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ESCOLA DE ADMINISTRAO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS
PORTO ALEGRE
2009
PORTO ALEGRE
2009
Conceito final:
Aprovado em .......... de ..........................de............
BANCA EXAMINADORA
___________________________________
Prof.
___________________________________
Prof.
___________________________________
Prof.
___________________________________
Orientador Prof. Roberto Lamb UFRGS
Dedico este trabalho aos meus pais, que me proporcionaram educao e um ambiente familiar
para o desenvolvimento de minhas habilidades. A
minha namorada, que teve compreenso e me
cobrou disciplina, sem isso no seria possvel
terminar este trabalho. E todos aqueles que me
apoiaram ao longo desta trajetria.
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Universidade Federal do Rio Grande do Sul, mais especificamente faculdade de Administrao por proporcionar ambiente acadmico
com notria infra-estrutura que proporcionam o desenvolvimento do aprendizado, experincias e amizades. Agradeo a organizao na qual eu trabalho que
alm de disponibilizar suas informaes para a realizao deste trabalho, foi
compreensvel com os momentos que passei at o trmino deste trabalho. E
demais familiares e amigos que contriburam no desenvolvimento deste trabalho.
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Demonstrao de Fluxo de Caixa Mensal para MPEs (Mtodo Direto) ....... 32
Tabela 2: Planilha Auxiliar de Recebimento das Vendas ............................................ 33
Tabela 3: Planilha Auxiliar de Recuperao de Inadimplncia .................................... 34
Tabela 4: Planilha Auxiliar de Antecipao de Recebveis .......................................... 35
Tabela 5: Planilha para Clculo de Prazo Mdio de Dias Antecipados ....................... 36
Tabela 6: Planilha para Clculo de Antecipao Bruta de Recebveis ........................ 37
Tabela 7: Planilha Auxiliar de Pagamento de Compras .............................................. 38
Tabela 8: Mapa de Controle de Entrega das Mercadorias .......................................... 38
Tabela 9: Planilha de Despesas Operacionais ............................................................ 39
Tabela 10: Planilha de Clculo dos Ciclos .................................................................. 62
Tabela 11: Planilha de Clculo do NCG por Venda .................................................... 64
Tabela 12: Planilha de Clculo do Autofinanciamento das Vendas ............................. 64
SUMRIO
1.
INTRODUO ........................................................................................................... 12
1.1.
1.1.1.
1.1.2.
1.3.
OBJETIVOS ..................................................................................................................... 18
1.3.1.
Geral .................................................................................................................................... 18
1.3.2.
Especficos...................................................................................................................... 18
1.4.
JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 19
2.
2.1.
2.2.
TESOURARIA ................................................................................................................. 21
2.2.1.
2.2.2.
Planejamento Financeiro........................................................................................ 25
3.1.
3.2.
3.2.1.
Dados Secundrios.................................................................................................... 43
3.2.2.
3.3.
4.
4.1.
4.1.1.
Administrativo ............................................................................................................... 45
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
Marketing.......................................................................................................................... 49
4.1.5.
4.1.6.
4.1.7.
4.2.
4.2.1.
4.2.2.
5.
REFERNCIAS ............................................................................................................................ 73
ANEXO A CURRICULUM VITAE ..................................................................................... 75
ANEXO B HISTRICO DO CURSO................................................................................ 77
10
RESUMO
PALAVRAS-CHAVES: Tesouraria, Capital de Giro, Fluxo de Caixa, estratgias financeiras, Micro e Pequena Empresa.
11
ABSTRACT
In Brazil, the majority of companies are of micro or small size, and are of
extreme social-economical importance. But the administration process is not
very specialized and it depends a lot on the character of the owners. Therefore,
companies create good products but with little technical knowledge of the
process that is needed for administrating a company, and its financial function.
Consequently, its finances are of second importance, and cash-flow becomes
its main concern.
Trying to modify this scenario, this dissertation aims to demonstrate, that
the strategies adopted by companies have a direct impact on your cash flow.
When tools to aid cash management are ineffective or no existent companies
become vulnerable to the markets and can lead to bankruptcy of the enterprise.
Using a qualitative research consultancy type the researcher will try to
diagnose the possible problems and suggest improvements. We will perform a
comparison of the model of cash management used by Rede de Lojas X with
the models suggested in the literature. We will study the benefits they can bring
to the company in terms of efficiency management tools, the use of information
technology, the training of staff involved and the interaction with the box-people
outside the company.
KEY WORDS: Treasury, Working Capital, Cash Flow, financial strategies, Micro and Small Bussiness.
12
1.
INTRODUO
A permanente concorrncia do mercado com o desenvolvimento de tcnicas apuradas de produo, comercializao e gesto aliado aos avanos
tecnolgicos motivam um olhar critico sobre as tcnicas e procedimentos utilizados na gesto das empresas, principalmente no que se refere administrao financeira. preciso competncia e profissionalismo para que a empresa
continue gerando resultado e perpetuando-se, principalmente no setor que tem
por finalidade maximizar o valor da empresa para seus proprietrios, desta
forma necessidade imediata a implantao de novos mtodos de gesto que
auxiliem nas decises estratgicas das organizaes.
Na primeira parte deste trabalho realizada a caracterizao do ambiente geral das micro e pequenas empresas do Brasil (MPEs). Inserida neste universo, apresentada a organizao de pesquisa e a sua estrutura. Partindo do
ambiente geral apresentado e utilizando a organizao pesquisada como exemplo, apresentada a situao problema que determina os objetivos deste
trabalho, na qual se caracteriza por apresentar a forma com que a gesto de
tesouraria vem sendo trabalhada nas MPEs e o impacto que isto ocasiona no
caixa da empresa.
Aps esta etapa realizado o diagnstico da estrutura de tesouraria da
organizao, por meio da anlise dos dados internos e ferramentas utilizadas
para auxlio gesto de tesouraria, de observaes cotidianas e entrevistas
com gestores e responsveis das reas.
Na terceira etapa, os dados obtidos so apresentados por meio de relatrios, planilhas e tabela, com o intuito de demonstrar a situao em que se
encontra a tesouraria da empresa e o impacto desta situao do ponto de vista
do caixa. Por fim, foram feitas crticas de forma comparativa dos dados obtidos
e interpretados com base na literatura do tema, sugerindo melhorias, bem como ressaltando os benefcios que estas melhorias proporcionaram empresa
tanto em lucratividade quanto na tomada de decises estratgicas.
13
1.1.
Conforme Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa 2008, realizado pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas (SEBRAE) em conjunto com o Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos
Socioeconmicos (DIEESE) indicam que o total de empresas em atividade no
Brasil, com e sem empregados de 6.073.056 unidades, destas 37% possuem
empregados, do total dos estabelecimentos com empregados, 97% so de micro e pequeno porte.
