Chapter 10

CHAPTER 10 Examples of Improving Performance
It is one thing to understand the principles contained in this book and quite
another to successfully apply them. As a result, I am including four examples
where I was personally involved in turning around the performance of a
government organization. In the rst example, I was a key adviser to a director
who was hired to dramatically improve the performance of a claims processing
activity. In the second and third examples, I was the director who worked closely
with the appropriate division chiefs and their staffs to change the mindset, the
systems, the way they managed their operation, and, ultimately, their
performance. In the last example, I was on the outside looking In I was a
consultant to a government HRM service that was struggling, and, together, we
were able to right the ship and get it moving forward. ( 189 )
190 Improving the Performance of Government Employees
As you read these examples, note the following. First, every organization, while
facing challenges similar to those faced by the other organizations, was in fact
somewhat different from the others I discuss. To me, it brings to mind the
opening sentence from Anna Karenina, by Leo Tolstoy: All happy families are
alike; each unhappy family is unhappy in its own way. The trick was to identify
the systemic problems that were driving the poor performance and then nd and
implement solutions that would help them in both the short and the long
term.Second, change required a shift in the organizations thought processes. In
all cases, there was at the outset a palpable mindset that the organization was
virtually unmanageable, and this type of thinking seemed to permeate the
organization. Third, change meant that management was prepared to do what it
had to do as long as it was doing the right thing (even if it was a bit unorthodox)
for the right reasons. Fourth, it always came down to leadership; the leadership
team had to show the way and let people know it was willing to take risks and
deal with difcult issues if necessary. Moreover, it had to make it crystal clear to
everyone involved that it simply would not accept poor performance. Lets look
at the four examples. A Claims Processing Activity This was largest division of an
ofce that was responsible for several business lines. The division itself had
approximately 200 employees and was required to process and adjudicate thousands of claims for a variety of different benets. The division had historically
been plagued with a number of problems, in cluding poor performance
(especially timeliness of adjudicating
Examples of Improving Performance 191

claims), limited if any accountability, supervisors who frequently did not
understand some of the most important technical components of the work they
supervised, poor internal controls, difcult EEO issues, and probably the worst
labor relations situation in the entire nation. More important, the mindset of both
the senior leadership team and division management was that their problems
were so complex and unique that no one outside the station could appreciate
what they were dealing with. In essence, they felt that if their headquarters
would acknowledge how difcult their challenges were and simply leave them
alone to try to cope, things would somehow be okay. In retrospect, this was a
classic case of an organization looking to blame someone else for its problems
and sticking its head in the sand and hoping its problems would go away, which
of course they didnt. Eventually, our headquarters encouraged the leader to
retire, which he did, and a new director was appointed who refused to accept the
excuses of the past. He made it clear to everyone that this was a new era and
that there was no reason why our ofce could not successfully compete with
every other one. The person in charge of our claims processing division realized
that he was no longer a good t, so he retired shortly after the arrival of our new
director. Meanwhile, the new director embarked on a series of initiatives intended
to make our organization more exible and better able to respond to workload
uctuations, but they were not particularly well received by some of the troops.
For example, he started detailing people from other divisions to our claims
processing division in order to reduce some of the pressing backlogs. The other
divisions objected, but he didnt buy it and

pointed out that we were all in this together and they should stop focusing
exclusively on their own silos. He noted that many of our section chiefs had no
experience in rating claims, even though this was one of the most important
components of claims processing. He therefore set up a rotation schedule
according to which these supervisors were detailed to our rating board so that
they could become familiar with the technical components of the job. Many of
the supervisors were outraged by this, feeling that they were going to be exiled
to the board and never return to supervision. It was clearly an emotional reaction
on their part, driven by their concern that the new director wanted to clean
house. However, he gave them the chance to state their case, stood his ground,
and then assured them that this was not his intention, and they grudgingly
complied. Eventually, they saw the wisdom of this approach as they learned a
great deal more about the technical side of the operation and became better
supervisors as a result. The new director was also troubled by the fact that our
entire rating board, which had about sixteen people at the time,was all white. He
felt, as the station EEO Ofcer, 1 that it was his responsibility to integrate the
board and make it more reective of our local community. By the same token,
he was aware that the internal pool of candidates from which future rating
specialists would be chosen was also white. He therefore decided to expand the
area of consideration in our vacancy announcements and also consider outside
applicants. His rationale was that we would be more likely to reach minority
candidates this way while still considering our own employees. This caused a
minor rebellion by some of the white employees, who accused the director of
reverse discrimination. In re-

sponse, the director met with the unhappy employees and patiently listened to
their concerns. He then replied that it was hardly reverse discrimination to add
one minority employee to a group that had historically been all white. Moreover,
he emphasized that it was his legal responsibility to ensure that there was equal
opportunity for all and that he had no intention of backing off. Most of the people
in the room quickly recognized he was right and dropped the issue. The leader of
thecause did not accept his explanation and continued to press the matter,
but it was clear to everyone else she had lost the argument, and she became
further and further isolated after that. To complicate matters even further, our
ofce had what was widely recognized to be the worst labor relations climate in
the nation. We were at war with our local union. There were days when we
received more than a dozen complaints and years where we received more than
a hundred Unfair Labor Practice charges (ULPs) and a hundred grievances, this in
an organization of fewer than four hundred people! Imagine how difcult this
made our lives when we were also trying to cope with a difcult work situation,
poor performance, and frequent scrutiny and criticism from our headquarters.
Our initial plan was to try to contain the complaints by training the supervisors
on labor relations and trying to build a good relationship with the union,
especially the individual ling most of the complaints. While this paid some
dividends, the sheer volume of complaints that continued to ow threatened to
overwhelm us. We attempted to simply deal with the complaints in HRM so that
the supervisors would not be constantly distracted from

their day-to-day work. This denitely helped for a while, but once the
supervisors began having to respond to complaints working their way through
the system, answer interrogatories from investigators, and testify at arbitrations,
we realized that this was not going to solve the problem either. Moreover, as you
can imagine, the new director was not very happy with our labor relations
program, as he could see that it was making a difcult situation even harder to
manage. We therefore decided to take a different approach to improve the
situation. Anytime a complaint was led in which we believed we were in the
wrong, we immediately settled the case.However, when we felt we were in the
right, we ercely contested the complaint, preferring to go to litigation rather
than settle and send a message that we were going to cave in every time the
union complained. We also began pushing back at the union; we started ling
grievances or ULPs whenever we believed it was in violation of the law or its
contract. This put the union on the defensive more than it was used to.
Moreover, it made the bargaining unit question why their elected ofcials were
constantly battling management and why they were frequently spending their
union dues on arbitrations. In the middle of all this, a new division chief arrived,
and he decided that the division did not have enough controls in place. In
addition, he was also troubled by the fact that there were very few internal policy
statements available. Finally, he concluded that the employees had not received
enough technical training to do their jobs correctly. He quickly established a plan
to address all three of these issues. For example, he set up a system by which
pending claims were reviewed more quickly and frequently, so the employees

could take appropriate action on a timely basis during each phase of the claims
process. He devoted a lot of his time to writing policy memos, so everyone knew
what his policies were and how to handle a wide variety of complex situations.
Finally, he instituted a comprehensive division-wide training program that
ensured that the employees received frequent training on the most important
parts of their job. He also concluded that he had a large number of employees
who were not pulling their weight and that action had to be taken on each of
them. Since I was the acknowledged expert on HRM issues, he came to me for
assistance on how to proceed. I asked him to prepare a list of all the problem
employees and explain where each of them was failing; then, together, we would
develop a strategy for dealing with them. The next day, he brought me a list that
contained twenty- nine names, yes, twenty-nine problem employees, situations
that had to be addressed individually. He made it clear to me that there was no
way that his division could achieve its goals unless he either changed the people
or changed the people. Recognizing that he was clearly right and that it was the
right thing to do, we sat down and carved out a strategy for dealing with all
twenty-nine. In some cases, the approach was simply to informally counsel them
and let them know that they needed to improve. In other cases, a more formal
approach was required, ranging from taking a disciplinary or adverse action, to
issuing a leave restriction letter, to giving the employee a performance
improvement plan. The bottom line is that, two years later, twenty-three of the
employees had left, because they were red, pushed out the door, or simply
chose to leave. The remaining six employees became fully acceptable. The
division chief had accomplished what he had set out to do; he had got-

ten rid of the deadweight and had sent a powerful message that poor
performance or behavior was not going to be tolerated. The new director and
division chief stayed for only a few years before moving on to other challenges.
However, by the time they left, our ofce went from meeting virtually no
timeliness goals to meeting all thirteen of the goals. Quality and productivity also
improved, as did our labor relations climate, and a survey by our headquarters
brought a great deal of praise for our ofce and these two outstanding leaders.
A Vocational Rehabilitation and Employment (VR&E) Division A VR&E Division is
responsible for helping a select group of clients who have an employment
impairment to either nd a job or live independently, meaning that they had
become capable of caring for themselves and living in an independent manner.
Most of the focus is normally on the employment side; in order to help clients
nd employment, the division may send them to a trade school, college, or some
other education program; help them set up a small business; or, if the client is
job ready, help them write a resume, prepare for an interview, and nd a job.
This is a very rewarding area to work in because the employees have direct
contact with their customers and can see the impact of their work. At the time, it
was nationally man dated that the division be broken up into several
components:
(1) the division leader and her assistant;
(2) a clerical staff who were responsible for setting up most of the paperwork,
answering phone calls, and similar tasks;
(3) counseling psychologists (CPs), whose job was to evaluate their clients and
determine
what the proper course of action was; and (4) vocational rehabilitation specialists
(VRSs), whose job was to implement the rehabilitation plan, track their clients
progress, and help them nd a job. I became the director of a government ofce
that had VR& E as one of its business lines. The division employed about sixteen
employees and was housed in space that was functional but nondescript. At any
one time, we generally served between one thousand and two thousand clients
who were in varying stages of the rehabilitation process (e.g., application
pending, being assessed, going through an education program, seeking
employment). I knew the division had a relatively weak reputation, since the
general perception was that it was poorly run and had a workforce that was
below par. However, the one statistic that really struck me was the number of
clients it had rehabilitated the past yearforty-six. Thats right, forty-six. This
means that the entire division rehabilitated three clients for every employee
working there! My rst reaction was that maybe we should re the entire staff
and simply spread their salaries among our clients who were looking for jobs. Of
course, I didnt really mean that, but I actually made that statement to the
division chief and her assistant for illustration purposes. I wanted her to see how
other people were viewing their divisions performance and to let the two of
them know I was very condent that together we could improve their results by
leaps and bounds. The way I saw things, there were several problems that
needed to be addressed. They were these:
(1) The division chief had lost her condence because she had been beaten to a
pulp by previous leaders of our organization;
(2) some people were not pulling their weight

