvolvimento de inovao tecnolgica (P,D&I), constituem-se em grande avano
para orientar e incentivar as organizaes privadas e pblicas, no que tange s suas
diretrizes atuais e futuras para o incremento da pesquisa, inovao e sustentabilidade
com nfase nos processos de educao, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Outra ao que contempla as tendncias de produtos e processos tecnologicamente novos ou que contenham melhorias tecnolgicas significativas so as contribuies
da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP). Criada em 24 de Julho de 1967, a FINEP constitui-se em empresa pblica vinculada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia
(MCT) que, ao longo do tempo, vem-se consolidando como semente de excelncia
para o aumento da competitividade e produtividade do setor empresarial brasileiro,
tanto na rea privada, quanto pblica. importante ressaltar que a FINEP trabalha
para aproximar empresas e universidades, e caracteriza-se como importante referencial para o desenvolvimento tecnolgico em tempos atuais e futuros.
Seguindo nessa reflexo, vale destacar tambm as importantes contribuies advindas do Grupo de Apoio Inovao e Aprendizagem em Sistemas Organizacionais
(GAIA), sediado no Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer (CTI) rgo do MCT localizado em Campinas, Estado de So Paulo.
O GAIA um grupo multidisciplinar de pesquisas aplicadas, que integra gerao
de conhecimento com resultados prticos, aberto participao de empresas privadas e pblicas, bem como profissionais e estudantes interessados em aprofundar seus
conhecimentos, aprendizagens e aplicaes nos campos da pesquisa, inovao e sustentabilidade. Com base na Educao, o grupo tem como focos principais as seguintes
reas de atuao:
Viabilizar mecanismos de gesto baseados no uso inteligente do capital intelectual;
Contribuir para a criao de organizaes sustentveis, que ofeream
a seus colaboradores condies de crescimento profissional e pessoal.
Acompanhando a trajetria da pesquisa, inovao e sustentabilidade no Brasil, os
autores tiveram a oportunidade de conhecer e pesquisar sobre os importantes trabalhos realizados pelo Centro de Inovao, Empreendedorismo e Tecnologia (CIETEC), uma organizao sem fins lucrativos cujo objetivo apoiar projetos de empreendedorismo inovador.
EDUCAO, TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM TEMPOS DE PESQUISA... | 203
Inaugurado em abril de 1998, a partir de um convnio celebrado entre a Secretaria de

Desenvolvimento Econmico, Cincia e Tecnologia do Estado de So Paulo (SDECT),
Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo (SEBRAE-SP), Universidade de So Paulo (USP), Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares (IPEN) e
Instituto de Pesquisas Tecnolgicas (IPT), a misso do CIETEC centra-se em incentivar
o empreendedorismo e a inovao tecnolgica e apoiar a criao, fortalecimento e consolidao de empresas e empreendimentos inovadores de base tecnolgica.
importante ressaltar a conduo exemplar pelo CIETEC dos processos de princubao, incubao e ps-incubao de empresas de base tecnolgica, destinados,
basicamente, a apoiar a criao e o desenvolvimento de empresas, particularmente de
micro e pequenas empresas, bem como seu fortalecimento e consolidao, em termos
de participao no mercado e gerao de empregos com qualidade. Campinas e So
Carlos (SP) so exemplos significativos dessa realizao.
O CIETEC oferece infra-estrutura fsica para a instalao e operao das empresas e
servios de apoio para atendimento de suas demandas nas reas de gesto tecnolgica,
empresarial e mercadolgica. A atuao mltipla e sistmica do CIETEC se desenvolve
com nfase num ambiente e modelo conceitual de ncleo de parque tecnolgico, constituindo-se em amplo referencial de ensino e de produo cientfica e tecnolgica nas
regies em que atua. A relevncia do CIETEC merece ser destacada pela aproximao
das empresas de base tecnolgica, a parceria com a Universidade de So Paulo, suas unidades e os Institutos de pesquisa localizados no campus, bem como sua forte conexo
com outras realizaes, no somente no mbito nacional, mas tambm internacional.
Por exemplo, em 2007, o centro incubador recebeu 46 misses internacionais que demonstraram aes bem sucedidas. Nessas misses, o CIETEC tambm teve a oportunidade de apresentar produtos e tecnologias de empresas brasileiras incubadas a cerca
de 270 visitantes de 15 diferentes pases.
Considerando a temtica da pesquisa, inovao e sustentabilidade, centradas em
slidas bases de educao, treinamento e desenvolvimento, imprescindvel resgatar
as contribuies da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ).
Criada em 1991, a FNQ uma instituio sem fins lucrativos cuja misso disseminar conhecimentos sobre a Excelncia em Gesto para o aumento da competitividade
das organizaes nacionais, e conseqentemente, a competitividade do pas. Dentre as
suas estratgias e aes contributivas esto a capacitao por meio de cursos, eventos,
publicaes e produtos especficos,1 bem como o apoio para as organizaes na anlise de suas prticas de gesto, contribuindo com o diagnstico e aperfeioamento da
administrao dos negcios e, conseqentemente, a melhoria da posio competitiva
dos beneficirios.
1 Inclui publicaes, bancos de boas prticas, auto-avaliaes assistidas, e o Programa FNQ na Prtica,
que promove visitas s instituies premiadas (FNQ, 2011).
A FNQ instituiu e promove o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), que identifica e premia anualmente as melhores prticas de gesto das organizaes brasileiras.
A co-autora do presente captulo tem a grata satisfao de participar de um programa de ps-graduao de excelncia na rea pblica, desenhado com nfase nas prerrogativas da FNQ e coordenado pelos professores Dr. Roberto Kanaane e Ms. Alcio Fiel
Filho, na Universidade de Mogi das Cruzes (UMC)/SP, em parceria com a Fundao
de Amparo ao Ensino e Pesquisa (FAEP) e as subprefeituras da cidade de So Paulo.
O programa vem sendo conduzido com grande maestria pela coordenao, equipe de
professores, funcionrios da UMC e da empresa Roka Consultoria, assim como pelos
alunos, em sua totalidade servidores pblicos, protagonistas essenciais dessa realizao mpar. A Sabesp tambm uma forte parceira e incentivadora do projeto.
A ttulo de reforar os contedos que contemplam o cerne do presente captulo, os
autores recorreram ao portal do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e
Tecnolgico (CNPq) e levantaram os contedos mais significativos advindos das pesquisas, publicaes e realizaes do Ncleo de Estudos do Futuro (NEF). Criado em
2002, como uma iniciativa do Programa de Estudos Ps-graduados em Administrao
e do Programa de Estudos Ps-graduados em Economia da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP), os eixos de pesquisa do NEF esto relacionados aos temas
de Metodologia Prospectiva, Qualidade de Vida e Desenvolvimento de Novos Indicadores, Inovao e Sustentabilidade. O grupo participa e representa no Brasil a rede de
Pesquisadores Internacionais do Projeto Milnio que publica anualmente o relatrio
State of the Future. Mensalmente, so organizados os Encontros com o Futuro na
PUC-SP, documentados e disponibilizados na Videoteca da Universidade. A partir de
2008, o NEF tornou-se responsvel pelas parcerias da PUC-SP com Universidades da
China, Japo e Holanda na organizao de uma Conferncia Internacional sobre Gesto de Inovao, a International Conference on Innovation and Management (ICIM).
Lanou a Revista RISUS sobre o tema de Inovao e Sustentabilidade, e organizou o I
Frum de Inovao e Sustentabilidade. responsvel por dois cursos de Extenso na
Coordenadoria Geral de Especializao, Aperfeioamento e Extenso (COGEAE) da
PUC-SP. Pesquisadores como os professores Arnoldo Jos de Hoyos Guevara e Ladislau
Dowbor lideram o NEF e constroem, permanentemente, pontes entre a universidade
e as empresas (pblicas e privadas), bem como com estudantes e outros profissionais e
pesquisadores interessados em avanar em temas que garantam o desenvolvimento da
inovao e a sustentabilidade em tempos atuais e futuros.
Outro exemplo significativo refere-se ao incentivo ao empreendedorismo com base
na pesquisa focando contedos acadmicos e prticos, realizados pela Universidade
Estadual de Campinas (Unicamp). Destacam-se as aes a seguir:
A Agncia de Inovao Inova Unicamp, a qual tem como objetivo estabelecer
uma rede de relacionamentos entre a Unicamp e a sociedade para incrementar as
atividades de pesquisa, ensino e avano do conhecimento.
A Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica da Unicamp.

As Empresas Juniores presentes em diversos Institutos da Unicamp, cujo objetivo
estimular o empreendedorismo, aproximar o aluno de graduao do mercado
de trabalho e complementar o ensino de sala de aula com sua aplicao prtica. A
proposta gerar impacto no sistema econmico, auxiliando no desenvolvimento
de pequenos empreendedores com seus projetos, no sistema educacional e formando lderes para o mercado e para o futuro.
A Coordenadoria de Relaes Institucionais e Internacionais (CORI), criada em
1984 e responsvel por auxiliar a Unicamp a fortificar sua presena internacional.
A CORI tem empenhado esforos de internacionalizao no interior dos campi
da Unicamp incentivando e gerenciando os programas de intercmbio estudantil
e de pesquisadores/visitantes e assistindo as unidades na elaborao de acordos
de cooperao internacional. O Posto da CORI foi criado em 2006, num espao
que inspira a pesquisa e a busca do conhecimento: a Biblioteca Central, com o
objetivo de melhor atender os estudantes. O Posto auxilia e apia os graduandos
em diversos assuntos e em necessidades variadas que surgem ao longo do processo de mobilidade estudantil de brasileiros e estrangeiros. Por meio de eventos de acolhida aos estrangeiros, palestras, simpsios e seminrios sobre temas e
oportunidades internacionais, a CORI tem proporcionado e incentivado diversas
oportunidades para integrao e identificao da comunidade estrangeira com a
Universidade, alm do contato da comunidade nacional com polticas institucionais de cooperao acadmica.
2. Desafios e aes na rea de educao para a sustentabilidade no Brasil
2.1. Desafios
Aes como as descritas no item anterior so fundamentais para que sejam eliminados os grandes problemas de desigualdade social que impedem a construo de um
tecido empresarial sustentvel e comprometido com o crescimento humano de seus
colaboradores. Nas palavras de Santos (2010):
H enormes desafios para se eliminar a injustia, a desigualdade e sofrimentos desnecessrios. Desse modo, polticas pblicas de desenvolvimento baseadas em cidados
ativos e na incluso sociopoltica e econmica, tornam-se essenciais. (Santos, 2010: 4)
Dessa forma, reforam-se as consideraes e contribuies anteriormente evidenciadas pelos autores. Certamente, as destacadas aes e realizaes so extremamente vlidas e considerveis para o desenvolvimento produtivo e tecnolgico no Brasil.
Entretanto, tendo-se como base a pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Es
tatstica (IBGE) Indicadores IBGE. Pesquisa Industrial Mensal. Produo Fsica. Brasil
Agosto de 2011, observa-se a necessidade de atuao urgente em prol da excelncia