De acordo com o SEBRAE, classifica-se como Micro Empresa aquelas
que possuem no mais do que 19 funcionrios no setor industrial e 9 no comrcio e servios, com um faturamento bruto anual no superior a R$
433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil setecentos e cinqenta e cinco reais com quatorze centavos reais); e como Pequena Empresa aquelas que possuem de 20 a 99 funcionrios no setor industrial e de 10 a 49 funcionrios no
comrcio e servios, com um faturamento bruto anual superior a R$ 433.755,14
e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais).
Segundo Carmo e Pontes (1999), as MPEs pertencem normalmente a
um indivduo, a grupos familiares ou a pequenas sociedades. No Brasil, geralmente no recorrem ao mercado de capitais, possuem um tipo de administrao pouco especializada e so muito ligadas s caractersticas e a personalidade de seus proprietrios. Desta forma criam-se empresas com bons produtos, porm com pouco conhecimento tcnico dos processos que envolvem administrar uma empresa, sendo estes realizados de maneira emprica e baseados nas habilidades dos proprietrios.
14
1.1.2.1.
Histrico
Atuando no segmento do Varejo tendo como principais produtos Calados, Confeces e Assessrios, a Rede de Lojas X uma empresa de pequeno porte considerando a classificao atribuda as empresas pelo SEBRAE
quanto ao nmero de funcionrios e faturamento anual.
A formao da Rede de Lojas X iniciou-se em Santa Maria-RS no final
em 1995 por dois scios da mesma famlia, constituindo-se uma empresa familiar. Ao longo dos anos a empresa cresceu e ganhou caractersticas de uma
rede de lojas, atingindo um nmero expressivo de estabelecimentos na cidade
de Santa Maria-RS e arredores.
Contudo, em meados do ano de 2006 ocorreu um rompimento societrio, em que a rede de lojas foi dividida e cada scio passou a administrar, isoladamente, suas lojas. A separao societria manteve uma herana que no
foi apagada, tanto nos aspectos positivos quanto negativos, que acabou se incorporando ao modelo de negcio Rede de Lojas X.
A principal mudana ocorrida aps o rompimento societrio foi a modificao do papel da administrao da empresa, segundo o modelo descrito pelo
scio-diretor, a administrao das lojas deve participar menos de processos
operacionais, delegando-os a terceiros e estando disponvel para a realizao
da gesto.
1.1.2.2.
De acordo com as observaes apresentadas neste trabalho, no segundo semestre do ano 2009, a estrutura organizacional da Rede de Lojas X era
constituda de quatro lojas espelhadas pelas cidades de Santa Maria e Porto
Alegre no Rio Grande do Sul, uma administrao e quatro prestadores de servios, sendo duas reas de contabilidades, um escritrio jurdico e um tcnico
de informtica conforme ilustrado na figura 2.
15
Internamente, a empresa formada pelo escritrio administrativo juntamente com as Lojas, externamente empresa formada por terceirizados que
realizam as tarefas de prestador de servio ou de apoio estratgico.
O escritrio que administra as lojas, representado no organograma pela
Administrao, composto por cinco colaboradores uma assistente administrativa; uma assistente de marketing; uma gerente de produto/comercial; e um
gerente coorporativo/financeiro e dois scios sendo um deles responsvel
pela rea de Recursos Humanos e o outro Diretor/ Presidente.
As Lojas so compostas por uma gerente e uma ou mais consultoras de
venda. Ao todo a empresa possui quatro gerentes de loja e mais dez consultores de venda, dois na Loja 1, cinco na Loja 2 e trs na Loja 3, a Loja 4 possui
apenas a Gerente devido ao tamanho e faturamento.
Externamente, temos prestadores de servio no modelo de staff, auxiliando na tomada de deciso, e terceirizados como a Contabilidade Operacional,
que alm de realizar as funes de uma contabilidade tradicional (Apurao de
Tributos, Departamento de Pessoal, Balanos, etc.) participa de processos internos da empresa realizando servios semelhantes ao de uma controladoria.
16
Segundo Tung (1993, p.89) o Controller designava, inicialmente, o executivo incumbido de controlar ou verificar as contas, atualmente esta funo foi
ampliada para organizar e zelar pelos dados relevantes tomada de deciso
dos gestores, por meio da contabilidade de custos, auditoria dos processos
operacionais, dos tributos e dos sistemas de informao. Desta forma, os servios prestados por este terceirizado so de vital importncia para a rea de
tesouraria da empresa.
Diferentemente da contabilidade operacional, o escritrio de Contabilidade Estratgico, como denominado pela empresa, um terceirizado que
trabalha como assessoria tributria. Dentre suas atribuies temos a busca por
reduo de carga tributria paga pela empresa, discusses de dbitos e crditos tributrios junto ao Ministrio da Fazenda, entre outras questes de importncia estratgicas para a empresa.
O Escritrio Jurdico e a T.I so prestadores de servios que trabalham
principalmente por demanda, mas tambm do suporte em decises estratgicas. A rea de T.I. ainda atendida pelo fornecedor do programa de gesto
utilizado pelas lojas. Este atendimento constitudo de treinamento, suporte a
dvidas e atualizao do software.
1.2.
DEFINIO DO PROBLEMA
17
18
1.3.
OBJETIVOS
1.3.1. Geral
1.3.2. Especficos
Analisar as ferramentas de controle utilizadas pela Tesouraria e como estes controles so realizados em termos de tecnologia de Informao;
Utilizar as informaes da Tesouraria como norteador das estratgias adotadas pela empresa.
19
1.4.
JUSTIFICATIVA
20
2.
REVISO TERICA
2.1.
ADMINISTRAO FINANCEIRA
Para Welsch (1993), buscar o xito em longo prazo requer uma srie de
decises administrativas que possam gerar planos e aes destinadas a assegurar os influxos essenciais sustentao dos fluxos de sada planejados pela
empresa, para que sejam obtidos nveis realistas de lucros e retorno dos investimentos.
Para Brigham (1999) os administradores financeiros decidem as condies de crdito sob as quais os clientes devem comprar o volume de estoques
que as empresas devem ter, quanto de caixa deve manter, se a empresa deve
analisar fuses e aquisies e quanto dos lucros deve ser reinvestido no negcio, em vez de pagos como dividendos.
A juno destas idias nos leva ao princpio bsico da administrao financeira, que segundo Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.43) maximizar o
valor corrente de cada ao existente numa sociedade por aes, em outras
palavras, aumentar o patrimnio empresarial gerando valor para seus proprietrios.
O desafio das empresas de qualquer porte gerar dinheiro no caixa,
pois segundo Damodaran (2002, p.441), no o crescimento das receitas ou
dos lucros que cria valor, mas sim o dos fluxos de caixa gerados para os investidores. H empresas que geram crescimento estrondoso de receitas, contudo
no chegam ao lucro e outras altamente lucrativas, porm com pouco fluxo de
caixa disponvel devido as suas necessidades de reinvestimento.
