CAPTULO II

MARCO REFERENCIAL

CAPITULO II
MARCO TERICO
El marco terico es un conjunto de ideas, generalmente ya conocidas, de
un tema determinado que permite organizar los datos existentes para lograr
que de ella puedan desprenderse nuevos conocimientos, as como tambin,
es un instrumento que ayuda a interpretar la realidad; es por ello, que este
captulo contiene, los antecedentes de la investigacin, bases tericas,
sistema de variables y la definicin de trminos bsicos.
Antecedentes de la Investigacin
Se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionadas con el
problema planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que
guardan alguna vinculacin con el problema en estudio. Debe evitarse
confundir los antecedentes de la investigacin con la historia del objeto de
estudio en cuestin.
Los estudios anteriores a una investigacin representan una fuente de
informacin que sirve de base para establecer, descubrir o plantear nuevos
esquemas. En tal sentido, se han consultado diversos estudios entre los que
se destacan los siguientes:
Rodrguez (2010), realiz un estudio titulado, Estado del Arte de la
Gerencia de Construccin en Latinoamrica El presente trabajo tiene como
objetivo general presentar los avances en el campo de la construccin como
un aporte para la Mejora de la Planificacin de Proyectos, donde se sintetiza
la metodologa de Restricciones para planificar mediante la presentacin de
un esquema para mejorar la manera de presupuestar los proyectos,
denominado costos y presupuestos dinmicos. A su vez se presenta un

11

flujograma para utilizar ms eficientemente los software de Gestin de

Proyectos, como Primavera Project Planner, MSProject, entre otros.
La poblacin para realizar el diagnstico sobre competitividad de
empresas constructoras latinoamericanas se formaron dos focus group: uno
a nivel del Per con la participacin de 15 profesionales, que tienen cargos
Gerenciales en Empresas constructoras y 8 profesionales de la Gerencia de
proyectos y Obras a nivel de Latinoamrica, especficamente: 1 de Brasil, 3
de Argentina, 3 de Mxico y 1 de Costa Rica.
Entre las conclusiones del estudio se encuentra en Latinoamrica, las
empresas constructoras estn adoptando, como modelo para gerenciar sus
proyectos el modelo del PMI con sus 13 reas de conocimiento gerencial
(Integracin, alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, recursos humanos,
logstica, comunicacin, finanzas, seguridad, medio ambiente, reclamos) y
para la Programacin y ejecucin de obras, se est utilizando el modelo del
Project Management Institute (PMI) junto con el modelo del Lean
Construction Institute (LCI)
De igual modo, Koskela (2008), realiz una investigacin denominada La
aplicacin de la nueva filosofa de produccin para la construccin. El
estudio se ha realizado entre el Centro de Investigacin Tcnica de Finlandia
(CIFE), la Federacin de la Industria de la Construccin de Finlandia y la
Fundacin Wihuri.
El objetivo de este informe es evaluar si la nueva filosofa de produccin
tiene implicaciones para la construccin. Los antecedentes y el desarrollo de
la filosofa de la nueva produccin se presentan. La base conceptual de lo
tradicional y las filosofas de produccin, tal como se aplica en la fabricacin,
se examinan. La base conceptual de la construccin tradicional se critica, y
una nueva interpretacin inicial de la construccin se da sobre la base de la
nueva filosofa.
Por ltimo, los desafos de la aplicacin de la nueva filosofa de
produccin en la construccin se consideran. : El trmino "filosofa de la