(3) the employees did not own the process;
(4) the workforce felt little connection to the mission and believed it was
neglected by the organization;
(5) the physical plant sent a message to the employees that neither their
customers nor their performance was important; and
(6) noone was really focused on the bottom linerehabilitating our clients.
Here is what we did to address each one of these problems. With respect to the
division chief, we quickly concluded she was a smart and dedicated individual
who simply needed someone to support her and show her a better way to get
the job done. We taught her about total quality management, visual
management, and systems thinking and explained to her how to effectively
handle a variety of personnel situations. We gave her books to read and
introduced her to other successful leaders, and she started to take a series of
steps that let us know she was going to not only make it but blossom. She began
to realize there was more than one way to do things, and she didnt have to
manage by blaming others. In essence, this was the way she had been taught or
at least what she thought she had learned by watching some of her previous
bosses operate. As the fog lifted and she learned to manage in a better way, she
slowly but surely came out of her shell and emerged as a dynamic and respected
leader. She also learned the value of dealing with poor performers, which was
important since she had several problem employees. She began to see that if
you dont deal with poor performers, others will take the message that your
organization is not serious about high performance, and things will inevitably
start to slide. Eventually, this division chief did take action against several

of her worst employees, and, lo and behold, they left the organization. Ill never
forget seeing her expression the rst time she was able to get rid of one of her
longtime problems. She told me that she never thought she could pull that off
and that i was not nearly as difcult as she had been led to believe. From that
moment on, she became more condent in he abilities and more determined to
deal with employees who were not pulling their weight. More important,
everyone else got the same message, and the divisions performance began to
steadily climb. Meanwhile, the importance of having one of her problem
employees leave was hammered home even further when she started to dole out
his pending work to other employees. She was shocked to discover he had been
sitting on a lot of unnished work that had been pending for months and month
without action. This employees performance had truly been a disaster, and she
vowed never to let that happen again. Concerning the employees not owning
the process, a majo problem was that no one was held accountable for whether o
not her clients were rehabilitated. In other words, the number of clients
rehabilitated was nowhere to be found in anyone performance standards,
meaning that, for all intents and purposes, no one took ownership of the results.
We took action to place this metric in both the division chief s and in her
assistants performance standards and also wanted to include it in the standards
of the CPs and VRSs However, she resisted including it in those employees
standards for two reasons:
(1) They were professionals and shouldnt be treated that way; and
(2) since the CPs handed the work off to the VRSs, neither of them should be
held accountable for the number of clients rehabilitated.

Eventually, she realized that professionals had to play by the same set of rules
as everyone else. That is, there was absolutely no reason why they should not be
held to a set of measurable standards like every other member of the
organization. Once she saw the wisdom of this approach, she quickly bought into
it. She had a harder time accepting the argument that both the CPs and the VRSs
should have a standard involving the number of veterans rehabilitated. We kept
emphasizing that these two positions worked together as a team toward the
rehabilitation of a dened group of customers, so it was natural they should
share the standard, but she resisted, feeling she could never sell it to the
employees. We nally responded by posing this question: What design choice
would best ensure that the two positions would work together to help clients get
jobs? After thinking it over, she nally agreed that a joint standard would
encourage the right behavior, but she was still concerned about what the
reaction would be from the troops. She distributed the standard for comment and
was sur- prised to nd that the employees were generally supportive of the
concept and were willing to give it a try. She gave it out, people quickly got used
to it, it never became a problem, and it certainly drove the right
behavior.Regarding the employees feeling that they were neglected by the
organization, there was denitely some truth to that perception. The division was
the smallest business line on station and the one that generally received the
least attention for two primary reasons:
(1) most of the national focus was on claims processing because that was the
area that was constantly in the news; and
(2) its work processes and legal requirements were

relatively technical and not well understood by most senior leaders, who
generally gave them little more than lip service. In order to address this issue,
either my assistant or I made sure we visited the division every day, said hello
to the employees, tried to learn what was on their minds, and answered any
questions they had. We also held periodic meetings with them (either monthly or
quarterly, depending on circumstances), during which we briefed them about
how things were going with respect to both their division and the station,
explained what the current issues and concerns were at the national level, and
gave them the chance to ask anything they wanted to. Over time, this effort
bought us a lot of credibility with the divisions employees and brought them
back into the fold of the overall organization. With respect to the physical plant,
in my opinion it was neutral at best; the space was okay from both an aesthetic
and a functional perspective. However, if okay is what you are looking for, that is
all you will get. We wanted to provide the employees with a physical plant they
could be proud of and one that sent a message that our customers, our
employees, and, most important, performance were all important. As a result, we
hung banners from the ceiling that reminded both the employees and visitors
that nding our customers jobs was our top priority. Next to the banners we hung
pictures of our clients to remind everyone that they were the reason why we
were in business. We also set up a bulletin board that told some of our success
stories and included with each a photograph of our employee with a satised
customer. Finally, we converted the divisions conference room into a war room
in which we displayed all of the divisions key performance indicators and trend
202 Improving the Performance of Government Employees data. In this way,

employees were better able to use data when making key decisions, and they
started to see the bigger picture, understand the importance of performance,
and see the same information that previously only management had been privy
to. As stated earlier, the last and perhaps the greatest concern we had was that
no one was concerned about the bottom line, which was rehabilitating our
clients. By this we meant either nding them jobs or getting them to the point
where they could live independently. In order to address this issue, every time I
saw the division chief and/or her assistant, the rst thing I asked was, How
many rehabs have you had so far this month? After a while, it became well
known around the station that this was always going to be my rst question, and
it became something of a running joke. In fact, she used to say that I would rst
ask her about the number of rehabs and then how she was doing. However, the
point was made, and, within a short period of time, she became much more
focused on the bottom line and effectively communicated this message to her
employees. The number of clients rehabilitated per year steadily increased from
forty-six to sixty-nine to more than 100 and eventually exceeded 400. Along
these lines, I fondly recall one staff meeting when the division chief proudly
announced they had rehabilitated forty-six clients for that monththe same
number that they had previously rehabilitated in an entire year! What a great
feeling to see someone who at one time had been battered, bruised, and badmouthed grow into a proud and condent leader. The corollary to the story is
that, down the road, when Congress held a hearing on how to improve the VR&E
Program, she was the only VR&E ofcer who was asked to testify. Now thats
improvement!

A Home Loan Guaranty Program Our home loan guaranty program was
responsible for helping our clients get home mortgages at low rates and with
little money down by guaranteeing 25 percent of the loan amount. In the event
our customers failed to repay their loans on time, we would service the loan and
try and develop a plan for how they would become current. If that didnt work
and they defaulted on the loan, we would further attempt to assist them by
trying to nd alternatives to foreclosure. If all else failed, we would often
purchase the property from the lender and then try to sell it ourselves. As you
can imagine, a lot of people were affected by this program, and a lot of money
was at stake. The division employed more than 130 people and served a
catchment area of 1.2 million potential clients. At the time I took over, it owned
roughly three thousand foreclosed properties. This division had the well-earned
reputation of being the worst loan guaranty division in the nation. Timeliness was
poor, accuracy was low, productivity was abysmal, and customers did not like
doing business with it. Moreover, it had by far the worst ling system I had ever
seen; les were sitting all over the place, and the system was out of control. To
make matters even worse, the division had low morale and little or no
accountability, but it did have several angry and discontented employees, some
of whom were also poor performers, who were loud and distracting and who were
clearly pulling the division down. Finally, the division had several employees who
were frequent EEO lers, people who tended to see everything in terms of race
and who were not shy about ling EEO complaints if they were dissatised with a
management decision and/or to do

so would suit their purpose at the time. Otherwise, things were going quite well,
thank you. We decided to immediately focus on the ling system, which was in
atrocious shape, to put things mildly. Files were piled higher than an elephants
eye, in no particular order, in rows and rows of dreary government space. Since
the le clerks rarely were able to get their hands on folders they were searching
for, our technicians often created dummy les in order to get the work done. I
was told that we often had four or ve dummy folders per client. We concluded
that, given the size and scope of our les, we did not have the capacity to
quickly resolve the problems with the resources we had on hand. After all, we
were being inundated with work, and we had to continue to try to serve our
customers. We therefore decided to hire a temporary employment rm to come
in and quickly turn the les around. We took this approach because we could
bring the temps on quickly and because they had the both the ability and the
capacity to address the situation on hand. Within a month, the les were
completely revamped, and we had some semblance of order. I say some
because so much damage had occurred from many years of neglect that the best
we could do was bring order to the mess and try to go forward from there with a
system that would serve us well in the future. The good news was that our rate
of nding les immediately increased from the 2030 percent range to between
70 percent and 80 percent, which was a big improvement, although certainly
notwhatwewerelookingforinthelongterm. As an aside, a memorable story
emerged out of this initiative when a temporary worker found a piece of paper
that had been sitting under one of the le cabinets. It turned out to be a

loan request that had been pinned under the cabinet for more than ten years! I
immediately seized upon this as a symbol of our past failures and had the
document framed and prominently hung it on a wall in the division. The point
here was to let everyone know that we were fully aware of how bad our service
had been in the past and that we were determined to never let it happen again.
Eventually, we purchased a brand-new set of rotating le cabinets that were
safe, secure, and efcient and that made it easy to retrieve les. This purchase,
coupled with tighter controls and a new les supervisor, ensured that we
continued to improve the management of our ling system. After making
progress with our ling system, our division chief retired, and his assistant
stepped down. Until we could nd a new team, I made my assistant the acting
division chief. We then put a lot of time and effort into recruiting people who we
thought would be good ts for the division management team, and we wound up
nding an excellent division chief and assistant. They were strong, dedicated
people who were willing to learn, were prepared to deal with difcult issues, and
wanted to make a difference. We were condent these were the right individuals
to help us make a quantum leap forward. Once they were in place, they
immediately laid the ground work to make the division function as intended.
They put in place standard operating procedures, placed a high degree of
importance on tracking data, developed better performance standards, began to
conduct random samples to test the quality of each employees work, and made
it clear to everyone they would not tolerate poor performance or misconduct.
The fact they were willing to deal head-on with some long-standing personnel
issues made me condent we were going to be okay.

For example, one of our sections had several employees who were always
complaining and seemed to spend more time keeping a log of what our
supervisors were saying and doing than they spent serving our customers. At
one point, the assistant division chief came to us and told us that, because of the
impact of those employees, their section would be able to achieve its goals only
if we gave them more FTE employees. We told him we didnt have any FTE to
give him but that we would help him deal with these two problem employees.
Within six months, he got rid of both of them, and, despite not receiving any
additional FTE to replace them, the section wound up meeting all of its goals. It
learned a valuable lesson that sometimes you can have addition by subtraction.
Meanwhile, the division chief and his assistant were also open to new ideas, and
together we found innovative ways to do our work that made us more effective,
efcient, and customer friendly. For instance, they were concerned about the
process we followed to advertise our properties, select the successful bidders,
and then notify each bidder. At that time, we (as well as all other divisions
around the country that had the same mission) would advertise our properties in
the newspaper, have our employees manually review all of the bids, decide who
the winning bidders were, and then write letters to all parties notifying them of
our decisions. From our perspective, there were multiple problems with this
process. First of all, it was very expensive. For example, we were paying roughly
$80,000 per month to place full-page advertisements for our properties in the
newspaper. Second, two or three full-time employees were required to review the
bids, decide who the winning bidders were, and so on. All told, it was a costly,
expensive, and inefcient process.