dos processos de Educao, Treinamento e Desenvolvimento Sustentado. Tal suposio
tem por base a seguinte considerao da pesquisa: Em agosto de 2011, a produo
industrial apontou variao negativa de 0,2% frente ao ms anterior, na srie livre de influncias sazonais, praticamente eliminando o acrscimo de 0,3% observado em julho.
2.2. Exemplos de iniciativas de empresas brasileiras
Para ilustrar os desafios e constataes anteriormente mencionados, sero apresentados a seguir exemplos de processos de Educao, Treinamento e Desenvolvimento
com foco na sustentabilidade das organizaes e seu meio ambiente. Tais exemplos
constituem-se em alternativas que j so amplamente adotadas por empresas (pblicas e privadas) e universidades para facilitar o alcance de melhores patamares de
efetividade empresarial e capital intelectual com qualidade de vida.
Ainda que tenham um longo caminho a percorrer as empresas brasileiras, apresentam importantes sinalizadores de rumos desejveis, com iniciativas que tm trazido
retornos tanto para elas, como para seus colaboradores. Nesse sentido, so exemplos
que, divulgados, podem ter um forte impacto na transformao de prticas organizacionais que valorizem os recursos humanos e foquem a sustentabilidade ambiental.
2.3. O Programa Natura Campus de Inovao Tecnolgica
Com nfase nas posies anteriormente assinaladas, observa-se que o programa Natura Campus est plenamente voltado para a gerao colaborativa de inovao tecnolgica, unindo a Natura ao meio acadmico e rgos de apoio pesquisa. O Programa
destina-se a pesquisadores e estudantes ligados a instituies de cincia e tecnologia
reconhecidas pelo governo brasileiro (Kanaane e Ortigoso, 2010). A Natura incentiva
as seguintes formas de participao no programa:

Cadastro de grupos de pesquisa;

Cooperao cientfica;
Vivncia Empresarial;
Premio de Inovao Tecnolgica.
Ainda de acordo com Kanaane e Ortigoso (2010), a Natura possui uma poltica de
parcerias centrada em:
Confidencialidade das informaes discutidas e geradas ao longo da parceria;
Propriedade intelectual;
Remunerao da parceria e exclusividade de uso;
Gesto e acompanhamento do projeto de parceria;

Publicaes e divulgao dos resultados da pesquisa;
Uso e aplicao da tecnologia desenvolvida.
Nesse sentido, refora-se a meta central da Natura: inovao, com ampla base na
pesquisa e na sustentabilidade. Observa-se nessa jovem empresa (42 anos em 2011),
a intensificao de projetos de pesquisa prprios e desenvolvidos em instituies de
cincia e tecnologia, a partir da criao de redes de pesquisa no Brasil e exterior.
2.4. O Sistema de Informaes Geogrficas no Saneamento (SIGNUS)
Implantado pela Companhia de Saneamento Bsico do Estado de So Paulo (Sabesp),
o sistema encontra-se integrado a outros sistemas corporativos destacando-se os sistemas comercial, de gerenciamento de ordens de servio de campo, de manuteno
e de qualidade (Rodrigues e Ortigoso, 2010). Pode-se imaginar como complicado
gerenciar o labirinto formado por uma rede de distribuio de gua cuja extenso de
cerca de trinta e trs mil quilmetros. Ao mesmo tempo, pode-se tambm imaginar
a mesma dificuldade para gerenciar uma rede de esgoto de cerca de vinte e quatro
mil quilmetros distribudos na regio metropolitana de So Paulo. As mencionadas
redes de gua e esgoto so competentemente operadas pela Sabesp e o Sistema Signus
representa uma evoluo no gerenciamento de dados coletados, transformando-os em
conhecimento e conhecimentos em resultados (sade pblica, satisfao do muncipe,
imagem da empresa, das comunidades, do cidado, do Brasil). De acordo com Rodrigues e Ortigoso (2010):
Atenta difuso cada vez maior das novas geotecnologias aplicadas ao conhecimento
do meio ambiente e ao que nele ocorre, a Sabesp implantou recentemente o Sistema de
Informaes Geogrficas no Saneamento (Signus) em apoio a diversos de seus processos de negcios. Trata-se de uma base digital que centraliza todos os dados e informaes relevantes sobre a atuao da Sabesp na regio metropolitana de So Paulo. Mais
que isso, possvel graas s tecnologias de georreferenciamento utilizadas posicionar
as ocorrncias detectadas sobre o mapa da regio problematizada. (Rodrigues e Ortigoso, 2010: 122).
Internet e intranet, parcerias com universidades (FIA, FGV, FAEP, UMC) e centros
de pesquisas constituem-se em molas propulsoras para que, em conjunto com o capital intelectual presente na Sabesp, dados possam ser transformados em informaes,
informaes em conhecimentos e conhecimentos em resultados, para a excelncia nos
processos socioambientais, tecnolgicos, com foco na sustentabilidade em tempos
atuais e futuros.
Outro destaque a ser considerado no contexto de conhecimento e educao, referese Universidade Empresarial Sabesp. No incio dos anos 2000, a Sabesp j realizava
aes (reunies, benchmarking, participaes em congressos e visitas tcnicas, dentre
outras) para a consolidao desse significativo avano no que tange a educao, treinamento e desenvolvimento de seus pblicos. Os princpios e objetivos da Universidade Empresarial Sabesp enfatizam a capacitao e o desenvolvimento contnuo de seus
colaboradores em todos os nveis hierrquicos, garantindo o processo de ensino com
vistas aplicao prtica, fortalecendo a formao de lideranas educadoras, atravs
de tecnologias avanadas nas modalidades de ensino presencial e distncia. Certamente, a metodologia adotada pela Universidade Empresarial Sabesp vem ao encontro
das prerrogativas elencadas no decorrer do presente captulo e contribui para a reflexo e conseqente ao prtica para a criao de novas iniciativas e realizaes que
atendam s demandas empresariais (privadas e/ou pblicas) no cenrio contemporneo e futuro do Brasil.
3. Consideraes Finais
Empresas como a Natura, a Sabesp, entre tantas outras, assim como, as universidades,
centros de pesquisa e institutos, reforam as posies dos autores quanto a Educao,
Treinamento e Desenvolvimento em tempos de pesquisa, inovao e sustentabilidade.
Certamente, o caminho para a compreenso e aprimoramento do processo de educao, treinamento e desenvolvimento no mbito das organizaes brasileiras (privadas
e/ou pblicas) abrange o compromisso entre as pessoas em buscar uma nova maneira
de visualizar e interpretar o mundo. Incluem-se a novas vises sobre a tecnologia, os
processos de trabalho, a liderana, o espao ocupacional, as novas entregas desejadas
e suas exigncias complexas quanto acessibilidade, conforto, qualidade, acolhimento
s diferenas interpessoais. E, ainda, a efetividade nas relaes entre as geraes, compartilhando o conhecimento individual e coletivamente de maneira fluida, evolutiva
e sustentvel. Como pudemos observar no decorrer do captulo, diversas iniciativas
de instituies brasileiras buscam instituir programas de valorizao das pessoas (por
exemplo, treinamentos) visando qualificar o capital humano necessrio gerao e disseminao de inovaes sustentveis. Contudo, o Brasil tem ainda um longo caminho a
percorrer, tanto na educao presencial, quanto distncia.
Os autores entendem que cada vez mais, algumas competncias ganham o centro
das atenes dos lderes que garantiro a excelncia nos processos de Educao, Treinamento e Desenvolvimento no Brasil, destacando-se:
Inspirar tica nos relacionamentos;
Lidar com as pessoas compreendendo as diferenas interpessoais e culturais;
Interagir com a complexidade;
Firmar parcerias com olhar sustentvel;

Ensinar e aprender;
Liderar tanto de maneira presencial quanto a distncia;
Ter esprito de time;
Promover a ascenso de mulheres;
Lidar de maneira construtiva com a tecnologia;
Ter conscincia ambiental;
Compartilhar e exercitar conhecimento ecolgico com a equipe;
Aproximar a universidade da empresa e a empresa da universidade;
O assunto com certeza, no se encerra por aqui. Da, o convite ao leitor a continuar
arduamente nessa maravilhosa jornada de aprender a aprender e construir significados na rea da Educao, Treinamento e Desenvolvimento, com muita inovao, pesquisa e sustentabilidade, lembrando que: sonho que se sonha junto torna-se realidade.
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CAPTULO 12
Aprendizagem, inovao e competncias tecnolgicas