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nueva produccin" se refiere a un conjunto en evolucin de las metodologas,

tcnicas y herramientas, la gnesis de lo que estaba en los esfuerzos
japoneses JAT y CTC en la fabricacin de automviles. Varios nombres
alternativos se utilizan actualmente para hacer referencia a esta filosofa: la
produccin ajustada, JIT / CTC, manufactura de clase mundial, la
competencia basadas en el tiempo. En la industria manufacturera, grandes
ganancias en el rendimiento se han realizado por esta nueva filosofa de
produccin. Con la excepcin de metodologas de calidad, esta nueva
filosofa es poco conocido en la construccin.
Es aporte a la presente investigacin ya que aporta la base conceptual de
las filosofas de produccin tradicional y la nueva, tal como se aplica en la
manufactura, se examinan. La base conceptual tradicional de la construccin
es criticada, y se da una nueva interpretacin inicial de construccin basado
en la nueva filosofa. Por ltimo, se consideran los retos de la
implementacin de la nueva la filosofa de produccin en la construccin.
De igual modo, Martnez, Gonzlez y Da Fonseca (2009), Integracin
conceptual Green-Lean en el diseo, planificacin y construccin de
proyectos realizado en la Universidad de Valparaso, Chile. Este estudio
tuvo por propsito integrar las filosofas de Construccin sustentable, o
Green Building, y Lean Construction, esta ltima empleada como el
complemento necesario para entregar una base de anlisis centrada en la
gestin de produccin. Se defini como ciclo de vida acotado las etapas de
diseo, planificacin y construccin, determinndose vectores de integracin
por medio del anlisis morfolgico y matrices de impacto cruzado. Se
determinaron los vectores con relacin directa para la implementacin de la
integracin Green-Lean.
Para operacionalizar la integracin Green-Lean se emple como
herramienta de implementacin la Constructabilidad, la que permiti
secuenciar los procesos de construccin, ejercicio conceptual aplicado slo
13

a la etapa de diseo. Como resultado, se estableci a nivel conceptual que

las herramientas aplicadas en la gestin de proyectos de construccin (Lean
Construction y Constructabilidad), entregan un soporte slido para la
operacionalizacin, y futura aplicacin, de criterios de sustentabilidad en los
procesos y etapas que involucra el ciclo de vida completo de los proyectos
de construccin.
Este estudio tiene como aporte a la presente investigacin la integracin
green-lean enfocada en proyectos de construccin y la filosofa Lean
Construction que permite aplicar estrategias y herramientas de gestin,
facilitando

la

obtencin

de

ventajas

competitivas

al

asociarlas

al

cumplimiento de objetivos medioambientales, los que generalmente son

globales, careciendo se una estructura prctica para su aplicacin y control.

Bases tericas
Para darle inicio al desarrollo del presente Proyecto de Investigacin,
el primer paso fue la bsqueda e integracin de toda la informacin tcnica y
terica disponible a travs de diferentes medios y fuentes, como: libros,
guas, manuales, normativas, entrevistas y trabajos especiales de grado.
Seguidamente se procedi al procesamiento de la informacin terica
encontrada, mediante la revisin, interpretacin y ordenamiento de la misma,
obteniendo finalmente las bases tericas que se presentan a continuacin.

Modelo de Gestin de Operaciones

La gestin de operaciones segn Domnguez (1995) es el conjunto de
decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente
establecidos, este modelo de gestin se establece en tres niveles:

Gestin estratgica

14

La organizacin entendida como sistema implica la identificacin anlisis

y modelacin de variables como: capital de trabajo, capacidad de produccin,
nivel de inventarios, tcnicas de control, costos, nivel de ingresos, tiempo de
entrega, tecnologa, clima organizacional, calidad, estructura, mercadeo,
gestin humana, innovacin, sistema de logstica, sistemas de informacin,
entre otros.
El anlisis de estas variables conduce a tomar decisiones de variada
clase:

