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Manual de Atuao em Arranjos Produtivos Locais - APLs
Manual de Atuao
em Arranjos Produtivos Locais - APLs
Departamentode Competitividade eTecnologia - DECOMTEC/FIESP

Tel 55 11 3549 4514 www.fiesp.com.br
Departamentode Micro, Pequenas e Mdias Empresas DEPME/SDP/MDIC
Tel 55 61 2109 7093 www.desenvolvimento.gov.br
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MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR MDIC

MINISTRO DE ESTADO
Miguel Jorge
Secretaria do Desenvolvimento da Produo SDP
SECRETRIO
Armando de Mello Meziat
SECRETRIO ADJUNTO
Nilton Sacenco Kornijezuk
Departamento de Micro, Pequenas e Mdias Empresas DEPME
DIRETORA
Cndida Maria Cervieri
DIRETOR SUBSTITUTO
Leonardo Deppe
EQUIPE TCNICA
Ccera Maria Rolim Ferreira
Gustavo Gimenez Nonato
Marcelle Pessoa Albuquerque
Margarete Maria Gandini
Maria Dorotea Naddeo
Silmara Rocha Sousa
EQUIPE DE APOIO
Andrea Silva Carvalho
Bernardo Saboya Abreu
Clarisse Mouro
Cristina Andrea Patriota de Novaes
Eliane Canuto Vasconcelos
Gabrielle Cristina Souza Luqueis
Pedro Nister Pessoa Teixeira
Renata Cireno Fernandes
Roberta do Vale Rodrigues
Rosimeire de Oliveira Alves
Sindomar Afonso Pinto
Thatiane Silva Novato
ESTAGIRIOS
Mrcio Lago Lemos
Thaciana Santos de Souza
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FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO FIESP

PRESIDENTE
Paulo Skaf
DECOMTEC
Departamento de Competitividade e Tecnologia
DIRETOR TITULAR
Jos Ricardo Roriz Coelho
DIRETOR TITULAR ADJUNTO
Pierangelo Rossetti
DIRETORIA
Airton Caetano
Almir Daier Abdalla
Andr Luis Romi
Carlos William de Macedo Ferreira
Cssio Jordo Motta Vecchiatti
Christina Veronika Stein
Cludio Grineberg
Cludio Jos de Ges
Cludio Sidnei Moura
Denis Perez Martins
Dimas de Melo Pimenta III
Eduardo Berkovitz Ferreira
Eduardo Camillo Pachikoski
Elias Miguel Haddad
Eustquio de Freitas Guimares
Francisco Florindo Sanz Esteban
Francisco Xavier Lopes Zapata
Jorge Eduardo Suplicy Funaro

Lino Goss Neto
Luiz Carlos Tripodo
Manoel Canosa Miguez
Marco Aurlio de Almeida Rodrigues
Mrio William Esper
Nelson Luis de Carvalho Freire
Newton Cyrano Scartezini
Octaviano Raymundo Camargo Silva
Olvio Manoel de Souza vila
Rafael Cervone Netto
Roberto Musto
Ronaldo da Rocha
Stefano De Angelis
Thaisa Lamana Mendes de Carvalho Vasone
Walter Bartels
Walter Bottura Jnior
REA DE COMPETITIVIDADE
GERENTE
Renato Corona Fernandes
EQUIPE TCNICA
Egidio Zardo Junior
Fernando Momesso Pelai
Jos Leandro de Resende Fernandes
Paulo Henrique Rangel Teixeira
Paulo Sergio Pereira da Rocha
Pedro Guerra Duval Kobler Corra
Silas Lozano Paz
Vanderlia Radaelli
ESTAGIRIOS
Franciny Dornas de Andrade
Guilherme Riccioppo Magacho
APOIO
Maria Cristina B. M. Flores
Milena da Veiga Toro
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Carta do Ministrio do Desenvolvimento,

Indstria e Comrcio Exterior - MDIC
O Governo Federal vem desenvolvendo, desde 2003, aes de apoio aos
Arranjos Produtivos Locais (APLs), objetivando o desenvolvimento de aglomerados
econmicos onde as micro, pequenas e mdias empresas possam crescer a partir das
vantagens da localizao.
A implementao de polticas pblicas orientadas para a competitividade, explorando o potencial de desenvolvimento existente em uma localidade, um desafio
para o qual o presente trabalho, produzido no mbito do convnio firmado entre o
Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior e a Federao das
Indstrias do Estado de So Paulo, pretende contribuir. Busca-se uma melhor compreenso das especificidades inerentes atuao em Arranjos Produtivos Locais no Pas,
o que possibilitar a construo de polticas, programas e aes condizentes com as
necessidades das MPEs neles organizadas.
A atuao em APLs exige a construo de novos instrumentos de anlise e
ao, adequados importncia do tema e de seu papel como estratgia de desenvolvimento, na qual a combinao de elementos econmicos, polticos, sociais e institucionais conduz ao crescimento da produo, do emprego, da inovao, do progresso
tecnolgico e elevao nos nveis de bem-estar da sociedade, decorrentes da expanso das micro, pequenas e mdias empresas.
Espera-se que as informaes apresentadas neste Manual sejam capazes de
estimular a todos aqueles que tm como misso institucional promover o desenvolvimento dos APLs, viabilizando um ambiente favorvel ao seu fortalecimento e ao
crescimento das MPEs no Pas.
Atenciosamente
Cndida Maria Cervieri
Diretora do Departamento de Micro, Pequenas e Mdias Empresas da Secretaria de
Desenvolvimento da Produo - DEPME/SDP
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Carta da Federao das Indstrias

do Estado de So Paulo - FIESP
A Federao das Indstrias do Estado de So Paulo por meio do seu
Departamento de Competitividade e Tecnologia da Fiesp vem desde 2002 realizando
intervenes em Arranjos Produtivos Locais de vrios setores e regies no Estado de
So Paulo.
A atuao em APLs vem se destacando como excelente instrumento de
Poltica Industrial que permite apoiar de forma coletiva as PMEs, mas tambm como
uma estratgia de Desenvolvimento Local.
Ciente da importncia de se somar esforos para ampliar sua atuao, a FIESP
firmou um convnio com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio
Exterior que desde 2003 vem atuando por meio do Grupo de Trabalho Permanente
de APLs em diversos arranjos no pas.
A soma dos esforos para apoiar as PMEs e as localidades em que elas esto inseridas visa somar expertises e habilidades e ampliar o escopo de atendimento a essas localidades.
Fruto deste trabalho conjunto, este documento revela um novo modelo de
parceria entre o setor produtivo e o setor pblico em prol do desenvolvimento local.
No pretenso deste trabalho, esgotar o assunto, mas sim disseminar a experincia de trabalho destas instituies no apoio s PMEs e ao desenvolvimento local
e incentivar as localidades setorialmente vocacionadas a se organizarem e buscarem
de forma coletiva a competitividade e o desenvolvimento sustentvel.
Atenciosamente
Jos Ricardo Roriz Coelho
Diretor Titular do Departamento de Competitividade e Tecnologia - DECOMTEC
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Sumrio
Apresentao
1. Arranjo Produtivo Local
1.1 Conceitos
1.1.1 Quais so seus componentes?
1.1.2 Porque atuar em Arranjos Produtivos Locais?
1.1.3 Como Identificar APLs?
1.2 Poltica Nacional de Apoio aos APLs
1.2.1 Aes Governamentais em APLs
1.2.1.1 Programa de Desenvolvimento de Micro, Pequenas e Mdias Empresas
1.2.1.2 Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP APL)
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2. Protagonismo em APL: Confiana, Cooperao e Governana

2.1. Confiana e Cooperao
2.1.1 Autoconfiana dos empresrios
2.1.2 Confiana nas instituies
2.1.3 Confiana intra-empresas
2.1.4 Confianas entre as instituies locais
2.1.5 Confiana entre as empresas
2.2 Governana
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3. Gesto de APLs
3.1 Mobilizao
3.2 Aes de Curto Prazo
3.3 Diagnsticos e Pesquisa de Mercado
3.4 Planejamento Estratgico
3.5 Implementao do Projeto
3.5.1 Manejo em Campo
3.5.2 Metas e Indicadores
3.5.3 Transbordamento
3.6 Controle, Acompanhamento e Avaliao
3.6.1 Indicadores Quantitativos
3.6.2 Indicadores Qualitativos
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4. Agente de Desenvolvimento Local

4.1 Atuao do Agente Local
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5. Plano de Desenvolvimento Preliminar do APL

5.1 Processo de Elaborao do Plano de Desenvolvimento
5.2 Contextualizao e Caracterizao do Arranjo
5.3 Situao Atual do Arranjo
5.3.1 Acesso aos Mercados Interno e Externo
5.3.2 Formao e Capacitao
5.3.3 Governana e Cooperao
5.3.4 Investimento e Financiamento
5.3.5 Qualidade e Produtividade
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5.3.6 Tecnologia e Inovao

5.4 Desafios e Oportunidades de Desenvolvimento
5.5 Resultados Esperados
5.6 Indicadores de Resultado
5.7 Aes Realizadas e Em Andamento
5.8 Aes Previstas
5.9 Gesto do Plano de Desenvolvimento
5.10 Acompanhamento e Avaliao
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6. Reflexes Iniciais e Recomendaes do MDIC e da FIESP

6.1 Obstculos enfrentados: Confiana e Viso de Futuro
6.1.1 Ambiente de Confiana
6.1.2 Viso de Futuro
6.2 Recomendaes
6.3 Consideraes finais
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ANEXO: Modelo de Formulrio do Plano de Desenvolvimento
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Apresentao
Este trabalho fruto de uma parceria firmada entre a Federao das
Indstrias do Estado de So Paulo e o Ministrio de Desenvolvimento, Indstria e
Comrcio Exterior cujo objetivo era promover a competitividade de 10 Arranjos
Produtivos do Estado de So Paulo.
Os APLs escolhidos para esta empreitada foram
Mirassol Mveis de Madeira,
Ibitinga Confeces de Cama, Mesa e Bordados,
Itu Cermica Vermelha;
Tatu Cermica Vermelha,
Vargem Grande do Sul Cermica Vermelha;
Tamba Cermica Vermelha;
Votuporanga Mveis de Madeira;
ABC Plsticos;
So Jos dos Campos Aeronutico;
Ja Calados Femininos.
Durante 10 meses 7 tcnicos foram treinados nas metodologias desenvolvidas pelas duas instituies de forma a atuarem nas localidades e auxiliarem-nas
a elaborar sues Planos de Desenvolvimento Preliminar.
Como resultado deste esforo conjunto entre estas instituies temos hoje
10 Planos de Desenvolvimento Preliminar realizados pelos APLs, que esto disponveis no site do Ministrio (www.desenvolvimento.gov.br).
Esta publicao que apresentamos aqui uma sistematizao desta experincia apresentando as metodologias das duas instituies envolvidas, alguns
marcos metodolgicos, e uma discusso sobre os obstculos encontrados e algumas recomendaes.
Vale lembrar que no existe uma receita nica, pois como um processo
de construo coletiva de cada localidade, os arranjos criaro seus modelos que
determinaro seus resultados e trajetrias de desenvolvimento..
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1. Arranjo Produtivo Local

1.1 Conceitos
Arranjos Produtivos Locais so formados por um conjunto de atores econmicos, polticos e sociais, localizados em uma mesma regio, desenvolvendo
atividades produtivas especializadas em um determinado setor e que apresentam vnculos expressivos de produo, interao, cooperao e aprendizagem.
Este Arranjo Setorial inclui empresas produtoras de bens e servios finais,
fornecedoras de equipamentos e outros insumos, prestadoras de servios, comercializadoras, clientes, cooperativas, associaes e representaes e demais organizaes voltadas formao e treinamento de recursos humanos, informao, pesquisa, desenvolvimento e engenharia, promoo e financiamento.
evidente que nem sempre podemos encontrar arranjos que tenham todas as caractersticas citadas acima. No entanto, as experincias existentes em diversas localidades que contam com grupos de empresa do mesmo setor tm demonstrado que aproveitar as oportunidades geradas a partir da aglomerao setorial pr existente pode promover a competitividade.
Desta forma, apoi-las pode ser o incio de um processo de desenvolvimento das localidades por meio da potencializao de suas dinmicas prprias
que se d pela organizao e auxilio destas na construo de uma trajetria prpria rumo a competitividade.
1.1.1 Quais so seus componentes?