Flvia Consoni
Introduo
Este captulo tem por objetivo introduzir e estimular a discusso em torno do
conceito de aprendizagem, porm sob a tica do aprendizado tecnolgico e da sua
relao com o acmulo de competncias tecnolgicas em empresas, tanto industriais
quanto de servios.
De forma ampla, o conceito de aprendizagem tecnolgica, tambm entendido como
esforo tecnolgico, refere-se a vrios processos a partir dos quais os indivduos e a organizao como um todo adquirem e acumulam novos conhecimentos e qualificaes.
Portanto, envolve um processo de mudana de comportamento, em que os conhecimentos e habilidades adquiridos compem os recursos necessrios para a empresa gerar e gerenciar a mudana tcnica, promover melhoramentos internos e, principalmente, manter-se competitiva. Esses recursos (conhecimentos e qualificaes, acrescidos da
experincia no trabalho), adquiridos e acumulados a partir de um processo contnuo
de aprendizagem, daro forma ao que chamamos de capacidades ou competncias tec
nolgicas1 (Bell, 1984; Lall, 1992; Bell & Pavitt, 1993; Ariffin & Bell, 1999; Ernst e Kim,
1 No decorrer desse captulo, os conceitos de aprendizagem e capacidade/competncia tecnolgica sero apresentados a partir da perspectiva da empresa industrial e de servios. Tais conceitos, no entanto,
tambm podem ser utilizados para se referir ao contexto dos pases, desenvolvidos e em desenvolvimento, com destaque para os mecanismos internos que intensificam os processos de aprendizagem, viabilizam o acmulo de competncias e promovem a mudana tcnica em uma nao.
2002; Figueiredo, 2003; Costa, 2003; Ariffin & Figueiredo; 2003). Por sua vez, as competncias tecnolgicas so tidas como um fator essencial para a ampliao das atividades
inovativas conduzidas pelas empresas. O argumento defendido ao longo deste texto
que as capacidades, acumuladas pelas empresas a partir de um processo de atuao
local, constituem um dos fatores, embora no o nico, que contribui para a ampliao
das atividades tecnolgicas realizadas por elas. O que significa que a aprendizagem no
somente condio, como tambm o processo que permite que a empresa acumule e
intensifique suas competncias tecnolgicas ao longo do tempo.
necessrio considerar que h, no processo de aprendizagem e de acmulo de ca
pacidades, graus distintos de complexidade na absoro de tecnologias, o que refora
o argumento de que tal processo no ocorre de forma automtica; ao contrrio, demanda esforos deliberados e sistemticos por parte da empresa. Alm disso, torna-se
necessria a presena de certas condies especficas para que as organizaes assimilem o conhecimento externo a elas. Em grande medida, essa absoro somente
completada de forma eficaz se o conhecimento, que toma forma a partir do processo
de aprendizagem, for internalizado pela empresa e convertido em capacidade tecnolgica. E essa capacidade de absoro, anteriormente referida, envolve o conhecimento
previamente acumulado pela organizao, que se traduz em habilidades para reconhecer novas informaes, assimil-las e aplic-las em novos produtos ou processos.
Nessa perspectiva, a primeira seo deste captulo abre a discusso apresentando os
diferentes tipos e caractersticas da aprendizagem, destacando a necessidade de tratla como um processo que demanda esforos, os quais podem ser tanto espontneos
quanto intencionais. Isso por que a intensidade desses esforos e seu engajamento
pela organizao que dar forma ao tipo de aprendizado a ser implementado. A relao entre aprendizagem e competncia tecnolgica ser objeto da seo seguinte.
Diferentemente do conceito de capacidade de produo, essa discusso mostra que as
capacidades tecnolgicas, as quais so acumuladas ao longo do tempo, incorporam
recursos intangveis tais como conhecimentos e habilidades que capacitam a organizao a promover melhorias na tecnologia existente e mesmo promover a mudana
tcnica na organizao. No obstante, apesar do seu carter cumulativo e evolutivo,
elas podem tanto evoluir como regredir, ou mesmo permanecer estticas, em funo
de determinantes internos e externos s empresas. A terceira seo busca responder de
que forma as organizaes conseguem alcanar um nvel eficiente de competncia tecnolgica. Tal questo nos remete a marcar a distino entre o processo de aquisio de
conhecimentos, que ocorre no plano individual, e o processo de converso dos conhecimentos, que opera no plano organizacional e que torna o processo de aprendizagem
institucionalizado. A seo 4 levanta a possibilidade de mensurao das capacidades
tecnolgicas segundo seus graus de complexidade. So vrios os estudos que tm se
empenhado em desagregar os diferentes nveis e tipos de capacidades tecnolgicas,
definindo tipologias prprias acerca delas. O propsito dessa seo mostrar o ponto
APRENDIZAGEM, INOVAO E COMPETNCIAS TECNOLGICAS | 215
de convergncia entre esses estudos, os quais acentuam o carter cumulativo das capacidades tecnolgicas. Tais estudos convergem ao afirmar que no h uma seqncia
linear e determinista, a partir da qual todas as organizaes vo alcanar o estgio
mais avanado de capacidade tecnolgica de forma a promover a mudana tcnica na
sua totalidade. Conforme postulam os estudos consultados, as trajetrias e a evoluo
das organizaes tendem a variar segundo suas vrias opes, comprometimento e
esforos empreendidos. Por fim, a quinta e ltima seo trata de retomar alguns dos
principais conceitos apresentados ao longo desse texto, concluindo-o.
1. Aprendizagem enquanto um processo
O foco dessa seo pauta-se na discusso acerca da aprendizagem enquanto um processo
a partir do qual a organizao acumula capacidades tecnolgicas. Em tese, so vrios
os processos que levam uma empresa a aprender, entre os quais se destacam: a aprendizagem espontnea e a aprendizagem intencional.
A aprendizagem espontnea, como o prprio nome diz, depende totalmente do acmulo de experincia do indivduo; por essa razo, ela tambm conhecida como aprendizagem prtica ou, na expresso em ingls, learning by doing, que significa aprender
fazendo ou aprender ao executar as atividades. J a aprendizagem intencional buscada intencionalmente; portanto, engloba vrios mecanismos de aprendizagem que, ao
contrrio de uma ocorrncia automtica que advm da experincia prtica, envolvem
aes deliberadas e explcitas para que o aprendizado possa ser efetivado. importante considerar que o conceito de aprendizagem bastante amplo e abarca todos os
mecanismos que permitem s organizaes ampliarem suas capacidades para gerar e
gerenciar a tecnologia, visando implementar a mudana tcnica.
O processo de aprendizagem espontnea supe que o fato das empresas simplesmente desempenharem determinada atividade conduz a um aperfeioamento que,
por sua vez, resulta em melhores mtodos. Fazer uma tarefa hoje leva uma empresa
a fazer melhor essa mesma tarefa amanh. Esse tipo de raciocnio tambm pode ser
aplicado no caso dos indivduos, pois na medida em que os mesmos repetem determinada ao, estes tendem a melhorar a sua execuo. Martin Bell (1984) apresenta dois
tipos de informao ou conhecimento que contribuem com o learning by doing: o primeiro o aprendizado que ocorre a partir das operaes dirias, em que os indivduos
podem melhorar seu prprio desempenho ao longo do tempo; portanto, este se torna
uma resultante da prpria atividade produtiva. O segundo tipo a aprendizagem que
deriva das mudanas verificadas na empresa, em que os indivduos aprendem resolvendo problemas e buscando por solues, tambm no mbito da experincia.
Est implcita nesse conceito de aprendizagem prtica, a idia de que o melhoramento ocorre de forma passiva e no formalizada, sendo algo automtico, contnuo
e isento de custos. Executar uma atividade hoje permite ao indivduo execut-la me-
lhor amanh. Tal conceituao implica dizer que o acmulo de conhecimentos, uma
vez decorrente da conduo da atividade produtiva e, portanto, associado experincia do indivduo, passa a ser funo apenas do tempo e da rotina diria de atividades.
E exatamente esse postulado determinista que tem se traduzido como uma das
principais crticas ao conceito do aprender fazendo, uma vez que sua concepo
no contempla a necessidade de aes explcitas e planejadas que objetivam capturar
e ampliar o conhecimento e as qualificaes, reduzindo o tempo necessrio para acumular competncias e assim promover o aperfeioamento constante da tecnologia.
Em oposio a essa abordagem, o segundo tipo de aprendizagem refere-se a qualquer esforo explcito e formal empreendido pelas organizaes e pelos indivduos
que contribui para ampliar suas capacidades de gerar, modificar ou aperfeioar a
tecnologia e implementar a mudana tcnica. Diferentemente das propriedades do
aprendizado que ocorre de modo automtico, passivo e sem custos, essa nova classificao inclui mecanismos diversos de aprendizado que requerem aes planejadas
para serem alcanados, assim como investimentos de tempo e recursos voltados
formao das capacidades tecnolgicas.
Incorpora, nesse sentido, outros mecanismos de aprendizagem que vo alm do
simples acmulo de experincia (do tipo learnig by doing) e que vm sendo organizados pela literatura em diversos tipos tais como: aprendizado atravs do treinamento
formalizado, internos ou externos empresa (learning by training); da contratao
de profissionais com outras experincias e qualificaes (learning by hiring); da realizao de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), que incluem a busca
por novos conhecimentos e informaes (learning by searching ou learning by resear
ching); o aprendizado que decorre a partir da adaptao de determinada tecnologia
para determinado contexto, diferente daquele em que a tecnologia foi gerada (learning
by adapting); do sistema de aprendizado implantado na empresa, o qual permite avaliar, revisar, interpretar e aprimorar experincias de trabalho, sejam elas de sucesso
ou de fracasso (learning by system performance feedback); o aprendizado a partir da
contratao de servios ou conhecimentos externos empresa, seja com universidades, institutos de pesquisa ou mesmo com empresas de consultoria e de prestao de
servios (learning by services-contract); o aprendizado a partir da interao com outros agentes, que podem ser tanto internos quanto externos empresa tais como seus
clientes, fornecedores, vendedores ou mesmo concorrentes (learning by interacting);
o aprendizado que ocorre a partir da aglomerao de empresas em uma determinada
regio (learning by clustering). O Quadro 1 organiza os vrios tipos de mecanismos de
aprendizagem aqui descritos, por tipo de esforo empreendido.
Vale ressaltar que todos os mecanismos de aprendizagem descritos no Quadro 1,
espontneos e intencionais, se encontram intrinsecamente relacionados entre si e muitas vezes podem ocorrer de forma simultnea e complementar. Alm disso, eles tm
um papel importante nas vrias fases do processo de desenvolvimento tecnolgico,
Quadro 1: Mecanismos de aprendizagem segundo o esforo empreendido pela organizao

Aprendizagem espontnea
Aprendizagem intencional
Treinamento (internos ou externos empresa)
Contratao (pessoas com qualificaes diferenciadas)
Pesquisa (conduo de atividades de P&D)
Adaptao (da tecnologia gerada fora da empresa)
Aprender fazendo
(experincia do trabalho dirio)
Avaliao (reflexo e reviso acerca das estratgias e prticas da empresa)