The solution was to advertise all of our properties on the Internet and have all of
the people who wished to purchase our properties submit electronic bids. Since
the bids were electronic, we simply programmed our computer system to make
the requisite calculations, decide who the winning bidders were, and send the
decision letters to everyone. The net result of this initiative was to save the ofce
roughly $1 million per year and to enable the two or three FTE who used to work
on the bidding process to perform other tasks. Moreover, our customers were
thrilled, as they received faster and better service from our ofce. Finally, other
ofces adopted this initiative, which wound up saving the national organization
roughly $12 million per year and freed up dozens of FTE. The bottom line here
was that we worked closely with the new chief and his assistant, and they
brought a degree of order, discipline, professionalism, and a willingness to think
outside the box. They let everyone know that high performance was expected,
set up a solid set of management systems, implemented them effectively, were
willing to deal with difcult issues, and encouraged creativity. The division, which
was once considered to be the worst out of forty-six in the nation, wound up
being ranked as the number one division on the national organizations balanced
scorecard. Whereas at one point it had roughly three thousand properties in its
inventory, that total eventually declined to fewer than 100. A Human Resources
Management (HRM) Service An HRM service is responsible for providing a full
range of services to its parent organization, which in this case was a

medical center. Among the services it was tasked with providing were stafng,
position classication, employee and labor relations, training and development,
processing and records, incentive awards, workers compensation, and employee
benets and programs (e.g., transit vouchers, leave donations). The health care
system that HRM serviced is one of the largest and most complex health care
systems in government, employing roughly ve thousand people, many of whom
are out-based as far as ninety miles from the main hub. Its HRM service is
believed to be the largest eld operation in the national organization, employing
close to ninety FTE. The health care system has historically had problems with
the performance of its HRM service. Customers have constantly complained
about the service they received. In addition, performance indicators (the few
they had) also showed that performance was poor; the service had difculty in
both lling jobs on a timely basis and dealing with difcult employees; it has had
frequent turnover, including at the management level; morale was low; and the
physical plant was abysmal. As sort of a last-ditch effort, senior management
hired me as a consultant to assess the systems operation and make
recommendations to improve it. I interviewed a wide variety of HRM service
employees, as well as many of its customers and stakeholders. I also reviewed
dozens of different documents (e.g., audits and surveys of HRM, internal studies)
that provided me with a full and fair picture of its strengths and weaknesses. I
paid particular attention to the impact that HRM was having on the health care
systems ability to meet its mission (e.g., I reviewed its mission performance
metrics as shown on the Intranet, performance evaluations of the system, and

the directors performance standards), and I attended the directors

staff meetings. In approaching this project, I used the OSD model as a guide for
examining HRM in a systematic manner and looking at the way each system and
design choice related to the others. I then provided a full and fair assessment of
the structure, assessed the management skill sets and effectiveness, and
provided a series of recommendations on how to improve the activity. The client
was very pleased with the report and subsequently contracted with me to
implement it. One of my tasks was to develop the management staff, so I
mentored the acting personnel ofcer for at least an hour a day and the other
supervisors at least once a week. The acting personnel ofcer responded very
well to our mentoring sessions and tried to soak up as much knowledge as
possible. Several of the other supervisors were just as enthusiastic, and they too
developed very quickly. Since timeliness of service was such a big issue with
HRMs customers, we began by designing performance tracking systems from
the perspective of their customers. This was particularly important because, in
some cases, it seemed as though HRM employees and their customers were not
on the same page. For example, when it came to tracking the time it took HRM to
process certain actions, the service started the clock when it received all the
evidence necessary to process an action. By using this approach, in most cases,
on paper it was processing actions in fewer than ten days. The problem was
that customers were telling me that, in many cases, HRM was taking months to
process their actions. HRM then started tracking each action from the rst day
one of its customers contacted the ofce, not from the day it

received all of the requested evidence. Once it did this, it found that the average
processing time rose to seventy-one days! Obviously, this was not solely a
reection of how long HRM was taking to process the claims actions, but it did let
managers know more precisely why their clients were frustrated. It also enabled
them to better explain to senior management why actions were taking so long
that more than 80 percent of the delay was due to clients behavior, not their
actions. Moreover, they started to track the reasons why all of the information
was not being properly submitted, and this placed them in a better position to
train their customers on how to submit the right information the rst time. In the
area of recruitment and placement, HRM decided to track not only how long the
entire process took but also each component of the process (e.g., time from the
submission of a Standard Form 52, Request for Personnel Action, to the stations
Position Management Committee to nal approval, the time from approval to

classifying the position, and so on). In this way, they could isolate gaps in the
process and more easily nd ways to resolve them. Along these lines, we worked
to redesign all of the services performance standards in order to build more
accountability into the system. Up to that point, the standards were very vague
and made it very difcult for management to hold the employees accountable.
Now, where possible, HRM started tracking each employees performance in the
areas of output, accuracy, timeliness, and customer satisfaction. It was able to
capture some of this information from our new tracking systems, although we
had to add two additional tracking mechanisms. First, it developed monthly
statistical quality control sheets for its key positions. In this way, the supervisors
could ran-

domly and methodically track the quality of each employees work. Very quickly,
patterns began to emerge, and, for the rst time, several of the supervisors
started to see some performance deciencies they had not previously been
aware of. This prompted discussions with some of the employees on how to
improve their accuracy, which in my view was denitely a good thing.
With respect to customer satisfaction, HRM started a program through which it
surveyed its clients twice a year on how well each of their employees was
serving them. This sent a powerful message to both the employees and their
clients that HRM was now serious about delivering quality service. To reinforce
the importance of performance, HRM purchased a series of bulletin boards for
both the service and each of its sections. It used the boards to share
performance information with every employee, solicit their ideas as to how the
organization could improve its performance, and let them know that
management would be looking at its indicators more closely than ever. These
bulletin boards also sent a strong message to HRMs customers that the service
was committed to excellence and was not the HRM service of the past. We also
provided the management team with guidance and training on how to deal with
a number of difcult personnel issues and met with its regional counsel in order
to inuence its approach to representing the health care system. In my view, if
both HRM and, by extension, the entire health care system were able to build
true accountability into their organization, they would make a quantum leap
forward. The point here was to reinforce the importance of dealing with difcult
people, rather than simply moving them around, as most government
organizations seem to do.
The physical plant was one of the worst I have ever seen in government, and
that is saying a lot, since I have seen some pretty dismal work areas in my time.
First of all, the space was not functional. The buildings conguration reminded
me of a submarine, with people cramped into very tight quarters. In addition, the
sections were organized in an illogical manner, meaning the wrong sections were
situated next to each other. For example, Position Classication should sit next to
Stafng, yet they were on opposite sides of the oor. Moreover, in many cases,
the supervisors were located away from the employees they were supervising.
The building also had virtually no security, and there were several unlocked
doors where visitors could enter. In fact, on several occasions, homeless people
were seen giving themselves sponge baths in the employees restrooms. Finally,
the space was very unattractive and unappealing. The walls were painted in dull
colors, which tended to make the lighting seem even worse than it already was.
A series of nondescript, boring pictures lined the hallways, and there was no
employee recognition visible. It was even hard to tell what the mission of the
organization was, since little evidence of it adorned the walls.To address all of
these physical plant issues, HRM put together a comprehensive space redesign
plan. The rst thing was to redo the work ow so that the essential contingencies
were preserved. For example, this meant placing Classication on one side of
Stafng and Processing and Records on the other side. HRM also ensured that all
of the supervisors were situated next to or near their subordinates. Finally, where
possible, it tried to knock down non-load-bearing walls in order to open up the
space a bit and give the employees more breathing room.

Concerning the security issue, HRM locked the side doors from the outside (the
employees were provided keys) and fun neled all visitors through the front
entrance. Beyond a certain point, an HRM employee had to buzz nonemployees
through a locked door in order to enter the main hub. It also developed a new
color scheme that entailed adding some sharp accents to the current scheme.
The idea here was that accents would offer a contrast and make the space
appear to be a bit brighter and more alive. HRM then acquired a series of
photographs that were more reective of the mission and proudly displayed
them in the hallways. These were very well received by all concerned. Finally,
HRM made plans to take photographs of each sections employees and hang
these photographs outside each section along with each sections performance
metrics. By the time my assignment had been completed, the redesign of the
physical plant had been set in motion, but every element had not yet been
implemented due to cost factors and other priorities within the health care
system. However, all of the plans were expected to be implemented within the
next scal year at the latest, and together they will help contribute to the
transformation of the HRM service. The results of their efforts quickly became
apparent. For example, performance improved in virtually all areas once HRM
developed a good system for tracking performance, was able to identify gaps,
and put into place effective countermeasures. The percentage of positions
classied within ten days increased from 93 percent to 100 percent. The
percentage of retention incentives processed within ten days rose from 0 percent
to more than 61 percent. The processing of administrative requests for personnel
actions on a timely basis increased from

56 percent to 96 percent, and the accuracy of these actions increased from 83
percent to 100 percent. Also, in one month, the time it took to process a
disciplinary or adverse action improved by 23 percent from the customers
perspective. Finally, an internal customer survey and anecdotal data both
revealed that satisfaction with HRM had clearly improved. As you can, in these
four situations the performance improvement effort had to be adapted at least
somewhat to the circum stances (the activitys mission and vision, the skill and
attitude of the management team, the quality and experience levels of the
workforce, the organizations culture, its management systems, its ability to deal
with difcult people, its physical plant). However, the approach was always the
same: analyze the situation by talking to the managers, employees, customers,
and/or stakeholders; review the applicable data, reports, and information; and
then identify the performance gaps. From there, we focused on four primary
areas:
(1) developing managers and employees;
(2) improving and aligning the systems;
(3) successfully implementing the improvements in a clear and consistent
manner; and
(4) encouraging innovation and creativity.
Such an approach allowed me to look at everything on a holistic basis and to
understand the cause and effect of each design choice. The key here was not
only to make a quick x but also to make changes that would last for the long
term. It was not rocket science, but it did take a lot of looking, listening, and
analyzing and then making sure that we went forward with a comprehensive and
integrated plan that was designed to address the root causes of each
organizations problems. You, too, can do it. All you need is the will and the skill.
BAB 10 Contoh Meningkatkan Kinerja
Ini adalah satu hal untuk memahami prinsip-prinsip yang terkandung dalam buku
ini dan cukup lain untuk berhasil menerapkannya. Akibatnya, saya termasuk
empat contoh di mana saya pribadi terlibat dalam berbalik kinerja organisasi
pemerintah. Dalam contoh pertama, saya adalah seorang penasihat kunci untuk
seorang sutradara yang dipekerjakan untuk secara dramatis meningkatkan
kinerja kegiatan pengolahan klaim. Dalam contoh kedua dan ketiga, saya adalah
sutradara yang bekerja sama dengan para kepala divisi yang tepat dan staf
mereka untuk mengubah pola pikir, sistem, cara mereka berhasil operasi
mereka, dan, akhirnya, kinerja mereka. Dalam contoh terakhir, aku berada di
luar mencari di saya konsultan untuk layanan HRM pemerintah yang berjuang,
dan, bersama-sama, kami mampu kanan kapal dan mendapatkannya bergerak
maju. (189)
190 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah
Ketika Anda membaca contoh-contoh ini, perhatikan berikut ini. Pertama, setiap
organisasi, sementara menghadapi tantangan yang sama dengan yang dihadapi
oleh organisasi lain, sebenarnya agak berbeda dari yang lain saya bahas. Bagi
saya, itu mengingatkan kalimat pembuka dari Anna Karenina, oleh Leo Tolstoy: ''
Semua keluarga bahagia yang sama; setiap keluarga bahagia tidak bahagia
dengan caranya sendiri. '' Caranya adalah untuk mengidentikasi masalah
sistemik yang menghasilkan kinerja yang buruk dan kemudian nd dan
menerapkan solusi yang akan membantu mereka baik dalam jangka pendek dan
term.Second panjang, perubahan diperlukan pergeseran dalam proses pemikiran
organisasi. Dalam semua kasus, ada di awal pola pikir teraba bahwa organisasi
itu hampir tidak terkendali, dan jenis pemikiran tampaknya menyerap organisasi.
Ketiga, perubahan berarti bahwa manajemen siap untuk melakukan apa yang
harus dilakukan selama itu melakukan hal yang benar (bahkan jika itu agak tidak
lazim) untuk alasan yang tepat. Keempat, selalu datang ke kepemimpinan; tim
kepemimpinan harus menunjukkan jalan dan membiarkan orang tahu itu
bersedia mengambil risiko dan berurusan dengan isu-isu kultus dif jika
diperlukan. Selain itu, harus membuatnya jelas untuk semua orang yang terlibat
bahwa itu hanya tidak akan menerima kinerja yang buruk. Mari kita lihat empat
contoh. Sebuah Pengolahan Kegiatan Klaim ini adalah divisi terbesar dari kantor
yang bertanggung jawab untuk beberapa lini bisnis. Pembagian itu sendiri
memiliki sekitar 200 karyawan dan diperlukan untuk memproses dan mengadili
thou- pasir klaim untuk berbagai manfaat yang berbeda. Divisi ini secara historis
telah terganggu dengan sejumlah masalah, di cluding kinerja yang buruk
(terutama ketepatan waktu mengadili
Contoh Meningkatkan Kinerja 191