Segundo o Grupo de Trabalho Permanente de Arranjos Produtivos Locais
(GTP APL) que representa a viso do governo federal sobre arranjos e que vem
desenvolvendo um trabalho com alguns APLs Pilotos nas Unidades da
Federao, um APL deve ter as seguintes caractersticas:
ter um nmero significativo de empresas no territrio e de indivduos
que atuam em torno de uma atividade produtiva predominante;
compartilhar formas percebidas de cooperao e algum mecanismo
de governana.
A seguir apresentamos com mais detalhes os componentes destes APLs.
Empresas como o prprio nome diz, para a constituio de arranjos produtivos necessria a existncia de um setor produtivo. Este setor produtivo, no
entanto, precisa ser pr-ativo e desenvolver um papel fundamental na localidade como agente de promoo do desenvolvimento. Sero as empresas em parceria com os outros agentes da localidade que promovero o compartilhamento
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de formas similares de gesto dos negcios, acordos estratgicos entre empresas

particulares e as localidades.
Outros atores econmicos, polticos e sociais Para se constituir como
um Arranjo no se pode contar apenas com empresas e suas variadas formas de
representao e associao, mas tambm so necessrias outras organizaes pblicas e privadas voltadas para o setor. As universidades, instituies de pesquisa,
empresas de consultoria e de assistncia tcnica, rgos pblicos, organizaes
privadas e no governamentais, entre outros, ajudam a formar um Arranjo.
Aes Conjuntas As aes conjuntas entre os participantes do Arranjo
so o diferencial da localidade. Atividades coletivas voltadas para vender mais, diminuir custos, ou produzir polticas pblicas locais de incremento da qualificao
da mo-de-obra ou da infra-estrutura, promovem o aumento da competitividade e determinam a dinmica de desenvolvimento local do arranjo.
Governana O modo como os atores do APL se coordenam e lidam com
seus conflitos, quando da execuo do planejamento ou execuo das Aes
Conjuntas, so determinantes para a forma como a localidade ir determinar sua
trajetria rumo competitividade.
Dentro destas relaes se inserem, tambm, as relaes entre os diferentes
elos da cadeia produtiva, que podem suscitar conflitos de interesse. Na ausncia
de um ambiente institucional estvel, pode-se viver crises entre setores empresariais.
de suma importncia o comprometimento das lideranas empresariais
com o projeto de APL, sem o qual difcil a ocorrncia de resultados positivos. No
entanto, nem sempre o ambiente local favorvel mudana e convergncia
das aes, pois este depende do histrico de formao do capital social local, reflexo das idiossincrasias locais, determinando sobremaneira o resultado das aes
coletivas que possam vir a ocorrer.
VALE LEMBRAR:
O modo como os atores do APL se coordenam e resolvem seus conflitos durante o exerccio das
Aes Conjuntas so determinantes para a forma como a localidade ir desenvolver sua trajetria
rumo competitividade.
O grau de interao e maturidade da agenda discutida localmente entre os agentes reflexo de
um exerccio constante de uma nova forma de se fazer negcio, que no enxerga somente a
empresa como unidade de negcio, mas sim a localidade.
1.1.2 Porque atuar em Arranjos Produtivos Locais?

Atuar utilizando a metodologia de APLs apresenta, como em outras formas
de atuao, grandes oportunidades e riscos:
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Oportunidades da atuao em APLs:

Atuao alm da viso baseada na empresa individual, incorporando o setor e/ou cadeia produtiva, permitindo estabelecer uma ponte entre o territrio e
as atividades econmicas.
Maior ganho de escala das polticas para pequenas e mdias empresas
(PMEs) potencializando as polticas de promoo do aprendizado, inovao e criao de capacitaes.
Estratgia comprovadamente eficaz de desenvolvimento industrial porque insere as PMEs no processo de desenvolvimento local e permite uma maior
descentralizao deste desenvolvimento.
Riscos da atuao em APLs:
Por ser um programa que envolve mudana de comportamento, um processo relativamente lento que demanda respeito aos timings das localidades necessitando, muitas vezes, de longo prazo para a obteno de resultados positivos.
Como conseqncia, a demora dos resultados pode gerar frustraes nos
atores locais em relao a programas voltados para a cooperao, inibindo atividades coletivas futuras.
Da a importncia de se estruturar programas de forma a pactuar os objetivos e, sobretudo, a nivelar as expectativas diante dos resultados que surgiro no
mdio prazo.
1.1.3 Como Identificar APLs?

Existem diversas metodologias quantitativas de identificao geogrfica de
APLs como por exemplo Britto e Albuquerque (2002), Sebrae (2004), Suzigan et al.
(2001 e 2003) Crocco et al. (2003). No entanto, nem sempre a simples concentrao local dos agentes assegura a existncia de um APL. No Estado de So Paulo,
por exemplo, a FIESP e o SEBRAE-SP realizaram em 2002 um mapeamento das
principais aglomeraes existentes no Estado, chegando a 533 Aglomeraes.
No entanto, o fato de se ter um grupo de empresa se beneficiando de
economias externa da concentrao (facilidade de acesso matria-prima,
mo-de-obra qualificada, etc.) no garante o sucesso da aglomerao. O diferencial de atuao que vai permitir estas empresas se tornarem competitivas
so as aes conjuntas efetuadas entre os agentes.
As aes conjuntas baseadas na confiana entre os agentes sero o fator
diferencial porque potencializam as externalidades locais existentes gerando um
ambiente propicio para que ocorra efetivamente um Arranjo Produtivo de forma a incrementar a competitividade local.
Desta forma, para se caracterizar a regio como um Arranjo Produtivo
Local, outros fatores necessitam ser observados alm dos resultados quantitativos da aglomerao.
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1) O grau de organizao das empresas:

Quantas empresas existem na localidade e quantas esto
interessadas em se envolver em aes coletivas ?
Qual o grau de mobilizao de empresas interessadas no projeto
na regio?
Qual o porte mdio das empresas?
2) Quanto organizao da cadeia produtiva:
Qual os elos da cadeia produtiva existentes ?
Qual o nvel de governana existente entre os elos da cadeia?
3) Qual a infra-estrutura de representao e apoio ?
Quais instituies de ensino e pesquisa existentes que do
suporte ao APL?
Qual o rgo de representao e interlocuo das empresas no local?
4) Quanto interao entre os agentes:
Como se do as articulaes entre os agentes, locais, estaduais
e federais, sejam pblicos ou privados?
5) Quanto s experincias de cooperao:
J houve experincia de cooperao e/ou aes coletivas ?
Qual o grau de interao do setor produtivo com o setor pblico
(municipal, estadual e federal)?
1.2 Poltica Nacional de Apoio aos APLs

A questo fundamental no que se refere s polticas pblicas dirigidas aos
arranjos produtivos recai no modo pelo qual a intensidade das estratgias de
longo prazo podem ser introduzidas nas empresas de pequeno e mdio porte
sem destruir o ambiente inovativo, a flexibilidade e, por conseqncia, o dinamismo econmico.
Alm das polticas macroeconmicas, medidas especficas de fomento devem ser formuladas e implementadas nos nveis local, regional, e nacional, em direo descentralizao e flexibilidade.
Nesse sentido, a poltica industrial, com seu conjunto coordenado de estratgias de ao, pblicas e privadas, envolvendo estmulos ao setor produtivo
como um todo, e as polticas de desenvolvimento regional, centradas na conquista da competitividade e na reduo das disparidades regionais, desempenham
importante papel.
Com relao abrangncia da poltica industrial, as anlises tradicionais
distinguem aes de carter horizontal, voltadas atividade produtiva em geral,
sem especificar setores/cadeias, das de carter vertical, com foco em determina-
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dos setores ou cadeias produtivas. A nova poltica industrial tem se centrado no

mais na firma ou no setor isoladamente, mas em blocos agregados de atores em
sistemas produtivos, enfatizando a sua dimenso espacial.
O desenvolvimento regional ou local endgeno, derivado do crescimento
de aglomeraes setoriais, envolve novas estruturas, incentivos e maior autonomia dos atores locais.
No que tange poltica governamental isso significa buscar o fortalecimento dos aglomerados industriais existentes, desenvolvendo um consenso em
torno de como competir, com a formulao de estratgias coletivas e o compartilhamento de obrigaes.
Os diferentes atores devem se organizar, institucionalizando mecanismos
de resoluo de conflitos e negociao, no interior dos aglomerados, para defender seus interesses, fortalecer sua posio e participar ativamente da formulao
de polticas, por meio do fortalecimento das relaes entre as autoridades locais
e regionais, instituies de suporte, associaes empresariais e sindicatos.
s instituies de apoio cabe prover os fatores externos necessrios ao aproveitamento das possibilidades locais, particularmente aqueles cujo provimento extrapola em escala as possibilidades de obteno a partir dos agentes locais.
Assim, buscar efetivas formas de atuao nos APLs uma tarefa de todos
os atores envolvidos. Neste contexto, no que tange s polticas de apoio, fundamentais para o desenvolvimento dos APLs, o governo pode ter vrias funes:
1. prover infra-estrutura que suporte o crescimento dos APLs.
2. apoiar o ensino e treinamento de mo-de-obra.
3. apoiar atividades e centros de pesquisa e desenvolvimento.
4. financiar investimentos cooperativos que permitam aos empresrios
atingir escalas e oferecer servios especializados antes no
disponveis no APL.
5. fazer investimentos pblicos que gerem externalidades.
6. ser interlocutor, estruturador e promover o aperfeioamento
das entidades representativas dos empresrios.
Conforme defendido pela UNCTAD1 (1998), uma poltica de apoio aos APLs
deve explorar o potencial de desenvolvimento existente na localidade, em que se
aglomeram empreendedores especializados setorialmente, servios de pesquisa
tecnolgica, instituies de formao de recursos humanos, etc., e fortalecer
competitivamente a aglomerao existente. De forma que, as aes pblicas venham a somar-se aos esforos dos representantes dos atores locais, dando-lhes
incentivo e ampliando a cooperao no arranjo.
Publicao da Organizao das Naes Unidas (ONU) para o comrcio e desenvolvimento (United Nations Conference on
Trade and Development- UNCTAD).

UNCTAD (1998) Trade and Development Report, 1998. Genebra: UNCTAD.
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1.2.1 Aes Governamentais em APLs

A partir do ano de 2006, o Governo Federal passou a organizar o tema
Arranjos Produtivos Locais (APL) por meio das seguintes medidas: (i) incorporao do tema no mbito do PPA 2004-2007, por meio do Programa 0419 Desenvolvimento de Micro, Pequenas e Mdias Empresas, e (ii) instituio do
Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos Locais (GTP APL) pela
Portaria Interministerial n 200 de 03/08/04, reeditada em 24/10/2005 e em
31/10/2006, composta por 33 instituies governamentais e no-governamentais de abrangncia nacional.
1.2.1.1 Programa de Desenvolvimento de Micro, Pequenas

e Mdias Empresas
No mbito do PPA (2007-2010), coexistem aes constantes da Poltica
Industrial, Tecnolgica e de Comrcio Exterior - PITCE, envolvendo as reas de:
Extenso Industrial Exportadora - PEIEx, Promoo Comercial de Microempresas
e Empresas de Pequeno e Mdio Porte, e Pesquisa de Mercado.
PEIEx
O Projeto Extenso Industrial Exportadora (PEIEx) um sistema de resoluo de problemas tcnico-gerenciais e tecnolgicos que visa incrementar a competitividade e promover a cultura exportadora empresarial e estrutural dos
Arranjos Produtivos Locais (APLs) selecionados. medida que qualifica econmica e socialmente o setor produtivo nos APLs, o PEIEx atende aos anseios dos
Ncleos Estaduais. Como resultado, elevam-se os patamares gerencial e tecnolgico das empresas, possibilitando o incremento na participao de mercado interno e externo. O SEBRAE Nacional e a APEX-Brasil tm acordo de cooperao
assinado com o MDIC para implementao do PEIEx2.
A ao possibilita a visita de tcnicos extensionistas s empresas de um
APL, com o objetivo de produzir diagnsticos individualizados e propor uma estratgia de priorizao dos problemas relacionados ao processo produtivo e gesto. Busca envolver os empresrios para a soluo de curto prazo dos problemas
identificados nas diferentes reas da empresa. Prev ainda a identificao de empresas, entre aquelas que aderiram ao PEIEX, que tenham potencial pra exportar
de forma isolada ou em grupos.
Os objetivos do PEIEx so: incrementar a competitividade das empresas,
disseminar a cultura exportadora, ampliar o acesso a produtos e servios de
apoio disponveis nas instituies de Governo e setor privado, introduzir melhorias tcnicos-gerenciais e tecnolgicas, contribuir para a elevao dos nveis de
emprego e renda, promover a capacitao para a inovao, promover a interao
e a cooperao entre as empresas (APLs) e instituies de apoio.
2
O acordo de cooperao entre o MDIC, o SEBRAE Nacional e a APEX-Brasil para a implementao do PEIEx se traduz como um
apoio estratgico institucional, no havendo desembolso financeiro.
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Promoo Comercial de Microempresas e Empresas de Pequeno e

Mdio Porte
A ao Promoo Comercial de Microempresas e Empresas de Pequeno e
Mdio Porte prev a celebrao de convnios para a execuo de atividades envolvendo capacitao de gerentes de negcio, promoo comercial e marketing
no mercado interno de empresas localizadas e organizadas em APLs. A identificao de oportunidades de mercado, a formulao de estratgia de comercializao e marketing, e a capacitao de gerentes de negcios orientam o desenvolvimento das potencialidades produtivas das empresas organizadas em APLs,
contribuindo para a insero da produo local no mercado interno.
Pesquisa de Mercado
A ao Pesquisa de Mercado pretende desenvolver projetos que orientem
as empresas quanto aos segmentos de mercado consumidor, aos canais de distribuio e aos fornecedores. O conjunto dessas informaes instruir o planejamento estratgico do APL, visando o aumento da competitividade. Novas linhas
de produtos; negociao com fornecedores e com compradores de redes varejistas; e criao de centrais de negcios podero ser implementados com a informao da pesquisa, de modo a conquistar novos mercados para os produtos do APL.
1.2.1.2 Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos

Locais (GTP APL)
O GTP APL, criado pela necessidade de articulao das aes governamentais para apoio integrado aos APLs, composto por 33 instituies governamentais e no-governamentais, com a atribuio de elaborar e propor diretrizes gerais para a atuao coordenada do governo no apoio a APLs em todo o territrio
nacional.
As aes do GTP APL so:
1. identificar os APLs existentes no pas, inclusive aqueles segmentos produtivos que apresentem potencialidade para constiturem futuros APLs,
conforme sua importncia no respectivo territrio;
2. definir critrios de ao conjunta governamental para o apoio e fortalecimento de APLs, estimulando a parceria, a sinergia e a complementariedade das aes;
3. propor modelo de gesto multissetorial para as aes do Governo
Federal no apoio aos APLs;
4. construir sistema de informaes para o gerenciamento das aes de
apoio aos APLs;
5. elaborar Termo de Referncia que contenha os aspectos conceituais e
metodolgicos relevantes pertinentes ao tema. O Termo de Referncia inclui as variveis determinantes para a existncia de um arranjo, as diretri-
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zes de atuao e a macro-estratgia de atuao integrada.