Aquisio (contratao de servios externos)
Interao (contatos com pessoal interno, fornecedores, clientes,
concorrentes, universidades, institutos de pesquisa)
Aglomerao (insero da empresa em regio com outras empresas do ramo)
Fonte: Elaborao prpria com base em Bell (1984); Lall (1992); Bell & Pavitt (1993); Figueiredo (2003).
no sentido de ampliar as competncias tecnolgicas, permitindo a gerao de conhecimentos segundo estgios mais ou menos complexos e motivados por aes mais ou
menos explcitas por parte das organizaes e dos indivduos.
Nesta perspectiva, cabe considerar que os mecanismos de aprendizagem espontnea, do tipo learning by doing, so importantes quando se dedicam a realizar atividades
e mudanas adaptativas. Porm, eles se mostram bastante limitados e at mesmo inadequados quando se trata de lidar com as rupturas, ou seja, com a transio para a utilizao de novas tecnologias. Em outras palavras, tal mecanismo de aprendizagem passa
a ser inadequado quando h alterao na rotina de trabalho da empresa. Isso significa
que os mecanismos by doing possibilitam a acumulao contnua de experincias sobre
um modo de produo, mas so ineficientes quando se trata de prover capacidades
tecnolgicas novas, mais complexas e inovativas, no sentido de operar tipos diversos
de tecnologias, fazer uso mais eficiente desses recursos e promover a mudana tcnica.
Em oposio, os mecanismos de aprendizagem mais formalizados e explcitos empreendidos a partir de um esforo deliberado da empresa esto associados acumulao de competncias mais inovadoras e complexas. Investimentos explcitos voltados
aprendizagem tecnolgica tendem a ser uma condio necessria para qualquer progresso futuro da empresa e para a gerao de capacidade tecnolgica inovativa, isto ,
voltada gerao da inovao, e no somente para sua adaptao e reproduo (Bell,
1984). Essa posio reforada por Bell & Pavitt (1993) ao afirmarem que o investimento explcito voltado aquisio e acumulao de conhecimento e qualificao
dos recursos humanos a base para a construo de capacidades voltadas a gerar mudanas tcnicas na indstria.
Entretanto, a prtica de simplesmente adotar mecanismos que viabilizam o processo de aprendizagem pode no ter a eficcia que se espera. Isso nos remete a considerar uma outra dimenso desse debate, qual seja, a forma como a transferncia e
a incorporao desses conhecimentos se efetiva na empresa e se traduz em acmulo de competncias tecnolgicas. Antes, porm, de entrarmos nessa discusso, cabe
apresentarmos o entendimento acerca dos conceitos de competncias ou capacidades
tecnolgicas, tema da seo seguinte.
2. Da aprendizagem consolidao de capacidades
tecnolgicas: mecanismos que viabilizam a transio
A expresso capacidade tecnolgica refere-se ao estoque de recursos tais como qualifi
caes, conhecimentos e experincia, incorporados nos indivduos e nas organizaes,
o qual se traduz como uma condio necessria, porm no suficiente, para a empresa
obter e gerenciar melhoramentos no longo prazo, e promover a mudana tcnica.
Por tal razo, o debate em torno do conceito de capacidade tecnolgica tem sido uma
das formas mais adequadas e apropriadas para explicar a mudana tcnica que ocorre
nas organizaes, conceito esse, alis, com teor explicativo muito mais amplo do que a
simples referncia ao conceito de capacidade produtiva. A justificativa que, sendo a
capacidade de produo definida como a combinao de recursos, tais como equipamentos, trabalho qualificado (equipe operacional e gerencial), mtodos organizacionais
e especificaes sobre o produto (plantas e manuais com instrues de operao) que
resultam na produo de bens industriais com um dado nvel de eficincia e competitividade, ela no incorpora os investimentos em capital intangvel. Na prtica, tais recursos
intangveis, quais sejam, as qualificaes e conhecimentos, acrescidos da experincia, tornam-se necessrios no somente para operar mquinas, mas tambm para fazer escolhas
conscientes sobre quais mquinas devem ser adquiridas, a forma como operacionalizlas, como melhorar sua performance, como replic-las e mesmo como conseguir desempenhar atividades de maior valor agregado, materializadas em produtos, processos,
equipamentos, maquinrios, etc. Traduzem-se, assim, no conceito anteriormente abordado, de capacidades tecnolgicas.
Isso nos remete a uma caracterstica importante no debate das capacidades tecnolgicas, que seu carter cumulativo e evolutivo. O tempo tido como um elemento
fundamental para que tal acmulo de recursos (qualificaes, conhecimentos e expe
rincia) ocorra, embora no garanta que as capacidades tecnolgicas sejam de fato
adquiridas e acumuladas. Isso significa que a capacidade tecnolgica diretamente
ampliada ao longo do tempo, mas somente quando a empresa empreende esforos
intencionais no sentido de viabilizar os mecanismos de aprendizagem internos.
Explicando melhor: significa evidenciar a diferena que existe entre a prtica de aquisio externa de tecnologia e o processo que implica acumulao interna de competncia (Dahlman, 1984: 329). Uma empresa, por exemplo, consegue adquirir tecnologia de
vrias formas, seja por meio de licenas de patentes, acordos de prestao de servios
tcnicos e de consultorias, importao de maquinrios e equipamentos, terceirizao
de atividades, servios e mo-de-obra etc. No caso das subsidirias de empresas multinacionais estrangeiras, o prprio vnculo com a matriz e com outras subsidirias do
grupo tendem a viabilizar essa aquisio de tecnologia. Por sua vez, adquirir competncia que seja interna empresa algo bem mais complexo, uma vez que esse processo
apenas se concretiza a partir da formao de capital humano, o que envolve educao
formal de qualidade, treinamento no trabalho (on the job), acmulo de experincia e
esforos especficos para obter, assimilar, adaptar, melhorar ou criar tecnologias.
Isso significa que, para sabermos como as competncias tecnolgicas so acumuladas, torna-se necessrio entender como se d a evoluo das empresas, sua cultura corporativa e suas opes estratgicas, as quais iro dar forma a diferentes trajetrias tecnolgicas ao longo do tempo. Conforme se sabe, as empresas diferem significativamente
entre si em termos das suas capacidades, mesmo quando pertencem a um mesmo setor
econmico e encontram-se sujeitas s mesmas condies scio-poltico-econmicas.
Trata-se, portanto, de considerar as escolhas feitas pelas organizaes, vis--vis uma
diversidade de determinantes, assim como seus esforos em promover a aprendizagem
interna. Como bem resume Costa (2003), o acmulo de capacidades deriva de uma trajetria cumulativa, em que as empresas, a partir de mecanismos diversos de aprendizagem, vo adquirindo qualificaes, conhecimentos e experincias que influenciam seu
aprendizado futuro e lhes permitem evoluir de meras usurias de tecnologias para empresas capazes de promover melhoramentos, absoro, e at a gerao de novas tecnologias.2 A mudana tcnica, nesse contexto, pode (ou no) ocorrer em diferentes direes
e intensidade, uma vez que depende de decises anteriores.
3. Aprendizagem a partir das suas dimenses, individual e organizacional
As sees anteriores discutiram os vrios mecanismos de aprendizagem, os quais variam entre os tipos espontneo e intencional, e que se bem articulados e conduzidos na
empresa podem contribuir para a consolidao de competncias tecnolgicas as quais,
por sua vez, aceleram o processo de mudana tcnica. Porm a questo ainda persiste:
como possvel garantir que os mecanismos de aprendizagem sejam mesmo eficientes
e se traduzam em novas competncias tecnolgicas?
A pesquisa conduzida por Figueiredo (2003), sobre a trajetria de duas empresas siderrgicas no Brasil, traz algumas respostas a essa questo. Uma das concluses desse
estudo foi mostrar que as empresas, para alcanarem um nvel eficiente de competncia tecnolgica inovadora, precisam no somente utilizar ao longo do tempo e de for2 Ainda que uma importante caracterstica da aprendizagem tecnolgica seja seu carter cumulativo, isso
no significa dizer que a mudana tcnica ocorra sempre a partir de inovaes incrementais. Considera-se
aqui a possibilidade de haver descontinuidades nesse processo, que envolvem mudanas radicais que impliquem rupturas nas tecnologias de produtos e processos, o que pode requerer nova base de conhecimento.
ma sistemtica uma ampla variedade de mecanismos de aprendizagem, mas tambm

viabilizar que haja a transio desses conhecimentos, ento incorporados nos indivduos, para a empresa. O autor introduz, assim, uma nova dimenso analtica, ao tentar
identificar os processos pelos quais a aprendizagem se converte, da esfera individual
para a organizacional, viabilizando o acmulo das competncias tecnolgicas. Essa
distino, entre a esfera individual e organizacional, nos remete ao que postula Senge
(1990), segundo o qual as organizaes aprendem somente atravs dos indivduos que
aprendem. Aprendizagem individual no garante aprendizagem organizacional. Mas,
sem esta (aprendizagem individual), nenhuma aprendizagem organizacional ocorre.
Tendo esta abordagem como referncia, Figueiredo (2003) divide a aprendizagem
em dois processos: o processo de aquisio de conhecimentos, que ocorre no plano
individual; e o processo de converso dos conhecimentos, que opera no plano organizacional, atravs do qual o processo de aprendizagem se torna institucionalizado. Em
ambos os processos, de aquisio e de converso de conhecimentos, so listadas uma
srie de prticas que mesclam mecanismos de aprendizagem espontnea e intencional,
da forma como se segue:
plano individual: envolve a aquisio de conhecimentos, internos e externos.
Por conhecimentos externos, destacam-se: contratao de engenheiros e tcnicos
no pas e no exterior; assistncia tcnica de outras empresas e pases; treinamento
de pessoal no exterior; incentivo participao de funcionrios em feiras, congressos, conferncias e afins; contato com equipes de assistncia tcnica externa
empresa, entre outros. Quanto ao processo de aquisio de conhecimento interno, incluem-se: o trabalho dirio e o avano nos esforos locais (analogia com
a aprendizagem a partir da prtica); e a autonomia na empresa para a realizao
de atividades mais complexas.
plano organizacional: envolve a converso do conhecimento no ambiente
da empresa na forma tanto da sua socializao, quanto da sua codificao. A
questo central possibilitar a transio entre a aprendizagem individual para
a organizacional. A socializao do saber na empresa mantm relao com a capacidade da organizao em compartilhar conhecimentos adquiridos entre seus
funcionrios e com a intensidade dos esforos de seus membros em solucionar
problemas interativamente. Abrange, portanto, cursos e treinamentos internos,
reunies para soluo conjunta de problemas, entre outras prticas. Em termos
da codificao, destacam-se as iniciativas que visam fazer com que os conhecimentos, ento tcitos e incorporados nos indivduos, possam ser compartilhados pelo grupo e disseminados pela empresa.
Por definio, o conhecimento pode ser tanto tcito quanto explcito. O conceito
de conhecimento tcito repousa na percepo de que Podemos saber mais do que
ns podemos dizer, retomando aqui um dos estudiosos deste tema, o filsofo do conhecimento Michael Polanyi (Polanyi, 1997).3 A idia central consiste em reconhecer
que muito do que sabemos no pode ser verbalizado ou escrito atravs de palavras.
Este tipo conhecimento (o tcito) adquirido a partir da experincia do indivduo,
possui um carter cumulativo e tem por caracterstica a dificuldade de ser documentado ou codificado. Expandindo este conceito, o conhecimento tcito envolve duas
dimenses: uma tcnica, do tipo know-how, e outra cognitiva, que envolve modelos
mentais, crenas e percepes.
Por sua vez, o conhecimento explcito facilmente documentado e codificado, o que
torna menos complicada a tarefa de transferi-lo e dissemin-lo, no somente no ambiente interno da empresa, mas tambm externamente a ela. Segundo colocam Nonaka e Takeuchi (1995), autores esses considerados como um dos principais expoentes
desta discusso,
[...] a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica
entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Essa interao moldada
pelas mudanas entre diferentes modos de converso do conhecimento que, por sua
vez, so induzidos por vrios fatores. (Nonaka e Takeuchi, 1997: 79)
Tanto os processos de aquisio como os de converso de conhecimentos, descritos acima, assim como os mecanismos a eles associados, so cruciais para acelerar ou
retardar o ritmo da trajetria de acumulao de capacidades tecnolgicas das empresas. Isso ocorre uma vez que as trajetrias diferem ao longo do tempo em relao
velocidade e consistncia da acumulao, nas formas de apropriao dos mecanismos de aprendizagem adotados, e nas diversas atividades e funes tecnolgicas
realizadas na empresa.
A abordagem sobre os diferentes mecanismos de aprendizagem e formas de apropriao traduz-se como instrumento de anlise relevante quanto se pretende analisar
as estratgias das empresas. Considere que tal referencial apropriado para estimular
a reflexo acerca dos esforos internos, empreendidos pelas empresas, isso , acerca
dos mecanismos de aprendizagem, individual e organizacional, voltados aquisio e
converso de conhecimentos. Afinal, so estes mecanismos, voltados promoo do
aprendizado tecnolgico, que contribuem para definir os vrios estgios de competncias tecnolgicas existentes.
Ainda assim, importante considerar que alm dos processos de aprendizagem
tecnolgica, implcita ou explicitamente empreendidos, as diferenas no acmulo das
3 Em seu trabalho clssico, The Tacit Dimension, de 1966, Michael Polanyi criou a expresso we can
know more than we can tell [Ns sabemos mais do que conseguimos dizer], contribuindo significativamente para com a conceituao do que vem a ser o conhecimento tcito (Polanyi, 1997).
competncias tambm mantm relao com mecanismos externos s empresas. Essa