estratgicas,

gerenciales,

comerciales,

organizacionales,

de

produccin, que controlables o no son identificadas en la organizacin por

los responsables de cada proceso o departamento, para hallar las
restricciones o cuello de botellas del sistema particular.
La organizacin inteligente de hoy est apoyada en una visin holstica
requerida para hacer planeacin estratgica. La organizacin que aprende
debe coincidir con una estrategia inteligente, capaz de adaptarse y ser
viable.
De acuerdo a lo establecido por Beltran (2003) se plantea de manera
sencilla la relacin entre estrategia y visin holstica, describiendose en
especial porque la estructura es un factor determinante en el ambiente
organizacional y por lo tanto en la concrecin del plan estratgico. De esta
manera, el estudio, desarrollo e implementacin de la planeacin estratgica
exige el anlisis sistmico con nfasis en las relaciones causales, las
estructuras, las capacidades y los activos estratgicos.
Segn Markides (2000) en la implementacin de esquemas estratgicos
se ha buscado estructurar los sistemas de manera que sean poco sensibles
a las variaciones operacionales, con el fin de poder efectuar ajustes a las
desviaciones que son efecto de la incertidumbre del entorno, sin perder de
vista los objetivos a mediano y largo plazo. De esta manera la flexibilidad de
las acciones estratgicas le permitir a la organizacin de una mayor
adaptacin del medio ambiente.

15

La complejidad de los problemas estratgicos exige la capacidad de

trabajar el todo y sus partes de manera simultanea, por lo tanto la planeacin
estratgica implica un constructo sistematico de quienes la aplica y una
operacionalizacion relacional de variables (Grafico N1) que permite evaluar
escenarios mediante tcnicas de investigacin de operaciones.

Figura 1. Operacionalizacion relacional de variables, tomado de Modelo de gestin de

operaciones para PYMES (2003)

Gestin tctica

La gestin tctica es la puesta en accin de las distintas estrategias de las

distintas unidades de negocio. En este tipo de gestin hay que tomar en
consideracin la planeacin, programacion y control de operaciones con la
finalidad de alocanzar en el mercado una posicin competitiva, se hace
necesario que el producto supere a los de la competencia en diseo, precio,
logstica o cualquier otro atriibuto valorado por el cliente. En este sentido la
estrategia debe buscar el perfecto equilibrio entre calidad y materiales,
costos de manufactura, flexibilidad y rapidez. La bsqueda de alternativas
para alcanzar mercados mas amplios, ciertamente mas competidos, debe

16

tomar en cuenta calidad, precio, rapidez y cumplimiento. Solamente un

sistema de produccin diseado, planeado y gestionado estratgicamente
contribuir a que la empresa se mantenga en el mercado.
Para ello se debe tomar en consideracin: Direccin y gestin de
operaciones, pronsticos, plan maestro de produccin, clculo de la
capacidad, programacin de produccin y el seguimiento y control del
sistema.

Gestin operativa

Dentro de la gestin operativa el plan maestro de produccin y calculo de

capacidad

se

determinan

recprocamente.

Pueden

presentarse

inconvenientes si no se cuenta con estndares, si la capacidad es limitada o

si se tienen cuellos de botella.
La programacin de produccin, la planificacin de la capacidad y la
gestin de inventarios deben corroborar las existencias de inventario,
sincronizar los turnos, maquinas y mantenimientos. Los cambios de
programacin generan consumos y sobrantes de inventario, incluso bajas
existencias de materia prima generan reprogramaciones.

Propsitos del modelo de gestin operativa

Entre los propsitos que se plantean a travs de un modelo de gestin
operativa se tienen:

Administrar todos los factores relacionados con el proceso de

manufactura y logstica.

Replanificar con mayor rapidez y certeza

Facilitar el desarrollo integral del sistema de informacin

Plantear escenarios de simulacin para mejoramiento

Prestar mejor servicio al cliente

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Figura 2. Modelo de Gestion de Operaciones, tomado de Modelo de gestin de

operaciones para PYMES (2003)

Filosofa Lean
Lean Thinking se pblico por primera vez en el otoo de 1996, justo a
tiempo para la recesin de 1997 y el desastre financiero de 1998. La misin
del libro era explicar como ir ms all de los juegos financieros de los aos
noventa y como crear valor real y duradero en cualquier tipo de empresa
con este objetivo, se demostraba