klaim), terbatas jika akuntabilitas setiap, pengawas yang sering tidak memahami
beberapa komponen teknis yang paling penting dari pekerjaan yang mereka
diawasi, kontrol internal yang buruk, masalah EEO kultus dif, dan mungkin
situasi hubungan kerja terburuk di seluruh bangsa. Lebih penting, pola pikir
kedua tim kepemimpinan senior dan manajemen divisi adalah bahwa masalah
mereka begitu kompleks dan unik yang tidak ada di luar stasiun bisa menghargai
apa yang mereka hadapi. Pada intinya, mereka merasa bahwa jika markas
mereka akan mengakui betapa sulit tantangan mereka dan hanya meninggalkan
mereka sendirian untuk mencoba untuk mengatasi, hal entah bagaimana akan
baik-baik saja. Dalam retrospeksi, ini adalah kasus klasik dari sebuah organisasi
mencari untuk menyalahkan orang lain atas masalah dan menempel kepala di
pasir dan berharap masalah yang akan pergi, yang tentu saja mereka tidak.
Akhirnya, kantor pusat kami mendorong pemimpin untuk pensiun, yang dia
lakukan, dan direktur baru diangkat yang menolak untuk menerima alasan dari
masa lalu. Ia menjelaskan kepada semua orang bahwa ini adalah era baru dan
bahwa tidak ada alasan mengapa kantor kami tidak bisa berhasil bersaing
dengan setiap orang lainnya. Orang yang bertanggung jawab dari klaim kami
memproses divisi menyadari bahwa ia tidak lagi baik t, sehingga ia pensiun tak
lama setelah kedatangan direktur baru. Sementara itu, direktur baru memulai
serangkaian inisiatif dimaksudkan untuk membuat organisasi kami lebih eksibel
dan lebih mampu menanggapi beban kerja uktuasi, tetapi mereka tidak sangat
diterima dengan baik oleh beberapa tentara. Misalnya, ia mulai merinci orang
dari divisi lain untuk klaim kami memproses divisi untuk mengurangi beberapa
backlog mendesak. Divisi lain keberatan, tapi dia tidak membelinya dan

menunjukkan bahwa kita semua berada di ini bersama-sama dan mereka harus
berhenti memfokuskan secara eksklusif pada silo mereka sendiri. Dia mencatat
bahwa banyak dari kepala bagian kami tidak memiliki pengalaman di klaim
wisatawan, meskipun ini adalah salah satu komponen yang paling penting dari
proses klaim. Karena itu ia mengatur jadwal rotasi yang menurut pengawas
tersebut dirinci ke papan peringkat kami sehingga mereka bisa menjadi akrab
dengan komponen teknis pekerjaan. Banyak dari pengawas marah karena ini,
merasa bahwa mereka akan diasingkan ke papan dan tidak pernah kembali ke
pengawasan. Itu jelas merupakan reaksi emosional pada bagian mereka,
didorong oleh kekhawatiran mereka bahwa direktur baru ingin membersihkan
rumah. Namun, ia memberi mereka kesempatan untuk menyatakan kasus
mereka, berdiri di tanah, dan kemudian meyakinkan mereka bahwa ini bukan
niatnya, dan mereka enggan memenuhi. Akhirnya, mereka melihat
kebijaksanaan pendekatan ini karena mereka belajar banyak tentang sisi teknis
operasi dan menjadi pengawas yang lebih baik sebagai hasilnya. Direktur baru
juga terganggu oleh fakta bahwa kami seluruh wisatawan papan, yang memiliki
sekitar enam belas orang pada saat itu, adalah semua putih. Dia merasa,
sebagai stasiun EEO Officer, 1 bahwa itu adalah tanggung jawabnya untuk
mengintegrasikan papan dan membuatnya lebih re- reektif dari komunitas lokal
kami. Dengan cara yang sama, ia menyadari bahwa kolam internal kandidat
yang spesialis Peringkat masa depan akan dipilih juga putih. Karena itu ia
memutuskan untuk memperluas area pertimbangan dalam pengumuman
lowongan kami dan juga mempertimbangkan pelamar luar. Alasan nya adalah
bahwa kita akan lebih mudah mencapai kandidat minoritas cara ini sementara
masih mempertimbangkan karyawan kita sendiri. Hal ini menyebabkan

pemberontakan kecil dengan beberapa karyawan putih, yang menuduh direktur
diskriminasi terbalik. dalam re
tanggapan, direktur bertemu dengan karyawan bahagia dan sabar
mendengarkan keprihatinan mereka. Dia kemudian menjawab bahwa itu hampir
tidak mengurangi diskriminasi menambah karyawan salah satu minoritas untuk
kelompok yang historis semua putih. Selain itu, ia menekankan bahwa itu adalah
tanggung jawab hukum untuk memastikan bahwa ada kesempatan yang sama
untuk semua dan bahwa ia tidak berniat mundur. Sebagian besar orang di
ruangan itu dengan cepat diakui dia benar dan menjatuhkan masalah ini.
Pemimpin the''cause '' tidak menerima penjelasan dan terus menekan masalah
ini, tapi jelas untuk orang lain ia telah kehilangan argumen, dan ia menjadi
semakin jauh terisolasi setelah itu. Untuk memperumit masalah lebih jauh,
kantor kami memiliki apa yang secara luas diakui menjadi iklim hubungan kerja
terburuk di negara ini. Kami berperang dengan serikat lokal kami. Ada hari-hari
ketika kami menerima lebih dari selusin keluhan dan tahun di mana kami
menerima lebih dari seratus Tidak Sehat Praktek Kerja biaya (ULP) dan seratus
keluhan, ini dalam suatu organisasi kurang dari empat ratus orang! Bayangkan
betapa sulit ini membuat hidup kita ketika kita juga berusaha untuk mengatasi
situasi sulit kerja, kinerja yang buruk, dan sering pengawasan dan kritik dari
kantor pusat kami. Rencana awal kami adalah untuk mencoba mengatasi
keluhan dengan melatih pengawas pada hubungan kerja dan berusaha untuk
membangun hubungan yang baik dengan serikat, terutama individu ling
sebagian besar keluhan. Sementara ini dibayar beberapa dividen, volume tipis
keluhan yang terus mengalir mengancam menenggelamkan kita. Kami berusaha
untuk hanya berurusan dengan keluhan di HRM sehingga pengawas tidak akan
terus-menerus terganggu dari

mereka sehari-hari bekerja. Ini nitely de membantu untuk sementara waktu,
tetapi setelah pengawas mulai harus menanggapi keluhan bekerja dengan cara
mereka melalui sistem, menjawab interrogatories dari penyidik, dan bersaksi di
arbitrase, kami menyadari bahwa ini tidak akan memecahkan masalah baik.
Selain itu, karena Anda bisa bayangkan, direktur baru tidak sangat senang
dengan program hubungan kerja kami, karena ia bisa melihat bahwa itu
membuat situasi kultus dif lebih keras untuk mengelola. Oleh karena itu kami
memutuskan untuk mengambil pendekatan yang berbeda untuk meningkatkan
situasi. Kapan keluhan itu dipimpin di mana kita percaya kami berada di salah,
kami segera menetap case.However, ketika kami merasa kami berada di sebelah
kanan, kita Fi ercely diperebutkan keluhan, lebih memilih untuk pergi ke litigasi
daripada menetap dan mengirim pesan bahwa kami akan gua di setiap kali
serikat mengeluh. Kami juga mulai mendorong kembali di serikat; kami mulai
ling keluhan atau ULP setiap kali kita percaya itu melanggar hukum atau kontrak.
Hal ini menempatkan serikat di lebih defensif daripada digunakan untuk. Selain
itu, membuat tawar pertanyaan Unit mengapa terpilih pejabat mereka terusmenerus berjuang manajemen dan mengapa mereka sering menghabiskan iuran
serikat mereka di arbitrase. Di tengah semua ini, seorang kepala divisi baru tiba,
dan ia memutuskan bahwa divisi tidak memiliki cukup kontrol di tempat. Selain
itu, ia juga terganggu oleh fakta bahwa ada sangat sedikit internal yang
pernyataan kebijakan yang tersedia. Akhirnya, ia menyimpulkan bahwa
karyawan tidak menerima pelatihan teknis yang cukup untuk melakukan
pekerjaan mereka dengan benar. Dia dengan cepat membangun rencana untuk
mengatasi ketiga masalah ini. Misalnya, ia mendirikan sebuah sistem dimana
klaim tertunda ditinjau lebih cepat dan sering, sehingga karyawan