colocao se aplica diretamente ao caso das empresas que pertencem a grupos multinacionais, uma vez que as estratgias e determinaes quanto sua atuao tendem a
ser definidas no mbito das corporaes. O que mostra que os mecanismos de aprendizagem, embora importantes para acumular vrios nveis e tipos de capacidades tecnolgicas nas empresas e mesmo ampliar sua importncia estratgica frente ao grupo
multinacional, sobretudo em relao matriz, no so independentes do ambiente
corporativo em que elas se inserem.
4. Possibilidades e limites na classificao das capacidades tecnolgicas
A noo de aprendizado vem sendo discutida ao longo desse captulo como um processo que leva acumulao de capacidades tecnolgicas. Por sua vez, tal processo
apresentado como uma condio necessria, ainda que no suficiente, para que a
empresa amplie suas vantagens competitivas. E essa ampliao pode resultar tanto em
melhorias na tecnologia existente ou mesmo no alcance de um estgio mais complexo,
de promoo da mudana tcnica. A proposta dessa seo discutir as possibilidades
de classificao das capacidades tecnolgicas de uma empresa, ou seja, avanar na
discusso acerca dos tipos e da complexidade de conhecimento incorporado nesse
conceito de capacidades tecnolgicas, j que o mesmo tem se mostrado importante
para o desempenho competitivo das organizaes.
No esforo realizado para sistematizar o debate sobre capacidades tecnolgicas,
possvel identificar na literatura um nmero considervel de classificaes e tipologias, do que deriva a impreciso conceitual que marca tal abordagem. Nesse sentido,
ao invs de realizar um profundo levantamento sobre as diversas tipologias e classificaes que cercam o debate sobre o tema, essa seo se prope a apresentar e discutir
a matriz de capacidades tecnolgicas desenvolvida por Lall (1992).4
Assim, o modelo de Lall identifica as principais capacidades, distribudas por funes tcnicas, e os nveis de complexidade, segundo os esforos tecnolgicos. Esse
quadro d origem a trs graus de complexidade (bsico, intermedirio ou avanado),
a partir dos quais as competncias se inserem. Detalhando essas categorias temos:
4 Essa opo se justifica uma vez que a classificao proposta por Lall encontra-se na base de diversas
outras tipologias que se empenharam em desagregar os diferentes nveis e tipos de capacidades tecnolgicas, quais sejam, Bell & Pavitt (1995); Ariffin & Figueiredo (2003); Figueiredo (2003); Costa (2003);
Consoni (2004).
Quadro 2: O modelo classificatrio sobre a acumulao de capacidades tecnolgicas

Capacidades tecnolgicas bsicas
Capacidades tecnolgicas
intermedirias
Capacidades tecnolgicas
avanadas
Acumuladas a partir da experincia

de trabalho (learning by doing)
Acumuladas a partir de mecanismos

de aprendizagem explcitos
Acumuladas a partir de
esforos sistemticos de
investimentos em P&D
Envolve a realizao de atividades

elementares e rotineiras
Envolve atividades de adaptao e

de duplicao das tecnologias
Envolve as capacidades inovadoras

e de mais alto risco
Fonte: Adaptado de Lall (1992).
O modelo classificatrio de Lall sugere que a acumulao de capacidades tecnolgicas implica vrias etapas a serem seguidas, dos modelos mais simples (capacidades
tecnolgicas bsicas) para os mais complexos (capacidades tecnolgicas intermedirias), at que a empresa atinja a maturidade tecnolgica e alcance estgios avanados
de mudana tcnica (capacidades tecnolgicas avanadas). Refora, assim, o carter de
cumulativo referido anteriormente. Entretanto, importante reforar que, embora a
natureza da aprendizagem tecnolgica indique que o domnio oscile entre atividades
mais elementares para as mais complexas, essa matriz no segue uma sequncia linear
e determinista, a partir da qual todas as empresas vo alcanar o estgio mais avanado
e promover a mudana tcnica na sua totalidade. Conforme acentuado por Lall (1992),
diferentes empresas e diferentes tecnologias seguem sequncias distintas, o que significa que as trajetrias e a evoluo das empresas tendem a variar segundo suas vrias
opes e esforos empreendidos, na linha do que j discutimos nas sees anteriores.
Vrias pesquisas posteriores que buscaram classificar as competncias tecnolgicas, partiram dessa matriz elaborada por Lall (1992), porm, adaptaram empiricamente o modelo segundo as especificidades das empresas e setores em questo. Como
resultado, tem-se uma ampla desagregao, que inclui vrios nveis intermedirios de
capacidade. A base da ampliao dessa tipologia teve origem em Bell & Pavitt (1995),
e foi aplicada em pesquisas na Malsia sobre a indstria eletrnica (Ariffin & Bell,
1999) e no Brasil, em empresas siderrgicas (Figueiredo; 2003), eletrnicas (Ariffin &
Figueiredo, 2003) e automotivas (Consoni, 2004).
O importante a ressaltar nesses estudos a distino que os autores fazem entre
dois tipos de competncia tecnolgica: aquela necessria para operar o sistema de
produo existente; e aquela necessria para mudar o processo de produo. Exemplificando, temos:
capacidade operacional rotineira: acumulada a partir da aprendizagem
prtica, sendo necessria para produzir bens com certo nvel de eficincia e manusear e adaptar tecnologias desenvolvidas por outros; portanto, est ligada ao
uso de tecnologias existentes;
capacidade tecnolgica inovadora: exige maior complexidade que a capacidade rotineira, uma vez que est associada capacidade para gerar mudanas. Busca entender os princpios de funcionamento da tecnologia de forma a
poder modificar e gerar inovao.
Dessa forma, os conceitos de aprendizagem e capacidade tecnolgica, conforme
detalhados nesse texto, tendem a reforar pelo menos duas hipteses: primeiro, de
que o processo de acumulao de competncias uma condio para que as empresas
possam avanar para nveis que incluem a realizao de atividades tecnologicamente
mais complexas; segundo, que embora esse processo seja lento e cumulativo, as capacidades no so estticas, sendo que sua destruio ou estagnao pode ser bastante
rpida caso no sejam preservados e ampliados os mecanismos de aprendizagem que
do sustentao a essas competncias.
5. Concluses
A discusso que esse captulo traz refora o argumento que atribui s competncias
tecnolgicas importncia estratgica e competitiva para as organizaes. Isso se deve
ao fato das competncias tecnolgicas, as quais se referem ao estoque de recursos tais
como habilidades, conhecimentos e experincia, incorporado nos indivduos e na
organizao, serem uma das condies, embora no a nica, para que as empresas
possam promover melhorias nos seus processos e produtos e mesmo viabilizarem a
mudana tcnica. De forma que a partir do processo de acumulao de competncias
as empresas conseguem avanar para nveis que incluem a realizao de atividades
tecnologicamente mais complexas. Mas, afinal, como as empresas adquirem e ampliam suas competncias tecnolgicas?
Tal questionamento nos remete a pensar acerca dos vrios processos e mecanismos de aprendizagem que permitem que haja o acmulo e a consolidao das capacidades tecnolgicas nas empresas. O que significa que o acmulo de competncias tecnolgicas, ao contrrio de resultarem de processos automticos e rotineiros,
depende de esforos deliberados e sistemticos voltados consolidao de (vrios)
mecanismos de aprendizagem.
Entretanto, a discusso acerca dos tipos de competncias tecnolgicas e dos nveis
de complexidade a elas associadas, mostra como essas capacidades podem ser distintas e variar entre empresas em termos do conhecimento incorporado e da atividade
realizada. Alm disso, as capacidades no so estticas, podendo tanto evoluir como
regredir ao longo do tempo, em funo de determinantes internos e externos s empresas (estratgias tecnolgicas, insero na rede de P&D internacional, forma organizacional, gesto dos processos e outros) e caso no sejam empregados mecanismos
de aprendizado adequados e eficientes.
REFERNCIAS
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CAPTULO 13
Gesto de paradoxos como competncia

geradora de sustentabilidade
Paulo Emlio Alves dos Santos
Introduo
No mundo corporativo, onde as mudanas e o nveis de incerteza so frequentes, os
desafios so grandes. Demandas variadas clamam por ateno: lucratividade, reputao,
clima de trabalho, preservao do ambiente, qualidade, criatividade, padres de gesto e
qualidade etc. Ocorrem ainda concomitantemente e de maneira desconexa.
Tais demandas podem ser sintetizadas de forma simples como um trip de elementos sociais, ambientais e econmicos.
Uma empresa que supostamente conseguisse atender essas demandas (triple bottom
line) de forma balanceada poderia ser denominada de uma empresa sustentvel.
Surge na prtica, no entanto, o problema que muitas dessas organizaes so regidas pela lgica da separao e linearidade que orientam muitas das prticas gerenciais.
Gerenciar essencialmente separar pensamento de ao e estabelecer relaes entre
causas e efeitos. Cria-se assim um afunilamento no fluxo das aes, cujos primrdios
situam-se no apenas nas idias dos precursores do pensamento administrativo, como
Taylor e Fayol, mas nas origens dos mtodos da Cincia.
Este estreitamento racionalista da gerncia funcionou bem enquanto o ambiente
era estvel e previsvel. No contexto atual de turbulncia, ocorre um esfacelamento
da racionalidade na tomada de deciso: preciso atender as demandas da lucratividade, mas no descuidar da perenidade da empresa; reduzir custos, mas preservar o
ambiente e a reputao; ser criativo e inovador, mas rigorosamente seguir normas e