18

como una serie de empresas

norteamericanas, europeas y japonesas se aprovecharon de la recesin de

1991 para replantear sus estrategias y emprender un nuevo rumbo.
El pensamiento lean es una filosofa que proporciona un mtodo para
especificar valor, alinear las acciones creadoras de valor de acuerdo con la
secuencia optima, llevar a cabo estas actividades sin interrupcin siempre
que alguien las solicite y realizarlas de forma cada vez ms eficaz. En
resumen, es lean por que proporciona un mtodo de hacer mas y mas con
menos y menos (menos esfuerzo humano, menos equipamiento, tiempo y
espacio) al tiempo que se acerca mas y mas a ofrecer a los clientes aquello
que quieren exactamente.
Este pensamiento aporta un modo de trabajar ms satisfactorio
ofreciendo un feedback inmediato de los esfuerzos para convertir los
despilfarros o prdidas en valor. Y, en fuerte contraste con la moda reciente
de la reingeniera de procesos, proporciona un mtodo para crear nuevo
trabajo, en lugar de simplemente destruir puestos de trabajo en nombre de la
eficiencia.
Principios Lean
El punto de partida bsico para el pensamiento lean es el valor. El valor
solo puede definirlo el consumidor final y solamente es significativo cuando
se expresa en trminos de un producto especifico (un bien o servicio, y a
menudo, ambos a la vez) que satisface las necesidades del consumidor a un
precio concreto, en un momento determinado.
Lo nico que sucede cuando tratamos de concretar, son los productos
especficos que la empresa espera que compren sus clientes especficos a
un precio especifico, para as mantener la compaa en activo, y como se
puede mejorar el rendimiento y la calidad de estos productos mientras sus
costos bsicos son empujados constantemente hacia abajo. Cuando se
plantea este tema, con frecuencia es revelador hacer a los ejecutivos una
sencilla pregunta Puede usted ponerse en el lugar de un diseo mientras

19

progresa desde la concepcin hasta el lanzamiento, de cmo la informacin

fluye desde la solicitud inicial hasta que se entrega el producto, as como del
producto fsico a medida que avanza desde que es materia prima hasta que
llega al consumidor, y describir que le suceder a usted en cada uno de los
pasos a lo largo del proceso?
Por regla general se produce un embarazoso silencio y luego, si no
insistimos, estos temas se dejan de lado para dejar paso, una vez ms, a las
consideraciones de tipo econmico-financiero de los directivos se han puesto
por encima de las realidades cotidianas de especificar y crear valor para el
consumidor o cliente.
De esta manera se entiende que el valor lo crea el productor. Desde el
punto de vista del cliente, esta es la razn por la que existen productores. No
obstante, por multitud de razones, es muy difcil definir el valor de modo
preciso por parte de los productores.
Identificar el flujo de Valor
El flujo de valor es el conjunto

de todas las acciones especificas

requeridas para pasar un producto especifico (un bien o servicio, o una

combinacin de ambos) por las tres tareas de gestin criticas de cualquier
empresa: la tarea de solucin de problemas que se inicia en la concepcin,
sigue en el diseo detallado e ingeniera, hasta su lanzamiento a la
produccin; la tarea de gestin de informacin que va desde la recepcin del
pedido a la entrega, a travs de una programacin detallada, y la tarea de
transformacin fsica, con el proceso existente que va desde la materia prima
hasta el producto acabado en manos del consumidor.
La identificacin de la totalidad del flujo de valor para cada producto (o en
algunos casos, para cada familia de productos) es el prximo paso en el
campo del pensamiento lean, un paso que las empresas han intentado en
raras ocasiones, pero que casi siempre revela la existencia de enromes
cantidades, verdaderamente asombrosas, de muda.