Para Ansoff (1977, p.4) as empresas tm que tomar trs tipos de decises distintas: estratgicas, tudo o que se refere s relaes entre a empresa e
o seu ambiente; administrativa, preocupam-se com a estruturao dos recursos
da empresa de modo a criar possibilidade de execuo com os melhores resultados; e operacionais, esto ligadas obteno dos indicadores desejados.
21
2.2.
TESOURARIA
A sobrevivncia operacional de uma pequena empresa origina-se da capacidade da empresa gerar caixa. Para tal necessria a existncia de controles internos eficientes e interelacionados com os agentes externos. A Tesouraria realiza o controle das informaes financeiras oriundas de todos os departamentos da empresa, conforme destaca Hoji, 2000, p.137:
Direta ou indiretamente, todas as reas da empresa mantm
algum tipo de vnculo com a rea de tesouraria. Se numa empresa existem as reas industrial, comercial e administrativa, todas elas fornecem informaes e dados para a elaborao da proviso do fluxo
de caixa. Praticamente, todos os atos praticados por outras reas acabam transformando-se em contas a pagar ou a receber. E, conseqentemente, seus valores transitam pela Tesouraria.
Conforme descrito, a Tesouraria assume um papel de apoio nas decises estratgicas das empresas, uma vez que se o caixa est com recursos
limitados, desenvolve-se planos de reduo de custos em todas as reas, novas polticas de compras, reavaliao de estratgias de vendas com o marketing, entre outras aes. Ou seja, cabe Tesouraria garantir os recursos e instrumentos necessrios para a manuteno e viabilizao das estratgias empresariais.
O objetivo central de tesouraria comum na literatura assegurar os recursos e instrumentos financeiros para a empresa, no entanto, as atribuies e
competncias dos tesoureiros so as mais variadas, Hoji (2000) apresenta uma
estrutura genrica tesouraria, conforme figura abaixo.
22
23
FUNES
ATIVIDADES
Elaborar projeo de fluxo de caixa
Analisar estrutura de capital e alternativas de financiamento
PLANEJAMENTO
FINANCEIRO
ADMINISTRAO DO
FLUXO DE CAIXA
NEGOCIAO E CONTROLE DE
APLICAES FINANCEIRAS
NEGOCIAO E CONTROLE DE
EMPRSTIMOS E FINANCIAMENTOS
CONTAS A PAGAR
24
25
De acordo com Bodie (1999, p.414) o planejamento financeiro um processo dinmico que percorre um ciclo de montagem de planos, sua implementao e reviso luz dos resultados reais. O qual servir para a tomada de decises no presente que impactaro no futuro.
Constantemente, esta atividade de planejamento estratgico e operacional suprimida nas MPEs, sendo realizadas apenas aes emergenciais e tarefas rotineiras. Isso dificulta a capacidade de antever as alteraes macroeconmicas, ou mesmo as dificuldades e falhas internas tornado o horizonte de
tempo para a tomada de deciso curtssima.
As MPEs carecem de uma ferramenta que seja capaz de analisar profundamente os impactos de suas decises de forma antecipada, utilizando-se
de conhecimento empricos que acabam deixando a organizao vulnervel s
mudanas cada vez mais freqentes de mercado. O planejamento financeiro
no se limita a uma ferramenta de operacionalizao do que a empresa pensa
para o futuro, mas sim em uma ferramenta que cria uma viso crtica de neg-
26
cio, discute e analisa hipteses, estuda variveis, e, acima de tudo uma ferramenta que trs o conhecimento e o autoconhecimento para o negcio.
No contexto da economia global, para manter-se no mercado de forma
ativa necessrio analisar profundamente as estratgias estabelecidas tornando-se indispensvel um modelo de planejamento de forma a alcanar os objetivos e metas estabelecidos. Para Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.416), o
planejamento financeiro abrange a poltica de cobrana, monitoramento e controle de contas a receber, decises de poltica de crdito, decises sobre compras, necessidades de matrias-primas, informaes sobre fluxo de caixa, aplicaes e ou captao de recursos.
Para Zdanowicz (2003, p. 127) o planejamento financeiro deve obedecer
a alguns princpios bsicos na sua elaborao como:
a)
b)
c)
d)
Alm destas premissas, Zdanowicz (2003, p132) recomenda que no processo de implantao seja usada a consagrada tcnica do PDCA (P Plan =
planejar; D Do = Fazer; C Check = Checar; A Action = Agir), de acordo
com estas tcnicas as estratgias adotadas devem ser periodicamente revistas
e avaliadas por meio de mtricas.
O planejamento financeiro deve tornar-se o principal instrumento para a
tomada de deciso estratgica, entretanto as questes operacionais e de curto
prazo devem ser monitoradas constantemente de maneira a tornar as excees do mercado menos impactante no planejamento traado. Principalmente
para as MPEs, pois de acordo com Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.411),
uma das razes freqentemente citadas em falncias a falta de recursos financeiros adequados a curto prazo, tornando o planejamento financeiro de curto prazo essencialmente importante.
27
2.2.2.1.
O horizonte das operaes e dos planos estratgicos das MPEs normalmente no superior a dois anos, desta forma, torna-se indispensvel
atuao do Tesoureiro a curto prazo de maneira a manter os fluxos de entradas
e sadas de caixa sob controle.
As finanas de curto prazo preocupam-se principalmente com a anlise
de decises que afetam os ativos e passivos circulantes de uma empresa, como a manuteno da capacidade de honrar seus compromissos, liquidez; e o
xito econmico obtido pela empresa em relao ao capital nela investido, ou
seja, a Rentabilidade. Para tanto, compete ao Tesoureiro a administrao do
Capital de Giro, da Necessidade de Capital de Giro, dos Ciclos Operacionais e
de Caixa e dos saldos da Tesouraria.
Conforme Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.412), o Capital de Giro
Lquido dado pela diferena entre o Ativo Circulante e o Passivo Circulante, o
ativo circulante composto por caixa e outras ativos que, conforme se espera,
sero convertidos em caixa no prazo de um ano, j o passivo circulante so
obrigaes que, conforme se prev, exigiram o pagamento dentro do prazo de
um ano. Contudo para Braga (1995, p.85), com um ativo circulante maior que o
passivo circulante, a empresa apresenta um risco de insolvncia menor, entretanto se houver elevada participao de estoque de realizao difcil ou demorada, a folga financeira torna-se ilusria.