bisa mengambil tindakan yang tepat secara tepat waktu pada setiap tahap dari
proses klaim. Ia mengabdikan banyak waktu untuk menulis memo kebijakan,
sehingga semua orang tahu apa kebijakannya berada dan bagaimana untuk
menangani berbagai macam situasi yang kompleks. Akhirnya, ia melembagakan
program pelatihan divisi-lebar komprehensif yang memastikan bahwa karyawan
menerima pelatihan sering di bagian yang paling penting dari pekerjaan mereka.
Dia juga menyimpulkan bahwa ia memiliki sejumlah besar karyawan yang tidak
menarik berat badan mereka dan tindakan yang harus diambil pada masingmasing. Karena saya adalah ahli diakui pada isu-isu HRM, dia datang kepada
saya untuk bantuan tentang bagaimana untuk melanjutkan. Saya memintanya
untuk menyiapkan daftar semua karyawan masalah dan menjelaskan di mana
masing-masing dari mereka adalah gagal; kemudian, bersama-sama, kami akan
mengembangkan strategi untuk berurusan dengan mereka. Keesokan harinya, ia
membawa saya daftar yang berisi dua puluh sembilan nama, ya, dua puluh
sembilan karyawan masalah, situasi yang harus ditangani secara individual. Dia
menjelaskan kepada saya bahwa tidak ada cara yang divisinya bisa mencapai
tujuannya kecuali dia baik mengubah orang atau mengubah orang. Menyadari
bahwa ia jelas benar dan bahwa itu adalah hal yang benar untuk dilakukan, kami
duduk dan mengukir strategi untuk berurusan dengan semua dua puluh
sembilan. Dalam beberapa kasus, pendekatan ini hanya untuk informal nasihat
mereka dan membiarkan mereka tahu bahwa mereka perlu meningkatkan.
Dalam kasus lain, pendekatan yang lebih formal diperlukan, mulai dari
mengambil tindakan disiplin atau merugikan, untuk mengeluarkan surat
pembatasan cuti, untuk memberikan karyawan rencana perbaikan kinerja.
Intinya adalah bahwa, dua tahun kemudian, dua puluh tiga karyawan telah
meninggalkan, karena mereka dipecat, mendorong keluar pintu, atau hanya
memilih untuk meninggalkan. Enam karyawan yang tetap menjadi sepenuhnya
diterima. Kepala divisi telah mencapai apa yang telah ditetapkan untuk
dilakukan; ia got-

sepuluh menyingkirkan bobot mati dan telah mengirimkan pesan yang kuat
bahwa kinerja yang buruk atau perilaku tidak akan ditoleransi. Direktur dan divisi
baru kepala tinggal selama hanya beberapa tahun sebelum pindah ke tantangan
lain. Namun, pada saat mereka meninggalkan, kantor kami pergi dari pertemuan
hampir tidak ada tujuan ketepatan waktu untuk memenuhi semua tiga belas
tujuan. Kualitas dan produktivitas juga meningkat, seperti yang dilakukan iklim
hubungan kerja kami, dan survei oleh kantor pusat kami membawa banyak
pujian untuk kantor kami dan dua pemimpin ini luar biasa.
A Rehabilitasi Kejuruan dan Ketenagakerjaan (VR & E) Divisi A VR & E Divisi
bertanggung jawab untuk membantu kelompok memilih klien yang memiliki
gangguan kerja baik mendapati pekerjaan atau hidup mandiri, yang berarti
bahwa mereka telah menjadi mampu merawat diri mereka sendiri dan tinggal di
sebuah independen cara. Sebagian besar fokus biasanya di sisi lapangan kerja;
untuk membantu klien nd kerja, pembagian dapat mengirimkan mereka ke
sekolah perdagangan, perguruan tinggi, atau beberapa program pendidikan
lainnya; membantu mereka mendirikan usaha kecil; atau, jika klien adalah tugas
siap, membantu mereka menulis resume, mempersiapkan wawancara, dan nd
pekerjaan. Ini adalah daerah yang sangat bermanfaat untuk bekerja di karena
karyawan memiliki kontak langsung dengan pelanggan mereka dan dapat
melihat dampak dari pekerjaan mereka. Pada saat itu, itu nasional pria tanggal
yang divisi dipecah menjadi beberapa komponen:
(1) pemimpin divisi dan asistennya;
(2) staf administrasi yang bertanggung jawab untuk menyiapkan sebagian besar
dokumen, penjawab
ing panggilan telepon, dan tugas-tugas serupa;
(3) psikolog konseling (CP), yang tugasnya adalah untuk mengevaluasi klien
mereka dan menentukan

apa tindakan yang tepat adalah; dan (4) spesialis rehabilitasi kejuruan (VRSs),
yang tugasnya adalah untuk melaksanakan rencana rehabilitasi, melacak
kemajuan klien mereka, dan membantu mereka mendapati pekerjaan. Saya
menjadi direktur pemerintahan kantor yang memiliki VR & E sebagai salah satu
lini bisnisnya. Divisi ini mempekerjakan sekitar enam belas karyawan dan
bertempat di ruang yang fungsional tapi mencolok. Pada satu waktu, kita
umumnya disajikan antara 1.002 ribu nasabah yang berada di berbagai tahap
proses rehabilitasi (misalnya, aplikasi tertunda, yang dinilai, akan melalui
program pendidikan, mencari pekerjaan). Aku tahu divisi memiliki reputasi yang
relatif lemah, karena persepsi umum adalah bahwa itu buruk menjalankan dan
memiliki tenaga kerja yang berada di bawah par. Namun, salah satu statistik
yang benar-benar memukul saya adalah jumlah klien telah direhabilitasi masa
lalu tahun empat puluh enam. Itu benar, empat puluh enam. Ini berarti bahwa
seluruh divisi direhabilitasi tiga klien untuk setiap karyawan yang bekerja di
sana! Saya reaksi pertama adalah bahwa mungkin kita harus ulang seluruh
staf dan hanya menyebar gaji mereka antara klien kami yang sedang mencari
pekerjaan. Tentu saja, saya tidak benar-benar berarti bahwa, tapi aku benarbenar membuat pernyataan bahwa ke kepala divisi dan asistennya untuk tujuan
ilustrasi. Aku ingin dia melihat bagaimana orang lain melihat kinerja divisi
mereka dan membiarkan mereka berdua tahu aku sangat percaya diri bahwa
bersama-sama kita bisa meningkatkan hasil mereka dengan pesat. Cara saya
melihat hal-hal, ada beberapa masalah yang perlu ditangani. Mereka ini:
(1) Kepala Divisi telah kehilangan dia percaya diri karena ia telah dipukuli sampai
bubur oleh para pemimpin sebelumnya organisasi kami;
(2) beberapa orang tidak menarik berat badan mereka

(3) karyawan tidak memiliki proses;
(4) tenaga kerja merasa sedikit koneksi ke misi dan percaya itu diabaikan oleh
organisasi;
(5) tanaman sik mengirim pesan kepada karyawan bahwa baik pelanggan
mereka atau kinerja mereka sangat penting; dan
(6) tidak ada benar-benar terfokus pada bottom line-merehabilitasi klien kami.
Berikut adalah apa yang kita lakukan untuk mengatasi setiap masalah ini.
Sehubungan dengan kepala divisi, kami dengan cepat menyimpulkan dia adalah
individu yang cerdas dan berdedikasi yang hanya membutuhkan seseorang
untuk mendukung dan menunjukkan padanya cara yang lebih baik untuk
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Kami mengajarinya tentang manajemen
kualitas total, manajemen visual, dan pemikiran sistem dan menjelaskan
kepadanya bagaimana untuk secara efektif menangani berbagai situasi personil.
Kami memberikan buku-bukunya untuk membaca dan memperkenalkannya
kepada pemimpin yang sukses lainnya, dan ia mulai mengambil serangkaian
langkah-langkah yang memberitahu kami tahu dia akan tidak hanya
membuatnya tetapi bunga. Dia mulai menyadari ada lebih dari satu cara untuk
melakukan hal-hal, dan dia tidak harus mengelola dengan menyalahkan orang
lain. Pada dasarnya, ini adalah cara yang telah diajarkan atau setidaknya apa
yang dia pikir dia telah belajar dengan menonton beberapa bos sebelumnya dia
beroperasi. Sebagai kabut terangkat dan dia belajar untuk mengelola dalam cara
yang lebih baik, dia perlahan tapi pasti keluar dari shell dan muncul sebagai
pemimpin yang dinamis dan dihormati. Dia juga belajar nilai berurusan dengan
pemain yang buruk, yang penting karena ia memiliki beberapa karyawan
masalah. Dia mulai melihat bahwa jika Anda tidak berurusan dengan berkinerja
buruk, orang lain akan mengambil pesan bahwa organisasi Anda tidak serius
tentang kinerja tinggi, dan hal-hal pasti akan mulai meluncur. Akhirnya, kepala
divisi ini tidak mengambil tindakan terhadap beberapa

karyawan terburuk, dan, lihatlah, mereka meninggalkan organisasi. Aku tidak
akan pernah lupa melihat ekspresinya saat pertama ia mampu menyingkirkan
salah satu masalah lama nya. Dia mengatakan kepada saya bahwa dia tidak
pernah berpikir dia bisa melakukan itu dan bahwa saya tidak hampir sama sulit
karena ia telah dituntun untuk percaya. Sejak saat itu, dia menjadi lebih percaya
diri dalam dia kemampuan dan lebih bertekad untuk menangani karyawan yang
tidak menarik berat badan mereka. Lebih penting, semua orang mendapat pesan
yang sama, dan kinerja divisi mulai terus mendaki. Sementara itu, pentingnya
memiliki salah satu karyawan masalahnya meninggalkan ditempa rumah lebih
jauh ketika ia mulai membagikan karyanya tertunda kepada karyawan lainnya.
Dia terkejut menemukan dia telah duduk di banyak un pekerjaan yang belum
selesai yang telah tertunda selama berbulan-bulan dan bulan tanpa tindakan.
Kinerja ini karyawan telah benar-benar menjadi bencana, dan dia bersumpah
tidak akan membiarkan hal itu terjadi lagi. Mengenai karyawan tidak memiliki
proses, masalah Majo adalah bahwa tidak ada yang bertanggung jawab atas
apakah o tidak kliennya direhabilitasi. Dengan kata lain, jumlah klien
direhabilitasi adalah tak bisa ditemukan dalam standar kinerja siapa pun, yang
berarti bahwa, untuk semua maksud dan tujuan, tidak ada yang mengambil
kepemilikan hasil. Kami mengambil tindakan untuk menempatkan metrik ini di
kedua kepala divisi dan standar kinerja asistennya dan juga ingin
memasukkannya dalam standar dari CP dan VRSs Namun, dia menolak termasuk
dalam karyawan 'standar karena dua alasan:
(1) Mereka '' profesional '' dan tidak boleh diperlakukan seperti itu; dan
(2) sejak CP menyerahkan pekerjaan off ke VRSs, tak satu pun dari mereka
harus bertanggung jawab untuk jumlah klien direhabilitasi.