Com vistas ampliao de sua atuao, o GTP APL elegeu 11 diretrizes de
atuao. As diversas instituies componentes do GTP APL, devero observar essas diretrizes na formulao ou aprimoramento das aes dirigidas aos arranjos,
quais sejam:
Mercado: as aes que visam a promoo do desenvolvimento
nos arranjos devero estar orientadas para o mercado.
Protagonismo local: as aes sero concebidas, implementadas
e avaliadas de forma a levar os atores locais a aumentar sua autonomia,
co-responsabilidade e gerenciamento do processo de desenvolvimento
da localidade. As aes devem promover a interao e a cooperao
entre os agentes locais.
Elevao do capital social: as aes devem promover a interao
e a cooperao entre os atores locais.
Integrao com outros atores: as aes devem estimular o processo
de integrao entre as instituies (nacionais, estaduais e locais)
que atuam em APLs.
Colaborao entre os entes federados: as aes devem ser planejadas
para serem implementadas de forma complementar e em cooperao
com aquelas desenvolvidas no mbito estadual e municipal.
Promoo de um ambiente de incluso: as aes devem estimular
a articulao dos diversos agentes locais visando o acesso das unidades
produtivas ao mercado, informao, tecnologia, ao crdito,
capacitao, e a outros bens e servios comuns.
Preservao do meio-ambiente: as aes devem estimular a criao
de mecanismos endgenos de minimizao dos impactos ambientais
das atividades produtivas, a utilizao de tecnologias ecologicamente
sustentveis e o aproveitamento de subprodutos e resduos.
Sustentabilidade: as aes devem estimular a capacitada de o arranjo
se organizar, se manter ao longo do tempo e adquirir autonomia.
Inovao: as aes devem estimular a absoro, a gerao,
a incorporao e a difuso de tecnologias adequadas ao contexto
do arranjo.
Relaes de trabalho: as aes devem promover mecanismos que
estimulem os empreendimentos pertencentes aos APLs na direo
do trabalho decente, entendido como: trabalho produtivo executado
em condies adequadas de sade e segurana, com respeito
aos direitos fundamentais do trabalho, que garanta remunerao
adequada, dispe de proteo social e ocorre em um ambiente
de dilogo social, liberdade sindical, negociao coletiva e participao.
Reduo das desigualdades regionais: as aes devem contribuir para
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a incorporao de novos territrios ao processo de desenvolvimento

nacional, de forma a valorizar a diversidade regional e a superar o baixo
dinamismo econmico.
Adicionalmente, a Estratgia de Ampliao da Atuao do GTP APL apresenta as seguintes premissas: descentralizao do planejamento e da ao, promoo do protagonismo dos empresrios e instituies presentes nos APLs e publicidade ao processo de acolhimento das demandas dos APLs tendo como base
a elaborao de um Plano de Desenvolvimento dos Arranjos Produtivos Locais e
a colaborao entre os entes federados.
Ncleo Estadual - NE
Para a ampliao da atuao integrada do Grupo de Trabalho se fez necessria a instalao de Ncleos Estaduais de Arranjos Produtivos Locais (NEs), formados por instituies governamentais e privadas com trabalhos expressivos
em APL em cada estado e no Distrito Federal. O Ncleo Estadual de APLs, atravs
de seu coordenador, a base do contato entre o Grupo Federal e o
Estadual/Distrital. Nesse sentido, o GTP APL realizou Oficinas de Orientao
Instalao de Ncleos Estaduais de APLs Articulados ao GTP APL em todas as regies brasileiras. Atualmente esto atuando no Pas 27 Ncleos Estaduais, em todos os estados da federao.
O Ncleo Estadual NE tem o papel de fomentar as demandas dos APL locais, analisar suas propostas e promover articulaes institucionais com vistas ao
apoio demandado. Os Ncleos devem estar preparados para executarem as
Rodadas de Apreciao do Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP), que contempla discusses sobre as aes constantes do Plano e promoo de articulao para se chegar a uma Agenda de Compromisso que delinear a estratgia de
atuao integrada para cada APL.
recomendvel que os NEs sejam compostos por entidades dos diversos segmentos da sociedade capazes de planejar e executar os Planos de
Desenvolvimento. Destaque para as secretarias estaduais de governo, especialmente as de desenvolvimento econmico, planejamento e cincia e tecnologia,
uma vez que se trata de induzir e implementar polticas pblicas, e o envolvimento de organizaes no governamentais, representaes empresariais, trabalhistas e entidades de ensino e pesquisa na constituio dos Ncleos Estaduais, da
seguinte forma:
Pelo menos um representante do Governo Estadual
(que atue com a abordagem de APL em seu Estado);
Pelo menos um representante do Sistema S;
Pelo menos um representante de uma instituio financeira;
Pelo menos um representante do setor empresarial;
Pelo menos um representante do Sistema C&T;
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Pelo menos um representante dos trabalhadores.

Vale ressaltar, a importncia de se considerar, na indicao do NE, os ncleos, redes, comits, etc, que j existem nos Estados.
Assim, resumidamente, o objetivo do Ncleo Estadual de coordenar a
mobilizao e sensibilizao dos APL para a elaborao dos PDPs, acompanhar a
elaborao dos mesmos, receber e apreci-los, promover rodadas estaduais de
negociao entre os APLs e as instituies locais e estaduais, articular solues
estaduais para as demandas, construindo uma agenda de compromisso, enviar
ao GTP APL as demandas que podem ser resolvidas no mbito federal, acompanhar a implementao dos PDP nos arranjos e reportar os resultados ao GTP APL.
No captulo 5 deste Manual, ser apresentada, mais amide, a estrutura
operacional para a construo dos PDPs dos APLs.
Bibliografia
BRITTO, J.; ALBUQUERQUE, E. M. Clusters industriais na economia brasileira: uma anlise exploratria a partir de dados da RAIS. Estudos Econmicos, So Paulo, v. 32, n. 1, p. 71-102, 2002.
CROCCO, M. A.; GALINARI, R.; SANTOS, F.; LEMOS, M. B.; SIMES, R. Metodologia de identificao de
arranjos produtivos locais potenciais: uma nota tcnica. Belo Horizonte: UFMG/ CEDEPLAR, 2003.
(Texto para Discusso, 191). Disponvel em: <http://www.cedeplar.ufmg.br/pesquisas/td.html >.
SEBRAE. Metodologia de desenvolvimento de arranjos produtivos locais: projeto Promos Sebrae
BID: verso 2.0. Braslia: Sebrae, 2004.
SUZIGAN, W.; FURTADO, J.; GARCIA, R.; SAMPAIO, S. Sistemas produtivos locais no estado de So
Paulo: o caso da indstria de calados de Franca. In: TIRONI, L.F. (Coord.) Industrializao Descentralizada: sistemas industriais locais. Braslia: IPEA, 2001.
SUZIGAN, W. et al. Coeficientes de Gini Locacional GL: aplicao indstria de calados do Estado
de So Paulo. Nova Economia, v. 13, n. 2, p. 39-60, 2003.
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2. Protagonismo em APL: Confiana,

Cooperao e Governana
Arranjos produtivos so espaos scio-econmicos, pois refletem no somente a organizao produtiva presente nas localidades, mas tambm as interrelaes sociais, trajetrias histricas, articulaes institucionais, vnculos polticos e demais caractersticas estruturais de uma sociedade.
A presena de fornecedores, instituies e empresas cria o ambiente propcio ao desenvolvimento dos Arranjos, mas no assegura o seu alcance, que
potencializado pelas interaes scioeconmicas e as constantes negociaes
e interlocues lideradas pelos agentes locais.
A firme atuao dos atores locais implica no desafio de fazer negcios de
uma nova forma, pensando a localidade como espao de competitividade, a partir das atuaes conjuntas. Para tal, a mudana de paradigma deve ser aceita e fomentada por todos os agentes do APL.
Nesse processo, os agentes exercem a efetiva coordenao e organizao
das aes coletivas, no desenvolvimento de projetos sustentveis para o Arranjo.
Destaque-se que o protagonismo fundamental para o desenvolvimento
dos aglomerados, pois fortalece as instituies e empresas locais, aumentando
seu poder de negociao na busca de objetivos comuns e da competitividade
empresarial e local.
Ao se pensar no papel da liderana exercida pelos atores locais nos APLs,
imprescindvel que se discuta tambm aspectos de confiana, cooperao e governana, temas intimamente relacionados. Apenas a confiana permite a realizao de aes cooperadas, que estimulam o aumento gradativo de confiana
entre os atores. A governana, por sua vez, a forma pela qual os protagonistas
do Arranjo resolvem seus problemas no exerccio dessa relao de confiana.
Determina, tambm, o grau de maturidade da localidade para planejar, coordenar e executar as aes coletivas.
2.1 Confiana e Cooperao

As delimitaes territoriais nas quais os APL esto inseridos contam com
diferentes atores que trabalham, cada qual, buscando objetivos prprios. No entanto, como j mencionado, o incremento da competitividade e o desenvolvimento do Arranjo s sero alcanados se os atores agirem de forma conjunta em
prol de objetivos comuns, utilizando da melhor forma possvel os recursos materiais, humanos e institucionais existentes na aglomerao.
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A necessidade da ao cooperada se apresenta quando surgem demandas

que dificilmente poderiam ser satisfeitas com os agentes trabalhando isoladamente. A combinao de competncias com escala de produo e a diviso de
custos e riscos, possibilita o atendimento a demandas diversificadas. No entanto,
as aes cooperadas carecem de um pr-requisito, a confiana.
As pessoas so inclinadas a cooperar com quem j conhecem e com quem
tm histrico de interao, como se construssem, ao longo do tempo, um estoquede confiana1. De forma que, incentivar o protagonismo dos atores locais, no
apoio ao incremento da competitividade das PMEs inseridas em APLs, passa pela
construo e consolidao de um ambiente permeado pela confiana.
Esse processo envolve um conjunto de aes especficas no APL, em cinco
nveis de induo:
Autoconfiana dos empresrios;
Confiana nas instituies;
Confiana intra-empresas;
Confiana entre as instituies locais; e
Confiana entre as empresas.
2.1.1 Autoconfiana dos empresrios

Como primeiro passo, deve-se trabalhar o desenvolvimento da autoconfiana do empresrio, de forma a faz-lo perceber que pode mudar sua forma
de gerir o prprio negcio.
Para isto, importante a atuao de instituies voltadas capacitao e
consultoria no chamado cho de fbrica. Aes voltadas produo so de fcil implementao pelo empresrio, pois fazem parte do seu domnio de conhecimento, ao contrrio de aes voltadas gesto e ao planejamento, expertises dificilmente encontradas na realidade dos proprietrios de PMEs. A produo , geralmente, sua rea preferencial de atuao.
Ainda, as instituies devem atuar atravs da "diagnosticao", ou seja,
da implementao de melhorias conforme diagnosticadas, haja vista que a
maioria dos problemas de produo nas PMEs requer solues muito simples,
que se revertem em resultados positivos para a empresa (reduo de custos,
motivao etc). Necessrio destacar que a utilizao da linguagem do empresrio facilita a incorporao dessas solues.
O empresrio comea a se apoderar de conhecimento e se torna protagonista do processo de mudana medida em que as aes se concentram
numa esfera onde ele se sente confortvel para agir.
Alguns estudiosos do tema chegam a considerar a confiana como um capital que pode ser acumulado e considerado um
ativo, como Gabi Dei Ottati por exemplo.
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2.1.2 Confiana nas instituies

As instituies de apoio s PMEs nem sempre atuam respondendo s demandas locais, customizando suas solues para atendimento das especificidades de um determinado grupo de empresas. A oferta de solues de prateleira
gera um distanciamento das reais necessidades dos beneficirios e uma descrena das empresas em relao efetiva possibilidade do atendimento de demandas pelas instituies de apoio.
Diversas localidades atendidas por programas de apoio a APLs apresentavam receios em relao s instituies de apoio, em funo de histricos de atuao mal sucedida. De forma que, devem buscar a customizao de suas solues aos problemas locais, ganhando a confiana dos empresrios, sendo vistas
como fonte efetiva de suporte e incremento da competitividade.
Em sntese, os projetos de apoio competitividade necessitam de um protagonismo tambm por parte das instituies, em uma nova forma de atuao,
baseada no atendimento das demandas, que exige uma maior aproximao com
a localidade e a realidade de seus beneficirios.
2.1.3 Confiana intra-empresas

Durante a atuao, atravs de projetos de apoio a PMEs inseridas em APLs,
observou-se a necessidade de trabalho em um outro nvel de gerao de confiana. A mudana de comportamento empresarial rumo a um novo modelo de
negcios precisa ser compartilhada entre os scios (ou familiares, pois muitas
PMEs os tm em sua composio) e os colaboradores.
As empresas so um sistema e, dentro do possvel, todas as suas partes precisam nivelar seus objetivos. Contudo, nem sempre fica claro, para todas as pessoas, que o novo modelo de negcios, baseado na cooperao e competio,
pode ser fonte de vantagem competitiva.
A falta de confiana dos colaboradores nas diretrizes do empreendedor representa obstculo mudana, pois esta envolve esforos de todas as partes da
empresa.
2.1.4 Confiana entre as instituies locais