O Capital de Giro Lquido tambm pode ser chamado de Capital Circulante Liquido (CCL), Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.11) apresentam o conceito econmico-financeiro do CCL, o Capital de Giro (CDG), o qual formado
pela diferena entre o passivo permanente e ativo permanente, o resultado do
CCL e CDG o mesmo, conforme demonstrado na figura 3 a seguir, contudo o
CDG demonstra as fontes que financiam a Necessidade de Capital de Giro da
empresa, podendo ser prprias, quando oriundos do Patrimnio Liquido (PL),
ou de terceiros, quando oriundo do Exigvel a Longo Prazo (ELP).
28
T = CDG - NCG
O saldo de tesouraria oscila em funo da NCG da empresa e a partir da
definio dos fluxos de entradas e sadas de recursos possvel detectar a
29
De acordo com Matarazzo (2007, p.311) existem basicamente trs ndices de prazos mdios que compes estes ciclos e que podem ser encontrados
a partir das demonstraes financeiras. O Prazo Mdio de Recebimento de
Vendas, Prazo Mdio de Renovao de Estoque e o Prazo Mdio de Pagamento de Compras, indicados na Figura 3 por PMRV, PMRE e PMPC, respectivamente.
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A seguir quadro resumo das frmulas para calculo dos ndices de prazos
mdios.
PMRV = 360
PMRE = 360
PMPC = 360
Duplicatas a Receber
Vendas
Estoques
Custo da Mercadoria vendida
Fornecedores
Compras
2.2.2.2.
31
32
JAN
P
R D P
FEV
R D P
...
TOTAL
R D P
R D
1. ENTRADAS
Vendas vista
Vendas a prazo
Recuperao Inadimplncia
Antecipao de Recebveis
Aumento do Capital Social
Recebimento de aluguis
Venda de ativo permanente
Receitas financeiras
Dividendos de coligadas e controladas
Outros tipos de receita
Total de entradas
2. SADAS
Compras vista
Compras a prazo
Salrios com encargos
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributrias
Despesas financeiras
Compras de ativo permanente
Outros tipos de despesas
Total de sadas
3. DIFERENA DO PERODO (1-2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. DISPONIBILIDADES (3+4)
6. NVEL DESEJADO DE CAIXA
7. EMPRSTIMOS A CAPTAR
8. APLICAES FINANCEIRAS
9. AMORTIZAES DE EMPRSTIMOS
10. RESGATES DE APLICAES
11. SALDO FINAL DE CAIXA
FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Zdanowicz (2003, p. 350).
P = PREVISTO R = REALIZADO D = DIFERENA
33
% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Venda mensal
Recebimento at 30 dias
Recebimento at 60 dias
Recebimento at 90 dias
Recebimento at 120 dias
Recebimento at 150 dias
Recebimento at 180 dias
Recebimento at 210 dias
RECEBIMENTO BRUTO
Total Inadimplncia
RECEBIMENTO LQUIDO
FONTE: O autor (2009).
A projeo das vendas do fluxo de caixa mensal da Tabela 1 ser preenchida pela ltima linha da Tabela 2 (recebimento lquido). Esta planilha deve
ser preenchida a partir da projeo da venda mensal estipulada pela rea comercial (linha: venda mensal) e dos dados histricos do percentual de recebimento das vendas fornecido pelos relatrios da tesouraria (coluna: %). Possibilitando ao gestor visualizar de maneira detalhada quantos por cento do total
vendido no ms ser recebido dentro do prprio ms e quanto ser recebido a
prazo, podendo ser recebido em at duzentos e dez dias aps a compra conforme poltica de prazos de recebimento das vendas da empresa.
A projeo no fluxo de caixa mensal do recebimento oriundo da recuperao da inadimplncia ser preenchida pela ltima linha da Tabela 3 abaixo
(recebimento lquido). Esta planilha apresenta a mesma metodologia utilizada
para controlar o recebimento das vendas, entretanto com os dados histricos
relativo inadimplncia. Alm de auxiliar na projeo das entradas de caixa,
quando preenchida pelas informaes reais auxilia no controle e cobrana da
inadimplncia, serve de subsdio para que a tesouraria discuta com a rea comercial estratgias de alterao das polticas de crdito.
34
% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Inadimplncia
Recuperado at 30 dias
Recuperado at 60 dias
Recuperado at 90 dias
Recuperado at 120 dias
Recuperado at 150 dias
Recuperado at 180 dias
Recuperado at 210 dias
RECEBIMENTO BRUTO
Perdas
RECEBIMENTO LQUIDO
FONTE: O autor (2009).
D = n.VN.
n = prazo a decorrer em dias (dias antecipados)
VN = Valor Nominal do titulo
= Taxa de juros antecipados
35
% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
36
Esta planilha deve ser preenchida a partir da projeo mensal das vendas a prazo, considerando os dados histricos fornecidos pelos relatrios da
rea de vendas quanto ao percentual das formas de recebimento das vendas
(cheque, carto de crdito, duplicatas e outros recebimentos a prazo). Esta separao faz-se necessria, pois nas instituies financeiras existe diferenciao nas taxas e tarifas de acordo com o tipo de recebvel antecipado.
Para chegar aos valores de antecipao bruta da Tabela 4 o Tesoureiro
deve fazer uso de duas planilhas de clculo auxiliares, uma para o clculo do
prazo mdio de dias antecipados1 e outra para o clculo do desconto bruto da
antecipao, conforme sugesto do autor.
DIAS
DE ANTECIPAO
Recebimento at 60 dias
30
Recebimento at 90 dias
60
90
120
150
180
DIAS REAIS
DE ANTECIPAO
Na maioria das instituies financeiras do Brasil o clculo do prazo de dias de antecipao de recebveis feito com base no prazo mdio do vencimento dos ttulos.
2
Para facilitar o clculo dos dias reais de antecipao foi considerado como dias de antecipao o mximo de dias de antecipao do recebimento. Exemplo valor recebidos em at
60 dias tero no mximo 30 dias de antecipao dos recebimentos.
37
VALOR
Valor antecipado
Prazo mdio de dias antecipados
Taxa antecipao
ANTECIPAO BRUTA
FONTE: O autor (2009).
38
% JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Compra mensal
Pagamentos em at 30 dias
Pagamentos em at 60 dias
Pagamentos em at 90 dias
Pagamentos em at 120 dias
Pagamentos em at 150 dias
Pagamentos em at 180 dias
PAGAMENTO MENSAL
FONTE: O autor (2009).
Para que a planilha apresentada na Tabela 7 esteja completa indispensvel que o gerente de compras faa o acompanhamento dos pedidos de
compra e seus respectivos prazos de entrega, pois a partir da entrega das
mercadorias gerada a duplicata para pagamento conforme prazo combinado
com o fornecedor. Abaixo sugesto de mapa monitoramento das entregas de
mercadorias.
Tabela 8: Mapa de Controle de Entrega das Mercadorias
N ORDEM
TOTAL
ENTREGA DE MERCADORIAS (R$)
DE
DO
FORNECEDOR
COMPRA
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ PEDIDO
COMPRA MENSAL
FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Silva (2009, p. 115).