20

Concretamente, el anlisis del flujo de valor mostrara casi siempre la

existencia de tres tipos de acciones a lo largo del mismo:(1) se descubrirn
muchos pasos cuya creacin de valor es inequvoca, (2) Se descubrirn
muchos otros pasos que no crean valor alguno, pero son inevitables de
acuerdo con la tecnologa actual y los activos de produccin disponibles
(denominaremos a estos muda Tipo Uno). Y (3) nos daremos cuenta de que
muchos pasos adicionales no crean valor alguno y pueden evitarse de modo
inmediato (muda Tipo Dos).
Por tanto, el pensamiento lean debe ir mas all de los limites de la
empresa, la unidad estndar que califica a los negocios de todo el mundo,
para examinar la totalidad : la serie completa de actividades vinculadas a la
creacin y produccin de un producto especifico, desde la concepcin del
mismo, siguiendo

por su diseo detallado, hasta su disponibilidad real,

desde la venta inicial a partir de la recepcin del pedido y la programacin de

la produccin hasta la entrega, y desde las materias producidas lejos y fuera
del mbito de la empresa hasta el producto recibido por el consumidor. El
mecanismo organizacional para realizar esto es lo que se conoce como
iniciativa lean, una continua comunicacin de todas las partes interesadas,
para crear un canal para todo el flujo de valor, eliminando la totalidad de
muda.
Flujo
De esta manera ya sea especificado ciertos conceptos asociados
inicialmente a la filosofa lean como lo son todos los conceptos de valor, la
empresa lean ha graficado completamente el flujo de valor y se han
eliminado las etapas cuyo despilfarro es evidente, ha llegado la hora de dar
el prximo paso dentro de la filosofa lean (hacer que fluyan las etapas
creadoras de valor que quedan), sin embargo, hay que ser consciente de que
este paso exige una reorganizacin completa de la arquitectura mental de la
organizacin.

21

Todo sistema organizacional basado en la experiencia humana radica en

un mundo mental de funciones y departamentos, una conviccin de sentido
comn de que las actividades deben agruparse por tipos para que puedan
llevarse a cabo de forma mas eficiente y gestionarse mas fcilmente.
Adems, para conseguir que las tareas se realicen de modo eficiente dentro
de los departamentos, parece que sea tambin de sentido comn el
realizarlas en lotes.
En el mismo orden de idea, Taiichi Ohno, reprochaba esta forma de
pensar en lotes y colas (Fabricacin en grandes lotes y largas esperas antes
de pasar a la siguiente fase del proceso) o tal vez, es que sencillamente
hemos nacido ya con la forma de pensar en lotes, junto a otras muchas
ilusiones de sentido comn.
El problema ms importante es que la mentalidad del flujo es contraria a
la intuicin; parece evidente que la mayora de la gente que trabaja debera
organizarse por departamento y lotes. Luego, una vez se han puesto en
marcha los departamentos y el equipo especializado para fabricar lotes a
gran velocidad, tanto las aspiraciones de las carreras de los empleados de
los departamentos como los clculos de la contabilidad corporativa (que
desean mantener los costosos activos a plena capacidad) juegan
poderosamente en contra del cambio al flujo.
Pull (Atraccin)
El primer efecto visible de la evolucin desde departamento y lotes a
equipos de producto y flujo, es que el tiempo necesario para ir desde la
concepcin al lanzamiento, desde la venta a la entrega, y desde la materia
prima al consumidor, desciende de forma espectacular. Cuando se introduce
el flujo, los productos que tardaban aos en disearse se resuelven ahora
en cuestin de meses, los pedidos que tardaban das en ser procesados se
completan ahora en menor tiempo total de la produccin fsica convencional
se reducen en un grado asombroso. Adems, los sistemas lean pueden

22

fabricar en cualquier

combinacin cualquier

producto

que se este

produciendo actualmente, para que as la demanda cambiante pueda ser

ajustada de forma inmediata.
Es decir, se puede dejar que sea el cliente quien atraiga (pull) el producto
de acuerdo con sus necesidades, en lugar de empujar (push) productos, a
menudo