Diversas instituies tm trabalhado em APLs e muitas vezes mais de uma
delas atua em uma mesma empresa. Em nosso pas, a inexperincia das instituies em atuao conjunta, com o risco de sobreposio de atividades, contribui
para reduzir a eficincia e eficcia das aes.
O desafio das instituies promover um ambiente de confiana, que exige uma nova e nica postura frente ao APL. Superar o contrasenso de instituies que apiam projetos de ao coletiva, porm com dificuldades para atuao
conjunta, um desafio.
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Algumas empresas tiveram dificuldades em mobilizar seu pessoal para atender

consultorias e participar dos cursos oferecidos pelo programa, pois se sentiam ameaados com a presena do consultor e no entendiam como podiam ser treinados em conjunto com funcionrios de outros fabricantes locais.
Inmeras vezes os colaboradores comentavam entre si que abrir a empresa para
outro empresrio ou promover a diviso de tarefas eram atos de loucura do empreendedor, sem enxergar que o compartilhamento de informaes e operaes com outros
empresrios da localidade,nesta nova forma de atuao, uma oportunidade e no uma
ameaa.
O planejamento das aes de apoio aos APLs deve ser elaborado e negociado com todas as instituies voltadas para o Arranjo, somando expertises e recursos em prol do desenvolvimento local. As parcerias e a constante interlocuo
entre as instituies permitem a reformulao e a criao de diversos servios
(consultoria, treinamento, atendimento), customizando a atuao para a realidade local e setorial das PMEs.
2.1.5 Confiana entre as empresas

Um dos fatores crticos da atuao em APLs a expectativa das instituies
em relao s aes cooperadas entre os agentes. Essas aes tm seu tempo determinado pela maturao das relaes de confiana no grupo, em um processo
lento de construo.
Sendo assim, exercitar a confiana o primeiro passo para fortalecer as aes cooperadas.Recomenda-se iniciar este exerccio com pequenas aes conjuntas
de sucesso, consolidando os laos de confiana entre os agentes, para a realizao
de projetos de maior abrangncia no mdio e longo prazos.
Ainda, importante manter as empresas juntas, em constante interao,
para o exerccio da confiana mtua. Deve-se promover reunies e aes para o
grupo, como treinamentos, viagens (misses, feiras) e confraternizaes.
No falso dizer que empreendedores so movidos pela oportunidade de
ganhos e minimizao de perdas. Desta forma, uma outra ferramenta para induzir
a atuao em conjunto, e que veremos no captulo 3, a elaborao do planejamento estratgico.
Nesse estgio,muitas vezes as estratgias de atuao individual so comprometidas pela falta de escala ou tamanho e as empresas comeam a entender a importncia das parcerias. No entanto, elas dificilmente se concretizam se no existe
confiana. As empresas optam pela mudana de estratgia em detrimento dos ganhos associados pela ao cooperada.
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Quando os empresrios se apropriam do projeto e se tornam agentes protagonistas, as aes ultrapassam a esfera econmica e se conectam ao contexto social e institucional local.
2.2 Governana
Paralelamente induo dos nveis de confiana e dos esforos competitivos, o programa precisa ser incorporado pelos atores locais do APL. Eles necessitam de um modelo de coordenao que lhes permita resolver os conflitos advindos das constantes interaes decorrentes das aes coletivas.
No entanto, essa coordeno, chamada de Governana, esbarra em um histrico de desarticulao institucional e inexistncia de agendas locais comuns
nos Arranjos, o que dificulta a elaborao de acordos entre os atores.
A estruturao da Governana deve visar ao amadurecimento das relaes institucionais por meio do exerccio da negociao e de composio. Para tal,
os projetos voltados aos Arranjos devem estabelecer aes que estimulem o
compartilhamento de tarefas.
Inicialmente, o Planejamento Estratgico do Arranjo deve contar com a
participao de todos os atores, incorporando as diferentes demandas, de forma
a criar um Plano abrangente que reflita os anseios do grupo.
As diretrizes desse Plano devem ser incorporadas pauta de atuao da
Governana, com atividades prdefinidas. Essas lideranas, em reunies bimestrais, devem analisar as avaliaes dos projetos e das aes, os relatos das tarefas
executadas e os prximos passos com respectivos responsveis. Essa atividade
possibilita a contnua mobilizao do grupo, pela pertinncia dos temas ao projeto e localidade.
Adicionalmente, para a sustentabilidade do projeto, deve-se buscar desenvolver lideranas locais, formando, aos poucos, massa crtica para dar continuidade ao processo de desenvolvimento local/regional.
Em sntese, para que se obtenha um efetivo protagonismo dos atores locais, a confiana, a cooperao e a governana devem ser promovidas nas localidades, respeitando suas especificidades, para no gerar resistncia ao desrespeitar pactos e acordos locais.
Bibliografia
(BECATTINI, G. (1990)"The Marshallian industrial district as a socio-economic notion" in: Pyke,F.
Becattini, G. Sengenberg,W. (ed). Industrial Districts and inter-firm co-operation in Italy.ILO.
Switzerland.1990.
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3. Gesto de APLs
A gesto de APLs est diretamente relacionada com a metodologia de atuao no apoio a PMEs inseridas em Arranjos Produtivos Locais implementada
pela Federao das Indstria do Estado de So Paulo FIESP, desde 20021.
Esta metodologia parte do pressuposto que o setor produtivo o indutor
da competitividade local e, por conseqncia, do APL. Desta forma, o objetivo do
projeto contribuir para o aumento da competitividade das PMEs por meio do
incremento dos fatores de produtividade e da eficincia coletiva.
A metodologia utilizada como referncia na atuao em campo da FIESP
mostrada a seguir.
Fluxo Metodolgico
Aes de Curto Prazo
"Diagnosticao"
Aes induo Confiana
Diagnstico
Empresa
APLs concorrentes
Cadeia Produtiva
Tecnologia
Governana
Economia Externa
Mobilizao
Seminrio Setorial
Grupo Piloto
Grupo Gestor
Agente Local
Comportamental
Pesquisa de Mercado
Segmentao
Canais
Formadores de Opinio
CAA
Indicad. QT
Pesquisas QL
Avaliaes QL
Plano Estratgico
Preparao
Viso de Futuro
Misses
Curso P Estrateg.
Orientao para Resultado
Implementao
Manejo de Campo
Metas e Indicadores
Transbordamento
Elaborao
Competncia X Desafios
Atividades
Responsveis
Prazos
Metas
3.1 Mobilizao
O processo de mobilizao da localidade feito por meio de apresentaes
que destacam aos atores do Arranjo os desafios e as oportunidades do setor.
Mais do que as oportunidades, a apresentao dos desafios a serem enfrentados pelo setor rumo competitividade e a anlise da concorrncia criam um
ambiente de tenso, de forma a mobiliz-los para a necessidade de adequao a
um novo modelo de negcios, baseados no binmio: competio - cooperao.
importante, como pr-requisito para o projeto, que um nmero mnimo
1
A metodologia do Governo Federal GTP APL, alicerada na construo de Planos de Desenvolvimento e na consolidao de
Agendas de Compromisso, est detalhada no captulo 5.
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DICA:
A divulgao do projeto deve ser feita para o maior nmero possvel de empresas,evitando se restringir ao grupo de empresas que j tm uma interlocuo mais prxima.
A convocao deve ser feita tambm para as grandes empresas locais, a fim de que possam interagir e participar desde o incio do projeto.
de empresas se comprometa com suas aes. Sugere-se que, pelo menos, 5% do

universo das empresas locais participem do projeto.
Estas empresas devem aderir voluntariamente ao projeto e implementar
as inovaes sugeridas por tcnicos e consultores, comprometendo-se com o
cumprimento de metas estabelecidas de comum acordo.
Esta amostra de empresas participar diretamente das aes do projeto e
ter como funo gerar um efeito demonstrativo, para as demais empresas do
Arranjo, das melhores prticas competitivas e de cooperao, a partir das aes
desenvolvidas, em conjunto, com as instituies e o grupo de empresas.
Desta forma, essas empresas geraro uma massa crtica que ser a vanguarda da localidade em um novo modelo de competitividade. Sero chamadas
de Grupo Piloto e devem assinar um termo de adeso ao projeto, de forma a se
comprometerem com as seguintes funes:
Receber as equipes designadas para visitas e entrevistas,
respeitando o agendamento prvio;
Participar dos eventos obrigatrios (palestras/cursos/grupo)
e das reunies programadas;
Fornecer informaes e indicadores fidedignos para controle
e monitoramento;
Liderar e compartilhar o processo de implementao
de novas aes em sua empresa e no APL; e
Contribuir com contrapartida financeira nos projetos.
Esse grupo ser referncia para as instituies envolvidas, na compreenso
dos cdigos de conduta empreendedora da localidade, das formas de gerir o ambiente de negcio e das diferenas de porte e capacitao, facilitando a customizao de aes.
A localidade contratar um Agente Local que tenha vivncia diria com o
Arranjo,promovendo um canal de comunicao de informaes que ajudem a sustentar o projeto. O papel deste tcnico auxiliar os empresrios na execuo das
aes previstas pelo projeto. Deve-se evitar tornar-se um funcionrio das empresas, executando as aes para os empresrios. No captulo 4 deste Manual, trataremos mais amide deste Agente Local, bem como de suas funes e qualificaes.
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Por outro lado, o APL necessitar de um Grupo que coordene os atores locais e organize as aes coletivas. Com base nessa cooperao direcionada e eficiente, concretiza-se a sustentabilidade do projeto.
A proposta de mudana do plo deve ser aceita, fomentada e protagonizada pelos atores locais. Caso contrrio, corre-se o risco de cair nos erros de polticas passadas, baseadas no interesse das instituies, sem maior conhecimento
das necessidades locais.
Como a mudana do APL um processo de desenvolvimento local e h necessidade de aes coletivas, o poder pblico local e os representantes da sociedade civil e dos setores econmicos devem compor um grupo, de forma a articular, integrar e coordenar os esforos dos agentes locais e/ou da regio e dos recursos disponveis.
O Grupo Gestor, como frum permanente de discusses dos interesses
comuns do Plo, manter o comprometimento com o projeto, focando nos resultados. Este grupo ter como funo: avaliar as atividades dos subgrupos de trabalho e do APL e os resultados das atividades implementadas, a discusso das temticas controversas, a resoluo dos conflitos existentes e representar o Arranjo
nas discusses externas.
Sua composio deve conter representantes do Grupo Piloto, de lideranas
reconhecidas pelo Arranjo e outras locais, bem como dos parceiros financiadores
e/ou apoiadores do projeto. Sugere-se que este grupo se rena periodicamente
para discutir os avanos das aes, determinando novos rumos e alteraes na
trajetria, quando for o caso.
As particularidades das localidades podem demonstrar que as autoridades formais nem sempre
refletem posicionamentos da liderana local.s vezes,ela representada por lderes religiosos ou
grupos com maonaria, rotary, lions,etc
Durante o processo de mobilizao e formao dos Grupos (Piloto e

Gestor), de extrema importncia a utilizao de ferramenta especializada em
Comportamento Empresarial e de Lideranas, realizando um Trabalho
Comportamental cujo enfoque seja:
Minimizar as foras restritivas do grupo, facilitando a participao
dos atores locais nas aes do projeto e auxiliando na mudana
de comportamento para a utilizao de ferramentas propostas
e tomada de deciso;
Facilitar e incrementar as aes cooperadas entre os agentes,
medida em que auxilia na criao do ambiente de confiana;
Promover o ambiente de parcerias entre os agentes locais.
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Como j salientado, projetos de APLs propem mudanas nas empresas,

nos empresrios e na localidade, implicando em novas formas de comportamento das empresas e dos atores locais do APL.
Diversas ferramentas podem ser utilizadas voltadas no Trabalho Comportamental, como entrevistas para mapeamento dos perfis dos agentes e mapas
sociomtricos das relaes. Independente das ferramentas utilizadas, deve-se ficar atento para o fato de que esse tipo de trabalho envolve temas subjetivos e
psquicos das pessoas. A qualidade do profissional a ser contratado deve ser muito bem avaliada para que no se corra o risco de criar constrangimentos no grupo, o que pode levar resistncia dos atores e descontinuidade do projeto e ao
processo de mudana.
3.2 Aes de Curto Prazo

Paralelamente coleta de informaes para a estruturao de um plano de
ao para o APL, o projeto prev a implementao de algumas aes que tero
como objetivo fundamental manter o Grupo mobilizado e o incio do processo
de construo da confiabilidade.
Dada a expectativa gerada com o incio do projeto, algumas aes devem
ser executadas de imediato para que empresrios e colaboradores se mantenham mobilizados, enquanto so elaborados os estudos estruturantes, base das
aes subseqentes.
As aes desenvolvidas nesta fase, embora relativamente simples, so uma
constante na realidade das PMES. Como exemplo, os temas voltados ao processo
produtivo, gesto financeira, ao marketing e s vendas, qualificao profissional bsica e s atividades de acesso a mercados (como misses empresariais e
participao em feiras locais e estaduais).
Mais do que manter o grupo mobilizado, estas aes tm como objetivo,
conforme enfoque no captulo 2, avanar no processo de construo da confiana, elevando o nvel da autoconfiana dos empresrios e da confiana intraunidade de negcio e dos empresrios nas instituies.
Vale lembrar que a morosidade, no incio das aes efetivas, pode gerar a
desmobilizao do grupo de empresas. Desta forma, a elaborao dos diagnsticos no pode se estender por muito tempo e deve, sempre que possvel, ser
baseada em processos de diagnosticao. Este processo tem, como prtica, a
identificao dos problemas aliada s suas resolues, medida em que possam
ser resolvidos sem maiores demandas de tempo ou recursos financeiros.
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CASOS:
Em So Jos do Rio Preto, no APL do Setor de Jias, durante anos, as empresas utilizavam
mostrurios feitos de ouro, o que acarretava riscos aos vendedores, bem como aumentava o custo
financeiro das empresas. Enquanto se fazia o diagnstico, este problema foi detectado e se sugeriu que as empresas comeassem a utilizar mostrurios em prata banhada que diminua a
exposio financeira das empresas.
- Em Mirassol,no APL de Mveis,o processo de diagnosticaopermitiu diminuir custos com acetona, entre 35% a 96%, no processo de set up das mquinas de pintura. A regulagem das pistolas
de pintura tambm permitiu a reduo de custos com tinta.
3.3 Diagnsticos e Pesquisa de Mercado