Akhirnya, dia menyadari bahwa profesional harus bermain dengan aturan yang
sama seperti orang lain. Artinya, ada benar-benar tidak ada alasan mengapa
mereka tidak harus diadakan untuk satu set standar terukur seperti setiap
anggota lain dari organisasi. Setelah dia melihat kebijaksanaan pendekatan ini,
dia segera membeli ke dalamnya. Dia memiliki waktu yang sulit menerima
argumen bahwa baik CPs dan VRSs harus memiliki standar yang melibatkan
jumlah veteran direhabilitasi. Kami terus menekankan bahwa dua posisi ini
bekerja sama sebagai sebuah tim menuju rehabilitasi kelompok ned de
pelanggan, sehingga alam mereka harus berbagi standar, tapi dia menolak,
merasa dia tidak pernah bisa menjualnya kepada karyawan. Kami akhirnya
merespons dengan mengajukan pertanyaan ini: Apa pilihan desain terbaik akan
memastikan bahwa dua posisi akan bekerja sama untuk membantu klien
mendapatkan pekerjaan? Setelah memikirkannya, dia akhirnya setuju bahwa
standar gabungan akan mendorong perilaku yang benar, tapi dia masih khawatir
tentang apa reaksi akan dari pasukan. Dia didistribusikan standar untuk
komentar dan sur- berharga untuk nd bahwa karyawan yang umumnya
mendukung konsep dan bersedia untuk mencobanya. Dia memberi itu, orang
dengan cepat terbiasa untuk itu, itu tidak pernah menjadi masalah, dan itu pasti
melaju hak behavior.Regarding perasaan karyawan bahwa mereka diabaikan
oleh organisasi, ada de nitely beberapa kebenaran persepsi itu. Divisi ini
adalah lini bisnis terkecil di stasiun dan salah satu yang umumnya menerima
setidaknya perhatian karena dua alasan utama:
(1) sebagian besar fokus nasional pada pengolahan klaim karena itu adalah
daerah yang terus-menerus dalam berita; dan
(2) proses kerja dan persyaratan hukum yang

relatif teknis dan tidak dipahami oleh sebagian besar pemimpin senior, yang
pada umumnya memberi mereka sedikit lebih dari lip service. Untuk mengatasi
masalah ini, baik asisten saya atau saya memastikan kami mengunjungi divisi
setiap hari, kata '' halo '' kepada karyawan, mencoba untuk mempelajari apa
yang ada di pikiran mereka, dan menjawab pertanyaan mereka. Kami juga
mengadakan pertemuan berkala dengan mereka (baik bulanan atau kuartalan,
tergantung pada keadaan), di mana kita diberitahu mereka tentang bagaimana
hal itu akan sehubungan dengan kedua divisi mereka dan stasiun, menjelaskan
apa masalah dan kekhawatiran saat ini berada di tingkat nasional , dan memberi
mereka kesempatan untuk bertanya apa saja yang mereka ingin. Seiring waktu,
upaya ini membeli kami banyak kredibilitas dengan karyawan divisi dan
membawa mereka kembali ke dalam lipatan organisasi secara keseluruhan.
Sehubungan dengan bangunan sik, menurut saya itu netral di terbaik; ruang
baik-baik saja dari kedua estetika dan perspektif fungsional. Namun, jika oke
adalah apa yang Anda cari, yang adalah semua yang Anda akan mendapatkan.
Kami ingin menyediakan karyawan dengan tanaman sik mereka bisa bangga
dan salah satu yang mengirim pesan bahwa pelanggan kami, karyawan kami,
dan, yang paling penting, kinerja semua penting. Akibatnya, kita tergantung
spanduk dari langit-langit yang mengingatkan kedua karyawan dan pengunjung
yang nding pekerjaan pelanggan kami adalah prioritas utama kami. Di samping
spanduk kita tergantung gambar dari klien kami untuk mengingatkan semua
orang bahwa mereka alasan mengapa kami berada di bisnis. Kami juga
menyiapkan papan buletin yang menceritakan beberapa kisah sukses kami dan
disertakan dengan setiap foto dari karyawan kami dengan pelanggan puas.
Akhirnya, kita dikonversi ruang konferensi divisi ke ruang perang di mana kita
ditampilkan semua indikator kinerja utama divisi dan tren
202 Meningkatkan Kinerja data Pegawai Pemerintah. Dengan cara ini, karyawan
lebih mampu menggunakan data ketika membuat keputusan kunci, dan mereka
mulai melihat gambaran yang lebih besar, memahami pentingnya kinerja, dan
melihat informasi yang sama yang sebelumnya hanya manajemen telah
mengetahui rahasia. Seperti yang dinyatakan sebelumnya, yang terakhir dan
mungkin perhatian terbesar kami adalah bahwa tidak ada seorang pun prihatin
dengan garis bawah, yang merehabilitasi klien kami. Dengan ini kami berarti
baik nding mereka pekerjaan atau mendapatkan mereka ke titik di mana
mereka bisa hidup mandiri. Untuk mengatasi masalah ini, setiap kali saya
melihat kepala divisi dan / atau asistennya, hal pertama yang saya tanyakan
adalah, '' Berapa banyak rehabs harus Anda sejauh bulan ini? '' Setelah beberapa
saat, itu menjadi baik diketahui sekitar stasiun yang ini selalu akan menjadi
pertanyaan saya pertama, dan itu menjadi sesuatu dari lelucon. Bahkan, ia
digunakan untuk mengatakan bahwa saya akan terlebih dahulu bertanya
tentang jumlah rehabs dan kemudian bagaimana dia lakukan. Namun, titik itu
dibuat, dan, dalam waktu singkat, ia menjadi jauh lebih terfokus pada baris
bawah dan efektif dikomunikasikan pesan ini kepada karyawan-nya. Jumlah klien
direhabilitasi per tahun terus pun semakin meningkat 46-69 untuk lebih dari 100
dan akhirnya melebihi 400. Sepanjang garis-garis ini, saya sayang ingat salah
satu pertemuan staf ketika kepala divisi bangga mengumumkan mereka telah
direhabilitasi empat puluh enam klien untuk bulan-nomor yang sama bahwa
mereka sebelumnya direhabilitasi di satu tahun! Apa perasaan yang hebat untuk
melihat seseorang yang pada satu waktu telah usang, memar, dan buruk
bermulut tumbuh menjadi seorang pemimpin penyok bangga dan con.
Konsekuensi cerita ini adalah bahwa, di jalan, ketika Kongres mengadakan sidang
pada bagaimana meningkatkan Program VR & E, dia adalah satu-satunya VR & E
perwira yang diminta untuk bersaksi. Sekarang itu perbaikan!
Sebuah program jaminan pinjaman rumah Program Guaranty Home Loan kami
bertanggung jawab untuk membantu klien kami mendapatkan kredit rumah
dengan harga rendah dan dengan sedikit uang turun menjamin 25 persen dari
jumlah pinjaman. Dalam hal pelanggan kami gagal untuk membayar pinjaman
mereka tepat waktu, kami akan melayani pinjaman dan mencoba dan
mengembangkan rencana untuk bagaimana mereka akan menjadi saat. Jika itu
tidak berhasil dan mereka gagal pada pinjaman, kita akan lebih berusaha untuk
membantu mereka dengan mencoba alternatif nd untuk penyitaan. Jika
semuanya gagal, kita sering akan membeli properti dari pemberi pinjaman dan
kemudian mencoba untuk menjual diri kita sendiri. Seperti yang dapat Anda
bayangkan, banyak orang terkena dampak program ini, dan banyak uang yang
dipertaruhkan. Divisi ini mempekerjakan lebih dari 130 orang dan disajikan area
tangkapan dari 1,2 juta klien potensial. Pada saat saya mengambil alih, itu
dimiliki sekitar tiga ribu agunan yang diambil alih. Divisi ini memiliki reputasi
baik payah menjadi divisi jaminan pinjaman terburuk di negara ini. Ketepatan
waktu adalah miskin, akurasi rendah, produktivitas adalah buruk, dan pelanggan
tidak suka melakukan bisnis dengan itu. Selain itu, telah jauh sistem ling
terburuk yang pernah saya lihat; les duduk di semua tempat, dan sistem itu di
luar kendali. Untuk membuat keadaan lebih buruk, divisi memiliki moral rendah
dan sedikit atau tidak ada akuntabilitas, tapi itu memiliki beberapa karyawan
marah dan tidak puas, beberapa di antaranya juga berkinerja buruk, yang keras
dan mengganggu dan yang jelas menarik divisi bawah. Akhirnya, divisi ini
memiliki beberapa karyawan yang sering EEO lers , orang-orang yang
cenderung melihat segala sesuatu dari segi ras dan yang tidak malu-malu
tentang keluhan ling EEO jika mereka dissatis ed dengan keputusan
manajemen dan / atau melakukan

sehingga akan sesuai dengan tujuan mereka pada waktu itu. Jika tidak, hal itu
akan cukup baik, terima kasih. Kami memutuskan untuk segera fokus pada
sistem ling, yang dalam bentuk mengerikan, untuk menempatkan hal-hal ringan.
File yang menumpuk lebih tinggi dari mata gajah, tanpa urutan tertentu, di
barisan ruang pemerintah suram. Karena le pegawai jarang bisa mendapatkan
tangan mereka pada folder mereka mencari, teknisi kami sering dibuat '' boneka
les '' untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Saya diberitahu bahwa
kita sering memiliki empat atau lima folder boneka per klien. Kami
menyimpulkan bahwa, mengingat ukuran dan ruang lingkup kami les, kita
tidak memiliki kapasitas untuk cepat menyelesaikan masalah dengan sumber
daya yang kami punya di tangan. Setelah semua, kita sedang dibanjiri dengan
pekerjaan, dan kami harus terus mencoba untuk melayani pelanggan kami. Oleh
karena itu kami memutuskan untuk menyewa kerja sementara rm untuk
datang dan cepat mengubah les sekitar. Kami mengambil pendekatan ini
karena kita bisa membawa temps dengan cepat dan karena mereka memiliki
kedua kemampuan dan kapasitas untuk mengatasi situasi di tangan. Dalam
sebulan, para les benar-benar dirubah, dan kami memiliki beberapa
keteraturan. Saya mengatakan '' beberapa '' karena begitu banyak kerusakan
telah terjadi dari bertahun-tahun mengabaikan bahwa yang terbaik yang bisa
kami lakukan adalah membawa untuk kekacauan dan mencoba untuk maju dari
sana dengan sistem yang akan melayani kita dengan baik di masa depan. Kabar
baiknya adalah bahwa tingkat kami nding les segera meningkat dari kisaran
20-30 persen menjadi antara 70 persen dan 80 persen, yang merupakan
perbaikan besar, meskipun tentu notwhatwewerelookingforinthelongterm.
Sebagai samping, cerita kenangan muncul dari inisiatif ini ketika seorang pekerja
sementara menemukan selembar kertas yang telah duduk di bawah salah satu
le lemari. Ternyata menjadi

permintaan pinjaman yang telah disematkan di bawah kabinet selama lebih dari
sepuluh tahun! Aku segera menyita atas ini sebagai simbol kegagalan masa lalu
kita dan memiliki dokumen dibingkai dan mencolok menggantungnya di dinding
di divisi. Intinya di sini adalah untuk membiarkan semua orang tahu bahwa kami
sepenuhnya menyadari betapa buruk layanan kami telah di masa lalu dan bahwa
kami bertekad untuk tidak pernah membiarkan hal itu terjadi lagi. Akhirnya, kami
membeli satu set baru dari berputar le lemari yang aman, aman, dan e sien
dan yang membuatnya mudah untuk mengambil les. pembelian ini, ditambah
dengan kontrol yang lebih ketat dan les pengawas baru, memastikan bahwa
kita terus meningkatkan pengelolaan sistem ling kami. Setelah membuat
kemajuan dengan sistem ling kami, kepala divisi kami pensiun, dan asistennya
turun. Sampai kita dapat menemukannya tim baru, saya membuat asisten saya
kepala divisi akting. Kami kemudian menempatkan banyak waktu dan usaha
dalam merekrut orang-orang yang kami pikir akan ts baik untuk tim
manajemen divisi, dan kami akhirnya nding seorang kepala divisi yang sangat
baik dan asisten. Mereka yang kuat, orang yang berdedikasi yang mau belajar,
siap untuk menangani masalah kultus dif, dan ingin membuat perbedaan. Kami
percaya diri ini adalah individu yang tepat untuk membantu kami melakukan
lompatan kuantum ke depan. Begitu mereka berada di tempat, mereka segera
meletakkan pekerjaan tanah untuk membuat fungsi divisi sebagaimana
dimaksud. Mereka menempatkan prosedur operasi standar, menempatkan
tingkat tinggi penting pada pelacakan data, mengembangkan standar kinerja
yang lebih baik, mulai melakukan sampel acak untuk menguji kualitas pekerjaan
masing-masing karyawan, dan membuat jelas kepada semua orang yang mereka
tidak akan mentolerir kinerja buruk atau kesalahan. Faktanya mereka bersedia
untuk menangani kepala-on dengan beberapa masalah personil lama membuat
saya percaya diri kami akan baik-baik saja.