no deseados, hacia el consumidor, considerando adems, la

demanda del consumidor una variable mas estable cuando se conoce como
puede conseguir lo que sea, de un modo inmediato y cuando los fabricantes
detienen sus peridicas campaas de descuentos de precios diseadas para
colocar productos ya fabricados que nadie desea.
Perfeccin
A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo
preciso, identificar la totalidad del flujo de valor, a hacer que las etapas
creadoras de valor para los productos especficos fluyan constantemente, y
dejan que sean los consumidores quienes atraigan hacia si (pull) valor desde
la empresa, algo muy extrao empieza a suceder. Las personas involucradas
caen en la cuenta de que no hay lmites en el proceso de reduccin de
esfuerzo, tiempo, espacio, coste y fallos, mientras ofrecen un producto que
cada vez esta ms cerca de lo que el consumidor verdaderamente desea.
Repentinamente, la perfeccin, el quinto y ultimo principio del pensamiento
lean, no parece una idea disparatada.
En este Sentido deberamos formular la siguiente interrogante Por qu
debera ser as? Por que los cuatro principios iniciales interactan entre si
formando un circulo virtuoso. Al hacer que el valor fluya mas rpidamente,
siempre se deja al descubrimiento muda que estaba oculto. Y cuanto mas
pull se haga, mas se podrn de manifiesto los obstculos al flujo, que de esta
forma podrn ser eliminados. Equipos dedicados de producto en dialogo
directo con los consumidores, siempre encontraran formas de especificar

23

mas exactamente el concepto de valor y con frecuencia, tambin averiguaran

nuevas maneras de intensificar el flujo y el pull.
Adems, aunque la eliminacin de muda exige en ocasiones la presencia
de nuevas tecnologas de proceso y nuevas concepciones de producto, las
tecnologas y conceptos son, por lo general, sorprendentemente sencillos y
estn preparados para ser implementados de modo inmediato.
Posiblemente, entonces segn lo antes mencionado el estimulo mas
importante para la perfeccin es la transparencia, el hecho de que en un
sistema lean todo el mundo, de este modo se puede visualizar todo de
manera que resulta mas fcil descubrir mejores metodologas
creacin

para la

de valor. Adems, se produce un feedback prcticamente

instantneo y altamente positivo para los empleados que hacen mejoras,

siendo este un rasgo clave del trabajo y un estimulo poderoso de esta
filosofa.
Despilfarros o mudas
Segn (Cuatrecasas 2006) los despilfarros o waste en terminologa
anglosajona, es decir, las actividades innecesarias a las que se han aludido,
las que en terminologa lean. (No aportan valor al producto). Ello significa
que cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final, es un
despilfarro y hay que evitarlo, lo mismo que una caracterstica del producto
que no es valorada por el comprador.
Llevar a cabo el flujo de valor completo de un producto o servicio, sin
acometer ninguna actividad innecesaria, que el consumidor final no valorara,
es decir actividades, sin valor aadido, es la base fundamental del lean
managment, de acuerdo con lo anteriormente expuesto. Estas actividades a
evitar y eliminar en caso de que se hallen en el producto o en los procesos,
son los denominados despilfarros o muda en terminologa japonesa.
En realidad, tres son los tipos de actividades que se distinguen en los
procesos productivos:

24

1. Actividades

con

valor

aadido:

Actividades

que

convierten

transforman los materiales o la informacin, de manera que se adaptan

a las necesidades de los usuarios, los cuales se hallan dispuestos a
pagar por ellas.
2. Actividades sin valor aadido: Cualquier actividad necesaria para el
sistema o proceso, dados los medios o tecnologa actuales, pero que
no contribuye a comunicar valor al producto o servicio o para la
satisfaccin del cliente.
3. Despilfarros o desperdicios: Actividades, procesos, tiempo, espacio,
materiales, etc., que no aumentaran el valor del producto o servicio y
que no son necesarios para el sistema o procesos.