Um dos princpios bsicos da metodologia da FIESP elaborar o Planejamento Estratgico e as Aes, a partir do confronto entre as informaes sobre
a competncia das empresas com as informaes do mercado, para que se determine o tamanho do esforo a ser despendido pelas empresas, quantificando fisicamente esta trajetria de mudanas.
Para tanto, fundamental estar de posse de informaes que auxiliem na
caracterizao das principais competncias das empresas, da cadeia produtiva
em que elas esto inseridas e do ambiente local, alm da motivao, dos hbitos
e das atitudes de compra de seus clientes, segmentado pelos tipos de consumidores e canais de distribuio de diferentes regies do pas.
As informaes referentes s empresas e ao Arranjo devem contemplar os
seguintes aspectos:
Ambiente das Empresas: estratgia competitiva, marketing,
gesto, processos, finanas, indicadores, etc;
Tecnologia: inovao do setor e seus correlatos, tecnologia
industrial bsica, existncia de redes de inovao, benchmarking
com outros APLs e regies;
Cadeia Produtiva: quem coordena (governana), principais fornecedores,
formas de competio no setor, principais linhas de produtos,
produtos substitutos, produtos complementares, principais compradores;
Governana Setorial: sinergias / cooperao existentes e possveis,
articulaes econmicas e polticas existentes, mapeamento das relaes
entre instituies representantes dos setores da cadeia;
Economia Externa Local: conhecimento, utilizao, especializao
e cooperao entre a cadeia produtiva local e as instituies pblicas
e privadas de prestao de servios locais (Universidades, Instituies
de Pesquisa, Sebrae, Senai, Escolas Tcnicas etc) voltadas para formao
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e treinamento de Recursos Humanos, Tecnologia Industrial

Bsica, Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia, Consultoria,
Comrcio Exterior, etc.
Paralelamente aos Diagnsticos Complementares, importante levantar
informaes sobre o mercado. Percebemos, em nossas experincias, que a desinformao de mercado determina uma grande concentrao das empresas no
mesmo segmento, acirrando a concorrncia predatria e diminuindo o ambiente propcio cooperao.
A Pesquisa de Mercado importante para mostrar a existncia de outros
segmentos, alm daquele normalmente explorado pelas empresas do plo,
quantificando o tamanho total do mercado e de seus segmentos.
Estas informaes permitiro s empresas escolherem a estratgia de atuao e definirem os tipos de competncias a serem desenvolvidas em diferentes
nveis. Assim, novas oportunidades reduzem a concentrao nos mesmos clientes e canais, diminuindo a concorrncia direta entre as empresas do APL, auxiliando-as a romperem o padro de concorrncia predatria (baseada em leilo reverso dos produtos) e gerando um ambiente mais propcio cooperao.
CASOS:
Em Mirassol, no APL de Mveis, aps a apresentao da pesquisa de mercado, algumas empresas passaram a atuar em segmentos de mveis mais sofisticados, mudando o padro de concorrncia medida em que diluam a concentrao.
No APL de Jias de So Jos do Rio Preto, os empresrios passaram a enxergar novas oportunidades de escolha entre trabalhar em escala ou atingir nichos de mercado, o que as levou a repensarem suas estratgias.
Em Vargem Grande do Sul,no APL de Cermica Vermelha,depois da pesquisa de mercado os produtores passaram a perceber a importncia de se agregar servios s vendas de cermica estrutural.
Em Ibitinga, no APL de Confeces e Bordados, depois da pesquisa, descobriu-se que 25% dos
consumidores do segmento mais sofisticado conheciam a marca Bordados de Ibitinga. Marca
que o APL tinha aberto mo e perdido para outra localidade.
3.4 Planejamento Estratgico

Esta fase a base do projeto, no s pelo seu contedo detalhado, mas pelos desafios a se enfrentar em sua execuo.
O foco na produo e na resoluo dos problemas cotidianos das PMEs faz
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com que os empresrios percam de vista as aes estratgicas de seu negcio,

tornando-se um grande desafio no trabalho de planejamento.
Desta forma, sugere-se que, anteriormente ao trabalho de planejamento,
algumas aes voltadas ao treinamento, abordando temas como Viso de Futuro,
Orientao para Resultados e Oficinas para elaborao de Planejamento
Estratgico, sejam feitas com os atores de maneira a qualific-los atividades
subseqentes.
Um outro desafio diz respeito elaborao do plano, pois requer que j se
tenha iniciado o exerccio da construo da confiana e do processo de mudana de modelo mental dos empresrios e das instituies. Existe uma grande dificuldade presente nos APLs quanto definio de cenrios, em funo de os atores conseguirem ver somente a ponta do iceberg e no ele como um todo.
Em diversas localidades atendidas, os temas presentes na pauta de trabalho do incio do projeto eram completamente diferentes daqueles da poca da
elaborao do planejamento.
Os trabalhos anteriores fase de planejamento tm como funo indireta
mostrar aos atores do Arranjo que os problemas a serem enfrentados no so
prioritrios queles que emergem na primeira abordagem (taxa de juros, desvalorizao cambial, carga tributria), mas queles internos s empresas (gesto,
inovao, qualificao) e aos pertinentes s localidades (qualificao da mo-deobra, infraestrutura local, reestruturao de instituies de apoio, etc).
Assim, iniciar as aes de planejamento, sem antes constru-las com o grupo de trabalho, ciente da realidade objetiva a ser enfrentada, pode comprometer
o futuro do projeto e gerar frustraes de expectativas, pois as aes buscaro
solucionar problemas ilegtimos ou no prioritrios daquele grupo.
O Planejamento Estratgico deve elencar um rol de aes estratgicas,
comparando as competncias empresariais e aos do Arranjo, determinadas pelos
diagnsticos, com as informaes adquiridas pela pesquisa de mercado. Uma vez
que a empresa opte por atender a um determinado mercado, faz-se necessrio
identificar quais competncias precisaro ser desenvolvidas para alcanar os objetivos das firmas.
Nesse planejamento, deve-se programar tambm as possveis aes conjuntas e as demandas comuns, traando estratgias locais e dando formato a
uma agenda local a ser discutida com todos os atores.
Iimportante lembrar nesta fase que, alm de se elencar as atividades a serem realizadas com as empresas e com o APL, deve-se procurar responder como
essas atividades previstas sero desenvolvidas, quando iro acontecer e quem
ser o responsvel por elas.
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3.5 Implementao do Projeto

Trs fatores so de fundamental importncia para o sucesso de implementao do projeto: o manejo em campo; o controle, a avaliao e o acompanhamento; e, como resultado das aes anteriores, o transbordamento das aes.
3.5.1 Manejo em Campo

A presena de um Tcnico Residente de fundamental importncia para a
boa implementao do projeto. A presena constante na rotina do APL e das empresas serve, por um lado, como forma de conquistar a confiana local, e, por outro, de entender as idiossincrasias e os cdigos de conduta valorizados no ambiente do APL.
Somente com a confiana conquistada que o tcnico conseguir captar
demandas explcitas e implcitas que permitiro dar melhor rumo ao projeto.
Uma vez de posse destas demandas que se pode organizar a ao dos consultores na implementao do projeto e no monitoramento dos resultados.
No mbito do Grupo Gestor, o Tcnico deve exercer um papel de relaes
institucionais, aproximando-se das entidades locais e atuando como facilitador
no encaminhamento de demandas das empresas junto s instituies envolvidas no Plo (Prefeituras, Universidades, Centro de Pesquisas, etc.)
Paralelamente ao tcnico de campo, o Agente Local, que caracterizaremos
no prximo captulo, tem papel fundamental na sustentabilidade do projeto no
mdio e longo prazos. Esse agente um profissional local, contratado pelo projeto com o consentimento do grupo, como futuro gestor do projeto.
A parceria com o tcnico residente, somado ao processo de sua qualificao, tender a transform-lo em um gestor de projetos. A idia capacit-lo para
captar demandas locais, sistematiz-las, estruturar os projetos e negociar a forma
e os recursos para execut-los.
Assim como o tcnico residente, o agente tambm passa por um processo
de construo da confiana com os empresrios do APL. Seu vnculo deve ser
muito bem estruturado, porque, no mdio prazo, ele ficar responsvel pela execuo do projeto.
3.5.2 Metas e Indicadores

O projeto prev metas pr-estabelecidas com os empresrios e leva em
conta as condies estruturais de eficincia produtiva e coletiva do APL.
A implementao do projeto e as aes para se atingir as metas acordadas
so checadas pelo sistema de acompanhamento e monitoramento dos resultados. O projeto deve contar com indicadores quantitativos e levantamento sistemtico de opinio junto aos empresrios.
Os indicadores quantitativos so dados econmico-financeiros das empre-
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sas do Grupo Piloto que visam acompanhar e mensurar os efeitos da adoo de

sugestes dos consultores do projeto.
Alm destes indicadores, so feitos levantamentos qualitativos peridicos
junto aos empresrios, como forma de monitorar suas percepes em relao ao
projeto.
3.5.3 Transbordamento
O sucesso do projeto passa pela promoo de um processo de transbordamento das aes implementadas no Grupo Piloto para todo o APL.
Este transbordamento induzido por dois vetores, sendo o primeiro, aes voltadas s empresas. As instituies, as entidades prestadoras de servio e os
tcnicos do projeto, medida em que obtm sucesso com suas aes junto ao
Grupo Piloto, passam a especializar seus conhecimentos e a repass-los a outras
empresas fora do Grupo, preservando as informaes de sigilo comercial. Os cursos e as aes customizadas para o Grupo, passam a ser ofertados a todo o APL
por instituies e prestadores de servios locais.
O segundo vetor o das aes direcionadas ao APL. As prprias reunies
do Grupo Gestor serviro para transbordar a todo o Arranjo as solues implementadas e os conhecimentos adquiridos. A elaborao de uma agenda de aes
para o APL, desenvolvidas em conjunto entre as foras produtivas e o poder p-
DICAS:
As questes relativas ao porte e/ou capacitao, como tambm ao posicionamento
na cadeia produtiva, determinam diferenciais que devem ser levados em considerao
no formato da carga horria de atendimento as empresas, e ainda nos treinamentos
e na customizao das aes.
Todos os atendimentos (consultoria, treinamento, workshop) devem ser customizados
conforme as competncias locais.
Todos os scios das empresas devem participar das atividades, para evitar que
o comprometimento com o processo de mudana seja assumido somente por
uma parte da empresa.
As aes realizadas com os empresrios devem ser elencadas das mais fceis
para as mais difceis, de forma a permitir a consecuo de acordo com as capacitaes
adquiridas ao longo do projeto.
As consultorias devem ser realizadas mostrando aos empresrios para que servem as
ferramentas utilizadas.
A existncia de um agente interno na empresa, que passa ser o elo entre as consultorias
e os empresrios, fundamental. O processo de contratao de estagirios para esta funo
facilita a implementao e ajuda a gerar massa crtica interna empresa, contribuindo
na integrao universidade-empresa.
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blico, torna horizontais as aes que visam incrementar a eficincia produtiva, a

eficincia coletiva e, sobretudo, o desenvolvimento social (educao, condies
sociais e etc.).
3.6 Controle, Acompanhamento e Avaliao

Paralelamente implementao do programa, deve-se implantar um sistema de acompanhamento e monitoramento dos resultados. O programa deve
contar com indicadores quantitativos e levantamentos sistemticos de opinio
junto aos empresrios.
Estes indicadores sero o termmetrodo projeto e, sobretudo, mostraro os
resultados dos esforos financeiros e do tempo que os envolvidos dispuseram.
Baseado nestes indicadores, novos rumos podero ser tomados e as metas, revistas.
Os indicadores devero ser mensurados bimestralmente, tabulados pelo
agente local e disponibilizados para discusso pelo Grupo Piloto e, especialmente, pelo Grupo Gestor. A falta destes indicadores pode comprometer o desenvolvimento do projeto.
3.6.1 Indicadores Quantitativos

Os indicadores quantitativos devem ser acordados entre os participantes
do projeto e devem refletir a realidade da localidade. A importncia da criao de
uma meta a ser alcanada pelas empresas e pelo projeto fundamental para dar
direcionamento s aes.
Diversos indicadores podem ser elencados. No entanto, sugere-se a produtividade econmica medida em Valor Adicionado por Pessoal Ocupado VA/PO,
pois trata-se de um indicador de produtividade internacionalmente utilizado
bastante confivel, baseado na metodologia de mensurao do PIB, divulgado
pela ONU e seguido em todos os pases signatrios.
Dadas as variveis que o conformam, o VA/PO no superestima o clculo
da produtividade em casos de terceirizao de parte da produo. A despeito da
queda de pessoal ocupado observada em tais casos, h um aumento no consumo intermedirio, que, por sua vez, reduz o VA e mantm a razo inalterada. O
mesmo pode ser dito em casos de internalizao da produo de insumos. Alm
disso, o VA/PO permite comparaes inter-setoriais de produtividade, independente do porte das empresas comparadas ou de sua estrutura produtiva.
3.6.2 Indicadores Qualitativos

Ao longo do projeto, sugere-se aplicar, junto aos empresrios, um questionrio para captar a avaliao qualitativa dos trabalhos. Esta avaliao um importante medidor do clima no grupo de empresrios. Sua evoluo no tempo
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indicador da dinmica do projeto e aponta erros e acertos na conduo dos trabalhos.