39
JAN
FEV
...
TOTAL
P R D P R D P R D P R D
40
JAN
FEV
...
TOTAL
P R D P R D P R D P R D
41
a anlise dos dados. A utilizao de softwares de gesto aconselhvel a todas as empresas, entretanto os elevados custos de implantao fazem com
que as MPEs utilizem programas alternativos e de menor eficincia.
42
3.
MTODO DO TRABALHO
3.1.
DELINEAMENTO DA PESQUISA
43
De forma geral as pesquisas qualitativas apresentam algumas caractersticas elencadas por Trivinos (1994, p.116):
I. Tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento-chave;
II. descritiva;
III. Os pesquisadores so qualitativos e esto preocupados com o
processo e no simplesmente com os resultados e o produto;
IV. Os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados intuitivamente;
V. O significado a preocupao essencial na abordagem qualitativa.
3.2.
Foram utilizados os dados existentes fornecidos pela empresa, tais como relatrios, planilhas, fichas de controle, balanos e demonstrativos de resultados passados, assim como referncias tericas extradas de publicaes j
existentes aprofundados no tema em questo. Possibilitando a anlise e interpretao do cenrio interno e externo em que a tesouraria encontra-se, bem
como para a sugesto das mudanas e melhorias.
Para a tcnica de coleta de dados primrios foram utilizadas duas tcnicas, a observao participante e entrevistas.
Foram realizadas entrevistas no estruturadas com os scios da empresa, com os responsveis pelos setores que compem o modelo de negcio, e
44
3.3.
45
4.
ANLISE DE DADOS
4.1.
Para um melhor entendimento do contexto em que a Tesouraria da empresa est inserida, sero apresentados os processos e as competncias das
reas que possuem relao direta e influncia nos processos da Tesouraria da
empresa, estes processos foram obtidas a partir da descrio de cargo definida
pela empresa, entretanto, no necessariamente representam a realidade das
tarefas executadas pelos setores.
4.1.1. Administrativo
46
PROCESSO
DESCRIO DO PROCESSO
ATENDIMENTO
EXTERNO
AGENDA DE
CONTATOS
ADMINISTRAO
DE MATERIAIS
ADMINISTRAO
DOS MALOTES
Controlar as necessidades de materiais de expediente, tales, formulrios, material de limpeza, entre outros
Fazer oramento e aprovar a compra dos materiais
Preparar e despachar os malotes com materiais e documentos para suprir as necessidades das lojas
Fazer a abertura dos malotes recebidos das lojas e separao dos documentos por rea.
COBRANA DE
INADIMPLENTES
DEVOLUO DE
MERCADORIAS
Realizar relatrio de acompanhamento das devolues desde o momento da sada do produto com defeito da loja at o
conserto/ ressarcimento da mercadoria
AUDITORIA DOS
DOCUMENTOS
CONTBEIS
Separao e auditoria dos dados/ informaes dos documentos a serem enviados contabilidade (Razo Social,
CNPJ, Endereo, Natureza da Operao da NF, Etc.)
AUXLIO S REAS
47
Como esta pessoa realiza tarefas operacionais juntamente com as estratgicas, como anlise de resultados e projeo de caixa, quando as tarefas
operacionais acumulam-se, as estratgicas ficam em segundo plano o que dificulta a anteviso de problemas futuros, sendo extremamente prejudicial para o
caixa da empresa.
O quadro a seguir apresenta os principais processos que compe a descrio de cargo do setor coorporativo/ financeiro.
PROCESSO
CONTAS A PAGAR
COBRANA DE
INADIMPLNCIA
COBRANA DE
DEVOLUES
RELACIONAMENTO
COM BANCOS
DESCRIO DO PROCESSO
Auditar cobranas bancrias e cobranas em carteira
Efetuar o pagamento das duplicatas
Gesto da inadimplncia
Calcular e negociar juros por atraso
Encaminhar clientes devedores para cobrana judicial
Cobrar devolues de mercadorias acertadas com fornecedores
Controlar ressarcimento das devolues ou abatimento em
boletos bancrios a vencer
Negociar reduo de taxas de operaes de crdito e alongamento de prazos
Controlar emprstimos, despesas financeiras e tarifas bancrias
Analisar contratos de financiamentos e outros
Negociar novas linhas de crdito
Fazer conciliao bancria diariamente
Controlar recursos disponveis nos bancos
Controlar recursos disponveis no caixa das lojas
Buscar alternativas de recursos financeiros
ADMINISTRAO DE
FLUXO DE CAIXA
GESTO E
PLANEJAMENTO
48
A rea de Recursos Humanos (RH) da empresa apresenta uma funcionalidade estratgica (semelhante a uma consultoria interna de Recursos Humanos), entretanto com um misto de departamento de pessoal, visto que algumas tarefas ligadas ao departamento de pessoal foram terceirizadas ou absorvidas por outros setores, como a remunerao, o clculo de salrios e reajustes e os aspectos legais da contratao e demisso. Sendo atribuio desta
rea a seleo dos funcionrios, o treinamento, a manuteno e motivao da
equipe, o acompanhamento e auditoria das tarefas realizadas pelos funcionrios e a gesto do capital humano.
Sua atribuio capacitar os colaboradores de maneira a desenvolver
suas competncias de forma eficiente e permanente contribuindo para o crescimento do negcio. A pessoa responsvel pela rea um dos scios da empresa e possui graduao em Psicologia, alm de atuar na empresa desde seu
surgimento, exerce atividade de psicloga e presta servio de consultoria a outras empresas.
Tendo em vista que outro scio da empresa divide seu tempo com atividades de consultoria empresarial a outras organizaes, sugere-se que o RH
esteja mais presente e participante de todos os processos da organizao, uma
vez que os todos colaboradores necessitam trocar de idias e experincias
com seus superiores. Desta forma, alm de proporcionar maior segurana na
tomada de deciso dos colaboradores, os processos no trancariam a espera
da aprovao do scio-diretor, uma vez que ambos possuem o mesmo interesse na organizao, o lucro.
O quadro a seguir apresenta as atividades que compe a descrio de
cargo do setor de Recursos Humanos.
49
PROCESSO
DESCRIO DO PROCESSO
Avaliar necessidade de admisso de pessoal
Definio do perfil das vagas e competncia dos candidatos
RECRUTAMENTO E
SELEO
TREINAMENTO E
MOTIVAO
ACOMPANHAMENTO E
AUDITORIA
DEMISSO
GESTO ESTRATGICA
4.1.4. Marketing
O varejo apresenta uma dinmica de merchandising muito rpida, tornando a rea de marketing essencialmente operacional e de criao, ficando a
aes de planejamento e estratgia ligadas direo da empresa. Na Rede de
Loja X, essa prtica no diferente, a rea de marketing realiza as tarefas de
criao de campanhas e promoes periodicamente, a administrao dos materiais, como sacolas, ferramentas de comunicao, formulrios internos, entre
outros materiais e algumas pesquisas de marketing internas e externas.