Como puede apreciarse, se distinguen dos clases de actividades sin valor

aadido: las que deben catalogarse como despilfarros y las que no; estas
ltimas no aportan valor al producto, pero dados los medios y tecnologa
actuales, son inevitables.
Ahora centrandose en los despilfarros que pueden encontrarse en los
procesos de produccin industrial o de servicios, aunque tambin en
cualquier otro tipo de proceso empresarial (contabilidad, ventas, compras,
etc.; todos ellos funcionan a base de actividades integradas en procesos).
De acuerdo con (Cuatrecasas 2006) el Lean Managment, en los procesos
de cualquier tipo pueden haber hasta siete tipos de despilfarro:
1. Sobreproduccin: derivado de producir mas all de las necesidades de
la demanda, para obtener economas de escala (como hace el mundo
convencional) o para cubrirse de posibles problemas (los frecuentes,
por si acaso), entre otras razones.
2. Sobreprocesamiento: despilfarro que ocurre como consecuencia de la
aplicacin de un exceso de medios o recursos para llevar a cabo un
proceso, cuyos motivos pueden ser muy variados (Mtodo de trabajo
inadecuado, capacitacin insuficiente del personal, organizacin de los
puestos de trabajo incorrecta, etc.).

25

3. Stock o Inventario: cualquier acumulacin de materiales en almacenes,

a la entrada o salida de un proceso, etc., de cualquier tipo (materiales,
productos en proceso o producto acabado), es un despilfarro en forma
de stock. Cuando el objeto del proceso sean personas (caso de
Servicios Personales), el equivalente al concepto de acumulacin de
materiales en stock, es la acumulacin de personas en una cola.
4. Transporte: mover materiales o producto dentro de los procesos o entre
ellos, es una actividad que no aporta valor alguno, como ya hemos
comentado anteriormente. La disposicin de los procesos en la planta y
la distancia entre ellos, juega un papel muy importante para evitar este
despilfarro, siendo la disposicin en flujo continuo, propia de la gestin
lean, como ya ha sido expuesto, la mejor manera de evitarlo.
5. Movimientos: los trabajadores de cualquier proceso deben ocuparse de
las tareas que les hayan sido encomendadas, pero tratando de que
para ello hayan de recorrer la mnima distancia, puesto

que el

desplazamiento de las personas no porta valor alguno y constituye un

despilfarro.
6. Esperas: materiales, productos o puestos de trabajo parados, suponen
un claro despilfarro. En efecto, cualquier tipo de espera de unos u otros,
sea por falta de material, desajustes en las cargas de trabajo o
problemas de cualquier tipo, no aporta valor alguno y constituye un
desperdicio.
Sin embargo, los equipamientos productivos no tienen por que
trabajar

ms de lo que sea preciso para producir lo que este

planificado, ya que entonces se incurrira en un despilfarro por

sobreproduccin y se generara un stock de producto, otro claro
despilfarro. Una maquina o equipo de produccin puede estar parado,
lo mismo que lo estar cuando termine la jornada, hasta que comience
la siguiente, sin que ello constituya despilfarro alguno, siempre que no
haya ningn otro recurso parado por el.

26

7. Defectos de Calidad: la calidad debe estar asegurada en todas y cada

una de las actividades de los procesos, tal como ha sido ya comentado.
Adems, la falta de calidad es un claro despilfarro en el sentido de
implicar actividades sin valor aadido, pues obliga a volver a procesar
por segunda vez un producto y genera, de este modo, actividades sin
valor aadido, las que ya se haban realizado en el producto y que
aportaban valor y que ahora dejan de tenerlo al no cumplir l producto
con los requisitos de calidad.

27

Figura 3. Los siete tipos de despilfarro en una planta productiva convencional, tomado
de Claves de Lean Management (2006)

En la Figura 3, se muestra un caso de una planta industrial convencional,

en la que han sido identificados los siete tipos de despilfarro (en los crculos,
con un numero que corresponde al tipo de despilfarro), a fin de que el lector
pueda comprender mejor cada uno de ellos.

28

Como se ha comentado anteriormente, los despilfarros pueden

encontrarse tambin en todo tipo de procesos, como por ejemplo, en los
servicios o en procesos administrativos. A continuacin se presentan
ejemplos no industriales de los siete tipos de despilfarros:
Tipos de Despilfarro

Ejemplos no industriales

Sobreproduccin

Revistas, catlogos, libros, etc., que nadie llega a leer.