Constitudo de uma srie de informaes no mensurveis, uma importante fonte de monitoramento da evoluo do ambiente local, aponta a ocorrncia de cooperao entre empresas, registra o funcionamento da governana local e acompanha o trasbordamento das aes para as empresas do plo no participantes do grupo piloto.
As pesquisas devem ser realizadas bimestralmente nos APLs, de forma a refletirem as notas mdias que o Grupo Piloto atribui aos diversos fatores e a subfatores de avaliao do projeto, abrangendo:
A estrutura de oferta, com o plano de trabalho e as atividades realizadas;
A interao, a confiana e a cooperao no Grupo Piloto, definindo
a percepo que o grupo tem de suas relaes; e
Como os resultados refletem a percepo dos empresrios quanto
aos ganhos resultantes da estrutura de ofertae da experincia em grupo.
A tabulao destes indicadores deve ser feita pelos gestores do projeto e
discutida com o grupo. Estas discusses, mais do que avaliativas, devem ser propositivas em relao ao desenvolvimento do projeto, funcionando como um mecanismo de feedback.
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4. Agente de Desenvolvimento Local

Um dos grandes aprendizados da experincia da FIESP na atuao em
APLs, especialmente, no mbito do convnio com o MDIC, a importncia do
agente local para o desenvolvimento do APL.
A disponibilidade limitada de tempo do empresrio para atividades extraempresa, somada carncia de pessoal qualificado nas instituies municipais,
compromete a formulao e gesto dos projetos e a articulao institucional local relacionados ao APL.
Nesse contexto, a negociao dos projetos e das aes entre os empresrios e o poder pblico pode ser realizada pelo agente local, que pode atuar como
um elo entre eles, representando o APL e as suas demandas.
A atuao do agente local envolve as seguintes atribuies:
Fazer a interface e garantir a comunicao entre empresas, prestadores
de servios, entidades locais e instituies estaduais e federais
de fomento das pequenas e mdias empresas (PMEs);
Coordenar reunies de trabalho com empresrios e profissionais
envolvidos nas atividades do APL;
Identificar, junto aos empresrios do plo, possibilidades de atividades
conjuntas, cooperadas e de interesse comum (aes horizontais);
Buscar solues para atender demandas, necessidades
e/ou dificuldades dos empresrios;
Atuar, de forma integrada, nas atividades dos projetos, tanto
na interveno nas empresas, quanto nas aes institucionais,
visando ao cumprimento das metas;
Participar na identificao das demandas e dos fornecedores,
bem como na definio do escopo de contratao dos prestadores
de servios, observando os aspectos tcnicos e financeiros;
Identificar e encaminhar demandas para o grupo gestor;
Promover relaes institucionais; e
Garantir a implementao do plano de ao.
Para tanto, o perfil de atuao de um agente local abrange o domnio de
conhecimentos, habilidades e atitudes especficas, conforme detalhado abaixo.
Ter conhecimento de:
Realidade regional ou local;
Contexto das PMEs;
Programas institucionais de apoio e fomento das PMEs; e.
Ferramentas de planejamento, elaborao
e gerenciamento de projetos;
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Possuir habilidades de:

Liderana;
Formao e motivao de equipes;
Comunicao verbal e escrita;
Negociao e articulao;
Resoluo de problemas;
Discernimento e anlise;
Formulao de estratgias de desenvolvimento;
Orientao para resultados; e
No relacionamento interpessoal e sociabilidade;
Apresentar atitudes de:
Assertividade, segurana e autoconfiana;
Otimismo, energia e entusiasmo;
Flexibilidade e conduta democrtica;
Pr-atividade e iniciativa;
Transparncia e tica;
Responsabilidade; e
Crena na capacidade da comunidade local.
Contudo, nem sempre as localidades contam com profissionais com este
perfil. Deve-se buscar complementar a formao do agente por meio de um processo constante de treinamento.
Vale, tambm, ressaltar a importncia da relao do agente local com a comunidade do APL, conforme exposto no captulo 2. Para tanto, ele deve ter o aval
das empresas e instituies envolvidas, que o legitima junto aos agentes do aglomerado.
4.1 Atuao do Agente Local

O papel do agente local na estratgia do Governo Federal, centrada na elaborao do Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP) do APL, o de sistematizar as demandas do arranjo e interpret-las em forma de projetos e aes, bem
como identificar as instituies competentes para sua implementao. Na construo desse Plano, o agente deve buscar facilitar o contato inter-institucional e
ampliar o comprometimento das instituies na execuo das aes previstas.
Alm de ser o elo entre o arranjo produtivo e a governana local, esse
agente pode auxiliar na interlocuo e negociao das demandas do APL com o
Ncleo Estadual (NE) e o Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos
Produtivos Locais (GTP APL).
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A atuao do agente local no processo de gesto do APL, apresentada no

captulo 3, desenvolve-se da seguinte forma:
Grupo Piloto: O agente local do APL responsvel por mobilizar
os atores do arranjo e agir como facilitador em suas reunies.
Deve, tambm, organizar as atividades realizadas em conjunto
pelas empresas, como cursos, palestras, treinamento, etc.
Grupo Gestor: O agente local responsvel pela articulao entre
os empresrios do Grupo Piloto e as instituies ou entidades
componentes do Grupo Gestor do APL. Representa a ponte entre
as demandas do APL e a instituio do Grupo Gestor competente
para sua realizao. O agente local poder, ainda, representar o APL
em reunies externas com governos ou iniciativa privada, etc.
Consultorias Estruturantes: O agente local, em conjunto com
as instituies ou entidades atuantes no APL, deve propor projetos,
bem como contatar parceiros e possveis fornecedores de servios
dimensionando ao Grupo Piloto os benefcios e os custos de tais aes.
Ele o responsvel por viabilizar o contato entre essas instituies
e os Grupos Piloto e Gestor, tanto na prospeco quanto na atuao,
agendando visitas, ministrando palestras, cursos, etc.
Monitoramento e Avaliao: O agente local o responsvel
por monitorar a atuao das instituies e das consultorias contratadas.
Deve, a partir do acompanhamento das intervenes, dimensionar
os resultados e transmiti-los s empresas do Grupo Piloto
e s instituies do Grupo Gestor por meio de relatrios. Para tal,
deve realizar levantamento de dados quantitativos (faturamento,
consumo intermedirio e pessoal ocupado das empresas do APL)
e qualitativos (avaliaes de desempenho das intervenes do projeto).
Plano de Desenvolvimento Preliminar (PDP): O agente local
o responsvel por elencar as demandas das empresas do APL
e interpret-las na forma de projetos e aes, como tambm,
identificar instituies parceiras para sua implementao.
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5. Plano de Desenvolvimento Preliminar

do APL1
A Poltica Nacional de Apoio a APLs est centrada na figura do Plano de
Desenvolvimento Preliminar (PDP) do APL, isso , na elaborao deste plano pelos APLs visando sistematizao das informaes referentes ao plo produtivo,
bem como suas demandas. De forma simplificada, o objetivo do PDP de expressar, em um nico documento, o esforo de reflexo e de articulao local que
contemple as informaes do APL a respeito:
Dos desafios dos APLs e suas oportunidades de negcio;
Das aes que esto sendo implementadas ou que precisam
ser desenvolvidas com vistas a transformar essas oportunidades
em investimentos; e
Dos investimentos que precisam ser fortalecidos para que
busquem resultados orientados para o desenvolvimento sustentvel
das localidades.
Nesse sentido, o GTP APL orienta os plos produtivos configurados como
APLs a elaborarem os PDPs de acordo com a seguinte estrutura:
5.1 Processo de Elaborao do Plano

de Desenvolvimento
Neste item, deve-se descrever como o Plano de Desenvolvimento foi elaborado; os atores que participaram da elaborao; as etapas que foram necessrias para que o Plano de Desenvolvimento pudesse ser elaborado; e os compromissos formais pr-existentes, ou seja, se j existem compromissos formais, quais
so e como funcionam.
5.2 Contextualizao e Caracterizao

do Arranjo
A seguir sero pontuados, em tpicos, as informaes que devem constar
no Plano de Desenvolvimento Peliminar (PDP) do APL, visando a sua contextualizao e caracterizao.
Fonte: Manual Operacional do Plano de Desenvolvimento Preliminar PDP do Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos
Produtivos Locais GTP APL.
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a) Principais caractersticas da formao do APL, ou seja como o arranjo comeou e se desenvolveu;

b) Delimitao territorial do arranjo;
c) Caractersticas dos empreendimentos e empregos, de forma que sejam
apresentados: (i) os empreendimentos existentes e pessoal ocupado, especificando os empregos formais e informais; (ii) a, rotatividade e origem geogrfica dos trabalhadores do APL; (iii) o significado, em termos percentuais, do nmero de empreendimentos e de pessoal ocupado em comparao com a economia local/regional;
d) Com respeito ao mercado de trabalho do APL, deve-se enumerar os
principais problemas que as empresas enfrentam em seu relacionamento
com o mercado de trabalho local (rotatividade da mo-de-obra; carncia
de trabalhadores no especializados; carncia de trabalhadores especializados; absentesmo; outros.);
e) Sobre a produo das empresas do APL, deve-se apresentar a quantidade produzida por ano e por tipo de produto, bem como a tendncia da
produo;
f ) Devem estar presentes as caractersticas de adensamento da cadeia produtiva, a partir da definio dos setores ligados atividade principal presentes no arranjo;
g) Deve-se contextualizar as instituies e sua participao no arranjo, citando as instituies pblicas, semi-pblicas e privadas que oferecem
apoio ao arranjo produtivo, sejam de ensino; de fomento; de representao, ou outras;
h) Caracterizar a infra-estrutura do aglomerado de empresas, citando os
pontos positivos e os pontos negativos;
i) Com respeito aos programas governamentais, deve-se citar: (i) os programas governamentais dirigidos especificamente ao APL; e (ii) os programas
governamentais cuja abrangncia envolvem o APL;
j) Para as polticas pblicas de corte horizontal: (i) cite as polticas pblicas
que, nos ltimos 5 anos, impactaram positivamente o desenvolvimento do
aglomerado; (ii) cite as polticas pblicas que, nos ltimos 5 anos, impactaram negativamente o desenvolvimento do aglomerado; e (iii) cite as polticas pblicas necessrias para o desenvolvimento do aglomerado.
5.3 Situao Atual do Arranjo

Nesta parte do Plano deve-se esclarecer ou elucidar a situao atual do arranjo, ou aglomerado de empresas, com respeito s prticas de acesso a mercados internos e externos; a os mtodos de capacitao e formao dos funcion-
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rios e empresrios; ao processo de governana e cooperao; aos investimentos

e financiamentos; busca de qualidade e produtividade; e ao incremento de tecnologia e inovao nas empresas do arranjo. A seguir apresentada uma descrio de cada um desses pontos levantados para a situao do arranjo.
5.3.1 Acesso aos Mercados Interno e Externo

Devem constar no Plano informaes de acesso a mercados como:
a) Faturamento por ano, vendas por mercado volume e valor e tendncia (nos ltimos 5 anos, as vendas das empresas cresceram, permaneceram
iguais ou diminuram);
b) Segmentos de mercado das empresas do APL;
c) Diversificao de produtos ofertados;
d) Prazo mdio de entrega de pedidos (entre a chegada do pedido na empresa e a data efetiva de entrega do produto ao cliente e tendncia);
e) Perfil de distribuio do produto: para quem as empresas do APL vendem seus produtos como uma percentagem do total das vendas: consumidor final; consumidor industrial; varejista; atacadista; agentes de exportao; venda direta ao exterior; e outros;
f ) Marca do APL ou seja, se existe uma marca do APL pela qual os produtos
fabricados so identificados;
g) Destino das vendas do APL segundo o local (%): na regio; nas demais
regies do estado; nos demais estados do pas; no exterior;
h) Mercado externo: tendncia das vendas e para quais pases as empresas
do APL exportam;
i) No atendimento ao mercado nacional e ao mercado externo, as empresas do APL tm enfrentado dificuldades relacionadas a: acesso ao consumidor final; acesso aos canais de comercializao e distribuio; atendimento
das especificaes solicitadas pelo importador; cumprimento dos prazos
de entrega especificados; promoo dos produtos e fixao de marca; reduo no tamanho dos pedidos; burocracia alfandegria e tributria; custos de manuseio, embalagem e armazenagem; custos porturios, do transporte interno e do frete internacional; outros;
j) Onde esto localizados os principais concorrentes das empresas do APL?
Na regio; nas demais regies do estado; nos demais estados do pas; no
exterior.
5.3.2 Formao e Capacitao

Sobre a formao e capacitao das pessoas envolvidas com as empresas
do arranjo, deve-se apresentar:
a) Perfil educacional dos trabalhadores dos APLs;
b) Onde os trabalhadores aprendem seu ofcio (em centros de treinamen-
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to financiados pela empresa, em centros de treinamento financiados pelo

prprio empregado, no trabalho na empresa, no trabalho nos empregos
anteriores, outros). necessrio que se especifique e quantifique essas informaes;
c) Instituies que ofertam capacitao para mo-de-obra existentes no
arranjo: nmero de Centros de Educao Tecnolgica (centros pblicos ou
privados, Federais, Estaduais ou Municipais) que participam direta ou indiretamente do APL; nmero de universidades, faculdades e centros de ensino envolvidos no APL; nmero de laboratrios disponveis e de pesquisadores e bolsistas envolvidos;
d) Cursos ofertados pelas instituies: nmero de cursos tcnicos e profissionalizantes que atendam algum segmento da cadeia produtiva do APL e
nmero de vagas nesses cursos; nmero de cursos de graduao, mestrado e doutorado que atendam algum segmento da cadeia produtiva do
APL e nmero de vagas ofertadas nesses cursos;
e) Demanda potencial de capacitao em termos de cursos, tamanho das
turmas e periodicidade;
f ) Disponibilidade de estgios supervisionados (tutoria de professor da
academia + tcnico do empreendimento/APL + aluno + desenvolvimento
de projeto de interesse das partes);
g) Nmero de publicaes cientficas/tecnolgicas decorrentes da parceria
entre Instituies de Ensino Superior e o APL.
5.3.3 Governana e Cooperao