Sua contribuio para a empresa o desenvolvimento da comunicao
de todas as formas possveis e disponveis tanto externamente quanto internamente possibilitando o aumento das vendas. Esta uma rea com elevada
50
DESCRIO DO PROCESSO
Pesquisar campanhas e materiais inspiradores
PREPARAO DE
CAMPANHAS E
PROMOES
ACOMPANHAMENTO
DE CAMPANHAS E
PROMOES
PESQUISAS DE
MARKETING
Elaborar o do material de comunicao (Plotter, Flyer, Banner, Mail-Marketing, formulrios, documentos timbrados, etc.)
Elaborao do comunicado interno padronizando as etapas e
processos, materiais e formas de comunicao da empresa
Coordenao da implantao e colocao das campanhas e
promoes
Acompanhamento das necessidades de alterao da comunicao
Gesto das necessidades de materiais de comunicao interna e externa
Gesto e planejamento do E-commerce
Monitoramento das vendas
Elaborao e aplicao de pesquisa de desempenho das
vendas
Benchmarking de concorrentes e no concorrentes
Pesquisa das praticas utilizadas no mercado (Praa, Preo,
Promoo e Produtos)
Pesquisa de tendncia da moda
Elaborao de pesquisas de Endomaketing
GESTO E
PLANEJAMENTO
51
52
PROCESSO
DESCRIO DO PROCESSO
Pesquisar tendncia da moda e necessidade do pblico-alvo
Analisar desempenho da venda dos produtos em colees
anteriores
Definir oramento para comprar juntamente com o financeiro
COMPRA
ACOMPANHAMENTO
DO PRODUTO
ACOMPANHAMENTO
DA VENDA
GESTO E
PLANEJAMENTO
O modelo pensado e desenvolvido pelos scios da Rede de Loja X considera que o escritrio administrativo deve ser responsvel pela gesto das
lojas. Desta forma, a contabilidade operacional realiza processos como o lanamento de todas as informaes no sistema de gesto; a conferncia dos lanamentos realizados pelo PDV; a auditoria de caixa e de estoque e a gesto
destas informaes. Alm disto, realiza os processos rotineiros de uma contabilidade como apurao de impostos, admisso, demisso, folha de pagamento,
entre outras apuraes fiscais e contbeis.
53
Portanto, este terceirizado participa ativamente das operaes da empresa e, resumidamente, a tarefa desta contabilidade realizar os processos
operacionais de forma que as informaes sejam seguras e estejam disponveis em forma de relatrio para que a administrao das lojas faa a gesto
dos negcios. A empresa responsvel pela realizao deste servio est localizada em Santa Maria, composta por dois contadores e 3 colaboradores que
trabalham no apoio administrativo-contbil, sendo dois estagirios e um efetivo.
A empresa presta servios a Rede de Loja X a mais de sete anos.
Esta empresa contribui muito para o funcionamento da Rede de Lojas X,
entretanto necessrio que sejam mais fiscalizados e cobrados. Os principais
servios prestados pela Contabilidade Operacional so colocados a seguir.
PROCESSO
LANAMENTO DAS
INFORMAES NO
SISTEMA DE GESTO
DESCRIO DO PROCESSO
Inserir pedidos de compra no sistema e gerar Ordem de Compra
Apropriar e auditar lanamentos das notas fiscais de compra de
mercadorias no contas a pagar e no estoque do sistema
Lanar previso de despesas fixas no sistema
Apropriar e auditar valores de despesas fixas realizados
Quitar pagamentos de cobranas bancrias e em carteira efetivados no sistema de gesto
Apropriar e auditar lanamentos dos caixas das lojas
Apropriar e auditar lanamentos das vendas das lojas
ORGANIZAO DOS
DOCUMENTOS E
ARQUIVOS FSICOS
CONTABILIDADE
AUDITORIA
AUXLIO A GESTO
54
4.2.
55
www.cantustange.com.br/zada.php
56
57
Entretanto, a alimentao das informaes para uma melhor visualizao dos dados no segue os padres contbeis, por exemplo, as despesas so
apropriadas no sistema em uma nica conta do plano de contas da Demonstrao de Resultados do Exerccio (DRE), o que dificulta a visualizao do
montante que a empresa est gastando em cada item. De acordo com Silva
(2009, p 117), sugere-se a utilizao de contas e subcontas de despesas de
acordo com o plano de contas da DRE, ou seja, Administrativa, Pessoal, Vendas, Financeiro/Bancos e tributos.
Outra dificuldade observada est na forma de utilizao, para o lanamento das despesas pagas pelo caixa da loja foi criada uma conta na qual
lanado a despesas, sendo registrado apenas para fins de fechamento de saldo do caixa, no armazenando a informao nos relatrios das despesas realizadas, o que acaba gerando perda de informaes alm da possibilidade de
fraudes. A modificao necessria para esta situao ao invs de efetuar o
lanamento das despesas como Despesas Gerais, lanar lanamento de acordo com a classificao da despesa paga e estar vinculado aos relatrios de
contas pagas. Por exemplo, lanamento na conta material de expediente da
despesa com a compra de uma fita lacre.
Ainda dentro dos problemas na utilizao do sistema temos a codificao dos prazos e formas de recebimento das vendas, a base de dados do sistema possui diversas codificaes criadas para atender necessidades momentneas de promoes ou duplicidade em codificaes que representam a
mesma forma de recebimento, ocasionando dificuldade na anlise do prazo
dos recebimentos das vendas e na forma de pagamento mais utilizada.
Sendo assim, quando o gestor da tesouraria projeta as receitas no consegue distinguir claramente quais recebimentos so a vista e quais so a prazo, to pouco distinguir o tipo de recebimento, carto cheque ou dinheiro. Alm
disto, as informaes de recebimento so importantes para a rea comercial
realizar promoes, como, por exemplo, estimular o pagamento a vista.