Misalnya, salah satu bagian kami memiliki beberapa karyawan yang selalu
mengeluh dan tampaknya menghabiskan lebih banyak waktu menjaga log dari
apa yang pengawas kami katakan dan lakukan daripada mereka menghabiskan
melayani pelanggan kami. Pada satu titik, kepala asisten divisi datang ke kami
dan mengatakan kepada kami bahwa, karena dampak dari karyawan, bagian
mereka akan mampu mencapai tujuannya hanya jika kita memberi mereka lebih
banyak karyawan FTE. Kami mengatakan kepadanya kami tidak punya FTE
memberinya tetapi kami akan membantu dia berurusan dengan dua karyawan
masalah ini. Dalam waktu enam bulan, ia menyingkirkan mereka berdua, dan,
meskipun tidak menerima tambahan FTE untuk menggantikan mereka, bagian
luka pertemuan semua tujuannya. Ini belajar pelajaran berharga bahwa kadangkadang Anda dapat memiliki tambahan dengan pengurangan. Sementara itu,
Kepala Divisi dan asistennya yang juga terbuka untuk ide-ide baru, dan bersamasama kami menemukan cara-cara inovatif untuk melakukan pekerjaan kita yang
membuat kita lebih efektif, e sien, dan pelanggan yang ramah. Misalnya,
mereka khawatir tentang proses kami mengikuti untuk mengiklankan properti
kami, pilih penawar yang sukses, dan kemudian memberitahu setiap peserta
tender. Pada saat itu, kami (serta semua divisi lain di seluruh negara yang
memiliki misi yang sama) akan beriklan properti kami di koran, memiliki
karyawan kami secara manual meninjau semua tawaran, memutuskan siapa
penawar pemenang yang, dan kemudian menulis surat kepada semua pihak
memberitahu mereka tentang keputusan kami. Dari sudut pandang kami, ada
beberapa masalah dengan proses ini. Pertama-tama, itu sangat mahal. Sebagai
contoh, kami yang membayar sekitar $ 80.000 per bulan untuk menempatkan
iklan satu halaman penuh untuk properti kami di koran. Kedua, dua atau tiga
karyawan penuh waktu yang diperlukan untuk meninjau tawaran, memutuskan
siapa penawar pemenang yang, dan sebagainya. Semua mengatakan, itu adalah
proses sien mahal, mahal, dan tidak

Solusinya adalah untuk mengiklankan semua properti kami di Internet dan
memiliki semua orang yang ingin membeli properti kami mengajukan tawaran
elektronik. Karena tawaran yang elektronik, kita hanya diprogram sistem
komputer kita untuk membuat perhitungan yang diperlukan, memutuskan siapa
penawar pemenang itu, dan mengirim surat keputusan untuk semua orang. Hasil
bersih dari inisiatif ini adalah untuk menyelamatkan kantor sekitar $ 1 juta per
tahun dan untuk memungkinkan dua atau tiga FTE yang digunakan untuk
bekerja pada proses penawaran untuk melakukan tugas-tugas lainnya. Selain itu,
pelanggan kami sangat senang, karena mereka menerima layanan yang lebih
cepat dan lebih baik dari kantor kami. Akhirnya, lain dari ces mengadopsi
inisiatif ini, yang akhirnya menyelamatkan organisasi nasional sekitar $ 12 juta
per tahun dan dibebaskan puluhan FTE. Intinya di sini adalah bahwa kami
bekerja sama dengan kepala baru dan asistennya, dan mereka membawa gelar
ketertiban, disiplin, profesionalisme, dan kemauan untuk berpikir di luar kotak.
Mereka membiarkan semua orang tahu bahwa kinerja tinggi diharapkan,
menyiapkan satu set solid sistem manajemen, dilaksanakan secara efektif,
bersedia untuk menangani masalah kultus dif, dan mendorong kreativitas.
Pembagian, yang pernah dianggap menjadi yang terburuk dari empat puluh
enam di bangsa, akhirnya menjadi peringkat sebagai divisi nomor satu di
balanced scorecard organisasi nasional. Sedangkan pada satu titik itu kira-kira
tiga ribu properti di persediaan, jumlah itu akhirnya menolak untuk kurang dari
100. Sebuah Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) LAYANAN Sebuah layanan
HRM bertanggung jawab untuk menyediakan berbagai layanan untuk organisasi

induknya, yang di kasus ini adalah

Pusat layanan kesehatan. Di antara layanan itu bertugas memberikan yang staf
ng, posisi klasikasi, karyawan dan hubungan kerja, pelatihan dan
pengembangan, pengolahan dan catatan, penghargaan insentif, kompensasi
pekerja, dan manfaat karyawan ts dan program (misalnya, voucher transit,
meninggalkan sumbangan). Sistem perawatan kesehatan yang HRM dilayani
adalah salah satu sistem perawatan kesehatan terbesar dan paling kompleks
dalam pemerintahan, mempekerjakan sekitar lima ribu orang, banyak dari
mereka yang keluar berbasis sejauh sembilan puluh mil dari hub utama. Layanan
HRM yang diyakini menjadi yang terbesar operasi lapangan di organisasi
nasional, mempekerjakan dekat dengan sembilan puluh FTE. Sistem perawatan
kesehatan secara historis memiliki masalah dengan kinerja pelayanan HRM nya.
Pelanggan telah terus-menerus mengeluh tentang layanan yang mereka terima.
Selain itu, indikator kinerja yang (sedikit mereka memiliki) juga menunjukkan
bahwa kinerja adalah miskin; layanan memiliki kesulitan untuk di kedua
pekerjaan isian secara tepat waktu dan berurusan dengan karyawan kultus dif ;
itu telah sering omset, termasuk di tingkat manajemen; moral rendah; dan
tanaman sik bukan kepalang. Sebagai semacam upaya terakhir, manajemen
senior menyewa saya sebagai konsultan untuk menilai operasi sistem dan
membuat rekomendasi untuk memperbaikinya. Saya mewawancarai berbagai
karyawan layanan HRM, serta banyak pelanggan dan stakeholder. Saya juga
Ulasan puluhan dokumen yang berbeda (misalnya, audit dan survei dari HRM,
studi internal) yang memberi saya gambaran penuh dan adil dari kekuatan dan
kelemahan. Aku membayar perhatian khusus pada dampak yang HRM
mengalami pada kemampuan sistem perawatan kesehatan untuk memenuhi
misinya (misalnya, saya meninjau metrik kinerjanya misi seperti yang
ditunjukkan pada Intranet, evaluasi kinerja sistem, dan standar kinerja direktur),
dan saya menghadiri direktur

rapat staf. Dalam mendekati proyek ini, saya menggunakan model OSD sebagai
panduan untuk memeriksa HRM secara sistematis dan melihat cara setiap sistem
dan desain pilihan yang berhubungan dengan orang lain. Saya kemudian
memberikan penilaian penuh dan wajar struktur, menilai manajemen keahlian
dan efektivitas, dan memberikan serangkaian rekomendasi tentang bagaimana
untuk meningkatkan aktivitas. Klien sangat senang dengan laporan dan
kemudian dikontrak dengan saya untuk menerapkannya. Salah satu tugas saya
adalah untuk mengembangkan staf manajemen, jadi saya dibimbing personil
bertindak perwira selama setidaknya satu jam sehari dan pengawas lainnya
setidaknya sekali seminggu. Personil bertindak perwira menanggapi sangat baik
untuk sesi mentoring kami dan mencoba untuk menyerap pengetahuan
sebanyak mungkin. Beberapa pengawas lainnya yang hanya sebagai antusias,
dan mereka juga berkembang sangat cepat. Sejak ketepatan waktu layanan
seperti masalah besar dengan pelanggan HRM, kita mulai dengan merancang
sistem pelacakan kinerja dari perspektif pelanggan mereka. Hal ini sangat
penting karena, dalam beberapa kasus, tampaknya seolah-olah HRM karyawan
dan pelanggan mereka tidak pada halaman yang sama. Sebagai contoh, ketika
datang ke pelacakan waktu yang dibutuhkan HRM untuk memproses tindakan
tertentu, layanan mulai jam ketika menerima semua bukti yang diperlukan untuk
memproses suatu tindakan. Dengan menggunakan pendekatan ini, dalam
banyak kasus, di atas kertas itu tindakan ing proses-dalam waktu kurang dari
sepuluh hari. Masalahnya adalah bahwa pelanggan mengatakan bahwa, dalam
banyak kasus, HRM mengambil bulan untuk memproses tindakan mereka. HRM
kemudian mulai melacak setiap tindakan dari hari pertama salah satu pelanggan
menghubungi kantor, bukan dari hari itu

menerima semua bukti yang diminta. Setelah melakukan ini, ia menemukan
bahwa waktu proses rata-rata naik menjadi tujuh puluh satu hari! Jelas, ini bukan
semata-mata reeksi tentang bagaimana HRM lama mengambil untuk
memproses tindakan klaim, tapi itu membiarkan manajer tahu lebih tepatnya
mengapa klien mereka frustrasi. Hal ini juga memungkinkan mereka untuk lebih
menjelaskan kepada manajemen senior mengapa tindakan mengambil begitu
lama-bahwa lebih dari 80 persen dari penundaan itu karena perilaku klien, bukan
tindakan mereka. Selain itu, mereka mulai melacak alasan mengapa semua
informasi itu tidak sedang benar disampaikan, dan ini menempatkan mereka
dalam posisi yang lebih baik untuk melatih pelanggan mereka tentang cara
mengirimkan informasi yang tepat pertama kalinya. Di bidang perekrutan dan
penempatan, HRM memutuskan untuk melacak tidak hanya berapa lama seluruh
proses mengambil tetapi juga setiap komponen dari proses (misalnya, waktu dari
pengajuan Formulir Standar 52, Permintaan Personil Action, Manajemen Posisi
stasiun Komite untuk persetujuan nal, waktu dari persetujuan untuk
mengklasikasikan posisi, dan sebagainya). Dengan cara ini, mereka bisa
mengisolasi kesenjangan dalam proses dan lebih mudah menemukan cara untuk
mengatasinya. Sepanjang jalur tersebut, kami bekerja untuk mendesain ulang
semua standar kinerja pelayanan dalam rangka membangun lebih akuntabilitas
ke dalam sistem. Sampai saat itu, standar yang sangat jelas dan membuat
sangat sulit bagi manajemen untuk memegang karyawan bertanggung jawab.
Sekarang, mana mungkin, HRM mulai melacak kinerja masing-masing karyawan
di bidang output, akurasi, ketepatan waktu, dan kepuasan pelanggan. Itu mampu
menangkap beberapa informasi ini dari sistem pelacakan baru kami, meskipun
kami harus menambahkan dua mekanisme pelacakan tambahan. Pertama,