Sobre a governana e cooperao estabelecida ao entorno do arranjo e
pelo arranjo, devem constar as informaes:
a) Da existncia e tipos de interao e cooperao entre as empresas do arranjo: desenvolvimento tecnolgico; emprstimo de maquinrio; marketing; participao em consrcios; visita a outros produtores; receber visitas
de outros produtores; troca de informaes em reunies sociais; no desenvolvimento de produto; treinamento de trabalhadores; compra de insumos; outros;
b) Da existncia e tipos de interao e cooperao entre as empresas do arranjo e as instituies pblicas e privadas locais: associaes e seus membros; cooperativas e seus cooperativados;
c) Da existncia e tipos de instncias decisrias em prol do arranjo (governana);
d) Da existncia de arranjos formais entre as firmas e de iniciativas associativas: de produo; de desenvolvimento de produto ou processo; de comercializao; outros;
e) Das possveis parcerias a serem desenvolvidas: compra de matria-pri-
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ma e insumos (central de compras); compra de equipamentos comuns;

venda de produtos consorciados; troca de experincias com empreendedores do setor (cadeia produtiva); gesto do negcio; dentre outros;
f ) Sobre o compromisso com a melhoria da qualidade ambiental: projetos
e investimentos visando compensao ambiental pelo uso de recursos
naturais e pelo impacto causado por suas atividades;
g) Com respeito educao e conscientizao ambiental: campanhas, projetos e programas educativos voltados ao fortalecimento da educao ambiental e disseminao dos conhecimentos e intenes de proteo e preveno ambiental;
h) Do gerenciamento do impacto das empresas na comunidade de entorno: respeito s normas e costumes locais, interao com os grupos locais e
seus representantes;
i) Das relaes com organizaes locais: contribuio para o desenvolvimento da comunidade; promoo de projetos sociais; disseminao de valores educativos e a melhoria das condies sociais;
j) Do financiamento da ao social: destinao de verbas e recursos instituies e projetos sociais; constituio de instituto, fundao ou fundo social; a criao de redes de atendimento e fortalecimento das polticas pblicas da rea social; participao em projetos sociais governamentais;
k) Da construo da cidadania pelas empresas: programas de conscientizao para a cidadania para o pblico interno e a comunidade de entorno.
5.3.4 Investimento e Financiamento

Devem ser explicitadas informaes sobre:
a) Tendncia do lucro lquido das empresas do APL. Nos ltimos 5 anos, o
lucro lquido: cresceu; permaneceu igual; diminuiu;
b) Em quais, das seguintes reas, as empresas do APL tm investido: expanso de capacidade produtiva na regio; expanso da capacidade produtiva em outras regies; desenvolvimento de produto; desenvolvimento tecnolgico; empresas de setores auxiliares; empresas com ligaes para frente (trading companies, lojas, showrooms); marketing (publicidade, feiras comerciais, etc.);
c) Em quais, das seguintes reas, as empresas do APL tencionam investir
nos prximos 5 anos: expanso de capacidade produtiva na regio; expanso da capacidade produtiva em outras regies; desenvolvimento de produto; desenvolvimento tecnolgico; empresas de setores auxiliares; empresas com ligaes para a frente (trading companies, lojas, showrooms);
marketing ( publicidade, feiras comerciais, etc.).
d) Demanda potencial em termos de tipo de crdito a ser ofertado (capital
de giro, financiamento de mquinas e equipamentos, ampliao da produo, etc.) e volume.
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5.3.5 Qualidade e Produtividade

Devem-se apresentar as caractersticas da produtividade e qualidade do
arranjo, como:
a) Capacidade instalada (ou rea de produo) e respectiva utilizao;
b) Origem dos insumos das empresas e problemas que o APL tem enfrentado no relacionamento com seus fornecedores: disponibilidade, preo,
qualidade, prazo de entrega, etc;
c) Processos de terceirizao: por quem so executadas as atividades meio
e a extenso pela qual os estgios de produo so terceirizados para outras empresas;
d) Localizao das firmas para as quais as fases da produo so terceirizadas: na regio; nas demais regies do estado; nos demais estados do pas;
no exterior.
e) Certificaes e selos de qualidade das empresas do arranjo: nmero de
empresas certificadas; tipos de ferramentas de qualidade utilizadas no
APL; selo de qualidade, nmero de produtos em conformidade com normas do INMETRO; os programas de qualidades implementadas pelas empresas do APL, etc;
f ) As certificaes nacionais e internacionais de proteo ambiental, como
por exemplo ISO 14.000.
5.3.6 Tecnologia e Inovao

Neste item, devem-se inserir no Plano de Desenvolvimento informaes
com respeito:
a) Ao maquinrio das empresas do APL: padro, idade mdia das mquinas
e tendncia;
b) origem das inovaes tcnicas das empresas: adquiridas no mercado
nacional; adquiridas no mercado internacional; desenvolvidas na empresa;
adaptadas na empresa; desenvolvidas em colaborao com outros produtores; desenvolvidas em colaborao com fornecedores ou prestadores de
servio; desenvolvidas em colaborao com clientes; outros;
c) s fontes de informao para inovao de processo: visitas a outras empresas da regio; visitas a outras empresas em outras regies; fornecedores
de mquinas e equipamentos; exibies e feiras; publicaes especializadas; trabalhadores que trabalhavam em outras empresas; ocasies sociais;
agentes de exportao; clientes; consultores da regio; consultores de fora
da regio; outros;
d) s tcnicas de gesto de produo utilizadas nas empresas do APL: linha
de produo; jus in time externo; fabricao just in time; grupos de trabalho; clulas de produo; crculos de controle de qualidade; controle de
qualidade total; controle estatstico de processo; manufatura assistida por
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computador (CAM); projeto assistido por computador (CAD); planejamento necessidades de materiais (MRP); outros;
e) s colees de modelos das empresas, se so modelos desenvolvidos na
empresa; modelos desenvolvidos por especialistas contratados pela empresa; modelos desenvolvidos pelos clientes; ou engenharia reversa (imitao e/ou adaptao de modelos de outras empresas);
f ) s fontes de informao sobre novos modelos e idias: visitas a feiras e
exposies locais; especificao dos clientes; visitas a feiras e exposies
no pas; consultoria contratada; visitas a feiras e exposies no exterior; catlogos e revistas, outros;
g) s inovaes chave em processos (produo, gesto e comercializao)
e produtos, introduzidas no APL, nos ltimos anos;
h) s demandas potenciais por consultoria tecnolgica e servios: laboratrios de testes e ensaios/calibrao/certificao/normalizao, etc.;
i) Ao nmero de patentes registradas decorrente da parceria entre as
Instituies de Ensino Superior e o APL. (Lei de Inovao Tecnolgica);
j) Ao nmero de pesquisadores do meio acadmico cedidos para atuarem
com inovao de produtos e processos no mbito do APL (Lei de Inovao
Tecnolgica);
k) Ao nmero de projetos tecnolgicos entre o meio acadmico e as
Instituies de Pesquisa Tecnolgica e o APL implementados/ano (realizados/concludos; em curso, paralisados e/ou cancelados por ano).
5.4 Desafios e Oportunidades

de Desenvolvimento
Neste item deve-se pontuar, na perspectiva do grupo de empresrios participantes da organizao do APL, bem como das instituies apoiadoras, os desafios do APL e suas oportunidades de desenvolvimento, apresentando:
a) Variveis importantes para a caracterizao da situao atual do Arranjo
Produtivo;
b) Pontos positivos e negativos do arranjo;
c) Obstculos a serem superados: de curto, mdio e longo prazos;
d) Desafios a serem alcanados: de curto, mdio e longo prazos; e
e) Oportunidades a serem conquistadas.
Deve-se incluir como anexo, caso existam, diagnsticos ou estudos utilizados como base e fonte de informao para a elaborao do Plano de Desenvolvimento.
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5.5 Resultados Esperados

Neste item, deve estar presente a descrio dos resultados finais que se espera alcanar atravs do Plano de Desenvolvimento. Os resultados devem ser
quantificveis e, de preferncia, numerados, para que as aes previstas possam
fazer referncia a eles.
5.6 Indicadores de Resultado

Este item reservado para os indicadores de resultado, e deve apresentar:
a) Quais os indicadores utilizados para medir cada resultado que se espera
alcanar; e
b) Quais os mtodos de utilizados para avaliar a situao atual e a situao futura.
A medio da situao presente e futura , em si, uma ao, que deve ser
prevista tambm no item 5.8 Aes Previstasda elaborao do Plano de
Desenvolvimento.
5.7 Aes Realizadas e Em Andamento

Neste item devem-se apresentar as aes do APL j consolidadas e aquelas que esto em desenvolvimento, de forma que conste em sua estrutura:
a) Denominao: nome da ao;
b) Descrio: o que a ao;
c) Coordenao: nome da instituio e da pessoa responsvel pela coordenao da ao;
d) Execuo: nome da instituio e da pessoa responsvel pela execuo
da ao.
e) Viabilizao financeira: valor total aportado e parceiros que viabilizam financeiramente a ao (parceiros locais, estaduais e/ou federais, bem como
os recursos alocados);
f ) Data de incio: data de incio da ao;
g) Data de trmino: data de trmino ou prevista para o trmino da ao;
h) Resultado(s) esperado(s): que resultado(s) esperado(s) est(ao) relacionado(s) ao. Relacione as aes com os elementos do item 5.5 Resultados Esperados;
Ademais, deve-se selecionar a tipologia da ao, seguindo as nomenclaturas do item 5.3: acesso aos mercados interno e externo; formao e capacitao;
governana e cooperao; investimento e financiamento; qualidade e produtividade; e tecnologia e inovao.
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5.8 Aes Previstas

As aes previstas no Plano de Desenvolvimento do APL devem ser estruturadas levando-se em considerao os seguintes pontos:
a) Denominao: nome da ao;
b) Descrio: o que a ao;
c) Coordenao: nome da instituio e da pessoa responsvel pela coordenao da ao;
d) Execuo: nome da instituio e da pessoa responsvel pela execuo
da ao;
e) Viabilizao financeira: valor total a ser aportado e parceiros que viabilizaro financeiramente a ao (parceiros locais, estaduais e/ou federais,
bem como os recursos a serem alocados);
f ) Data de incio: data prevista para o incio da ao;
g) Data de trmino: data prevista para o trmino da ao.
h) Resultado(s) esperado(s): que resultado(s) esperado(s) est(ao) relacionado(s) ao. Deve-se relacionar as aes com os elementos do item 5.5
Resultados Esperados;
i) Tipologia da ao, seguindo as nomenclaturas do item 5.3: acesso aos
mercados interno e externo; formao e capacitao; governana e cooperao; investimento e financiamento; qualidade e produtividade; tecnologia e inovao.
5.9 Gesto do Plano de Desenvolvimento

necessria a descrio de como ser feita a gesto do Plano de
Desenvolvimento, ou seja, demonstrar como se dar o processo de coordenao das aes previstas e das decises necessrias para a implementao
e a avaliao do Plano. Deve constar como parte da gesto do PDP, o modo
pelo qual se desenvolver a articulao junto s entidades ou instituies
envolvidas e suas atuaes visando implementao das aes do Plano e
sua avaliao.
5.10. Acompanhamento e Avaliao

Este item reservado para as informaes sobre os instrumentos de acompanhamento do Plano de Desenvolvimento e de suas aes, e como e com que
freqncia os resultados sero avaliados.
Ao fim deste trabalho, como anexo, est presente o modelo de formulrio
para a elaborao do Plano de Desenvolvimento Preliminar do APL.
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6. Reflexes Iniciais e Recomendaes

do MDIC e da FIESP
Neste captulo, pretende-se evidenciar os obstculos enfrentados no desenvolvimento das experincias de apoio aos APLs paulistas durante a execuo
do convnio FIESP/MDIC e a elaborao dos Planos de Desenvolvimento
Preliminar (PDP). Apresentaremos tambm algumas recomendaes na atuao
e as consideraes finais.
Pouca organizao e sistematizao de demandas locais para
a consolidao de uma agenda de desenvolvimento. Isto ocorre,
em grande medida, em funo da necessidade de viso estratgica
dos agentes locais e desconhecimento dos programas pblicos
existentes para atender essas demandas; e
Falta de mobilizao dos agentes para a construo de um plano
de desenvolvimento da localidade em ambientes onde o processo
de confiana ainda incipiente, em funo da baixa interao
entre os atores pblicos e privados.
Diante desse contexto, a seguir so mencionados os principais obstculos
enfrentados em campo, salientando que estes serviram de aprendizado e resultaram nas recomendaes que sero apresentadas na seqncia.
6.1 Obstculos enfrentados: Confiana

e Viso de Futuro
Os obstculos enfrentados para a elaborao dos PDPs so reflexo do contexto acima apresentado e podem ser resumidos em dois grandes desafios:
A construo de um ambiente de confiana, que possibilite
interaes entre os atores, e;
A construo de uma viso de futuro para o desenvolvimento local.
6.1.1 Ambiente de Confiana

Quando da apresentao, nas localidades, das instituies de fomento e
apoio s PMEs organizadas em APLs, observou-se um grande ceticismo quanto
s suas atuaes.
Este ceticismo ocorre, provavelmente, em funo da ausncia, ao longo dos
anos, da interao dos Governos Federal e Estadual com as localidades e com a
organizao do desenvolvimento local, bem como do distanciamento das instituies de representao e apoio s empresas.
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Tambm, quando foram apresentados os Agentes Locais contratados pelo