58
FORMA DE PAGAMENTO
VISTA
OU
ENTRADA
A PRAZO COM
ENTRADA
A PRAZO SEM
ENTRADA
OUTROS
CDIGO
DINHEIRO
DIN
CHEQUE
CH
CARTO DBITO
CH 1 + 1x
CH 1 + 2x
CH 1 + 3x
CH 1 + 4x
CH 1 + 5x
K 1 + 1x
K 1 + 2x
K 1 + 3x
K 1 + 4x
K 1 + 5x
CH 1x
CH 2x
CH 3x
CH 4x
CH 5x
CH 6x
K 1x
K 2x
K 3x
K 4x
K 5x
K 6x
OUT
59
60
495.772
136.721
136.721
284.840
284.840
65.501
12.174
53.327
8.711
8.711
391.063
391.063
(304.240)
30.000
30.000
(334.240)
(334.240)
582.595
61
1.370.053
Deduces
(208.087) Deduces
Receita Lquida
1.161.966
15%
Receita Lquida
85%
74%
149.884
Despesas Administrativas
100%
Lucro Bruto
11%
10%
0%
7%
Despesas Tributrias
0%
Despesas Financeiras
6%
Receitas Financeiras
710
Receitas Financeiras
0%
13%
2%
-15%
Verifica-se que o Patrimnio Lquido da empresa est negativo, conforme relatos do diretor da empresa aps a separao a Rede de Lojas X trouxe
consigo prejuzos de abertura de balano juntamente com o resultado do primeiro ano de administrao das lojas.
Conforme Fleuriet, Kehdy e Blanc (2003, p.11), o Capital de Giro (CDG)
da Rede de Lojas X no ano de 2008, composto pelo passivo permanente menos o ativo permanente, conforme abaixo.
Ativo Permanente
Passivo Permanente
CDG
69.121
86.823
17.702
O ativo permanente da empresa o total da conta apresentada no Balano acima, o passivo permanente representado pela soma do exigvel a
longo prazo com o patrimnio lquido.
J a Necessidade de Capital de Giro (NCG) para Fleuriet, Kehdy e Blanc
(2003, p.7) formada pelas contas cclicas do ativo circulante menos as contas
cclicas do passivo circulante, aquelas oriundas das operaes da empresa.
Neste caso, esto representadas pela soma da conta Clientes com a conta Estoque do ativo circulante e no passivo circulante pela soma das contas Fornecedores, Tributos e Contribuies Sociais e Outros Encargos. Formando assim
62
a necessidade de capital que a empresa necessita para realizar de suas atividades de comprar e vender, conforme quadro abaixo.
Ativo Circulante Cclico
Passivo Circulante Cclico
NCG
481.081
210.933
270.148
51 dias
PMRE
102 dias
PMPC
49 dias
104 dias
153 dias
Adaptado de planilha eletrnica desenvolvida por Lamb, Roberto, a partir de CHURCHIL, Neil C. e MULLINS, John W. How Fast Can Your Company Afford to Grow, in Harvard
Business Review, May 2001, p. 135-143.
63
Recebimento
Vendas
Venda
Compras
102
51
49
104
Ciclo de Caixa (CC)
Pagamento Compras
153
Ciclo Operacional (CO)
Figura 8: Representao Grfica dos Ciclos
FONTE: Elaborado pelo autor a partir de Ross, Jordan e Westerfield (2000, p.415).
Para o clculo do Prazo Mdio de Pagamentos das Compras foi considerado o valor do Custo da Mercadoria Vendia como sendo as compras realizadas pela empresa, por falta desta informao nos documentos analisados
nesta pesquisa.
Aps a anlise dos ciclos devemos calcular a Necessidade de Capital
de Giro gerada pelas vendas da empresa, ou seja, qual o percentual da venda
consumido pelo caixa para pagamento das despesas operacionais e do custo
da mercadoria vendida. A NCG gerada pelas vendas composta pela soma do
consumo de caixa das despesas operacionais e pelo consumo de caixa pelo
custo da mercadoria vendida em um ciclo operacional.
Para encontrar o percentual do caixa que consumido pelo Custo da
Mercadoria Vendida, deve-se utilizar a seguinte frmula:
CC
CO
CMV
RB
64
Onde, 360 o total de dias do ano e DO o percentual total das despesas operacionais fornecidos pela DRE da empresa. Desta forma encontraremos a quantidade de ciclos operacionais que teve a empresa em um ano e a
representatividade das despesas operacionais na receita bruta do ano.
Somando-se os dois custos temos o custo total que gerado pela operao da loja, conforme abaixo.
Tabela 11: Planilha de Clculo do NCG por Venda
CLCULO DA NCG POR VENDA
Caixa consumido pelo CMV
Caixa consumido pelas Despesas Operacionais
NCG
50,39%
10,15%
60,54%
-25%
-59%
65
O caixa gerado pela Rede de Lojas X por venda de menos 25%, o que
significa que alm de no estar tendo retorno para o caixa, a empresa necessita buscar fontes externas para financiar sua operao. Apesar de a NCG utilizada para vender uma mercadoria ser de 60,54%, o fato do resultado do exerccio ter sido negativo, ocasiona o retorno de caixa tambm negativo.
Como conseqncia no ano o autofinanciamento do caixa produzido pelas vendas de 59%, ou seja, basta multiplicar a quantidade de ciclos pelo retorno de caixa. Assim possvel quantificar a taxa que o caixa est crescendo
a cada ciclo a partir das vendas.
A partir da Anlise de Autofinanciamento descrita neste trabalho, podemos perceber a interao existente entre todas as variveis que compem o
ciclo operacional, internas empresa ou externas, demonstrando o impacto
sofrido pela tesouraria percebido atravs do caixa. Para um maior entendimento das interaes destas variveis faremos a suposio de cenrios distintos
para a Rede de Lojas X utilizando premissas hipotticas aplicadas nas informaes do balano e da DRE de 2008.
CENRIO 1
PREMISSAS
1
2
3
4
5
6
%
4%
1%
1%
0%
10%
17%
66
Deduces
100%
(208.087) Deduces
Receita Lquida
15%
85%
61%
Lucro Bruto
23%
Despesas Administrativas
10%
0%
7%
Despesas Tributrias
0%
Despesas Financeiras
Receitas Financeiras
5%
0%
-1%
Resultado Antes do IR
0%
1%
51
123
59
115
174
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG
51,67%
RETORNO DE CAIXA DAS VENDAS
1,83%
AUTOFINANCIAMENTO DAS VENDAS
2,58%
No cenrio descrito acima percebe-se uma melhora significativa do autofinanciamento das vendas a partir de um corte de 15% no custo da mercadoria
vendida, ou seja, melhorando a poltica de compras e a poltica de estoque mnimo, com a utilizao relatrios de acompanhamento de produtos e implantao do oramento de compras, por exemplo. A outra suposio foi a reduo
nas despesas administrativas, principalmente na conta das despesas financeiras, na qual o custo das operaes financeiras de curto prazo est representado, a partir da diminuio da antecipao de recebveis. Desta forma a Rede de
67
Lojas X passa a ser auto-suficiente financiando seu ciclo operacional com dinheiro prprio.
O cenrio acima descrito, juntamente com as anlises realizadas at o
momento, demonstra que o negcio da Rede de Lojas x, passa por uma crise
estrutural e requer melhorias principalmente da rea comercial, com a utilizao das ferramentas de auxilio a gesto, com anlise das informaes fornecidas pelo sistema da empresa, assim como uma aproximao do setor financeiro e do setor de marketing.