Proyectos o informes realizados que no se llegan a
ejecutar.

Sobreprocesamiento

Proceso administrativo innecesariamente complejo o

farragoso.
Prestacin inadecuada y costosa de un servicio de
reparacin.

Stocks

Estancias innecesarias de pacientes en un hospital

Almacn con materiales de construccin para varios
aos

Transportes

Autobuses en itinerarios u horarios en que no hay

pasajeros.
Procesos con varios desplazamientos evitables entre
departamentos.

Movimientos

Esperas

Falta de Calidad

Empleados de una empresa que han de recorrer

grandes distancias.
Viajes profesionales con poco o ningn rendimiento
efectivo.
Espera
para recibir la atencin de un empleado
disponible.
Camarero de restaurante esperando poder atender
algn cliente.
Contrato cuya elaboracin exige rectificaciones
continas.
Tratamiento errneo a un paciente de un hospital

Cuadro 1. Ejemplo de Despilfarros no Industriales basados en los 7 tipos de mudas,

Padrn, Rodriguez (2011)

Lean Construction

29

Lean Construction es una nueva filosofa de produccin para la

construccin basada en Lean Production (Koskela, 2000; Ballard, 2000;
Alarcn y Ashley, 1999; Tommelein, 1998). Uno de los elementos centrales
de Lean Construction es la reinterpretacin de la forma en que se entiende la
produccin en construccin, modificando el conocido modelo de conversin.
El modelo de conversin bsicamente representa un proceso de produccin
donde los insumos o entradas son transformados en productos o salidas,
donde el cambio de substancias de las entradas en salidas es tratado como
una "caja negra".
De igual forma Koskela (1992) sugiere las siguientes limitaciones para el
modelo de conversin: (i) No diferencia entre las actividades de proceso
(actividades que agregan valor) y las actividades de flujo (actividades que no
agregan valor). Este modelo considera que todas las actividades agregan
valor; (ii) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo
total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada
subproceso, ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre
subprocesos, la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos; y (iii)
No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la
mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre. Koskela
(1992) propone el modelo de flujos como pilar fundamental de Lean
Construction, donde se distinguen explcitamente los flujos (o actividades que
no agregan valor) y las conversiones (actividades que agregan valor).
Los diferentes principios y heursticas establecidos para Lean
Construction fueron propuestos inicialmente por Koskela (1992, 2000). Estos
principios permiten sistematizar las aplicaciones de Lean Construction en
diversas dimensiones de gestin en los proyectos de construccin. El cuadro
2 muestra los criterios (contexto) y principios de Lean Construction aplicables
durante el marco temporal definido para un proyecto (se incluyen solo los

30

acrnimos de los principios de Lean Construction, por razones de uso

posterior en la integracin Green- Lean).

Cuadro 2. Principios bsicos de Lean Construction en el marco de las etapas de un

proyecto de construccin, tomado de

Sistema de Variables
Sampieri, (2003), sostiene que la variable es definida como una
propiedad que puede variar (adquirir diversos valores), y cuya variacin es
susceptible al medirse.

31

La variable objeto de estudio de esta investigacin est constituida por

Lean Construction
Definicin Conceptual
Lean Construction es una nueva filosofa de produccin para la
construccin basada en Lean Production (Koskela, 2000; Ballard, 2000;
Alarcn y Ashley, 1999; Tommelein, 1998). Uno de los elementos centrales
de Lean Construction es la reinterpretacin de la forma en que se entiende la
produccin en construccin, modificando el conocido modelo de conversin.

Definicin Operacional
Lean Construction es una nueva losofa orientada hacia la
administracin de la produccin en construccin, cuyo objetivo fundamental
es la eliminacin de las actividades que no agregan valor (Despilfarros o
mudas). Esta filosofa introduce principios que cambian el marco conceptual
de la administracin del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los
esfuerzos a la estabilidad del ujo de trabajo.

32