MDIC e pela FIESP para a facilitao do processo de elaborao dos PDPs dos
APLs, observou-se, inicialmente, certo descrdito. A maioria dos agentes locais
contratados foi selecionada a partir de uma escolha institucional, traduzindo-se,
em um primeiro momento, na falta de confiana e legitimidade do agente na localidade.
Nos aglomerados em que o Agente Local j conhecia os atores do APL, sua
insero foi facilitada, possibilitando que a elaborao dos PDPs contasse com
maior interlocuo entre os agentes pblicos e privados, diferente daqueles nos
quais o processo de construo da confiana ainda estava incipiente.
Ou seja, a existncia de relaes de confiana entre os tcnicos do MDIC e
da FIESP e os atores locais refletiu-se no grau de mobilizao do grupo piloto e
do grupo gestor para a elaborao participativa dos PDPs.
A mobilizao dos atores locais tambm foi facilitada nos APLs que apresentaram histrico de aes institucionais de apoio ao seu desenvolvimento.
Esse processo passa, assim, pela construo da confiana dos empresrios no
projeto e nas instituies.
O diagnstico identificou tambm dois nveis no processo de mobilizao:
primeiro, a formao dos laos de confiana; segundo, a definio das estratgias
conjuntas.
Nos APLs de mveis de Votuporanga; de transformadores plsticos do
Grande ABC paulista; e aeroespacial de So Jos dos Campos, na fase inicial de
mobilizao dos atores locais, voltaram-se, a princpio, mais para a construo de
um ambiente de interao entre empresas e instituies/entidades, que propriamente efetiva elaborao do plano estratgico.
Por outro lado, nos APLs de cermica estrutural ou vermelha de Tamba,
Vargem Grande do Sul,Tatu e Itu; de cama, mesa e banho e bordados de Ibitinga;
de mveis de Mirassol; e de calados femininos de Ja, a mobilizao j existente dos atores em torno de um projeto de interao das empresas com as instituies/entidades, contribuiu para a elaborao dos PDPs, com especial ateno
para a descrio dos projetos estratgicos do aglomerado.
Destaque-se, por fim, que um dos principais desafios na construo de um
ambiente de confiana entre os atores locais e as instituies de apoio, importante para o processo de mobilizao, a crena na continuidade das aes e no potencial de resultados positivos.
6.1.2 Viso de Futuro

A dificuldade na elaborao de um plano estratgico para as localidades
no ocorreu somente em funo da baixa mobilizao dos agentes.
As experincias mostraram que os atores locais necessitam estar mais
comprometidos com a viso estratgica e de futuro, de sorte que os planos de
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desenvolvimento reflitam uma agenda de aes efetivamente exequvel.

Da mesma forma, observou-se que os APLs, nos quais realizaram-se aes
de qualificao nas reas de viso de futuro, planejamento estratgico e orientao para resultados, apresentaram maior facilidade na elaborao dos PDPs,
comparativamente queles que se encontravam na fase de pr-qualificao nestes temas.
Vale ressaltar que, mesmo com a qualificao na rea de planejamento estratgico, os atores locais apresentaram dificuldades de organizao em torno de
uma agenda comum. Isto ocorreu pelo fato de essa qualificao ter sido oferecida aos empresrios, entretanto, com carncia de envolvimento maior do poder
pblico municipal, criando um desequilbrio nas discusses.
Alm da qualificao, a questo dos ajustes dos planos deve ser observada. As localidades que j apresentavam planejamento estratgico, quando da
elaborao dos PDPs, revisaram diversas diretrizes e atividades, evidenciando a
necessidade de atualizao permanente das estratgias locais e agenda de compromissos.
Dessa forma, um dos desafios que se coloca a qualificao dos atores locais orientada para a viso de futuro, base do planejamento estratgico.
6.2 Recomendaes
As recomendaes aqui contidas, resultado da experincia em campo do
MDIC e da FIESP nos aglomerados paulistas, contribuiro para a consecuo de
esforos institucionais no apoio e fomento s PMEs organizadas em APLs.
Um dos pontos observados que mereceu destaque foi o desconhecimento, por parte das PMEs e instituies locais, sobre produtos e programas oferecidos pelas instituies governamentais no apoio aos APLs1. Como comentado no
captulo 3, as PMEs tm grande dificuldade em organizar suas demandas prioritrias e racionalizar seu processo de planejamento, o que potencializado por
deficincias no fluxo de informaes.
Adicionalmente, as oficinas realizadas pelo MDIC/GTP APL, para a capacitao institucional na formao dos Ncleos Estaduais e elaborao de PDPs, deveriam ser tambm oferecidas aos atores locais por meio desses Ncleos e suas entidades. A oferta desses treinamentos visaria construo de estruturas sustentveis, para planejamento de estratgias e aes no mbito municipal, bem
como melhoria da articulao com as instncias estadual e federal. fundamental tambm o envolvimento dos gestores de Prefeituras Municipais nesses treinamentos.
Destaque-se nesse aspecto, o lanamento pelo GTP APL do Manual de Apoio aos APLs que consolida as aes das instituies
parceiras.
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Outro ponto a nfase na qualificao dos atores locais em planejamento

estratgico, protagonistas na elaborao e na articulao das estratgias municipais. O conhecimento prvio sobre o tema se reflete na qualidade dos PDPs dos
arranjos abordados no mbito do convnio entre o MDIC e a FIESP. Nos APLs em
que a governana j possua planejamento estratgico ou qualificao na rea,
observaram-se projetos mais consistentes comparativamente queles que no
tinham experincia de planejamento.
Especialmente nesses casos, sugere-se a realizao de mais de uma rodada de avaliao e apreciao dos PDPs. O esforo de sistematizao das demandas e o amadurecimento das discusses conduz a um maior foco e a uma melhor
priorizao das demandas do APL.
Ressalte-se, ainda, a importncia da atuao do animador/mobilizador local para a continuidade das discusses, atualizao permanente dos planos de
desenvovimento e implementao das agendas de compromisso.
6.3 Consideraes finais

A experincia do MDIC e da FIESP, na atuao junto aos APLs paulistas, evidenciou a existncia de dois pontos estruturantes na elaborao dos PDPs.
O primeiro ponto refere-se importncia da viso estratgica dos atores
locais na elaborao do PDP, como instrumento de dimensionamento das oportunidades e das ameaas presentes no plo produtivo. A partir dessa viso estratgica, so definidos aes e projetos prioritrios, ou seja, o caminho que deve ser
traado para a conquista de competitividades das empresas e do arranjo.
Com efeito, a elaborao do PDP com a interao da governana local em
torno do planejamento estratgico do APL e os esforos de mobilizao dos atores locais, traduz-se na sistematizao das demandas de forma democrtica e na
construo de uma agenda de compromissos das instituies para a realizao
dos projetos, orientada para o desenvolvimento local.
O segundo ponto diz respeito importncia do animador/mobilizador local para a facilitao do processo de interao dos atores do APL e na execuo
das aes.
A presena de um agente local contribui para o processo de desenvolvimento da localidade ao articular as demandas do APL com as diretrizes ou recomendaes municipais e, juntamente com os atores locais, pblicos e privados,
participar do desenho dos projetos, prospectando recursos e programas institucionais de apoio aos APLs.
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ANEXO
Modelo de Formulrio do Plano de Desenvolvimento
1. Processo de Elaborao do Plano de Desenvolvimento
2. Contextualizao e Caracterizao do Arranjo
3. Situao Atual do Arranjo

3.1 Acesso aos Mercados Interno e Externo
3.2 Formao e Capacitao
3.3 Governana e Cooperao
3.4 Investimento e Financiamento
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3.5 Qualidade e Produtividade
3.6 Tecnologia e Inovao
4. Desafios e Oportunidades de Desenvolvimento
5. Resultados Esperados
6. Indicadores de Resultado
7. Aes Realizadas e Em Andamento

Coloque o nome da ao
a) Descrio: descreva a ao
b) Coordenao: escreva o nome da instituio e da pessoa responsvel
pela coordenao da ao
c) Execuo: escreva o nome da instituio e da pessoa responsvel pela
execuo da ao
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d) Viabilizao financeira: valor TOTAL a ser aportado.

Preencha o quadro abaixo, informando o nome da instituio(es) locais, estaduais e/ou federais, bem como dos recursos alocados:
Parceiros Locais
RECURSOS FINANCEIROS E ECONMICOS

Previsto R$
%
Previsto R$
%
TOTAL R$
Coloque o nome
Coloque
Coloque o
da instituio que
o valor
percentual
aportar recursos
a ser
do valor em
para esta ao
aportado
relao ao total
Parceiros Estaduais Previsto R$
Previsto R$
TOTAL R$
Parceiros Federais Previsto R$

GTP APL
Previsto R$
TOTAL R$
e) Data de incio: coloque a data prevista para o incio da ao

f) Data de trmino: coloque a data prevista para o trmino da ao
g) Ao relacionada ao resultado n:______
h) Selecione o item abaixo que melhor se relaciona com esta ao:
( ) acesso aos mercados interno e externo
( ) qualidade e produtividade
( ) formao / capacitao
( ) governana e cooperao
( ) tecnologia e inovao (incluindo o design)
( ) investimento e financiamento
( ) outra. Por favor, informe: ________________________
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8. Aes Previstas
Coloque o nome da ao
a) Descrio: descreva a ao
b) Coordenao: escreva o nome da instituio e da pessoa responsvel
pela coordenao da ao
c) Execuo: escreva o nome da instituio e da pessoa responsvel pela
execuo da ao
d) Viabilizao financeira: valor TOTAL a ser aportado.
Preencha o quadro abaixo, informando o nome da instituio (es) locais, estaduais e/ou federais, bem como dos recursos a serem alocados:
Parceiros Locais
RECURSOS FINANCEIROS E ECONMICOS

Previsto R$
%
Previsto R$
%
TOTAL R$
Coloque o nome
Coloque
Coloque o
da instituio que
o valor
percentual
aportar recursos
a ser
do valor em
para esta ao
aportado
relao ao total
Parceiros Estaduais Previsto R$
Previsto R$
TOTAL R$
Parceiros Federais Previsto R$

GTP APL
Previsto R$
TOTAL R$
e) Data de incio: coloque a data prevista para o incio da ao

f) Data de trmino: coloque a data prevista para o trmino da ao
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g) Ao relacionada ao resultado n:______

h) Selecione o item abaixo que melhor se relaciona com esta ao:
( ) acesso aos mercados interno e externo
( ) qualidade e produtividade
( ) formao / capacitao
( ) governana e cooperao
( ) tecnologia e inovao (incluindo o design)
( ) investimento e financiamento
( ) outra. Por favor, informe: ________________________
9. Gesto do Plano de Desenvolvimento
10. Acompanhamento e Avaliao
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Manual de Atuao em Arranjos Produtivos Locais - APLs
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Manual de Atuao em Arranjos Produtivos Locais - APLs

Departamentode Competitividade eTecnologia - DECOMTEC/FIESP

MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDSTRIA E COMRCIO EXTERIOR MDIC

FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SO PAULO FIESP

Jorge Eduardo Suplicy Funaro

Carta do Ministrio do Desenvolvimento,

Carta da Federao das Indstrias

2. Protagonismo em APL: Confiana, Cooperao e Governana

4. Agente de Desenvolvimento Local

5. Plano de Desenvolvimento Preliminar do APL

5.3.6 Tecnologia e Inovao

6. Reflexes Iniciais e Recomendaes do MDIC e da FIESP

ANEXO: Modelo de Formulrio do Plano de Desenvolvimento

1. Arranjo Produtivo Local

1.1.1 Quais so seus componentes?

de formas similares de gesto dos negcios, acordos estratgicos entre empresas

1.1.2 Porque atuar em Arranjos Produtivos Locais?

Oportunidades da atuao em APLs:

1.1.3 Como Identificar APLs?

1) O grau de organizao das empresas:

1.2 Poltica Nacional de Apoio aos APLs

dos setores ou cadeias produtivas. A nova poltica industrial tem se centrado no

Trade and Development- UNCTAD).

1.2.1 Aes Governamentais em APLs

1.2.1.1 Programa de Desenvolvimento de Micro, Pequenas

apoio estratgico institucional, no havendo desembolso financeiro.

Promoo Comercial de Microempresas e Empresas de Pequeno e

1.2.1.2 Grupo de Trabalho Permanente para Arranjos Produtivos

zes de atuao e a macro-estratgia de atuao integrada.

a incorporao de novos territrios ao processo de desenvolvimento

Pelo menos um representante dos trabalhadores.

2. Protagonismo em APL: Confiana,

2.1 Confiana e Cooperao

A necessidade da ao cooperada se apresenta quando surgem demandas

2.1.1 Autoconfiana dos empresrios

ativo, como Gabi Dei Ottati por exemplo.

2.1.2 Confiana nas instituies

2.1.3 Confiana intra-empresas

2.1.4 Confiana entre as instituies locais

Algumas empresas tiveram dificuldades em mobilizar seu pessoal para atender

2.1.5 Confiana entre as empresas

Agendas de Compromisso, est detalhada no captulo 5.

de empresas se comprometa com suas aes. Sugere-se que, pelo menos, 5% do

Durante o processo de mobilizao e formao dos Grupos (Piloto e

Como j salientado, projetos de APLs propem mudanas nas empresas,

3.2 Aes de Curto Prazo

3.3 Diagnsticos e Pesquisa de Mercado

e treinamento de Recursos Humanos, Tecnologia Industrial

3.4 Planejamento Estratgico

com que os empresrios percam de vista as aes estratgicas de seu negcio,

3.5 Implementao do Projeto

3.5.1 Manejo em Campo

3.5.2 Metas e Indicadores

sas do Grupo Piloto que visam acompanhar e mensurar os efeitos da adoo de

blico, torna horizontais as aes que visam incrementar a eficincia produtiva, a

3.6 Controle, Acompanhamento e Avaliao

3.6.1 Indicadores Quantitativos

3.6.2 Indicadores Qualitativos

indicador da dinmica do projeto e aponta erros e acertos na conduo dos trabalhos.

4. Agente de Desenvolvimento Local

Possuir habilidades de:

4.1 Atuao do Agente Local

A atuao do agente local no processo de gesto do APL, apresentada no