No Cenrio 2, ao invs de utilizar novas premissas que influencie no resultado operacional a partir de redues nas despesas, faremos simulaes
com alterao no Prazo Mdio de Estoque, Compras e Vendas, demonstrando
o impacto no caixa destas modificaes, evitando assim maiores redues em
despesas operacionais o que pode ocasionar um efeito inverso, no qual ao invs de aumentar a lucratividade, pode ocorrer a diminuio das receitas por
ineficincia operacional e a lucratividade ficar comprometida.
Foi utilizando o cenrio 1 como base para as simulaes devido ao fato
de a empresa tornar-se lucrativa, mesmo sendo um percentual baixo de lucro.
No entanto, o objetivo do cenrio 2 demonstrar que melhorias em processos
tambm geram resultados positivos no caixa que nem sempre so percebidos
pelos gestores.
CENRIO 2
CENRIO 1
CENRIO 2 ESTOQUE
PMRV
PMRE
PMPC
Ciclo de Caixa
Ciclo Operacional
PMRV
PMRE
PMPC
Ciclo de Caixa
Ciclo Operacional
51
123
59
115
174
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG
RETORNO DE CAIXA
AUTOFINANCIAMENTO
51,67%
1,25%
2,58%
51
115
59
108
166
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG
RETORNO DE CAIXA
AUTOFINANCIAMENTO
50,22%
1,28%
2,78%
68
Na suposio acima verificamos uma alterao no prazo mdio de estoque em oito dias a menos do que no cenrio 1, esta modificao pode se dar
aprimorando o processo ligado compra de mercadorias, no apenas a diminuio dos itens comprados, mas uma maior rapidez na exposio do produto
ao consumidor pode contribuir para o lucro da empresa, que neste exemplo
representa um aumento de 2,89% por ciclo operacional.
CENRIO 1
CENRIO 2 COMPRAS
PMRV
PMRE
PMPC
Ciclo de Caixa
Ciclo Operacional
PMRV
PMRE
PMPC
Ciclo de Caixa
Ciclo Operacional
51
123
59
115
174
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
51
123
63
111
174
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG
51,67%
NCG
50,11%
RETORNO DE CAIXA
1,25%
RETORNO DE CAIXA
1,28%
AUTOFINANCIAMENTO
2,58%
AUTOFINANCIAMENTO
2,66%
No cenrio acima a alterao se deu no prazo mdio de compras, aumentando quatro dias em relao cenrio base e proporcionou um aumento de
3,10% no autofinanciamento da empresa.
Este aumento pode ser efetivado a partir de uma negociao no aumento do prazo de pagamento dos fornecedores. Mas tambm por uma combinao na entrega dos pedidos de compra, ou seja, estabelecer no momento da
compra as datas de entrega de forma espaada para que se possa vender a
mercadoria antes da entrega do segundo lote, conseqentemente haver uma
diminuio no valor em estoque e tambm nas duplicatas a pagar por perodo
dos fornecedores uma vez que as duplicatas a pagar so geradas a partir do
lote entregue.
69
CENRIO 1
CENRIO 2 VENDAS
PMRV
PMRE
PMPC
Ciclo de Caixa
Ciclo Operacional
PMRV
PMRE
PMPC
Ciclo de Caixa
Ciclo Operacional
51
123
59
115
174
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG
51,67%
RETORNO DE CAIXA
1,25%
AUTOFINANCIAMENTO
2,58%
45
123
59
109
168
ANLISE DO AUTOFINANCIAMENTO
NCG
50,52%
RETORNO DE CAIXA
1,27%
AUTOFINANCIAMENTO
2,74%
70
5.
CONSIDERAES FINAIS
No Brasil, a realidade das micros e pequenas empresas aponta a necessidade do aprimoramento das tcnicas de gesto empresarial devido a informalidade e falta de profissionalismo com que realizada a administrao dos negcios. Quando abordamos a administrao financeira destas empresas esta
realidade se torna ainda mais evidente, empresas com excelentes idias e com
potencial humano, porm pouco lucrativas. Tal realidade faz com o ndice de
falncia nos primeiros anos de atividade seja extremamente elevado, conforme
dados de entidades empresariais.
Devido importncia destas empresas para a economia do pas em
termos de gerao de renda e empregos, ao aumento dos estudos acerca da
administrao financeira das MPEs e da necessidade de mudana na forma
como a administrao dos negcios conduzida, buscou-se realizar uma demonstrao do quo importante a gesto da tesouraria de uma empresa para
a visualizao dos resultados do negcio bem como para o auxlio na tomada
de decises estratgicas.
Dentro do universo da administrao financeira temos a tesouraria, que
realiza o controle das informaes financeiras oriundas de todos os departamentos da empresa bem como assegura os recursos e instrumentos necessrios para a manuteno e viabilizao das estratgias empresariais. Desta forma ressalta-se a importncia desta rea para a sobrevivncia das organizaes.
O objetivo deste trabalho alertar aos proprietrios da MPEs e empresrios em geral a importncia que a rea de tesouraria representa para a gerao
de valor aos proprietrios, na identificao e anlise do dinheiro circulante em
virtude da operao da empresa, no controle e auditoria das informaes, bem
como na identificao de problemas estratgicos e estruturais como processos,
modelo de negcio e capacitao dos funcionrios.
A partir da anlise realizada na tesouraria da Rede de Lojas X, percebemos que a empresa apresenta problemas de liquidez e rentabilidade oriun-
71
72
73
REFERNCIAS
74
75
FORMAO
Curso de graduao em Administrao de Empresas na Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS) Cursando o ltimo semestre, ingresso em 2005/I
Ensino mdio Colgio Americano concluso 2002
Ensino fundamental Colgio Americano concluso 1999
IDIOMAS
CURSOS E QUALIFICAES
EXPERINCIAS PROFISSIONAIS
Talentus - Consultoria e negcios no Varejo
Rua Mostardeiro, 392/ 601 Moinhos de Vento, Porto Alegre/RS
Fone: (51) 3023-4812
Cargo: Gerente Financeiro
Atividades Desenvolvidas:
Auxiliar em projetos de Consultoria no varejo e Gerente Financeiro da rede
de lojas administrada pela empresa executando as tarefas de conferncia de
caixas; preparao de pagamentos de fornecedores, prestadores de servios
e funcionrios; negociaes junto a bancos de taxas, valores de operaes e
relacionamento; cobrana de inadimplentes, conferncia de despesas e
anlise de resultados (Relatrios de Vendas, Relatrio de Produtos,
Relatrios Financeiro) elaborao de fluxo de caixa e DRE; alm de demais
servios coorporativos.
Perodo: Maio de 2008 at o presente momento.
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78