padres de gesto e qualidade. Estes so paradoxos que podem drenar a energia dos
atores da organizao; por outro lado, podem se tornar oportunidades de melhoria.
Adotam-se neste artigo dois postulados extrados da literatura: a) os paradoxos podem ser gerenciados (Poole e Van de Ven, 1989; Lewis, 2000) e, neste sentido, a gesto
por competncias poderia ser um caminho a ser explorado para a criao de vantagens
competitivas; b) os paradoxos podem ser benficos organizao e ao indivduo (Smith & Berg, 1987; Myeong-Gu e Creed, 2002; Clegg et al., 2000),tornando-se geradores
de ateno e energia que podem promover mudanas construtivas.
Estabelecidos tais parmetros, possvel enunciar o objetivo deste captulo como
a elaborao de um modelo conceitual que articule os paradoxos gerados pelas demandas do triple bottom line e a gesto destes. Defende-se que gerenciar tais paradoxos, segundo as lentes da gesto por competncias, pode trazer sustentabilidade para
a organizao.
Trata-se de um trabalho com carter ensastico que busca trabalhar temas ainda
pouco explorados: gerenciamento de paradoxos e competncias, ambos combinados,
no mbito da sustentabilidade organizacional.
A fim de atender tal objetivo, este trabalho est organizado da seguinte forma:
ser abordada em primeiro lugar a idia de racionalidade no pensamento ocidental e
quais tipos so privilegiados dentro das organizaes. A seguir, trata-se da noo de
competncias, nos seus aspectos organizacionais e individuais; por fim, discutem-se
os paradoxos nas suas vertentes individuais e organizacionais. Um modelo conceitual ser articulado dando sentido s idias debatidas anteriormente.
1. Competncias
1.1. Uma Racionalidade Esgotada
Uma breve digresso sobre a evoluo da racionalidade no mundo ocidental pode ser
benfica para se entender o surgimento do pensamento administrativo. Este no nasceu por gerao espontnea ou como um apndice da revoluo industrial. De forma
sucinta, Amatucci (1993) prope quatro momentos significativos na evoluo da racionalidade no mundo ocidental:
a. razo clssica caracteriza-se pela vontade, quase mstica, de se alcanar
contemplativamente a verdade, bem expressa nas obras de Aristteles e Plato;
b. razo versus f a razo d suporte f e para o entendimento das injunes
divinas, bem retratado nas obras de So Toms de Aquino;
c. ruptura empirista a razo deve ser focada no controle e dominao do mundo
e no nos assuntos divinos. Francis Bacon precursor deste tipo de pensamento;
GESTO DE PARADOXOS COMO COMPETNCIA GERADORA... | 229
d. razo instrumental sua aplicao se d em diferentes corpos de conhecimento que formam as diferentes cincias. Auguste Comte e Bentham ilustram
bem este pensamento.
evidente a influncia da razo instrumental e emprica na prtica e pensamento
da gesto. Destaquem-se, por exemplo, dois autores considerados clssicos: Frederick Taylor e sua idia de administrao cientfica, seleo cientfica do trabalhador e
determinao do melhor mtodo de trabalho (best way). Ou ainda, Henry Fayol e os
princpios que deveriam ser seguidos para uma gesto efetiva como ordem, eqidade
e estabilidade.
Se por um lado, com tal tipo de racionalidade, os ganhos em produtividade e eficincia foram significativos, criaram-se dois resduos indesejados: a rigidez da estrutura
e a fragmentao das atividades. Estes problemas se tornaram mais salientes quando
o cenrio mudou. No cenrio de mudanas aceleradas e turbulentas, com crescente
competitividade, aquilo que qualidade, torna-se defeito. A especializao transformou-se em reducionismo e a diviso de trabalho em fragmentao.
Novas formas de organizao do trabalho para gerar competitividade so assim
demandadas. Isto significa dizer que se resgata uma racionalidade mais ampla do que
aquela meramente instrumental, no contando somente com ferramentas.
Flexibilizao foi incorporada como palavra de ordem pelas organizaes. Tratase de uma idia ampla que, conforme Scaico e Tachizawa (1997):
[...] so os meios pelos quais a organizao flexibiliza suas prticas, e que esto relacionadas inmeras variveis como o meio ambiente e seus elementos estratgicos,
interao com o mercado e clientes, forma da utilizao de seus recursos humanos,
cultura da organizao, tecnologia, etc. (Scaico e Tachizawa, 1997)
neste contexto de flexibilidade organizacional que a gesto por competncias insere-se, como ser debatido nos itens a seguir.
1.2. Competncia Organizacional: a abordagem sistmica
A contrapartida terica da abordagem mecanicista, baseada na separao e linearidade, encontra-se no pensamento sistmico. Este se baseia nas noes de sinergia,
foco nas relaes e intercmbio e equilbrio dinmico com o meio (Stockinger, 2010).
Avalia-se que este pensamento situa-se num nvel superior de abstrao, se comparado s abordagens racionalista e mecanicista. Por esse motivo, o desafio justamente
colocar tais idias em prtica no dia-a-dia das organizaes. Avalia-se que gesto por
competncias pode dar vida a muitas dessas idias derivadas do pensamento sistmico.
Fleury & Fleury (2002) observam que a idia de competncia no recente, porm
foi reconceituada e revalorizada em decorrncia do acirramento das imprevisibilidades do mercado e mudanas nas organizaes.
Fazendo uma breve digresso histrica de suas origens, pode-se identificar que
a maturao da idia de competncia ocorreu no mbito do debate entre duas perspectivas do pensamento estratgico, cunhadas com a denominao OutsideIn e sua
contrapartida Inside-Out.
Nos anos 80, a perspectiva Outside-in tem sua traduo na obra de Michael Porter
(1980). Seus estudos situam-se na fronteira entre a rea de conhecimento da Econo
mia e da Gesto. Em sua concepo, o foco da formulao estratgica residiria na an
lise do mercado e dos competidores. Seria imperativo compreender o setor de atuao
da organizao, identificar oportunidades e desenvolver aes (e recursos) para apropriar-se das oportunidades. A expresso vantagem competitiva sintetizaria a explorao das oportunidades e tendncias no mercado, bem como a diferenciao em relao
concorrncia.
As idias de Porter tiveram significativa influncia no pensamento estratgico, mas
sua nfase no mercado deixa um flanco descoberto, a saber, os recursos internos das
organizaes. Em contraposio a tal pensamento a perspectiva Inside-out defende que
a explorao do conjunto dos recursos internos cria a vantagem competitiva (resource
based view of the firm).
O debate no interior desta escola de pensamento baseada em recursos se utiliza, por
exemplo, das noes de ativos tangveis (visveis e como, via de regra, com pouca contribuio para a vantagem competitiva); ativos intangveis (incluem marcas, cultura,
patentes, experincias acumuladas, entre outros, e trazem maior contribuio estratgia, por serem mais difceis de copiar e por se deteriorarem menos com o tempo).
O surgimento da idia de competncia foi uma decorrncia natural da evoluo
deste pensamento. Este agora reconceituado a partir da estratgia da organizao. A
obra de Prahalad & Hamel (2001) traz substncia a esta tendncia.
A concepo dos autores compartilha a idia de que a estratgia competitiva no
pode prescindir da anlise das capacidades dinmicas internas organizao. E ainda
vai alm, ao defender que a empresa se apoia em alguns recursos especiais e exclusivos,
as suas competncias. A competitividade nasceria, ento, no de produtos, mas sim de
um portflio de competncias.
Partindo destas idias bsicas, algumas distines conceituais devem ser feitas,
como aquela de competncia essencial. Esta na sua forma mais bsica seria
uma fonte de vantagem competitiva, pois competitivamente nica e contribui para
o valor percebido ou para o custo ou ainda, o conjunto de conhecimentos na organizao, especialmente como coordenar diversas habilidades de produo e integrar
mltiplos troncos de tecnologia. (Prahalad & Hamel, 2001)
Destacam ainda importantes propriedades com grande potencial para gerarem

vantagens competitivas por se apresentarem como difceis de serem rapidamente
imitadas, percebidas com valor agregado ao produto ou servio pelo consumidor ou
operacionalmente eficientes.
Para Fleury (2002) distinguem-se trs tipos de competncias:
1. competncias de negcios: envolvem a compreenso do negcio, seus objetivos em relao ao mercado, clientes e competidores, bem como ambiente politico
e social;
2. competncias tcnico-profissionais: envolvem habilidades especficas para
certa operao, ocupao, atividade ou espao ocupacional, por exemplo, a fluncia em lngua estrangeira, conhecimento em sistemas, finanas;
3. competncias sociais: envolvem atividades de interao com pessoas, por
exemplo, trabalho em equipe, negociao, comunicao.
De acordo com Fleury (2002), as competncias sociais e de negcios devem ser difundidas por toda empresa. As competncias tcnicas seriam especficas para determinada rea.
Zarifian (1999), por sua vez, segue em direo semelhante e identifica quatro conjuntos de competncias:
1. competncias sobre processos, que consistem em juntar tarefas visando atingir objetivos de interesse geral;
2. competncias tcnicas: envolve o conhecimento sobre como o trabalho deve
ser realizado;
3. competncias sobre a organizao: relacionadas capacidade de organizar
os fluxos de trabalho;
4. competncias de servios: ligada habilidade de aliar a competncia tcnica com capacidade de avaliao do produto ou servio para o consumidor final;
5. competncias sociais: envolve a capacidade de saber ser, incluindo atitudes e outros elementos comportamentais que sustentam o comportamento das
pessoas e seus relacionamentos.
Neste contexto, saber lidar com demandas da sociedade pode se tornar um diferencial competitivo de grande valor para as organizaes. Considerar as organizaes como um portflio de competncias pode gerar mais flexibilidade e ampliar o
manejo das dimenses sociais, ambientais ou econmicas. Trata-se de um contraste
saudvel s empresas concebidas por departamentos e hierarquia.
1.3. Competncias Individuais

Outra linha de desenvolvimento da noo de competncias se deu pelo estudo das
competncias individuais.
Se o debate na concepo estratgica est relativamente maduro (Fleury, 2002) no
o que ocorre no nvel das competncias individuais. Trata-se de um conceito em construo, com diferentes perspectivas e incertezas na definio dos termos. Desta forma,
para McClelland (1993) competncias so caractersticas subjacentes a uma pessoa que
se relacionam com desempenhos superiores aos medianos na realizao de uma tarefa.
Tais caractersticas podem ser conhecimentos, habilidades, objetivos e valores.
Le Boterf (2003), avalia que tal definio parcial, j que desta forma a idia perde
seu sentido dinmico. Competncia, nesse sentido, seria apenas um estoque de conhecimentos, habilidades e atitudes. Na sua avaliao, o aspecto distintivo da competncia
a ao: no h outra competncia que a competncia em ao.
Zarifian (2001), por sua vez, ressalta a importncia do contexto social e prtico onde
as competncias so exercidas e sua conseqente validao ao considerar-se que a competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e comportamentos, que se aplicam em um contexto especfico. A competncia
constatada quando de sua utilizao em situao profissional, a partir da qual passvel de validao. O debate em torno do conceito de competncia ganha os contornos
atuais quando as organizaes buscam solues criativas para lidar com uma realidade
profissional cada vez mais mutvel e complexa. Necessita-se, desta forma, de uma inteligncia social e prtica que se apia em conhecimentos adquiridos. Uma concepo
baseada em parmetros pouco dinmicos no funciona adequadamente em situaes
profissionais cada vez mais turbulentas.
Nesse sentido a idia de mobilizao destacada por Le Boterf (2003) importante.
Para o autor a competncia no reside nos recursos (saberes, conhecimentos, capacidades, habilidades) a serem mobilizados, mas na prpria mobilizao desses recursos.
Fleury (2002) preserva a idia de mobilizao, mas tambm acrescenta a noo de
que valor econmico (organizao) e social (indivduo) devem ser considerados. No
basta o indivduo possuir conhecimentos e habilidades para ser considerado competente, preciso existir ao, interatividade e troca, de tal forma que o know-how
da pessoa possa ser percebido e reconhecido. Desta forma, competncia envolveria
um saber agir responsvel e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econmico organizao e
valor social ao indivduo. Trata-se de uma importante rea de contato com a noo
do tripple bottom line, pois supe que o ganho econmico individual poder tambm
contribuir para o bem estar social de sua comunidade
Todavia, como alerta Dutra (2004), o simples fato de possuir um conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes no garante que a pessoa desenvolva suas atri-
buies e responsabilidades, ou ainda, agreguem valor organizao. Para que esse