mengembangkan lembar pengendalian kualitas statistik bulanan untuk posisi
kunci. Dengan cara ini, para pengawas bisa RAN

domly dan metodis melacak kualitas pekerjaan masing-masing karyawan. Sangat
cepat, pola mulai muncul, dan, untuk waktu pertama, beberapa pengawas
mulai melihat beberapa ciencies kinerja de mereka sebelumnya tidak pernah
menyadari. Hal ini mendorong diskusi dengan beberapa karyawan tentang
bagaimana meningkatkan akurasi mereka, yang dalam pandangan saya adalah
de nitely hal yang baik.
Sehubungan dengan kepuasan pelanggan, HRM memulai program melalui yang
disurvei klien dua kali setahun pada seberapa baik masing-masing karyawan
mereka melayani mereka. Ini mengirim pesan yang kuat untuk kedua karyawan
dan klien mereka bahwa HRM sekarang serius memberikan layanan berkualitas.
Untuk memperkuat pentingnya kinerja, HRM membeli serangkaian papan buletin
untuk layanan dan masing-masing bagian tersebut. Dulu papan untuk berbagi
informasi kinerja dengan setiap karyawan, meminta ide mereka tentang
bagaimana organisasi dapat meningkatkan kinerjanya, dan biarkan mereka tahu
bahwa manajemen akan melihat indikator yang lebih dekat dari sebelumnya.
papan buletin ini juga mengirimkan pesan yang kuat kepada pelanggan HRM
yang layanan ini berkomitmen untuk keunggulan dan tidak layanan HRM dari
masa lalu. Kami juga menyediakan tim manajemen dengan bimbingan dan
pelatihan tentang bagaimana untuk menangani dengan sejumlah masalah
personil kultus dif dan bertemu dengan penasihat regional untuk memengaruhi
pendekatan untuk mewakili sistem perawatan kesehatan. Dalam pandangan
saya, jika kedua HRM dan, dengan perluasan, sistem perawatan kesehatan
seluruh mampu membangun akuntabilitas yang benar ke dalam organisasi
mereka, mereka akan membuat lompatan kuantum ke depan. Intinya di sini
adalah untuk memperkuat pentingnya berurusan dengan dif orang kultus,
bukan hanya memindahkan mereka sekitar, karena kebanyakan organisasi
pemerintah tampaknya melakukan.

Tanaman sik adalah salah satu yang terburuk yang pernah saya lihat dalam
pemerintahan, dan itu mengatakan banyak, karena saya telah melihat beberapa
wilayah kerja cukup suram dalam waktu. Pertama-tama, ruang tidak fungsional.
Bangunan con gurasi mengingatkan saya sebuah kapal selam, dengan orangorang sempit ke perempat sangat ketat. Selain itu, bagian yang terorganisir
secara logis, yang berarti bagian yang salah yang terletak di sebelah satu sama
lain. Misalnya, Posisi Klasikasi harus duduk di sebelah Staf ng, namun mereka
berada di sisi berlawanan dari lantai. Selain itu, dalam banyak kasus, para
pengawas yang terletak jauh dari karyawan mereka mengawasi. Bangunan ini
juga memiliki hampir tidak ada keamanan, dan ada beberapa pintu terkunci di
mana pengunjung bisa masuk. Bahkan, pada beberapa kesempatan, tunawisma
terlihat memberikan diri spons mandi di toilet karyawan. Akhirnya, ruang sangat
tidak menarik dan tidak menarik. Dindingnya dicat warna kusam, yang
cenderung membuat pencahayaan tampak lebih buruk daripada sebelumnya.
Serangkaian mencolok, gambar membosankan berbaris di lorong-lorong, dan
tidak ada pengakuan karyawan terlihat. Itu bahkan sulit untuk mengatakan apa
misi dari organisasi ini, karena sedikit bukti itu dihiasi alamat walls.To semua isuisu sik tanaman, HRM menyusun rencana ruang desain ulang yang
komprehensif. Hal pertama yang adalah untuk mengulang pekerjaan ow
sehingga kontinjensi penting yang diawetkan. Misalnya, ini berarti menempatkan
Klasikasi pada satu sisi Staf ng dan Pengolahan dan Catatan di sisi lain. HRM
juga memastikan bahwa semua pengawas yang terletak di sebelah atau dekat
bawahan mereka. Akhirnya, di mana mungkin, mencoba untuk merobohkan
dinding non-beban untuk membuka ruang sedikit dan memberikan karyawan
ruang bernapas.

Mengenai masalah keamanan, HRM mengunci pintu samping dari luar (karyawan
diberikan kunci) dan menyenangkan neled semua pengunjung melalui pintu
depan. Melampaui titik tertentu, seorang karyawan HRM harus buzz
nonemployees melalui pintu terkunci untuk memasukkan hub utama. Hal ini juga
mengembangkan skema warna baru yang mensyaratkan menambahkan
beberapa aksen tajam untuk skema saat ini. Idenya di sini adalah bahwa aksen
akan menawarkan kontras dan membuat ruang tampak sedikit lebih cerah dan
lebih hidup. HRM kemudian mengakuisisi serangkaian foto-foto yang lebih
reektif dari misi dan bangga ditampilkan mereka di lorong. Ini sangat baik
diterima oleh semua pihak. Akhirnya, HRM membuat rencana untuk mengambil
foto dari karyawan setiap bagian dan menggantung foto-foto ini luar setiap
bagian bersama dengan metrik kinerja setiap bagian ini. Pada saat tugas saya
sudah selesai, tanda rede- dari tanaman sik telah diatur dalam gerak, tapi
setiap elemen belum dilaksanakan karena faktor biaya dan prioritas lain dalam
sistem perawatan kesehatan. Namun, semua rencana tersebut diharapkan dapat
diimplementasikan dalam tahun skal berikutnya paling lambat, dan bersamasama mereka akan membantu memberikan kontribusi pada transformasi layanan
HRM. Hasil usaha mereka dengan cepat menjadi jelas. Misalnya, kinerja
meningkat di hampir semua daerah sekali HRM mengembangkan sistem yang
baik untuk kinerja pelacakan, mampu mengidentikasi kesenjangan, dan
dimasukkan ke dalam tempat penanggulangan yang efektif. Persentase posisi
diklasikasikan dalam waktu sepuluh hari di- berkerut dari 93 persen menjadi
100 persen. Persentase insentif retensi diproses dalam waktu sepuluh hari naik
dari 0 persen menjadi lebih dari 61 persen. Pengolahan permintaan administrasi
untuk tindakan personil secara tepat waktu meningkat dari

56 persen menjadi 96 persen, dan akurasi dari tindakan ini di- berkerut dari 83
persen menjadi 100 persen. Juga, dalam satu bulan, waktu yang dibutuhkan
untuk memproses tindakan disiplin atau merugikan ditingkatkan dengan 23
persen dari perspektif pelanggan. Akhirnya, survei pelanggan internal dan data
anekdot kedua mengungkapkan bahwa kepuasan dengan HRM telah jelas
meningkat. Seperti yang Anda bisa, dalam empat situasi ini upaya peningkatan
kinerja harus disesuaikan setidaknya agak ke sikap sirkum (misi aktivitas dan
visi, keterampilan dan sikap tim manajemen, kualitas dan pengalaman tingkat
tenaga kerja, organisasi ini budaya, sistem manajemen, kemampuan untuk
berhubungan dengan orang kultus dif, tanaman sik). Namun, pendekatan ini
selalu sama: menganalisis situasi dengan berbicara kepada manajer, karyawan,
pelanggan, dan / atau pemangku kepentingan; meninjau berlaku data, laporan,
dan informasi; dan kemudian mengidentikasi kesenjangan kinerja. Dari sana,
kami fokus pada empat bidang utama:
(1) mengembangkan manajer dan karyawan;
(2) meningkatkan dan menyelaraskan sistem;
(3) berhasil melaksanakan perbaikan secara jelas dan konsisten
cara; dan
(4) mendorong inovasi dan kreativitas.
Pendekatan seperti itu memungkinkan saya untuk melihat segala sesuatu secara
holistik dan memahami sebab dan akibat dari setiap pilihan desain. Kuncinya di
sini adalah tidak hanya untuk membuat cepat x tetapi juga untuk membuat
perubahan yang akan berlangsung untuk jangka panjang. Itu bukan ilmu roket,
tapi itu mengambil banyak melihat, mendengar, dan menganalisis dan kemudian
memastikan bahwa kami pergi ke depan dengan rencana yang komprehensif dan
terpadu yang dirancang untuk mengatasi akar penyebab dari masalah masingmasing organisasi. Anda juga bisa melakukannya. Yang Anda butuhkan adalah
kemauan dan keterampilan.

Chapter 10

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 10

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CHAPTER 10 Examples of Improving Performance

Examples of Improving Performance 191

192 Improving the Performance of Government Employees

Examples of Improving Performance 193

194 Improving the Performance of Government Employees

Examples of Improving Performance 195

196 Improving the Performance of Government Employees

198 Improving the Performance of Government Employees

Examples of Improving Performance 199

200 Improving the Performance of Government Employees

Examples of Improving Performance 201

202 Improving the Performance of Government Employees data. In this way,

Examples of Improving Performance 203

204 Improving the Performance of Government Employees

Examples of Improving Performance 205

206 Improving the Performance of Government Employees

Examples of Improving Performance 207

208 Improving the Performance of Government Employees

metrics as shown on the Intranet, performance evaluations of the system, and

Examples of Improving Performance 209

210 Improving the Performance of Government Employees

Position Management Committee to nal approval, the time from approval to

Examples of Improving Performance 211

212 Improving the Performance of Government Employees

Examples of Improving Performance 213

214 Improving the Performance of Government Employees

BAB 10 Contoh Meningkatkan Kinerja

Contoh Meningkatkan Kinerja 191

192 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

masih mempertimbangkan karyawan kita sendiri. Hal ini menyebabkan

194 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 195

196 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 197

198 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 199

200 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 201

204 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 205

206 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 207

HRM bertanggung jawab untuk menyediakan berbagai layanan untuk organisasi

208 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 209

210 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

kami harus menambahkan dua mekanisme pelacakan tambahan. Pertama,

Contoh Meningkatkan Kinerja 211

212 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

Contoh Meningkatkan Kinerja 213

214 Meningkatkan Kinerja Pegawai Pemerintah

You might also like