potencial gere ganhos palpveis, faz-se necessria a gesto.
O autor destaca trs conceitos que servem como fundamentos para um sistema de
gesto de competncias: as noes de Entrega, Complexidade e Espao Ocupacional,
que combinadas facilitam a aplicao e elaborao de ferramentas para a gesto de
competncias nas organizaes.
Noo de entrega
importante fazer uma distino entre ao e entrega. O sistema formal, baseado
em cargos, privilegia apenas o que as pessoas fazem e no o que entregam para a organizao. O fato de um indivduo deter um conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes no garante que a organizao se beneficie diretamente dele.
Dutra (2004) aponta um descompasso entre a prtica na organizao que leva em
conta efetivamente a entrega de um funcionrio e o sistema formal que privilegia as
descries do cargo. Numa concepo baseada em competncias o foco deveria estar
nos indivduos e nos seus conhecimentos, habilidades e atitudes, acompanhadas de
responsabilidade, iniciativa e capacidade de mobilizao. Para o autor, ao olhar paras
pessoas pela sua capacidade de entrega teremos uma perspectiva mais adequada para
avaliar as pessoas, desenvolv-las e estabelecer recompensas.
Complexidade
O conceito de complexidade envolve avaliar o nvel da entrega e a agregao de valor das pessoas. Tradicionalmente esta agregao era mensurada simplesmente pela
patente do cargo. Quanto mais elevado o nvel hierrquico, maior a contribuio.
No cenrio atual tal idia incompleta, vide o advento do downsizing eliminando
nveis gerenciais intermedirios, o surgimento das equipes semi-autnomas, e principalmente a atuao de trabalhadores hiperqualificados (Zarifian, 2001).
Para Dutra (2001), a construo de um sistema que busque identificar elementos
diferenciadores na performance deve incorporar o grau de complexidade nas atribuies e responsabilidades. Nesse sentido o desenvolvimento de um indivduo passa
pela capacidade deste assumir atribuies e responsabilidades de maior complexidade. Isto efetivado na prtica organizando a complexidade em nveis.
Espao Ocupacional
Na lgica da gesto por competncias, possvel ampliar o nvel de complexidade
sem que seja preciso alterar o cargo ou posio do individuo. Assumir responsabilidades e atribuies mais complexas no implica necessariamente em promoo. O
cargo perde importncia nas organizaes, j que se associa idia de estoque de
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Trata-se de um processo de ampliao do espao ocupacional da pessoa. Este obede-
ce a duas variveis: as necessidades da empresa e a competncia da pessoa em atend-la.

Os sistemas tradicionais no conseguem dar respostas adequadas a esta ampliao do
espao ocupacional, pois reconhecem apenas o que indivduo faz e no o que entrega.
Estas idias parecem constituir um caldo favorvel para gerir paradoxos e abordlos sob uma perspectiva positiva. Configuram um quadro no qual h algum grau liberdade para os indivduos criarem e flexibilidade na organizao para lidar com mudanas. A entrega do indivduo o gatilho que mobiliza a ocupao do espao ocupacional,
dos nveis de complexidade esperados para cada posio (Dutra, 2004).
2. Paradoxos
A definio da noo de paradoxos pode ser um campo minado, j que varia conforme as distintas reas de sua aplicao. Desta forma, uma aproximao definindo seus
contornos gerais pode ser benfica para entend-la.
Num importante dicionrio analgico da lngua portuguesa (Azevedo, 2011) que
tem por finalidade organizar palavras por idias afins, a palavra paradoxo se associa a
absurdo, irracionalidade, ilogismo, incoerncia, desconexo e desrazo.
No aspecto etimolgico, a palavra composta do prefixo para-, que quer dizer contrrio a, alterado ou oposto de, conjugada com o sufixo nominal doxa, que quer
dizer opinio. Combinando estas duas aproximaes, depreende-se que um paradoxo,
no seu sentido amplo, possui um vis negativo, j que contrrio opinio comum,
admitida como vlida e no seguindo o esperado.
Nesta mesma direo, Van de Ven & Poole (1989) avaliam que uma vertente dos estudos dos paradoxos considera a noo de paradoxos como um guarda-chuva conceitual amplo, no qual todos os termos genricos de coisas no congruentes so inseridos.
Embora seja uma tendncia predominante, carece de profundidade.
Por outro lado, os estudos baseados na linguagem e na lgica so considerados
como realmente relevantes. Apresenta-se a seguir algumas propriedades dos paradoxos antes de defini-los propriamente conforme os propsitos deste trabalho.
Primeiramente observa-se que a linguagem (falada, visual ou matemtica) tem
um papel de destaque e modela de forma acurada a realidade que descreve (Watzlawick, Bavelas & Jackson, 1967 apud Van de Ven & Poole, 1989).
Pode-se depreender da frase: Emanuel adora estudar, mas detesta ler que a linguagem no descreve acuradamente a realidade. Pressupe-se que necessrio ler
para se poder estudar, o que no rigorosamente verdadeiro, pois h diversas maneiras de se obter conhecimento. A linguagem ento limita a percepo da realidade.
A combinao das declaraes um aspecto importante, pois quando as frases
so enunciadas separadamente Emanuel adora estudar e Ele detesta ler o sentido
facilmente apreendido. Neste sentido a presena simultnea de elementos contraditrios e mutuamente exclusivos condio para que o paradoxo ocorra.
Estendendo tal idia nos aspecto da lgica, trata-se de uma contradio entre duas
proposies, em que cada uma delas racionalmente defensvel, contrria e vlida. A
presena de dois imperativos ou premissas, cada qual com sua lgica e que so inconsistentes e contraditrios quando tomados juntos, constitui um paradoxo de acordo
com esta definio.
Watzlawick (1973) denomina esta ligao de dupla vinculao que se reconhece
como relao interna de contrrios. Nesse sentido, por exemplo, uma genuna contradio envolveria uma comparao por contraste ou justaposio de contrrios como
na frase Eu sou velho, voc moo. J o paradoxo: Eu sou um velho moo.
Por fim, o indivduo ao sustentar na mente duas cognies contraditrias apresenta
um estado psicologicamente desconfortvel. A reao pode ser de paralisia, confuso
ou mais comumente um crculo vicioso denominado por Hofstader (1985 apud Smith
& Berg, 1987) de strange loop, na qual as declaraes poderiam se referenciar em si
prprias, no permitindo ao indivduo decidir.
2.1. Paradoxos na Organizao
Vasconcelos (2004) encontra na literatura diversas abordagens que tratam do tema
paradoxos organizacionais e as resume em trs linhas essenciais:
a. Estudos baseados na crtica burocracia so estudos que resgatam conceitos
da Escola Clssica da Administrao e fazem crticas burocracia, apontando
seus paradoxos. Os temas podem variar como diferenciao e integrao (Lawrence & Lorsch); planejamento administrativo; iniciativa e criatividade (Blau
& Scott); contradio entre teoria e prtica; discurso e ao e tambm conformismo e inovao (Selznick).
b. Estudos baseados no paradigma psicanaltico e psicodinmico a partir do trabalho do Tavistock Institute, retomam-se as idias de Melanie Klein, Wilfred
Bion, Elliot Jacques, atualizando-as.
c. Interacionismo Simblico retomam os trabalhos de Ervin Goffman, Berger e
Luckmann. Trabalham com conceitos de paradoxos sob uma perspectiva construtivista, aprendizagem organizacional, formao e identidade, cultura organizacional e anlise de discurso.
No mbito organizacional, a definio de paradoxos tambm ressalta a idia da
percepo de um dos estados aparentemente inconsistentes, duas realidades opostas
e aparentemente inconciliveis. A nfase, no entanto, se d na representao dos indivduos ou grupos.
Uma distino importante que os paradoxos ocorrem por conta de uma simplificao da realidade. Para Lewis (2000) trata-se uma forma de o indivduo simplificar
a realidade complexa e ambgua na qual est inserido, para que ele possa lidar com
os diversos elementos sua volta, aos quais mais vulnervel. Ou seja, quanto mais
incerteza, maior a busca de simplificao.
Um efeito colateral decorrente desta simplificao pode ser um desfibramento da
realidade, tornando-a esquemtica e sem dinamismo. Nesta configurao ocorre uma
tendncia a representar o real por extremos. Percebe-se o ambiente em categorias, condensando inmeras experincias e fatos. Tais categorias ocorrem na mente aos pares
como, por exemplo, deve-se preocupar com o curto prazo, mas tambm com a perenidade da empresa; reduzir custos, mas preservar o ambiente e a reputao da organizao; ser criativo e inovador e, concomitantemente, seguir normas e padres de gesto
e qualidade. Uma polarizao perceptiva que no admite nuance.
As coisas tornam-se mais complexas quando as organizaes, pressionadas pelo tempo e recursos escassos, devem escolher apenas uma opo destes pares de alternativas.
Segundo Lewis (2000), os paradoxos so vistos de forma diferente pelos autores de
estudos organizacionais: como um problema, um estado disfuncional a ser eliminado, controlado ou manipulado pelo seu valor funcional.
Por outro lado, como argumenta Vasconcelos (2004), os paradoxos podem ser uma
oportunidade de ampliao do potencial e percepo da organizao. Nesse sentido,
as contradies perceptivas (paradoxos) poderiam provocar os agentes de mudana
internos no sentido de questionar o sistema e as regras hegemnicas e agir politicamente no sentido de modific-las, gerando assim inovaes de produtos, processos ou
mtodos de organizao.
3. Um modelo de paradoxos do tripple bottom line
Para Ford & Backoff (1988 apud Lewis, 2000) qualquer ao, ato de cognio, definio ou conceito tem como objetivo estabelecer distines. Desta forma, um modelo
conceitual uma forma de aproximao que busca ressaltar distines a fim de facilitar a compreenso de algo.
Apresentam-se nas Figuras 1 e 2 dois modelos que ilustram a busca da sustentabilidade pelas organizaes conforme as dimenses econmicas, ambientais e sociais
do triple bottom line e os paradoxos decorrentes.
A primeira representao (Figura 1) baseada no paradigma da separao e linearidade (o que acarreta muitos paradoxos) e a segunda ilustrao (Figura 2) configurada conforme uma abordagem sistmica (no seu aspecto gerencial, como gesto de
competncias).
A elaborao desses modelos conceituais baseou-se no mtodo proposto pelo socilogo alemo Niklas Luhman (Stockinger, 2010) para trabalhar com sistemas sociais.
O passo mais importante deste mtodo o exerccio de imaginar a lgica que move o
sistema. O sistema politico, por exemplo, seria regido pelo intercmbio de interesses; o
sistema judicirio pela busca da legitimao. Pode-se imaginar que o mesmo mtodo
Fonte: elaborado pelo autor.
LGICA GANHOS vs PRESERVAO

Derivaes do paradoxo acima
Resultado trimestral garante

preservao do ambiente
O importante seguir
padres de gerenciamento do
que preocupaes legtimas.
Looping
Pagar mais par

preservar o ambiente
Ter custos maiores com

o ambiente ganhar na
imagem para a sociedade
Profit
LGICA NECESSIDADES vs GANHOS

People
LGICA PRESERVAO vs NECESSIDADES

No ocupa-lo gera
mais valor econmico
Cortar para manter o emprego
O importante seguir
padres de gerenciamento
do que preocupaes
legtimas.
Automatizar para
gerar empregos
Satisfao no
garante eficincia
Direitos do trabalhador
esvaziam a competitividade
vidade perniciosa para
a empresa
Looping
Pagar mais para

reter funcionrios
Ter custos maiores

com o ambiente ganhar
na imagem para a sociedade.
Figura 1: Modelo baseado na concepo de separao e linearidade
Looping
Planet
ORGANIZAO
SUSTENTVEL
possa se aplicar ao triple bottom line ao identificar a essncia que move cada um dos
seus componentes. A dimenso People (pessoas) possui a lgica de tentar suprir as NECESSIDADES dos indivduos. A dimenso Planet (ambiente) regida pela busca da
PRESERVAO. E, finalmente, a dimenso Profit (econmica) tem sua orientao no
GANHO ECONMICO.
Embora tal exerccio seja executado arbitrariamente, com um vis de abstrao na
sociologia, possui o mrito de buscar essncias e simplificaes benficas ao entendimento que geram clareza. Podem constituir-se em idias simples que trafegam na
mente de lideranas, possuindo assim forte potencial de aplicabilidade nas prticas
gerenciais das organizaes.
Torna-se mais fcil posteriormente imaginar como tais raciocnios so desdobrados e tornam-se argumentos discurso das pessoas.
O que chama ateno primeiramente a desproporo entre as dimenses. Isto
quer dizer que a lucratividade est investida de mais poder.
Ao confrontar-se com lgicas distintas como a do ambiente (Preservao) e pessoas
(Necessidades) e lucratividade (Ganhos) h o looping, que so os crculos viciosos que
impedem a mudana. Desdobramentos indesejveis como fragmentao e conflitos
podem ocorrer entre as pessoas e reas. O estreitamento da percepo representado
pelas flechas fechadas para o exterior.
O contraste deve ser destacado nesta representao. Primeiramente os tamanhos
das figuras esto relativamente semelhantes. Obviamente trata-se de um ideal a ser
perseguido. A empresa pensada aqui de forma sistmica e seu gerenciamento d-se
pela gesto de competncias.
As lgicas das duas dimenses que poderiam se converter no estreitamento da percepo e, a seguir, em paradoxos, so diludas no conceito de Entrega. Diferentemente
dos modelos tradicionais (Fordistas e Tayloristas, por exemplo), nos quais havia um
dilaceramento interno do indivduo para agir e tomar decises.
Ocorre ainda, o entendimento de que o ambiente complexo, o que significa a criao de oportunidades, pois isso representa um espao a ocupar e evita a gerao de um
circulo vicioso gerador de paralisia.
Nesta configurao, privilegia-se o indivduo e sua subjetividade, pois, aqueles que
conseguem entregar algo ocupam espao e sabem lidar com complexidade de maneira
individualizada e diferenciada. importante, nesse sentido, o conhecimento e aprendizado. Fazer a entrega correta envolve inteligncia.
4. Concluses
O objetivo deste captulo foi pensar de maneira diferente a sustentabilidade de uma
empresa. O ponto de partida foi o pressuposto de que um equilbrio natural se estabelea entre interesses sociais, ambientais e econmicos. Isto ocorreria pelo bom senso,
j que estas so demandas legtimas da sociedade. Defendeu-se neste captulo a idia
Fonte: elaborado pelo autor.
LGICA GANHOS vs PRESERVAO

Entrega
Aprendizado
Espao
Complexidade
PARADOXOS
Profit
LGICA NECESSIDADES vs GANHOS

Entrega
PARADOXOS
People
LGICA PRESERVAO vs NECESSIDADES

Entrega
Aprendizado
PARADOXOS
Figura 2: Modelo baseado na teoria dos sistemas auto-referenciados
oposta e avaliou-se que a harmonia de interesses ocorra apenas no nvel da retrica.

Na vida real h uma tenso na mente do agente decisor na escolha entre tais dimenses. Esta tenso geradora de paradoxos, o que significa dizer que demandas
igualmente legtimas e importantes concorrem por decises e recursos exclusivos.
Opta-se por exemplo em privilegiar a preservao do meio ambiente ou trazer desenvolvimento econmico? Eleger a eficincia ou oferecer oportunidades para pessoas desqualificadas? Obviamente possvel encontrar uma soluo conciliatria,
mas esbarra na percepo dos atores envolvidos, pois processo de escolha quase sempre se associa a idia de exclusividade.
Como apresentado anteriormente, o pensamento ocidental fundado sobre a idia
da separao e fracionamento da realidade a fim de melhor administr-la. mais
conveniente em termos prticos fazer uso da conjuno ou do que aplicar a con-
Espao
Aprendizado
ORGANIZAO
SUSTENTVEL
Complexidade
Espao
Complexidade
Planet
juno e. Tal pensamento cartesiano gera tenses nos decisores que no conseguem
perceber outra coisa se no opes excludentes.
A elaborao de dois modelos conceituais contendo as dimenses do tripple bottom line foi uma primeira aproximao visando identificar tenses entre estas. O
meio utilizado para compor tal modelo foi atravs da abstrao das lgicas distintas
nos elementos do trip de Sustentabilidade. Nesse sentido avaliaram-se as dimenses
como sistemas sociais nas quais a dimenso People (pessoas) possui a lgica de tentar
suprir as NECESSIDADES dos indivduos. A dimenso Planet (ambiente) regida
pela busca da PRESERVAO. E finalmente a dimenso Profit (econmica) tem sua
orientao no GANHO ECONMICO.
De acordo com uma racionalidade baseada na separao (conforme a primeira
ilustrao do modelo) mais provvel trat-las de forma dissociada e exclusiva. Um
exemplo disto pode ser verificado como o interesse diminudo pela recente conferncia climtica em Durban em detrimento dos esforos pela soluo da crise e recuperao econmica nos pases.
No segundo modelo, que supera a idia de separao e excluso, a realidade vista
segundo uma concepo de complexidade. Os paradoxos ainda ocorrem, mas nesta
configurao possvel que opes aparentemente conflitantes se associem e cooperem, gerando tenses positivas no agente decisor.
Este modelo permite ainda abrir uma porta para o dilogo com outros domnios
como a gesto por competncias. A composio da noo de paradoxos associados
com algumas idias de gesto por competncias pode apontar para um caminho de
materializao daquilo que est num nvel de abstrao superior (como debater sobre
sistemas sociais) e trazer efeitos positivos para a competitividade.
Na concepo da gesto de competncias busca-se uma configurao integrada da
ao, considerando aspectos econmicos e sociais dentro de um contexto mais amplo.
No basta o indivduo possuir conhecimentos e habilidades para ser avaliado como
competente. preciso existir ao, interatividade e troca, de tal forma que o knowhow da pessoa possa ser percebido e reconhecido. H espao para atender demandas
econmicas, sociais utilizando-se de uma tenso positiva.
Trata-se de um trabalho com um vis eminentemente ensastico que buscou apontar em primeiro lugar para um tema cada vez mais estudado como a noo de competncias e outro quase ignorado, como os paradoxos pessoais e organizacionais. Acredita-se que estudados de forma combinada apresentem um vis diferente do usual e
com alto potencial de explorao.
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GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL:

INOVAO, APRENDIZAGEM E CAPITAL HUMANO

2 As bases estruturais do marxismo

Marco Antonio Silveira (org.)

Impresso no Brasil, Outubro de 2011

8 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

Marina Cavalcanti Tapetti

Sandra Aparecida Formigari Ortigoso

A mobilizao em torno do desenvolvimento sustentvel no tem precedentes na

12 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

que vo desde as demolidoras at as amigveis ou construtivas. No possvel aqui

bm tem sido tratada segundo a perspectiva da competitividade convencional, que s

16 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

o, podendo ser citados como principais temas de interesse a gesto de P&D&I em

18 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

organizacional, sendo tambm explorada a relao causal existente entre aprendizagem

ESTRATGIA E CAPITAL HUMANO

Gesto estratgica para a sustentabilidade organizacional:

Introduo sustentabilidade organizacional

22 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 23

24 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 25

petitivas e focadas nos interesses do ser humano e da vida. A chave transcender

26 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

Fonte: Criao prpria.

Capital Humano Abundante

Boas Condies de Trabalho

Capital intelectual e capital humano

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 27

Fonte: Criao prpria.

Questes cruciais para a gesto do capital humano:

que vantagens competitivas sustentveis atravs de estratgias e operaes baseadas

28 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 29

30 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

A conduo de mudanas em organizaes

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 31

za humana (o ser humano no tem o altrusmo necessrio mudana), pensamento

32 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

Fonte: Silveira, 2006.

Figura 5: Cadeia de relaes causa-efeito

(como nos mecanismos de open innovation) e cuide da inovao disruptiva.

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 33

gerar inovao, gerenciar mudanas, criar uma fora de trabalho comprometida e

Existem variaes na forma como alguns especialistas da rea gerencial definem

A prpria Lei da Inovao (lei n 10.973/2004), promulgada pelo governo brasileiro

34 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 35

com diversos fatores tangveis e intangveis presentes nos sistemas organizacionais

36 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 37

Fonte: Criao prpria.

Figura 6: Complexidade organizacional e a esquizofrenia resultante

38 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

interesses especficos: conscientemente ou no, a maioria das pessoas tende

GESTO ESTRATGICA PARA A SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL... | 39

Fonte: Criao prpria.

Princpios Chave para a Simplicidade

Figura 7: Princpios para gerenciar a complexidade inerente s organizaes

No entanto, o enfoque analtico-reducionista se mostra inadequado para lidar com

40 | GESTO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL VOLUME 2

ao departamento de projeto. por essa razo que ao pensar em sistema o profissional